（工商管理专业论文）X营销公司绩效管理体系设计.pdf

西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页 摘要 随着我国加入w t o 以后，中小型农资企业所面临的竞争越加激烈，要想在这 激烈的环境中谋求发展，就必须打造自身的核心能力。 营销对于中小型农资企业来说具有举足轻重的作用，x 营销公司作为x 集团 的战斗军，作为x 集团在行业竞争中的核心能力之一，在x 集团中也承担着重要 的企业使命，因此营销公司发展的好坏直接关系到x 集团的发展。而随着市场经 济越来越激烈的竞争，x 营销公司也正面临着发展的瓶颈。针对营销公司的这一 现状，公司对营销公司的绩效管理体系进行了整合和设计。 本文从提升公司营销能力的目标出发，运用绩效管理理论依据和方法，为该 营销公司设计了完善的绩效管理体系。首先就背景分析与相关研究文献的探讨和 主要绩效管理体系对比分析，然后从x 战略目标、年度经营目标入手，通过公司 成功关键因素以及影响营销公司战略展开的因素分析找出了营销公司绩效管理体 系所存在问题，针对营销公司绩效管理所存在的问题导入了k p i 体系，并使用a i - i p 层次分析法进行了指标权重的设计，最后从营销公司绩效计划、绩效实施、考评、 反馈以及绩效考评结果应用等几个方面重新设计了营销公司的绩效管理体系。 通过重新构建营销公司绩效管理体系，目前大部分员工对公司的发展目标都 比较清楚，公司现在的沟通气氛比较好，很多员工开始注重自己的职业定位与发 展了，这些都对员工绩效的提高产生了积极的作用，从而使公司经营业绩得到了 不断的提升。 关键词：营销，绩效管理体系，绩效，k p i 西南交通大学硕士研究生学位论文第n 页 a b s t r a c t t h em i d d l ea n ds m a l l s i z e da g r i c u l t u r a lp r o d u c t i o nf o o dc o r p o r a t i o n sa r cf a c i n g m o r es e r i o u sc o m p e t i t i o na f t e rc h i n ah a sj o i n e dt h ew t o ，i ft h e yw a n tc o n t i n u o u s d e v e l o p m e n tu n d e rt h i ss i t u a t i o n , t h e ym u s td e v e l o pt h e i rk e r n e lc a p a c i t i e s m a r k e t i n gp l a y sav e r yi m p o r t a n tr o l ei nt h o s ec o r p o r a t i o n s a st h em a i np o w e r a n do n eo f t h ek e r n e la b i l i t i e so f xg r o u p ，xm a r k e t i n gc o m p a n yt a k e so nt h ei m p o r t a n t t a s k s o ，i t sd e v e l o p m e n td i r e c t l ya f f e c t st h ed e v e l o p m e n to fxg r o u p u n f o m m a t e l y , t h i si s j n s ta b o u tt h eb o t t l e - n e c ko f t h ex m a r k e t i n gl t d a c c o r d i n gt ot h i sp r o b l e m , t h e o b j e c t i v eo f t h ep a p e ri st oi n c r e a s i n g t h em a r k e t i n g c a p a c i t yf o rt h i sc o m p a n y , b yu s i n g p e r f o r m a n c e - m a n a g e m e n tt h e o r y , a n dd e s i g n e d t h ef u l lp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t s y s t e m t h e r ea r cf o u rc h a p t e r si nt h ep a p e r t h ef i r s tc h a p t e ri n c l u d e st h eb a c k g r o u n d a n a l y s i s , r e l a t e d r e f e r e n c e sa n dt h e c o m p a r i s o n o fs e v e r a lm a i n p e r f o r m a n c e - m a n a g e m e n ts y s t e m sf o rt h e i rm e r i t sa n dd r a w b a c k s i ta l s os u m m a r i z e d t h e i rc o n c e p t sa n dc h a r a c t e r i s t i c s ；t h es e c o n dc h a p t e ra n a l y z e dt h ep r o b l e m so fs e v e r a l p e r f o r m a n c e - m a n a g e m e n ts y s t e m s , i n c l u d i n gt h ei n t r o d u c t i o no ft h exm a r k e t i n gl t d ， i t st a c t i c ，a n n u a lo b j e c t i v e , a n a l y s i so f t h ek e ys u c c e s s f u lf a c t o r s ，a n a l y s i so f t h ef a c t o r s w h i c hi n f l u e n c e dt h es p r e a d i n go f t h em a r k e t i n gt a c t i ca n dt h ee x i s t i n gp r o b l e m so f t h e p e r f o r m a n c e - m a n a g e m e n t ；t h et h i r dc h a p t e rc o n s t r u c t e dt h ek p is y s t e m , i n c l u d i n gt h e p r i n c i p l eo ft h ed e s i g n e dp e r f o r m a n c e - m a n a g e m e n ts y s t e m , i m p o r t i n go ft h ek p i s y s t e ma n dt h ek p it a r g e ta n a l y s i sa n ds e l e c t i o no f t h ec o m p a n y a n dt h ee m p l o y e e sa n d d e s i g no f k p lw e i g h t ；t h ef o r t hc h a p t e rd e s i g n e dt h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n to f t h e xm a r k e t i n gc o m p a n y , m c l u d m gp 盯f o r m a n c ep l a n n i n g , i m p l e m e n t a t i o n , t e s t i n g , f e e d b a c kd e s i g n , p e r f o r m a n c e - m a n a g e m e n td e s i g na n dt h ea p p l i c a t i o no f t h es y s t e m k e yw o r d s ：m a r k e t i n g ，p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m , p e r f o r m a n c e ，t h ek e y p e r f o r m a n c ei n d e x ( k p d 西南交通大学硕士研究生学位论文第l 页 1 1 研究背景 第1 章绪论 自改革开放以来，特别是近几年，农资行业得到了快速发展和国家的重视， 据不完全统计，目前国内有2 0 0 0 多家从事农资行业的商业企业。从行业现状分析， 农资行业的竞争异常激烈，并且随着我国加入w t o 后，面临的竞争环境就更加严 峻了。x 集团作为一家内地省的中小企业，主要从事农化产品的销售。在经历了 数年的艰难发展后，管理水平日渐成熟，各项规章制度也日渐完备，工艺与技 术达到了国内同行业的先进水平，产量也达到了规模。然而在公司其它各子公 司都有显著发展的同时，营销公司却发展受阻，导致了公司战略目标未能实现， 其原因是多方面的，其中最主要的原因是绩效管理出了问题，从而造成了营销 公司人员工作积极性不高与部分人员流失的情形，致使公司整体绩效下降和战略 目标被稀释。 营销对于一个企业来说，其作用可谓是生命线，它的成败与否将直接关系到 一个企业或公司的成败。x 营销公司为了彻底改变营销公司的绩效管理问题，决定 对营销公司的绩效管理体系进行重新整合，目的是保证公司的战略目标能得以顺 利实施，同时保障公司的可持续和稳步发展。 1 2 文献综述 1 2 1 绩效管理的涵义 1 绩效的涵义 广义上的绩效概念有组织绩效和员工绩效两个层面。对于绩效概念的解释不 同的学者有不同的看法，例如：m u r p h y ( 1 9 9 0 ) 给绩效下的定义是，“绩效是与一 个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”删，方正邦( 2 0 0 3 ) 认为 绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果伽。而付亚和，许玉林等( 2 0 0 3 ) 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 页 认为，绩效的含义是非常广泛的，不同的时期、不同的发展阶段、不同的对象， 绩效有它不同的含义。绩效可以是：1 完成工作；2 工作结果或产出；3 行为；4 结果与过程行为的统一；5 做了什么与能做什么的结合“”。 因此，我们认为不能简单地定义绩效，应采用较为宽泛的绩效概念，对于绩 效的理解应从以下几个方面来综合：一是绩效就是完成工作任务；二是绩效就是工 作结果或产出；三是绩效就是行为。 2 绩效管理的涵义 绩效管理是一个综合性的课题，它涵盖了企业管理的许多方面。 r o g e r s 和b r e d r u p 认为绩效管理是管理组织绩效的过程“”，b r e d r u p0 9 9 5 ) 认为绩效管理应包括三个过程：计划、改进和考查。绩效计划包括系统地阐述组织 的预期和战略，定义绩效等；绩效改进是一个过程，包括商业过程重组、持续过 程改进、基准化和全面质量管理等活动；绩效考查包括绩效衡量标准和评估。 曾庆学( 2 0 0 2 ) 等认为绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他 们的直线主管之问达成的协议保证完成，协议中对未来工作达成明确目标和理解， 并将可能受益的组织和管理及员工都融入到绩效管理的系统中来矧。 饶征、孙波( 2 0 0 3 ) 等提出绩效管理的第一要求就是提升组织和员工的绩效。 完整的绩效管理由绩效计划、绩效辅导、绩效论断、绩效评价、绩效反馈几部分 构成，并形成一个闭循环过程”1 。 综合上述观点，对于绩效管理的实质，各方学者的观点基本相同。从心理学 的学科性质看，我们更多关注的是个体的绩效。而从组织角度进行绩效管理的目 的看，是为了提高组织绩效，达到组织的总体目标。所以我们可以把绩效管理定 义为在特定的组织环境中，与特定的组织战略、目标相联系的对雇员的绩效进行 管理，同时是管理者和员工双方之间保持持续的双向沟通来实现组织目标和员工 发展的过程。 1 2 2 绩效管理的系统 绩效管理应是一个完整的系统。绩效管理系统应该与组织的战略和目标相联 西南交通大学硕士研究生学位论文第3 页 系，有助于组织总体战略和目标的实现。绩效管理的主要目标是促进组织绩效，组 织必须意识到绩效管理是一个系统，并不单纯地是为每年一次的评估和为来年制定目 标。从绩效管理的流程上看，绩效管理本质上也是个封闭的循环1 5 1 ( 见图1 - 1 ) 。 图l l 绩效管理循环 因此，绩效管理应包括以下四方面的内容：1 、制定目标和绩效计划；2 、过程监控， 即对员工的绩效进行监督和指导；3 、实施考核：4 、评估结果运用，包括进行人 事决策和培训发展等。 从组织的根本目的来说，进行绩效管理，是为了提高组织的绩效。一个完善、 科学的绩效管理系统应该能够帮助组织完成诸多任务，并实现组织和员工个体的 双赢。绩效管理在企业的人力资源管理系统中是处于核心的位置，它把人力资源的 各项功能整合为一个内在联系的整体，并通过为员工设定个人目标从而与组织的整 体目标和战略相联系。同时绩效管理为员工的薪酬制定、培训、晋升、工作安排、 为来年的目标设定提供依据。 综上所述，绩效管理的功能概括而言有提高员工工作动机水平；促进组织内 部信息流通和企业文化建设；加强组织的全面质量管理，提升组织管理水平；使 人力资源管理成为一个完整的系统；提高员工绩效，实现员工和组织的双赢 1 3 主要绩效管理体系概述 就目前国内外组织或企业所采用的绩效管理体系而言，应用较多的有目标绩 效管理，3 6 0 度反馈绩效管理，平衡计分卡( b c s ) 绩效管理和关键业绩指标( k p 0 绩 效管理等四种。其中，3 6 0 度反馈绩效管理是直接以管理员工绩效为主的体系，而 其他三种则以管理组织或企业的绩效为主，然后通过组织或企业的绩效目标分解 到员工个体来达到管理员工绩效的目的。无论是以员工还是以组织为主，其实质 西南交通大学硕士研究生学位论文第4 页 是一样的，最终目的都是促进组织或企业以及员工绩效的显著提升，同时改进组 织或企业的管理过程，提高组织或企业的管理水平。 1 3 1 目标绩效管理体系 目标绩效管理内含是指组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要， 制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各 部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系， 并把目标完成情况作为考核的依据。 根据德鲁克的观点，管理组织应遵循的一个原则是：每项工作必须为达到 总目标而展开。因此，衡量一个员工是否称职，就要看他对总目标的贡献如何；反过 来说，称职的员工应该明确地知道他期待达到的目标是什么。在目标管理法中。绩效 目标的设定开始于组织的最高层，他们提出组织使命和战略目标，然后通过部门层次 往下传递至具体的各个员工( 见图卜2 ) 飙朗人贯丁乒曩使八 r任务哥硪喀日撂 中层管理人员 体的姐妖簟敢 y 瞢n 簸嫂蓦捧 张管理人员f 广赢忑 i z ：。，j 图1 - 2 绩效目标结构图 该体系的整个过程实际上是一个循环系统，这个循环系统从设定企业共同目 标开始，经过循环最终又回到企业共同目标。该体系成功的关键和难点一是绩效 目标的合理确定与分解；二是目标确定时如何做到与企业关键业绩指标相联系； 三是管理者与员工如何从管理习惯与工作习惯上来适应目标绩效管理。 从企业应用实践和效果看，该体系有其优点也存在不足，其优点有： ( 1 ) 对于组织或企业内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在 技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确，目标责任制绩效管理常常会起 西南交通大学硕士研究生学位论文第5 页 到立竿见影的效果。 ( 2 ) 目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力 图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 ( 3 ) 目标管理启发了自觉性，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强 调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。 ( 4 ) 目标管理促使了过程管理的权力下放，能充分调动基层管理者的积极性和 主动性。 ( 5 ) 目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。 存在缺点有： 营销公司目标依据公司战略目标确定。由营销公司目标确定部门目标，最 后由部门目标确定员工目标。 ( 3 ) 营销公司绩效目标计划的内容是就完成绩效目标所采取的措施、方法、运 行和费用等具体事项进行详细的阐述，包括营销策略、销售量目标、销售成本费 用比、新市场开拓数、市场占有率、客户服务改善、货款回收率及队伍建设等进 行清晰表述。对员工也是如此，将他们年内应达到的绩效目标分项表述清晰，同 时提出完成计划的保障措施。 ( 4 ) 营销公司绩效目标计划分为年度计划、季度计划和月度计划，年度计划于 西南交通大学硕士研究生学位论文第5 l 页 每年的1 2 月2 5 日完成，每月2 8 日编制下月计划。季度与月度计划在年计划基础 上分解，于季初和月初编制。 3 、绩效目标的审定程序 x 营销公司的年度经营目标确定后报董事办审核，董事办审核批准后，由营 销公司总经理签收营销公司的总目标。营销公司部门绩效目标计划是在公司总目 标的指导下进行层层分解，待部门目标确定后交由营销公司总经理、销售总监审 核，然后由总经理签发，目标责任人签收。员工绩效计划是在部门绩效计划的指 导下进行确定的，确定后交直线主管审核并交人力资源部备案，由员工的直线主 管签发，目标责任人签收。 4 2x 营销公司绩效实施 绩效实施也称为绩效沟通或绩效辅导，其主要内容包括两个方面：一个是绩效 沟通，另一个是员工数据、资料、信息的收集与分析。绩效计划实施过程是考核 者与被考核者共同实现目标的过程，其目的是促使员工不断改进工作方法和技能， 随时纠正员工行为与目标实现的可行性偏离现象，以帮助和支持他们达成目标与 计划；同时也对目标、计划进行跟踪与修改，协调、调配相关资源，从而达到对 绩效目标实施过程的监控。 4 2 1 绩效目标实施情况检查 营销公司绩效目标实施情况和检查工作由绩效考评团队进行，检查内容包括 年度、季度和月度目标的计划落实、保障措施、完成情况、存在问题等开展详尽 的检查与分析。 对营销公司绩效目标实施情况进行年度、季度和月度的检查，年度和季度采 用集中式检查，对绩效计划的每一条款逐项检查并形成详细的检查报告，年度检 查定于每年的1 2 月中下旬进行，季度检查定予季末进行。月度检查则采用汇报式， 以目标实施障碍为重点，并形成检查简报。 西南交通大学硕士研究生学位论文第5 2 页 4 2 2 绩效目标实施情况分析 对营销公司绩效目标实施情况进行分析的目的是保障管理层与员工的持续沟 通，充分收集员工在实施目标时的各项信息、资料和相关的数据。营销工作中有 诸多不定的因素存在，偶然性事件也比较多，因此，管理者必须随时了解员工在 实施目标时的动态，员工也需要时常与上级进行沟通以获取帮助。 ( 1 ) 营销公司要召开月度和季度营销例会制，通过例会，管理者与员工进行充 分的沟通和交流，共同分析目标计划完成情况和突发事件的影响。管理者同时要 分析和发现员工实施绩效中存在的问题并帮助制定改进措施，同时总结成功的绩 效经验并推广 ( 2 ) 营销公司总经理、销售总监及各直线主管实行定期接待制，充分了解员工 在实旌目标时的动向和压力，发现问题并帮助他们解决和制定改进措施。 ( 3 ) 营销公司人力资源部与营销公司一道就实施情况形成系统的分析报告，内 容包括计划完成、存在问题和原因分析及改进绩效措施等方面。 ( 4 ) 营销公司年终召开营销工作年会，就一年来营销公司计划实麓情况进行全 面的总结与分析，总结出成功的经验并推广，找出失败的原因并提出改进办法， 为来年绩效计划制定确立依据。 4 2 3 目标计划的调整 由于销售存在有许多不确定因素，它对于营销工作必将产生较大的影响，这 也势必牵扯到计划的顺利实施，因而在实施过程中肯定会出现不可控情况。从而 导致绩效计划的变更。 ( 1 ) 营销公司部门绩效目标通常情形下不予调整，但出现了特殊情况必须调整 时，由营销公司相关部门负责人提出，报营销公司总经理审核，由公司总经理批 准方可调整。员工绩效目标调整由员工本人提出，经和直线主管协商沟通后，由 西南交通大学硕士研究生学位论文第5 3 页 直线主管批准后方可调整，并报公司人力资源部备案。 ( 2 ) 营销公司仅调整年度计划，不调整月度和季度计划，调整时间一般在三季 度末进行。员工不调整月度计划，只调整季度和年度计划，季度计划提前一个月 提出，年度计划提前三个月提出。 4 3x 营销公司绩效考评 绩效考评是绩效管理体系中的一个最为关键的组成部分，绩效考评是管理者 根据预先确定的工作标准来评价员工工作做得怎么样，并将评价结果转达给员工 的过程。绩效考评的关键又在于考评要素、考评标准和考评结果的运用。 4 。3 。1 绩效考评要素设计 营销公司的考评要素以前面制定的k _ p i 绩效指标为准，营销公司总经理、销 售总监是以公司k p ! 指标为主要的考评要素，营销公司中层管理者是以部门绩效 指标和所承担的部门职责为主要考评要素，营销公司基层员工以部门绩效指标到 个人的分解及其岗位工作模块分解得到的绩效指标为主要考评要素。 4 3 2 绩效考评标准设计 由于在x 营销公司中营销部门起着举足轻重的作用，因此这里主要就销售总 监及营销类基层员工的绩效考评表进行阐述。 ( 1 ) x 营销公司销售总监考评标准设计见表4 l 。对于销售总监的有关工作态 度，工作能力等非定量因素的考评，则先由他们自己写出述职报告进行自评，然 后由考核小组组织相关人员对其进行综合打分 西南交通大学硕士研究生学位论文第5 4 页 表禾lx 营销公司销售总监考评标准表 考评要素考评标准分值成等级权重 基本分为l o 分，超额加2 分， 销售量实际完成与计划目标相对比超2 0 以上加5 分。未完成扣2 o 1 4 6 分，少2 0 * , 6 i ；c 上扣5 分 基本分为1 0 分超额加2 分， 销售增长率实环完成与计划目标相对比超2 0 以上加5 分，未完成扣2o 0 4 7 分，少2 0 以上扣6 分 基本分为l o 分，超额加2 分， 新产品销售量实际完成与计划目标相对比超2 0 5 以上加5 分，未完成扣2 0 0 4 3 分少2 0 9 6 以上扣7 分 基本分为l o 分，超额加2 分。 新市场开拓数实际完成与计划目标相对比超2 0 以上加5 分。未完成扣2 0 0 6 9 分，少2 0 以上扣8 分 基本分为1 0 分回报高得1 0 实际回款额按高、中，低三级评定 o 1 4 2 分，中得8 分，低得5 分 基本分为1 0 分，完成得i o 分。 呆帐额实际完成与计划目标相对比未完成扣2 分少2 0 以上扣5 0 0 4 3 分，少5 0 不得分 以市场占有率水平衡量，分为 基本分为l o 分，占有率高得1 0 品牌认知度分，占有率中得8 分，占有率低 0 0 6 8 高中。低三等 得6 分 基本分为1 0 分。没有得1 0 分 单位成本回报率实际完成与计划耳标相对比有扣2 分，超目标的2 傩以上扣 o 0 7 8 5 分超5 0 不得分 基本分为1 0 分，无投诉得l o 客户投诉数实际完成与计剜目标相对比 o 0 6 4 分。投诉一次扣1 分扣完为止 基本分为1 0 分，无流失得l o 客户流失数实际完成与计划且标相对比 0 1 3 0 分。流失一户扣1 分，扣完为止 基本分为l o 分，无流失得l o 核心员工流失数实际完成与计划目标相对比o 1 1 3 分，流失一位扣1 分。扣完为止 基本分为l o 分，完成得l o 分， 符合岗位要求的员工 实际完成与计划目标相对比未完成扣2 分，少2 0 以上扣5 0 0 5 6 敦 分少5 0 不得分 ( 2 ) x 营销公司营销类基层员工考评标准设计见表4 2 。 西南交通大学硕士研究生学位论文第5 5 页 表4 - 2x 营销公司销售类基层员工考评标准表 考评要索 考评标准分值或等级权重 基本分为1 0 分。超额加2 分，超2 0 9 6 销售量实际完成与计划目标相对比以上加5 分，来完成扣2 分，少2 0 5 0 2 4 8 以上扣5 分 基本分为1 0 分，超额加2 分，超2 0 9 6 新品种销售量实际完成与计划目标相对比 以上加4 分，未完成扣2 分。少2 0 0 0 7 8 以上扣4 分 基本分为l o 分，超额加2 分，超2 傩 新市场开拓数实萌；完成与计划目标相对比以上加6 分，未完成扣2 分。少2 0 0 , 0 1 6 0 以上扣5 分，一个没有不得分 基本分为l o 分，全顿回收得1 0 分。 货款回收率实际完成与计划目标相对比 o 1 0 0 以1 0 9 6 为标准类推，少一档扣1 分 按销售费用与销售产出的比 基本分为l o 分，比率高得l o 分，比 单位成本回报率率中得8 分，比率低得5 分，无产出 0 0 8 4 率衡量 不得分 能根据市场的变化。充分利 基本分为1 0 分，分高。中低三级。 0 1 5 1 营销技巧创新性 用各项资源采取创新技巧开 高得1 0 分，中得8 分，低得6 分 拓市场等 能自如地处理营销商务谈判基本分为l o 分。分强，较强，中弱四 营销谈判能力中的各项事宜随机应变力 缓，强得l o 分。较强得8 分。中得6 o 0 9 9 强，合同签署率高分，低得4 分 客户资料整理及时并_ 齐全，基本分为l o 分，分高，中，低三级， 客户信息把握 0 0 4 7 与客户关系融洽等 高得1 0 分，中得8 分，低得5 分 积极主动帮助其他员工，与 基本分为l o 分，分强，中，弱三级 合作精神 0 0 3 3 其他部门协作好等强得l o 分，中得8 分，弱得5 分 说明：表4 - l 、4 - 2 所得到的x 营销公司销售总监和营销类基层员工的考评得 分确定后，所得的分值为小数，为直观起见，最终得分乘以1 0 0 换成整数。 4 3 3 考评方法选择 考评要素与考评标准确定后，在考评方法的选择上，x 营销公司秉承了结果 导向、明确分开、公平公正和量化的原则，对现有的考评方法( 如表4 - 3 ) 进行了对 比分析 5 9 1 ，在以上的考评要素中，大多数采用目标管理法进行考评。 西南交通大学硕士研究生学位论文第5 6 页 表4 3 考评方法对比表 战略明确性信度效度可接改变成本晕轮偏宽、居中 一致性受性难度效应偏紧趋势 交替排序法没有次有 氐高中等低抵有没有没有 配对比较法没有 没有铰低较高铰高铰低较低有没有没有 因素排序法没有没有较低较高铰高较低 较低有没有没有 强制分布法没有没有 低高中等氐低有没有没有 目标管理法有有较高中等高中等 较高没有没有没有 关键事件法有有坟高较低高中等 中等育育有 4 3 4 考评体系的构成 为了使考评不过于繁琐同时又能达到效果，营销公司考评体系由月度考评、 季度考评和年度考评构成，营销公司总经理和技术总监的考评由董事办完成。 l 、月度考评 x 营销公司的月度考评的时间是每月的1 日至8 日，主要对象是营销公司的 基层员工，包括：分公司职能部门经理、发展经理、区域经理、营销公司各部门 的基层员工等，考评重点是月度计划执行，工作态度和奖惩因素等，考评者为各 直线主管。 2 、季度考评 x 营销公司的月度考评的时问是每季度开始月的1 日至1 0 日，主要对象是营 销公司中层管理者，包括：营销公司各职能部门经理、分公司总经理等，考评重 点是季度计划执行，工作态度和奖惩因素等，考评者为各直线主管。 3 、年度考评 x 营销公司年度考评的时间是每年的1 月1 日至2 0 日，主要对象是营销公司 全体员工，考评重点为针对确立的k p i 指标，全面衡量一年来的工作绩效，存在 问题，好的经验等，主要考评者是营销公司总经理、销售总监、分公司经理和人 力资源部。 西南交通大学硕士研究生学位论文第5 7 页 4 3 5 考评等级划分 l 、x 营销公司高层管理者综合绩效的定级 营销公司销售总监按年终综合考评得分进行定级，分为优秀( 得分在9 5 分以 上) 、称职( 得分为9 4 8 5 分) 、基本称职( 得分为8 4 - 6 5 分) 、不称职( 得分在“分以 下) 等四级。 2 、x 营销公司中层管理者综合绩效的定级 营销公司各部门经理、分公司总经理按季度、年度综合考评得分进行定级， 分为优秀( 得分在9 5 分以上) 、称职( 得分为9 4 - s 5 分) 、基本称职( 得分为8 4 6 5 分) 、 不称职( 得分在6 4 分以下) 等四级。 3 、x 营销公司员工综合绩效的定级 员工依综合考评得分( 月度+ 年度) 进行自然排序定级，同时实施星级管理。考 评分的计量 5 9 1 。 用y ：i 表示第j 项指标值，用y o 表示第i 员工在第j 指标的工作情况设有n 个员工参加考评，因此每项指标有n 个指标值。 i 计筇均值j 歹广窆 ，1 _ 圆计算标准麓 铲厮 j l l l 2 9 ( 公式4 - 1 ) j - i 乏。9 ( 公式4 - 2 ) ( 3 ) 计算各员工在各项指标上的得分 各指标项的计分标准实际上规定了衡量各企业在各指标上工作成绩的尺度。 为使计分结果符合人们的习惯，同时又尽可能使得分级标准确定得适当。据概率 分布规律得出计分标准为： 7 5 + 妣一z ) ，j ， 扣l ，2 m “h i ： 公式4 - 3 西南交通大学硕士研究生学位论文第5 8 页 ( 4 ) 计算第i 员工综合绩效) ( i l 。芝一再 ip q 1 = ，w f f o 敦a t ( 公式“) j 1 分级管理方法有三种，一是自然定级，二是归类定级，三是比例定级。为处 理便捷，我们选用了自然定级法，一般情况下，经过上述过程处理后，由公式( 4 4 ) 得出的员工考评成绩多在7 5 分左右，超过9 5 分或低于6 0 分的人员只占少量。因 此，为配合星级管理的顺利实施，将员工按得分高低进行自然定级，同时与星级 对应，见表4 4 所示。 表4 - 4x 营销公司员工自然定级表 i x i 9 58 0 - - 9 57 5 - - 8 0 6 0 一7 5 ( 6 0 i 级别五星级四星级三星级二星级一星级 4 ，3 6 考评实施程序 1 ，月度考评 x 营销公司定于每月1 5 日发放薪水。因而月度考评工作于每月1 0 前完成。 首先由人力资源部完成员工奖罚情况考评，并于每月1 日将员工月度考 评表发放给被考评者。 然后由被考评者按照k p i 考评指标进行自评，并予3 日将考评表上交到营 销公司。 接下来由公司考评者填写考评表，与被考评者面谈并进行初评，考核双方 在考评表上签字，并于5 日前将考评表交人力资源部。放考评者对考评结果异议 的，可拒绝签字并直接向人力资源部申诉。 营销公司人力资源部将考评结果汇总后，于8 日撰写考评总结报告提交营 销公司总经理。 营销公司总经理于l o 日前对考评结果进行审核和在营销公司内平衡，根据 实际情况可组织考评小组召开平衡会议。由人力资源部将有调整的考评结果反馈 西南交通大学硕士研究生学位论文第5 9 页 给被考评者。 最后由人力资源部在l o 日前完成考评工作，并将考评资料存档。 2 、季度考评 首先由人力资源部于季度开始的1 日将员工季度考评表发放给被考评 者。 然后由被考评者按照k p i 考评指标进行自评，并于5 日将考评表上交到人 力资源部。 接下来由营销总经理、销售总监填写考评表，与被考评者面谈并进行初评。 考核双方在考评表上签字，并于8 日前将考评表交人力资源部。被考评者对考评 结果有异议的，可拒绝签字并直接向人力资源部申诉。 人力资源部考评结果汇总后，于1 0 日撰写考评总结报告提交公司总经理。 公司总经理于1 2 日前对考评结果进行审核和在营销公司内平衡，根据实际 情况可组织考评小组召开平衡会议。由人力资源部将有调整的考评结果反馈给被 考评者。 最后由人力资源部于1 2 日前完成考评工作，将考评资料存档。 3 、年度考评 首先由公司所有员工于1 月1 0 前提交一份详尽的工作总结报告，内容包括 绩效目标计划的实施、完成、存在问题和经验教训等，完成员工年终自评。 然后营销公司将组织内部述职，由员工向其直线主管就年度工作完成情况 进行汇报，由直线主管对其工作计划实施和完成情况进行实事求是的评价，对于 好的经验要大加推广，而对于不足则要给予指正和帮助，完成公司对员工的年度 考评。 营销公司中层管理者向营销公司总经理和销售总监进行年度述职，营销公 司销售总监经理向总经理进行年度述职，完成总经理和公司销售总监经理对直接 下属的年度考评工作。 接下来由人力资源部将各方面的考评结果综合，计算出年度考评的初步结 果，提交给公司考评委员会审议，由公司考评委员会于1 8 日得出最终的考评结果 和处置结果。人力资源部将员工年度考评的处置结果以书面形式通知所有员工， 西南交通大学硕士研究生学位论文第6 0 页 并执行人事决议。 最后由人力资源部在2 0 日前完成年度考评的所有工作，并将考评的资料存档。 4 4x 营销公司绩效反馈 营销公司做的绩效反馈主要是为了保障员工工作的高绩效，研究人类行为心 理学家发现，反馈是使人产生优秀表现的最重要的条件之一。 4 4 1 绩效反馈方法 营销公司的绩效反馈可以采取一切合理合法的方法进行沟通，包括正式与非 正式的沟通来进行绩效反馈，公司与公司所有员工必须给予理解和支持，如有阻 挠和设置障碍者，公司将给予考核。 4 4 2 绩效反馈设计 营销公司的绩效反馈时间分别为月度、季度和年度考评后，月度、季度考评 结束后的第五个工作日到第十个工作日之间，营销公司总经理，销售总监与各直 线经理必须与员工进行面谈沟通，就考评的结果、存在问题、绩效改进措施等进 行充分的讨论，帮助员工不断提高工作绩效。同时了解员工对绩效管理的看法和 意见，并形成书面材料交给人力资源部。年度考评结束后的第五到第十个工作日 问，由营销公司总经理，销售总监召集全公司员工进行一次有关绩效考评的分析 会和讨论会。 ( 2 ) 员工对于受到不公正的绩效考评，可以向公司人力资源部或营销公司总 经理，销售总监申诉，形式可以采用直接面谈、书面材料、电话沟通等。相关部 门或人员在接到申诉后的三个工作日内要给予明确的回复。 ( 3 ) 对于各级管理者不按时与员工就绩效考评后的反馈进行沟通的，公司将 给予当事入迸行处罚，处罚程度视情形而定。 ( 4 ) 营销公司绩效反馈的内容是就考评结果、存在问题和绩效目标制定、绩 西南交通大学硕士研究生学位论文第6 1 页 效改进、绩效管理的重点进行详细的交谈和沟通。 4 5x 营销公司绩效管理组织设计 4 5 1 组织结构设计 为保障新的绩效管理体系的顺利实施和运行，就必须要有完善的组织体系来 推进和支持，因此x 营销公司组建了绩效管理考证委员会、绩效管理推进小组和 绩效管理支持小组，它们的组成分别为： ( 1 ) 绩效管理考评委员会：人员由公司总经理、销售总监、技术总监、公司人力 资源部经理、营销公司销售服务部经理、财务部经理、行政部经理和二名营销专家组 成。 ( 2 ) 绩效管理推进小组：人员由公司总经理、销售总监、公司人力资源部经理 和营销公司分公司经理组成。 ( 3 ) 绩效管理支持小组：人员以公司人力资源部为主导，顾问介入为辅组成。 4 5 2 各机构主要职责 l 、x 营销公司考评委员会主要职责： 负责年度考评的实施和绩效结果的处置，接受员工的绩效考评投诉与申诉。 负责绩效管理体系和制度的审阅与批准。 负责季度与年度绩效目标计划的调整审阅与批准。 负责绩效管理中出现的重大事项与突发事件的协调与处理。 保障绩效管理体系的顺利实施与运行，就各项绩效管理工作的进行落实到 位，并负责日常的检查与督促。 2 、x 营销公司绩效管理推进小组主要职责： 理念传播，营造氛围。小组要通过各种方式，如宣传册、专题会、座谈会 和演讲等各种形式，在不同的场合与不同的时间向公司员工传达战略导向绩效管 理的紧迫性和必要性，在公司营造一个实施绩效管理的良好氛围。 西南交通大学硕士研究生学位论文第6 2 页 制度推动者。负责绩效管理体系的具体事项的开展与实施，如确定推行的 方式、日程、问题解决等事宜。 负责绩效管理体系的审阅。 3 、x 营销公司绩效管理支持小组主要职责； 负责公司绩效管理制度的起草与制定。 负责各项考评表格、文件与实施细则的设计、编制和绩效管理各种档案、 文件、决议等的保管与存档。 负责绩效管理制度的实施并负责绩效管理制度实施的咨询。 负责对公司员工进行绩效管理的培训和辅导。培训内容包括绩效管理思想、 操作方法、制度内容、注意事项等，辅导则是为员工碰到的困难提供所需要的帮 助。 负责接受来自员工的绩效考评投诉与申诉，做好及时反馈与解释工作。 4 6x 营销公司绩效考评结果应用 4 6 。1 薪酬体系简介 ( 1 ) 营销公司总经理、销售总监执行年薪制。 ( 2 ) 公司其它员工的薪酬= 基本工资+ 绩效工资+ 奖励+ 福利+ 年终奖金。 4 6 2 考评结果在薪酬中的应用 l 、营销公司月度考评 营销公司的月度考评结果直接与绩效工资挂钩，月度五星级员工全额兑现 绩效工资，四星级兑现9 0 ，三星级兑现8 0 ，二星级兑现7 0 ，一星级兑现5 0 月度考评结果连续二次评为一星级的或年度内有三次评为一星级的，停发 半年绩效工资；连续三次或年度内有四次评为一星级的，停发全年绩效工资并调 离岗位。 月度考评结果将作为激励性培训依据，同等条件下五星级员工优先。 西南交通大学硕士研究生学位论文第6 3 页 2 、营销公司季度考评 直接与绩效工资挂钩，季度考评为优秀全颧兑现绩效工资，称职兑现9 0 e ， 基本称职兑现8 0 ，不称职兑现5 0 连续二次评为不称职则停发半年绩效工资，三次则停职或降职处理。 作为公司一年一度“优秀中层管理者”的评选依据。 3 、营销公司年度考评 营销公司的年度考评结束后，对于评为五星级员工晋升一级工资，评为一 星级员工的则作解聘或其它处理。 年度考评为优秀的中层管理者晋升一级工资，评为不称职的则停职并调离 原岗位。 营销公司销售总监考评为优秀，全额兑现年薪，往下依次降1 5 兑现。不 称职时必须做出检查，并提出明确改进方案。 4 6 3 考评结果在职务晋升的应用 ( t ) x 营销公司职务晋升渠道 行政渠道：如图4 3 所示。 图4 - 3x 营销公司员工行政晋升渠道 专业渠道：如图4 4 所示。 图4 - 4x 营销公司员工专业晋升渠道 西南交通大学硕士研究生学位论文第6 4 页 ( 2 ) 行政上，评为五星级的员工，如有空缺的管理岗位，同等条件下优先录用。 ( 3 ) 专业上，评为五星级的员工，初做者与合格者直接晋升一级：中级员工 连续二年获五星级的则直接晋升一级；高级员工连续三年评为五星级的则直接晋 升为营销专家。 当然绩效考评结果在员工的培训发展、员工的职业规划等诸多方面的应用还需要 不断的深入，这也是x 营销公司绩效管理体系还需要不断完善的地方。目前这套绩 效管理体系己经在x 营销公司内部试行，运行时间还不太长，但是在最近的一次调 查中我们得知公司员工对这套体系的满意度比较高，具体反映在现在大部分员工对公 司未来及当年的发展目标都非常清楚、公司现在的沟通气氛特别好、很多普通员工开 始注重自己的职业定位与发展了，这些都将对员工绩效的提高产生影响，从而为公司 的发展带来一定的经济价值，公司的业绩也在不断地提升。 西南交通大学硕士研究生学位论文第6 5 页 结论 本文通过对x 营销公司绩效管理体系设计的系统分析和研究，详细阐明了农 资营销行业绩效管理体系设计的思路、程序和方法。通过主要绩效管理体系对比 分析、营销公司的成功因素及影响营销公司战略展开因素分析、营销公司绩效管 理体系的问题分析和绩效管理体系设计原则确立等，将k p i 体系导入了x 营销公 司，为x 营销公司成功设计了以k p i 为导向的绩效管理体系。运行后取得了良好 的效果。 本文主要研究成果是： ( 1 ) 成功将k p i 体系导入了x 营销公司的续效管理，并为营销公司选定了系 统的k p i 指标体系，使得营销公司的绩效管理重点突出并实现了规范化和系统化。 ( 2 ) k p i 指标体系的权重设计采用了a h p ( 层次分析) 法，使指标体系的权重 设计实现了定性与定量的有效结合，让权重分配更趋科学与合理。 ( 3 ) 通过绩效结果的应用，成功的导入员工职业生涯规划的设计，为员工在企业 的发展指明路标。使员工在公司能稳定发展并对激励员工工作起到了积极的作用。 ( 4 ) 为x 营销公司设计了以k p i 为导向的绩效管理体系，更新了该公司的绩 效管理理念。 文章虽然对x 营销公司的绩效管理体系设计进行了研究与分析，但绩效管理 的研究是具有广泛意义的课题，需要研究的问题还有许多。就本文所研究的x 营 销公司的绩效管理设计来说，还可以从以下几方面再深入： ( 1 ) 农资行业营销人员的创新性及开拓性绩效管理设计。 ( 2 ) 农资行业的营销在不同区域和与公司其它部门尤其是与生产部及研发部 的协调性绩效管理设计。 西南交通大学硕士研究生学位论文第6 6 页 致谢 本文能顺利完成，首先要衷心地感谢我的导师熊件根教授，他从选题、修改 到最终定稿的每一个环节都给予了我极大的帮助，为本文的完成付出了艰辛的劳 动。他知识渊博、治学严谨、逻辑镇密，勇于创新，才思敏捷的品格让我由衷地 敬佩，从他身上学到了许多有益的东西。 如：胡培、王建琼、钟永祥、