（工商管理专业论文）KY排版企业绩效管理研究.pdf

i 摘 要 人力资源是企业的第一资源。 对人力资源进行管理能帮助企业建立核心竞争力， 促使企业不断进步。绩效管理是一项为提升组织绩效到更高水平而对个人和团队绩 效进行有效管理的活动，是人力资源管理的重要组成部份。绩效管理体系设计是建 立现代人力资源管理制度的前提和核心。如何科学、合理地设计和实施适合企业发 展需要的绩效管理体系是一个非常重要的课题。 在数字化发展趋势下，排版企业如何建立合理的绩效管理体系，如何在绩效管 理中激发员工的积极性、创造性是提高企业竞争力的关键。本文在绩效管理理论和 方法的基础上，结合作者在 ky 公司的具体实践，对该组织进行了绩效管理体系的 设计和研究。 首先，本文对绩效管理进行了综述，介绍了国内外有关的研究现状和应用情况。 根据出版业的发展趋势和对排版行业的竞争性分析，提出了顾客满意是提高排版企 业绩效的核心途径；其次，本文以现代绩效管理理念为基础，从绩效管理环节和绩 效指标二个方面分析了 ky 公司绩效管理中存在的问题。例如：绩效管理环节缺乏、 绩效评价体系不健全、绩效标准不明确等；然后，吸收国内外战略管理和绩效管理 的先进思想，在利用 swot分析法进一步明确 ky 公司的战略目标之后，建立了一 套以顾客满意为中心，以关键绩效指标为核心的绩效指标体系，并从企业级、部门 级和岗位级对绩效指标分别加以说明；最后，为了有效地发挥绩效管理体系的效用 性，结合 ky 公司的实际情况，提出了加强沟通与培训、注重信息收集与反馈、科 学应用考核结果等绩效管理体系的实施对策。 关键词：顾客满意 绩效管理 关键绩效指标 ii abstract as we know, human resource is the first resource for the enterprise. human resource management helps the company to get the competitive advantage and promote the company to make continuous progress. in addition, performance management is an action which contributes to the effective management of individuals and teams in order to achieve high level of organizational performance, as well as an important function in human resource management. how to design performance management system is the precondition and core to set up the modern system of human resource management. therefore, it is an important task for the company to set performance management system, which is scientific, reasonable and suitable to business development. under the tendency of digitization, the reasonable system of performance management is the key to keep the competition force of the typeset business, to activate the enthusiasm and creativity of the staff. basing on the basic theory and method of performance management, the dissertation designs performance management system combining with the practice in ky company. firstly, the paper introduces the performance management theories and the present relative research and practice in domestic and foreign country. according to the developing trend of publishing industry and the analysis on competition circumstance of typeset industry, it is pointed out that client s satisfaction is the core to improve the performance of typeset corporate. secondly, the paper analyses the problem of performance management system in ky company from performance process and performance appraisal indexes. for example, lack of performance feedback, the distempered system of performance appraisal, and unclear performance standard. thirdly, according to some ideas of strategic management and performance management, the paper puts forward a clear strategy of ky by swot method. and then, a new system of iii performance indicators is built up which centre at the client s satisfaction and focus on key performance indicator. and the paper explains separately the indicators on corporate level, department level and the post level. finally, taking the condition of ky company into consideration, the paper brings forward some measures in order to improve the effectiveness of performance management system, as follows: strengthening communication and training, stressing feedback and collection of information and using the performance result scientifically. key words: client satisfaction performance management key performance indicator 1 1 前言 1.1 问题的提出 科学技术的发展一直是出版业不断前进和发展的动力。它从没有像今天这样对 出版印刷业产生如此巨大的影响和促进。随着新科技成果在出版印刷业中的不断应 用和近十几年来电脑网络技术的发展，不仅使出版生产力和生产效率取得了较大进 步，而且整个行业呈现出明显的数字化和网络化的趋势。第七届世界印刷大会确立 的主题之一就是：知识经济对印刷业的挑战。在经济全球化的影响下，从事出版印 刷业的企业面临着更加激烈的市场竞争。如何在激烈的市场竞争中获胜，如何提升 绩效是该类企业面临的首要问题。 松下幸之助曾说过： “不管有无制度，经营上总是要经常对人进行管理；如果缺 少对业绩、能力的制度性管理，我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍 有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公，导致不满，损害士气和效率等等。所以， 有作为的经营者都会采用制度管理，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评 价” 。由此可见，绩效管理制度化是企业稳定和发展的要求。绩效管理是一项艰巨的 工作，它需要了解员工品行、掌握员工业绩、清楚员工能力、明白员工态度，它更 要引导由不同特质和个性的人组成的团体去实现企业目标。对处于知识和信息时代 的排版企业要想取得成功，要依赖完善的人本管理机制、系统灵活的信息管理，更 依赖于从职能专业化向基于顾客的流程动作的转变。而顾客需求的日趋个性化和多 样化，要求企业不断提高组织的柔性、响应速度和创新的服务水平。企业要想追求 最佳的经营成果，就需要有不断追求更佳作业方式的精神，不断改进产品和服务， 并且建立起与顾客、员工之间的良好关系1。在瞬息变化的市场环境中，绩效管理 工作显得更加重要。 正是因为绩效管理工作如此艰巨和重要，研究绩效管理成为一项非常有意义的 工作。如何建立起科学、合理的绩效管理体系成为当务之急。在出版印刷数字化趋 势下，在以满足顾客的需要与期望作为排版企业活动目的的竞争中，怎样将“顾客 满意”与绩效管理有机结合起来，使绩效管理工作能全方面地提升企业绩效和推动 企业战略目标的实现呢？本文对此展开研究。 2 1.2 绩效管理文献研究综述 1.2.1 绩效管理的理论概述 在现代企业管理中，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源 管理，而人力资源管理的核心就是绩效管理。绩效管理是实现组织战略目标的关键。 现代绩效管理理论认为，绩效管理活动是一个持续不断的过程。在这个过程中，管 理者要确保自己下属员工的工作行为和工作产出与组织目标保持一致，并采取一定 的手段来实现这种一致性。也就是说通过绩效管理要将员工的工作活动与企业的战 略目标联系在一起，引导员工的行为符合企业的要求；要不断改进员工的工作绩效， 通过提高员工的个人绩效来提升企业的整体绩效2。 整个绩效管理工作分为绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈四个阶段， 而且必须是一个循环的过程。一个组织要想提升其绩效水平，提高绩效管理的有效 性，实现战略目标就必须按照这四个步骤进行绩效管理活动，缺一不可。bones对绩 效管理还做过一个有趣的评述：绩效不需要管理，它需要鼓励，发展，支持和肯定3。 这从一个侧面说明了绩效管理绝不仅仅就是绩效评价，也不是简单的数据统计和表 格填写，它是一项需要管理者积极参与、努力沟通、和员工共同进步的重要工作。 绩效管理是通过对组织任务完成的数量、质量、效率及赢利等方面的考核来评 价组织整体绩效。而评价的媒介就是绩效考核指标。这些指标应该是对组织工作较 为全面的准确的概括，并对其进行量化，变成可操作性的工具。实践中，很多企业 都在追求指标体系的全面和完整。但也有不少企业的考核指标设计得不太合理或非 常复杂，员工很难接受甚至产生反感。在这种状态下，一个不被接受的管理体系是 不可能发挥其核心目的提高员工绩效水平、增加创造价值的。实施这样的绩效管 理，只能是增加管理上的难度和员工的不满，根本谈不上对员工行为的引导作用。 1.2.2 绩效管理模式和方法 绩效管理模式和方法主要有目标管理模式，360 度反馈，基于平衡计分卡的绩 效管理，基于关键绩效指标的绩效管理等。 （1）目标管理 目标管理（management by objective, mbo）的思想最早是管理学大师彼得德 鲁克提出的，后来经过德鲁克的学生乔治奥迪奥恩发展，这种方法盛行于 20 世纪 60 年代。在 1954 年出版的管理实践中，德鲁克列出了几项未来管理人员首先 要做的事的清单，在这个清单上的第一项就是管理者“必须实施目标管理”4。德 3 鲁克认为，目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定提出一定时期内期望达到 的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极努力 使之实现的一种管理方法。 目标管理采取结果导向，它的理论基础是目标理论。目标理论的前提就是：如 果员工自己有意识地去建立一个目标， 那么它会对个人的工作表现产生很大的影响。 而且建立目标后人的表现比没有建立目标时的表现要好，建立了目标的人比没有建 立目标的人表现得更好。目标管理就是基于目标的作用，将确定后的企业目标通过 一级级地分解得到部门目标和个人目标。 在个人目标实现的基础上去实现部门目标， 进而实现企业目标。因此目标管理要求企业对员工的个人表现进行考核，对各级部 门进行基于部门目标的考核。所以管理者进行目标管理的实施程序必须是严格的， 制定的目标是明确、可评估、有挑战性的，最终才能达成目标管理项目的成功。 （2）360 度反馈 多方面的工作能带来多维度的工作业绩， 人们在实际工作过程中根据这一原理， 采取由不同的评价个体对同一工作得出的不同印象而开发出了 360 度反馈法。该方 法的出发点是扩大考评者的范围与类型，通过从不同评价者（上级主管、同事、下 属和顾客等）的多角度收集到的信息来对员工进行全方位、准确地评价。通过了解 各方面的意见，清楚员工的长处和短处，帮助员工提高能力和业绩。因此这种方法 与传统的自上而下的单向考核相比，其本质区别在于它将考核变成了多向，将原来 的定点考核变成多点考核，使绩效管理制度的功能深度化、广度化。 360 度反馈法的主要优点有：从考核者的多角化保证了考核主体和考核过程 的公平，减少了考核的误差，被考核者也容易理解和接受考核结果。实行匿名考 核，保证考评结果的公正性、全面性和客观性，考核结果相对有效。调动了众多 部门的人员和资源，员工可以参与组织管理和评价，能增强员工的自信心和归属感， 也能进一步增强企业的凝聚力，促进企业的进步和发展。从推动整体绩效管理的 方面来说，可以让员工感觉到绩效管理的重要性。在认识重要性的基础上能激励员 工提高自身全方位的素质和能力。 但是 360 度反馈法也有本自身的缺点。因为它所涉及到的人力资源和其它资源 较多，周期较长，所以它的成本包括时间成本和工作损失、显性成本和隐性成本相 对较高。还因为侧重于被考核对象的综合考评，所以定性成分高而定量的成分相对 较少。部门岗位数量和岗位性质的不同也会产生一定的不公平性。被考核者与上级、 同事、下级的关系以及与顾客关系的紧密程度都会在一定程度上影响到结果的公平 性。 4 （3）基于平衡计分卡的绩效管理 平衡计分卡（balanced score card, bsc）是在1992 年由哈佛大学商学院教授罗 伯特 s 卡普兰和复兴方案公司总裁戴维 p 诺顿设计提出的,他们在哈佛商业评论 上发表了题为“平衡计分卡：绩效驱动指标” （the balanced scorecard- measures that drive performance）的论文。平衡计分卡是促进战略沟通的一种工具，它可以把组 织的使命转化为一套便于理解的绩效测量标准，而这套标准可以为战略性的测量和 管理系统提供一个柜架5。 基于平衡计分卡的绩效管理是从财务方面、顾客方面、内部营运和学习成长等 四个方面来考察企业。财务方面，即传统的财务指标，包括销售额、利润额、资本 利润率等，它主要是说明企业运用资本获利的能力，说明给股东带来利益的能力。 从顾客方面来评价企业，一般采用顾客满意度、市场份额、品牌价值等指标，它能 帮助企业明确在为实现顾客利益的过程中企业内部的关键流程。从产品合格率、投 标成功率、员工离职率等指标来体现企业的内部营运情况，对这个方面的考核目的 在于实现财务和顾客方面的目标。学习成长方面，即从员工的满意度、职位培训率 等指标来反映企业的创新和学习能力。通过发挥员工能力这一无形资产来推动企业 进步，从而实现企业的长期可持续发展的目标。 2002 年著名的平衡计分卡实践家保罗尼文（paul niven）出版了实施平衡 计分卡实用指南（the balanced scorecard: step by step）促使了更多的组织成功地 运用平衡计分卡。保罗尼文也被卡普兰教授称为“少数可以介绍如何在企业组织 中实施平衡计分卡的人士之一”。 （4）基于关键绩效指标的绩效管理 关键绩效指标（key performance indicator, kpi）是企业宏观战略目标决策经过 层层分解产生的可操作性的战术目标，它是衡量企业战略实施效果的监测指针。其 目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心 竞争力和能持续取得高效益。因此，抓住 kpi 和推行基于 kpi 的绩效管理模式能有 效促进企业战略目标的实现。 在 kpi 体系中有三个层次，即企业关键绩效指标，部门关键绩效指标和岗位关 键绩效指标。企业关键绩效指标是由企业憧憬、价值观、使命和战略目标决定的。 在 kpi 的三个层次中，企业关键绩效指标最为重要，另外两个 kpi 都是依据企业 kpi 来分解和确定的。部门关键绩效指标是由企业 kpi 和部门职责共同确定的，是 对企业 kpi 的分化和细化。通过分析驱动部门绩效的因素，例如人和技术因素来确 定能实现部门目标的 kpi。岗位关键绩效指标是由部门 kpi 落实到具体岗位的业绩 5 衡量指标，是三层 kpi 的最下层，是企业目标能否实现的最小单位的 kpi。kpi 体 系的三个层次应该是层层分解、层层支撑的关系。它们构成一个完整的绩效指标体 系将公司绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标紧密联系起来，在提升个人绩效、 部门绩效时，公司绩效能同时得到提升。 关键绩效指标要按照一定的原则来设计才能充分发挥其作用， 即 smart 原则。 它要求 kpi 必须是具体的（specific: s） ，可度量的（measurable: m） ，可实现的 （attainable: a） ，现实性的（realistic: r） ，有时限性（time bound: t） 。所以在设计 kpi 和设置评价标准时，一定要坚持这个原则，否则会出现评价标准不清楚、工作 没有方向性、管理者很难进行考核等问题。严重时甚至导致它所衡量的职位努力方 向与公司战略目标的实现产生分歧。 关键绩效指标具有的关键性，可操作性，敏感性，系统性特点和指标体系的层 次性，决定了其在绩效管理中的重要性。首先作为公司战略目标的分解，kpi 的制 定能有力推动公司战略的执行，构建易于达成共识的平台，还能保证各员工努力方 向的一致性；其次，kpi 为绩效管理提供了客观、可衡量的基础，在一定程度上减 少了上下级、员工间的误会和冲突；然后，作为对关键经营活动绩效的反映，kpi 能引导员工集中精力去完成对公司战略有最大驱动力的工作；最后，通过计算和回 顾，kpi 帮助管理人员了解和诊断经营中存在的问题，并采取行动予以改进6。因 此为什么要使用 kpi，就是因为企业可以通过 kpi 将结果监控和联系起来，并且其 最后的数据会说明绩效改进的过程。在表达结果方面，kpi 是对绩效过程的一个精 确的、诚实的反映7。 在人们的管理实践中，越来越多的管理者认识到了绩效管理的核心是关键绩效 指标。就连时尚的平衡计分卡的创始人也承认了这一点：平衡计分卡的核心并不是 他们最初强调的“平衡”问题，而是一系列的关键绩效指标。关键绩效指标成为绩 效管理、目标管理、组织设计乃至战略管理的依据。 1.2.3 绩效管理在国内外的的应用 一份调查表明：在财富杂志排名前 1000 位的企业中，90的企业在使用不 同形式的 360 度反馈，例如 intel公司。据不同机构统计，财富排名前1000 家 公司中已经有 55%80%采用了平衡计分卡。保罗 尼文所著的平衡计分卡实用指 南2002 年出版至今已被翻译为 12 种文字在全球传播。平衡计分卡还在 2003 年被 哈佛商业评论评为 75 年来最有力的管理理论。在绩效管理的实施效果上，也是 比较令人满意的。由 william m. mercer 公司对 214 家公司的调查中发现，88的公 6 司认为平衡计分卡对于员工报酬方案的实施是有帮助的，并且，它所提示的非财务 的评价方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计和实施中8。保罗尼 文所主持人诺华斯克第亚电力公司平衡计分卡项目堪称世界级的成功典范。 除被公司广泛采用外， 绩效管理的理念和思想也被许多非盈利性机构借鉴吸收。 如美、欧等国家政府部门、警察局，美、英等国的国防部门，新加坡政府、香港特 别行政区的一些部门也都采用了平衡计分卡。保罗 尼文所写的非盈利机构的平衡 计分卡（the balanced scorecard for non- profitable organization）帮助许多非盈利 性机构成功地实施了平衡计分卡，获得了高度评价。 绩效管理在 90 年代进入中国， 以完善的体系和持续改进的良性循环受到管理者 的喜爱。许多企业在工作实践中采用并受惠于绩效管理。金碟软件、李宁公司就采 用 360 度反馈作为一种新的业绩改进方法和工具；以关键绩效指标为基础的中国电 信也取得了显著成效；联想集团、北大方正、伊莱克斯等知名企业也积极运用平衡 计分卡。在实践中，更有企业为提升绩效水平对绩效考核方法做出了创新。金地集 团的“员工业绩评价体系”荣获了第五届国家级企业管理现代化的创新成果二等奖9。 但是经过实际的应用后，管理者也发现各种模式和方法都不是尽善尽美的。例 如最常用 mbo 方法对于十分依赖管理人员的计划和控制性很强的工作的员工并不 适用10。贝尔兰卡斯特在参与布莱克戴克公司实施目标管理体制后得到这样的体 会：目标管理体制的缺点是得不到其他人的意见。取得较好成效的 360 度反馈，它 集中在从战略角度的思考。这种思考需要与实施行为相符，没有进行必要的思考而 贸然实施，可能会没有任何收获，甚至可能对组织造成伤害11。bob paladino 也撰 文指出：要想使平衡计分卡持续地取得成功必须不断地更新关键绩效指标系统，要 积极开展平衡计分卡管理层评审。评审的基本目标就是确定关键绩效指标是否已经 成功地令彼此分散的企业部门协调一致，其核心目的是要创建战略协同12。 绩效管理的发源地在国外，而国内在战略目标、管理基础、人力资源管理能力、 思维习惯以及内敛的处事风格上都与国外有所差别，致使中国企业很难实施完善的 绩效管理13。在对 2004 年中国绩效考核现状进行调查后也得出这样的结论：中国 企业绩效管理体系的建设尚处于初级阶段， 大部份被调查企业的管理体系尚未完善， 还存在着众多需要调整的地方，被调查企业对绩效管理满意度不高14。 1.3 主要研究内容和研究思路 本文主要对从事排版业的 ky 公司的绩效管理工作进行研究。进行绩效管理活 动要选择实用而有效的绩效管理方法和模式，要在分析环境变化的基础上确定提升 7 企业绩效的方法，要在正确的战略目标的要求下，结合影响企业成败的各种因素来 构建起适应发展的绩效管理体系。因此本文先分析了排版行业的竞争环境并确定出 提高排版企业绩效的核心途径是顾客满意。本文对排版企业的绩效管理就建立在这 个基础上展开。然后对 ky 公司的内部环境进行了分析，确定出其战略目标，并基 于此战略目标构建一个合理的绩效管理体系。 图 1- 1 本文研究柜架与思路 本文正是按照这一思路，采用文献研究的方法，阅读了中外有关绩效管理理论 的研究文献，了解并收集一些绩效管理实践工作者的体会和心得，明确了绩效管理 工作的核心应放在关键绩效指标之上。在对顾客满意理论和行业进行分析后，采用 分析论证的方法说明了提高排版企业的核心途径是顾客满意。 结合笔者的实践经验， 采用实证研究方法分析了 ky 公司绩效管理中存在的问题，采用系统思考的方法， 构建以顾客满意为中心、以关键绩效指标为核心的绩效指标体系并提出实施绩效管 理的对策。本文希望通过理论研究与实例研究来探索出一条提高排版企业绩效管理 水平和组织整体绩效的方法。 查阅资料， 收集 ky 公司 的材料 问题提出的背景、 研究现 状、研究方法 分析排版行业的发展趋势 及提高企业绩效的途径 分析 ky 公司的绩效管 理体系存在的问题 构建以顾客满意为中心 的绩效指标体系 有效的绩效管理体系的 实施对策 8 2 排版行业的发展趋势分析 2.1 出版印刷业的数字化发展趋势 人类社会自从发明用文字记载历史以后，便进入了一个崭新的阶段。最初是竹 简、木牍代替了龟壳、兽骨，后来，中国人发明的印刷技术不仅使文明和历史的传 播在质和量上产生了巨大的飞跃，而且其载体和记录方式也有了重大突破。当前出 版印刷业随着信息社会的到来已进入了一个崭新的更高层次的发展时期。事实上， 我们不仅处于一个从纸质印刷品迅速向电子出版发展的阶段，而且出版观念、印刷 技术等也发生了变化。随着近十几年来电脑和网络技术广泛而深入的应用，出版印 刷业呈现出明显的数字化和网络化趋势。 2.1.1 数字化工作流程将主宰印刷技术的一切领域 数字化是当今印刷技术领域最受人们关注的发展趋势之一。电脑和网络应用于 出版印刷业是数字化工作流程的基础和前提。 现在已有很多作者用计算机从事写作， 可以自己提供数字文件给出版社。采用光学识别技术后，将文字转换成数字格式的 过程大大加速。由于专业软件接收和处理数字文件的功能日趋强大，出版印刷工作 要求的数字化程度也越来越高。不仅如此，网络技术的应用也提高了工作流程的数 字化程度。它已经成为生产力和效率大幅度提高的推动力。数字文件可以不需要邮 寄的方式就能实现在出版社、作者、排版公司和印刷厂之间的传递。即使是大容量 的文件也能用高压缩的文件格式实现这种传递。通过网络，出版物还可以实现异地 甚至全球同步发行。据估计目前全美送到印刷厂的活件有四分之三是以数字形式来 完成的。到 2005 年，数字印刷以每年 12的增长率增长15。从印刷手段、内容的 形式、印制过程、印刷结果及渠道上看，数字化工作流程的优势及对其所产生的需 要必将引导它去主宰印刷技术的一切领域。企业只有顺应数字印刷这个潮流才能得 到发展和取得进步。 2.1.2 网络出版成为世界潮流 数字化成为印刷技术和出版业发展的新趋势与新机遇。而它与网络技术结合产 生的网络出版也出现在人们面前，改变和冲击着纸质印刷和传统的出版观念。网络 出版是指在计算机网络上利用网络媒体直接进行组稿、编辑、出版、制作以及销售 等信息发布和在线交易活动的一种新型出版形式。随着互联网的普及，网络出版呈 9 现出巨大的发展空间，已成为当今的世界潮流。从世界上最大的印刷市场、德国的 法兰克福图书大会，到北美最大规模的图书年度大会，它无一不是焦点与亮点。正 如人们目前看到和体会到的：网络出版的出现，使“书”的概念发生了质变。出版 业的未来已深深地受到互联网的影响。 与传统出版相比，网络出版的优势在于出版周期短、时效性强、内容广泛、多 媒体表现等特点。其巨大的经济优势在于：简化了出版程序，降低了出版成本；没 有了物流与库存，节约了社会资源；不需纸张印刷，有利于环保；不受印数限制， 修订、更正迅速，对印数少，但具有学术价值和文化积累价值图书的出版，大大降 低了经济风险。由于具有的巨大优势和发展潜力，网络出版在出版界和网络界引起 了广泛的关注和讨论。 数字化和网络化的趋势推动着印刷技术的发展和出版能力的提高。但是市场的 整合、技术的改变、超额的生产能力和利润的下降也使得出版印刷业成为一个竞争 非常激烈的行业。爱克发集团总裁克劳斯西格就认为印刷业现在既是高新技术知 识的服务行业，也是高生产力的制造行业。正因为与知识和信息的紧密相连，印刷 业才得以如此兴旺。而正是因为如此地兴旺，数字化和网络化趋势改变着整个行业 的竞争态势，影响着竞争中企业的战略决策及管理对策。 2.2 排版行业竞争性分析及面临的挑战 排版形成自己独立的行业是出版印刷业分工细致化和专业化的产物。它专门为 有需要的客户特别是出版社提供印前文字录入、排版、图片制作等服务内容。与总 体环境相比，行业环境对竞争优势和超额利润的影响更加直接。要想做好企业，在 竞争中获得胜利就必须对所处的行业环境做出分析，才能制定出正确的战略决策和 管理对策。 （1） 买方讨价还价的能力增加。出版社处于出版业核心地位。在数字化趋势 下，作为买方的出版社在知识生产中的核心地位只会越来越强。全球化时代，通信 技术和交通手段的日益发达，增强了出版社的可选择性。在网络消除了地理和时间 上的限制后，价格这一核心竞争力的作用更加突出。这进一步增强了出版社的讨价 还价能力。 经济全球化对出版业的影响还表现为出版资本的跨国运作和跨媒体运作。 为了增强自身的实力和竞争力，出版社之间的合并、收购及互相渗透的跨国经营行 为增加。如德国的贝塔斯曼通过控股等方式成为英语出版中最大的出版商。这种全 球化的战略更加强了集团化出版社的综合能力。 （2） 来自新进入者的威胁增加。出版业业外资本的进入是为了能在出版过程 10 中获得利润。对于排版企业来说，资本要求的障碍并不明显。近几年来硬件设施价 格下降和专业化软件功能的提高，使越来越多的人有机会进入这一领域。人们在有 电脑、网络和技术人员的情况下，就有为出版社完成工作任务的可能，成为现有企 业的竞争对手。就传统的排版所需要的设备和厂房设施等因素而言，数字技术和用 电脑进行排版使这些进入障碍不再明显。 出版社特别是决定着世界出版业趋势的美、 英、法、德的出版社还乐于扶持出版业不是很发达地区的企业。在输出图书和版权 的同时，充分利用当地资源为自己培养新的供应商。 （3） 行业内竞争激烈。近 20 年来，世界图书出版总量（出版品种和销售收入） 以每年大约 4的速度稳步增长；图书的进出口的平均增长速度则为 7.4左右16。 据统计，发达国家年人均对于印刷品的消费达到了 200300 美元17。行业增长迅 速，需求提高，出版业区域发展的不平衡使排版业内竞争加剧。 排版产品质量及服务能力具有差异化。数字技术使人们能比较容易地看到产品 质量上的差别。这些差异化一方面为排版企业提供了生存之道，让他们能保持原有 的市场份额并提供新的竞争力发展方向。另一方面，差异化又使得业内企业的竞争 力和利润增值点分散。数字化网络化还使印刷企业向媒体加工厂方向发展。企业间 的竞争也不仅仅局限在产品质量、价格上的竞争，它还包括服务的竞争。谁能在较 短的时间内对出版社要求做出较快的响应，谁的网络服务做得好，谁的应急事件处 理得正确、及时，谁就能获得出版社的青睐，就能争取到更多的业务量和较高的企 业业绩。那些不能接收数字化信息的企业将有可能被淘汰。数字化的工作流程在这 一过程中发挥着举中轻重的作用18。 （4） 供应商的讨价还价能力不强。对于排版企业而言，其供应商简单来说就 是硬件和排版软件的提供者。硬件包括电脑、扫描仪、打印机等设备，其价格在不 断下降。软件的提供者主要是排版专业软件的生产商。在市场影响力和制定标准目 标的驱动下，它的价格不可能很高。加上软件的版本升级和功能更新的速度又很快， 排版企业也不愿意选择价格非常昂贵的软件。软件出现租赁来使用就是一个证明。 （5） 对排版企业来说，目前还没有替代产品。 排版从出版社分离出来发展为一个完全独立的产业，起因于排版技术的快速发 展、专业化软件功能的提高和出版社协调各不相干产业能力的提高。在数字化趋势 下，尽管出版社实施全球化战略、进行跨国经营及竞争加剧了排版市场的竞争，尽 管新技术的应用和兼并重组使印前业务集中，印前分工更加细致化、专业化而导致 排版企业的利润增值点萎缩或减少，但是仍然因为市场规模的扩大和差异化的产品 及服务为企业的生存和发展带来机会。数字化和网络化对排版的工作方式、工作流 11 程都提出了挑战。这种挑战首先要求排版企业更多地利用互联网与出版社进行及时 的交流和沟通，其次要求企业构建良好的网络服务平台，最后还要求企业针对这些 改变重建合理的工作流程以适应客户需求和要求的变化。所以出版印刷业的发展要 求印前处理具有创造性发展。要实现创造性发展的核心动力就在于企业不断地、及 时地满足顾客的需求，即处于核心地位的出版社的需求。这是对企业制订市场导向 战略提出的挑战。这就要求企业做好内部的管理工作，特别是绩效管理工作。只有 这样，才能激发出员工的工作热情和创新精神，推动员工能力发展和潜能开发，更 好地满足客户的需要。企业才能实现战略目标，最终促成组织的基业常青。 2.3 顾客满意是提高排版企业绩效的核心途径 顾客满意是顾客对企业产品或服务的主观感受。对于这种难以测量和掌握的心 理过程，管理者通过人为地设计某种方法，用“顾客满意度”这个可量化的值来反 映顾客满意与否及其满意的程度。它来源于顾客对企业产品或服务消费所产生的感 受与自己的期望所进行的对比。也就是说，体现顾客主观心理状态的“满意”是一 个相对概念，并不是一个绝对概念。但它却是影响顾客行为的重要因素。 对顾客满意进行管理是将“顾客至上”思想具体化的管理方法。它通过从顾客 方面所获得的，对管理过程、经营方法进行测评的信息中，分析得到影响顾客满意 的各个方面及其现时状态，并有针对性地提出解决问题的方案，将方案应用在企业 具体经营、管理中，以此来提高竞争力和管理水平。进入 21 世纪，越来越多的企业 认识到“顾客满意”的战略意义。美国政府建立“马尔科姆鲍德里奇全国质量奖” 的目的就是鼓励企业应用“顾客满意” 。ibm 等著名企业就是这项奖项的获得者。 在中国， “顾客满意”也在 2002 年被评选为过去十年里对中国企业带来巨大影响的 10 大管理实践之一。 对顾客满意进行管理能帮助企业了解产品或服务中存在的急需解决的问题，明 确管理的重点，并识别顾客隐含的、潜在的需求，找到影响顾客满意和顾客行为的 核心因素。排版企业尤其要重视顾客满意管理，因为无论从企业的生存、竞争方面， 还是盈利和发展方面来看，顾客满意是提高排版企业绩效的核心途径。 2.3.1 满足顾客需求是企业的出发点 企业的存在从根源上说是存在着对某种产品或服务有需求的顾客群体，有了他 们的需求才有了相对应的市场机会。企业的出发点就是去满足顾客的需求。再精美 的产品，如果没有人要就没有了“销售”的价值。而且企业一般是由小企业开始逐 12 步发展起来。研究表明：在三分之一的小企业中，一个客户所带来的业绩占到了企 业总业绩的 25甚至更高19。所以企业的落脚点也应放在令顾客满意上。只有掌握 了“顾客满意”这个原动力，企业才能得到长期的发展。 排版企业要想生存也要求企业掌握顾客对产品和服务的满意情况。“桌面出版系 统”的出现，使案头编辑工作包括编辑、校对、版面设计等工作从出版社中剥离出 来形成自己独立的产业。出版社就成为一个处于核心要位的指挥者和协调者，是排 版企业赖以生存的基本条件。所以如果不了解出版社的需要，企业就不能提供满足 需求的产品，还谈何生存和发展。而且排版企业一般采取的是目标客户策略，将注 意力集中于一个或几个出版社作为自己长期合作对象。这样做有利于对客户进行管 理和深度开发，也有利于在目标市场上提高市场份额。但是这种有利方面越大，目 标集中度越高，其发生生存危险的可能性也越大。因为一旦失去了这个客户，这种 高风险策略就有可能导致企业经营失败的结果20。避免这种结果出现的方法只能是 不断提高客户的满意度。出版社也要求排版公司使用先进的技术和管理手段来为自 己服务。那些能满足出版社高、新要求的排版公司才有机会继续合作下去。所以说， 从生存的角度来看，企业生存下来争取业绩的基础是顾客满意，提高企业绩效也应 该建立在这个基础之上。 2.3.2 顾客满意让企业在竞争中获得一定的优势 忠诚的顾客不大可能很快地改变其购买习惯或为了更低的价格迅速抛弃原来的 产品或服务。即使在企业出现困难时，这些顾客也会在一定的时间范围内继续对企 业保持忠诚。这给了处于竞争劣势的企业一段缓冲的时间。它可以最大限度降低竞 争劣势给企业带来的负面影响。但是关键的是，顾客的忠诚来自于顾客的满意。因 此， 要努力去实现顾客满意才能让企业在竞争中得到更好的保护21。 aberdeen group 的研究表明：93的 ceo 认为顾客管理是企业成功和更富竞争力的最重要的因素。 排版产品是单件产品，因为一本书只能对应一个印制文件。对于排版企业而言， 他们的产品还是出版社的定制产品。出版物的格式和风格必须服从出版社的要求。 而大量定制下的产品能够在很短的时间里满足顾客个性化的要求，这将成为未来制 造领域的准则22。这也成为企业竞争的准则。排版产品又有其自身的特殊性，它没 有物理、化学等自然特征和表现形式来证明自己，必须由人来检测它的优良。出版 社的评价结果与期望进行比较的心理状态就是对排版企业工作的满意程度。而且这 种由客户直接参与评价的方式对满意的影响更大，所以排版企业之间的竞争在一定 程度上也可以说是各自所拥有的客户满意之间的竞争。企业只有通过长的满意期和 13 高的满意度来提高出版社的忠诚度。只有这样，才有可能在企业失去竞争优势后， 依靠平时由顾客满意建立起的顾客忠诚让自己获得一个机会和一段时间来改进管理 和技术，以求重新夺回竞争优势。数字技术和网络技术让服务提速，出版社对服务 质量的要求也是“水涨船高” 。在交货期、投诉反馈、文件传递速度及准确性、解决 问题的及时性等方面， 出版社都要求企业能做到令自己 “满意” ， 有时甚至要做到 “即 时服务” 。它是数字网络技术在带来便利的同时带来的新的竞争压力。 2.3.3 顾客满意是获得利润的基础 美国学者琼斯和赛塞的研究结果表明，客户满意和客户忠诚之间的关系受到行 业竞争状况的影响。 在高度竞争的行业中， 非常满意的客户远比满意的客户忠诚23。 顾客忠诚度提高 5%，利润的上升幅度将达到 25%85%。基于 harvard business review的这一结论，让现在的顾客满意或更满意是最能给企业带来利润的。因为顾 客满意决定顾客忠诚，企业的利润来源还是建立在顾客满意之上。让满意的顾客更 加满意的企业可以不用花太多的时间和精力去做市场研究，这在很大程度上减少了 企业在市场调研、广告投入、新产品开发、新客户开发等方面的成本。满意的顾客 还愿意为令自己满意的理由而额外付出，例如 7- 11 连锁店的 24 小时服务特色。不 仅如此，顾客还会将满意延伸到企业的其它产品上面，企业积极地推出家族式产品 就是利用这种满意延伸。 很多的研究也表明：20的客户给组织带来了 80的业绩。那些目标客户明显 地成为组织在竞争中取胜的关键24。只有令这部份的客户满意了才能保有较大的竞 争实力。稳定的排版企业与出版社的合作一般采用合同方式，二者签订为期一年的 排版业务量合同。在未来一年内，出版社将给排版公司一个基本量的排版任务，排 版企业要按约定的价格和在一定的时间内提供给出版社合格的产品。企业还可以根 据自身能力和完成任务的情况向出版社申请业务的增加量。但是如果基本量完成不 好的话，出版社是不可能答应这一增加量。如果当年的排版任务不能令到客户满意 的话，未来的合同量也会受到影响。所以只有令客户满意的排版企业才有基础和条 件去申请更多的业务，也就是说现时的顾客满意还是企业未来利润和绩效的基础。 2.3.4 顾客满意能成就企业的发展 对顾客的需求做出回应以及向顾客学习能指明企业创新的方向和发展核心的技 术能力。从顾客满意中获得的知识和信息是最具有市场价值的，客户成为未来重要 的战略机遇25。顾客的需求随着时代的发展在不断变化，如何抓住这一变化并去不 断满足是许多企业在发展中遇到的问题。顾客满意最大化对解决这一问题具有现实 14 意义。因为，以顾客满意为目标的企业，从平时所做的工作中就能预测出顾客需求 的变化方向。这种企业能给顾客带来超越顾客期望的价值，也就是说它们提供的产 品尽管没有被顾客所要求，但确实给顾客创造了价值26。而来自于 xerox research 的结果显示：一个非常满意的顾客的购买意愿是一个满意顾客的购买意愿的 6 倍。 如果企业能事先预计并满足目标顾客都尚未了解的需求，那么企业将获得额外的竞 争优势和更大发展空间。 事实上，客户购买的是产品和服务所能带来的利益和好处27。出版印刷行业已 经从单纯的制造业转向制造和服务并重的方向发展。以计算机和因特网为核心的新 技术方向给出版业提供了前所未有的发展机遇，但也给出版社带来了一定的压力。 它要求出版社必须顺应这种潮流，即要适应数字化工作流程和向网络发展的相关技 术、管理要求。这种潮流要求也会传递到排版企业，那些能协助出版社达到要求的 排版企业，能给出版社带来价值增值的排版企业才能在竞争中获胜。排版企业必须 通过提高能力、改善管理来应对及预测客户的需求变化，从而增加企业发展道路上 的机会。出版社也会选择那些平时令到自己满意的排版企业，与他们交流自己未来 发展的方向，并向他们提出更多合作机会的意愿。出版社能主动提出自己的意愿就 是提供了排版企业未来发展的空间和机会。 在激烈的市场竞争中，企业需要摆脱竞争导向理念的束缚，把焦点转到顾客身 上28。要改变原有市场竞争规则，以顾客为中心建立新的竞争规则，积极为顾客进 行价值创造，促进企业生存和发展。 15 3 ky 公司的绩效管理现状及存在的问题 3.1 公司的基本概况 ky 公司是一家中港合资的印刷排版企业，于 1992 年在深圳成立。客户主要是 来自英国、美国的出版社以及新加坡、香港等国家和地区的政府机关、法律机构等， 为他们提供文字录入、排版、制图、文件输出等服务。依托欧美是世界出版业的中 心、巨型出版公司的根据地，ky 公司凭借自身不懈的努力和追求，经过多年对这 些出版社及各机构的服务，获得了较快发展。2005 年完成了超过 27 万印张的工作 量，员工也从成立之初的 9 人增加到现在 147 人，世界著名的出版集团培生集团下 的朗文出版社、blackwell publishing 和 kluwer 出版集团、牛津大学出版社和 taylor&fracis 出版社等成为公司最主要的客户。 公司业务主要分为二大部份：书籍和期刊。因为朗文出版社和 blackwell 公司 都是出版教育和专业