（工商管理专业论文）海立集团L系列空调压缩机投资项目管理.pdf

o o s m 0 6 0 毛建民 海立集团l 系列空调压缩机投资项目管理 论文摘要 美国著名学者罗伯特j 格雷厄姆曾说过：项目是适应环境变化的普遍方 式，一个组织的成功与否取决于其管理项目的水平。 本论文针对一个即将开始的具体投资项目，用项目管理系统理论与工具对其 进行项目管理策划，以期更成功地实施该项目，达到组织预期目标。 上海海立( 集团) 股份有限公司的l 系列空调压缩机投资项目是在激烈的市 场竞争环境下进行的，为减少投资、缩短项目周期，集团决定跨公司实施项目。 为更好完成此项目，公司针对跨公司的项目设计专门的组织模式，通过各种 管理手段促进组织内部的沟通，确保项目高效运行。 为更好完成此项目，公司导入先进的项目管理体系，科学合理地进行项目计 划、严谨地进行项目控制，把握项目方向。确保项目顺利成功。 通过l 系列项目的建设，公司初步建立起项目管理的框架，在公司引入项目 管理的观念，对企业进一步推广项目管理起到一定作用。 结合企业正在实施的一些管理改革，结合项目管理，提出企业的项目化管理 模式，对企业管理做创新的尝试。 用项目管理的方式管理项目，是项目成功的法宝。 企业的项目化管理模式，是企业成功的新的方向。 本论文关键词： 项目管理项目计划项目控制项目组织 o o s m 0 6 0 毛建民海立集团l 系列空调压缩机投资项目管理 a b s t r a c t r o b e r t ，af a m o u sa m e r i c a ns c h o l a r s u i tt h ec h a n g e so fc i r c u m s t a n c e s ，t h e t h el e v e lo np r o j e c tm a n a g e m e n t s a i d ，“p r o j e c ti sac o m m o nw a yt o s u c c e s so fas t r u c t u r ed e p e n d so n t h et h e s i sd i r e c t sa ta na p p r o a c h i n gi n v e s t m e n tp r o j e c to ft h eg r o u p t oi m p l e m e n tt h ep r o j e c tw i t hm o r es u c c e s sa n dt or e a c hs t r u c t u r e t a r g e t ， s y s t e m a t i c a lt h e o r i e sa n dt o o l sa b o u tp r o j e c tm a n a g e m e n ta r ea d o p t e do n s t r a t e g yo fp r o j e c tm a n a g e m e n t t h el s e r i e s a i r c o n d i t i o n i n gc o m p r e s s o r i n v e s t m e n t p r o j e c t o f s h a n g h a ih i g h l y ( g r o u p ) l t d ( t h eg r o u p ) w a sc a r r i e do u ti nh o tm a r k e t c o m p e t i t i o n s i no r d e rt os a v ei n v e s t m e n t sa n ds h o r t e np r o j e c tt i m e ，a d e c i s i o no ft r a n s c o m p a n yp r o j e c tw a sm a d eb yt h e g r o u p t ob e t t e rf u l f i l lt h et r a n s c o m p a n yp r o j e c tw i t hm o r ee f f i c i e n c y ，a s p e c i f i cs t r u c t u r em o d ew a sd e s i g n e d ，v a r i e t yo fm a n a g i n gm e a s u r e sw e r e t a k e n ，s o a st o i m p r o v ei n t e r n a lc o m m u n i c a t i o n s ：a l s oa d v a n c e dp r o j e c t m a n a g e m e n ts y s t e mw a si m p o r t e dt ot h eg r o u p ，s ot h a tp r o j e c ts c h e d u l ec a n b ee x p a n d e ds c i e n t i f i c a l l ya n d r e a s o n a b l y ，p r o j e c tc o n t r o lc a nb ed o n em o r e s t r i c t l ya n dp r o j e c tc a nb eg u i d e da tc o r r e c td i r e c t i o n ，w h i c hw i l l l e a d t oas u c c e s s f u lp r o j e c t t h r o u g ht h ec o n s t r u c t i o no fl - s e r i e sp r o j e c t ，ap r o j e c tm a n a g e m e n t f r a m ew a se s t a b l i s h e di n i t i a l l ya tt h eg r o u p ，i d e a so fp r o j e c tm a n a g e m e n t w e r ei n t r o d u c e di n t ot h ec o m p a n i e s ，w h i c hw e r eh e l p f u lt of u r t h e rs p r e a d o fp r o j e c tm a n a g e m e n t sa tt h ec o m p a n i e s c o m b i n i n gp r o j e c tm a n a g e m e n tt h e o r yw i t hs o m em a n a g i n gr e f o r m so ft h e c o m p a n y ，ap r o j e c t i n gm a n a g e m e n tm o d et ot h ec o m p a n yw a sf o r w a r d e da tt h e t h e s i s ，w h i c hi san e wt e s tt ot h em a n a g e m e n to ft h ec o m p a n y t om a n a g ep r o j e c tw i t hp r o j e c tm a n a g e m e n tm e a s u r e s ， i st h et r e a s u r e o fp r o j e c ts u c c e s s t h ep r o j e c t i n gm a n a g e m e n tm o d eo fc o m p a n yi s t h en e wd i r e c t i o no f c o m p a n ys u c c e s s k e yw o r d s ： p r o j e c tm a n a g e m e n t ，p r o j e c t s c h e d u l e ，p r o j e c tc o n t r o l ，p r o j e c t s t r l u c t t l r e 2 o o s m 0 6 0 毛建民 海立集团l 系列空调压缩机投资项目管理 1 。总论 1 1 论文选题的目的与意义 上海海立( 集团) 股份有限公司( 以下简称海立集团) 是以开发、生产、 销售家用空调器制冷压缩杌为主业的制造型企业。自1 9 9 2 年进入这个行业来， 抓住市场契机、通过不断的投入，公司业绩稳步上升，从1 9 9 8 年来一直是行业 的领头羊。公司也从两亿资产的中型企业成为资产四十亿、年销售收入达到三十 亿的中型集团公司。 公司的发展离不开成功的项目。美国著名学者罗伯特j 格雷厄姆曾说过： 项目是适应环境变化的普遍方式，一个组织的成功与否取决于其管理项目的水平。 十年来，公司超过一亿元的投资项目有十个、平均每年一个，几百万、几千万的 小项目数不胜数。但项目的成功与管理靠的是几个老总的经验与阅历，并未形成 正规的体系，所以这么多项目总是这几个人负责，特别是大项目。而公司的规模 越来越大，项目的要求也越来越高，要求有一大批优秀的项目经理与项目团队， 完成更多、更重要的项目，来实现集团公司不断发展的需要。 2 0 0 0 年1 0 月，海立集团累计制造压缩机1 0 0 0 万台，已连续3 年处于国内 领先地位。成功的建造了企业的第一个战略平台。集团看准压缩机行业的发展， 决心继续做强、做大主业，在压缩机行业继续领先。此时集团宣布向第二个战略 平台进军：争做全球供应商。为此，集团做的5 年中期规划中，将压缩机的生产 能力在2 0 0 5 年前翻番，达到年产8 0 0 万台规模。其中计划在2 0 0 2 年实施的l 系 列空调压缩机项目是最主要的一个措施。 但是，在目前激烈的市场竞争环境下，必须确保在最短的时间、万无一失 的完成所有设备投资、工程配套建设，及时完成l 系列空调压缩机的批量生产， 时间紧、任务繁重，这时个有效、成熟的项目管理体系的建设更显得非常的重 要了。 项目管理方式是一种科学管理：在领导方式上，它强调个人责任，实行项 目经理负责制；在管理机构上，它采用临时性动态组织形式项目小组：在管 理目标上，它坚持效益最优原则下的目标管理；在管理手段上，它有比较完整的 技术方法。 本论文，通过对项目管理体系的学习，对l 系列项目按项目管理的方式迸 行组织设计、计划管理、控制管理，初步建立项目管理的体系框架，以指导l 系 列投资项目顺利完成原定目标。 3 ， o o s m 0 6 0 毛建民 海立集团l 系列空调压缩机投资项目管理 同时，企业经过十多年的高速发展，已跨过了创业阶段、集体化阶段，规 模逐步扩大，己建立起规范的管理体系，进入了规范化发展阶段。管理层次过多， 决策周期拉长，人员冗余，出现本位主义、不协调、合作困难的现象。 这说明企业的管理模式需要革新。企业内部需要加强合作，这时要更多采 用项目管理的手段，建立很多团队，通过按产品、地域设立适宜的部门和团队来 增强市场竞争的快速应变能力。这是项目化管理的运作体系，是我们马上要研究、 准备的管理模式。 项目管理不仅是针对项目的科学的管理方法，也是有巨大的发展潜力的企 业管理方法。企业的项目化管理的运作体系，对企业的实际运作管理将有巨大的 改善。企业可以采用项目管理思想指导大部分生产经营活动：我们将企业中一次 性的、具有明确目标、预算和进度要求的，多任务的活动视为项目，并按项目的 专业化技术和方法进行管理，从而比常规方法更好更快地实现目标的管理。比如 市场调查与研究、市场策划与推广、新产品的开发、新技术的引进与评价、人力 资源培训、劳资关系改善、设备改造或技术革新、融资或投资、信息系统的建设 等都可以构成一个具体的企业项目类型，可以采用项目小组的方式完成。 本论文通过l 系列投资项目的规划设计，尽可能充分理解项目管理的原理， 有效衔接项目管理与企业管理，希望在企业中推广用项目管理方式来管理项目， 并探索成功的企业项目化管理的模式。 1 2 论文结构与研究内容 1 2 1 l 系列项目管理的研究方法 项目管理的研究有两种主要方式：按项目的逻辑关系与生命周期进行管理、 按项目管理的知识领域进行管理。 项目的生命周期有4 个阶段：项目的第一阶段涉及需求、问题或是机会的 确认，能导致客户向个人、项目团队或是组织征询需求建议书，以便实现已确认 的需求或解决问题；项目的第二阶段，是提出解决需求或问题的方案i 项目的第 三阶段，是执行解决方案。即执行项目阶段，包括制订详细的项目计划，然后执 行计划以实现项目目标；项目的最后阶段是结束项目阶段、评价项目绩效。 项目管理的知识领域有以下9 项：项目整体管理、项目范围管理、项目时 间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项 目风险管理、项目采购管理。 l 系列空调压缩机投资项目准备采用按项目的逻辑关系、按项目推迸的生命 - 4 0 0 s m 0 6 0 毛建民海立集团l 系列空调压缩机投资项目管理 周期来研究l 系列的项目管理方法。论文用项目管理的系统方法，对其项目组织、 项目计划、项目跟踪、项目结束做全面的规划设计，以初步建立一套项目管理体 系框架，指导项目的实施：并对项目的结果进行分析，总结项目管理的经验教训； 同时探讨企业中日常工作采用项目化管理的可行性，对企业的管理创新提出建议。 本论文研究l 系列项目管理以管理为导向，而项目管理中的技术方法如网 络技术、管理软件应用方面介绍较少。主要是利用对l 系列项目的管理规划，论 述项目及项目管理的基本概念与原理，着重从项目管理的原理角度进行说明、阐 述，详细分析各种管理方式的优缺点、不同项目应采用的不同方法，以期对其他 项目管理也能起到借鉴作用。 1 2 2 本论文结构与研究内容 本论文采用按项目生命周期进行管理的方式，从项目组织、项目计划、项 目控制、项目结束几方面进行阐述。 第一章为总论。明确项目管理对企业项目运作及日常工作运作的重要性， 是企业适应新的市场环境的必要的管理模式；明确本论文以海立集团l 系列项目 为对象，根据项目管理的逻辑过程进行论述。 第二章为l 系列项目概要。简单介绍作为本论文项目管理的对象的l 系列 项目的来源、背景，介绍项目可以利用各种资源、决定跨公司的实施模式，介绍 l 系列项目的目标、项目的生命周期，给后面的论述提供一定的基础。 第三章为项目组织。针对l 系列项目跨公司实施的特点，根据项目的分工 与不同的实施阶段设计l 系列的设备器具准备项目式组织、动力场地准备职能式 组织、生产管理准备矩阵式组织；并针对l 系列项目的特点。设计项目组织中的 沟通与冲突管理模式。 第四章为项目计划。项目管理实际上是计划管理方法，项目计划是项目管 理的基本组成部分。本章重点论述l 系列项目工作分解结构( 如何做) 、项目工作 责任( 谁来做) 、项目行动计划( 何时做) 、项目预算计划( 成本多少) 。w b s 、 项目行动计划等是项目计划的要点。 第五章为项目控制。控制的目的是使一切工作按照计划的步骤稳妥进行并 顺利实现项目目标，然而又不是消极地维护计划的完整性，而是不断产生对原计 划的反馈。l 系列项目通过正式的定期报告与非正式的项目成员的交流及时掌握 项目最新情况，通过定例的项目检查会议制度及项目管理技术及时把握偏差，制 订调整方案，控制项目的进程，事前控制与事中控制是l 系列质量控制重点。 第六章为项目结束。在项目团队的共同努力下，项目按计划实施，项目组 成员跟踪并控制项目的进程，直到项目的目标全部实现时，项目即达n t 它的终 - 5 一 o o s m 0 6 0 毛建民海立集团l 系列空调压缩机投资项目管理 点。本章介绍项目结束的过程与项目结束报告。 第七章为总结。回顾项目的全过程，总结项目的成果，项目成功的经验与 教训，特别是整个项目管理体系的建设的总结。同时，对项目工作与企业日常工 作的如何有效衔接进行思考，进而探讨企业的项目化管理的模式。 6 o o s m 0 6 0 毛建民 海立集团l 系列空调压缩机投资项目管理 2 l 系列项目概要 2 1l 系列项目背景 进入二十一世纪来，中国的空调行业呈现两个显著的特点：一是众多综合 家电大企业、民营企业看好空调市场的发展前景，纷纷进入，国外的空调制造商 也纷纷在中国建立生产基地：另一个是，中国的空调出口的发展特别迅速，超过 我们的预测。这些均促使中国的空调行业以前所未有的速度发展：近五年来，一 直保持2 0 以上的增长率，按内外部的环境分析，市场会迸一步发展。根据1 9 9 5 2 0 0 1 年空调销售的实际状况，预计2 0 0 2 2 0 0 5 年空调需求量还有很大发展空间。 图2 1 ：2 0 0 2 - - 2 0 0 5 年中国空调器销售预测 ( 资料来源：中国家电协会) 作为空调器的心脏部件，空调压缩机经过了1 q 年的高速发展。各大压缩机 企业开足生产，加紧市场扩张，争取更大的市场份额。在市场还具有相当大发展 空间的情况下，主要压缩机厂商家在应付国内空调器厂家需求都感到产能不足， 更何况还有出口市场的巨大吸引力，因而不约而同地都在规划扩大规模，并在高 效、新冷媒压缩机上均有很大的投入。空调压缩机价格翦几年因供不应求，价格 比较稳定，但随着出口市场扩大和国内竞争激烈，总体上有下降的趋势，这也只 有通过扩大规模、降低成本才能减少影响。 上海海立集团是一个以空调压缩机为主业的上市股份有限公司，从1 9 9 8 年 起，一直是国内空调压缩机行业的龙头老大；然而作为压缩机行业的老大，虽然 每年的销量大幅上涨，市场占有率却有下降的趋势。目前的生产已经是连续采用 7 - 0 0 s m 0 6 0 毛建民 海立集团l 系列空调压缩机投资项目管理 2 4 h r 生产工作制，员工与生产组织管理长期处于疲劳状态，但仍不能完全满足市 场的需求。集团看准压缩机行业的发展，决心继续做强主业，调整产品结构，保 持并发挥规模经济竞争优势，确保在压缩机行业继续领先。为此，集团明确了向 第二个战略平台进军：争做全球供应商的目标。集团做的5 年中期规划中，将压 缩机的生产能力在2 0 0 5 年前计划翻番，达到年产8 0 0 万台规模。 海立原主要战略重点在2 匹压缩机，在2 匹及以上压缩机( 约占市场总容 量的2 0 ) 中占垄断的优势；而在占市场三分之一的1 ，5 匹主力机种，海立仅拥 有7 的占有率，这与集团进一步发展极不相符。集团原有的1 5 匹机种是利用2 匹机种经设计变更而来，从压缩机的重量、成本、性能等都不如松下、美芝、三 菱等知名品牌。而生产1 5 匹机种，海立自身的利润率会极低。但为了市场平衡， 有时必须生产此机种，而损失生产能力，减少大机种的生产，公司得不偿失。为 此，公司最新开发了l 系列1 5 匹压缩机，使用了当今最先进的技术，性能达到 国际一流水准，设计结构台理，成本低廉，性价比高。它的投产势必在压缩机行 业又形成巨大的冲击。而l 系列项目也成为了公司2 0 0 2 年的首要工作。 2 。2l 系列项目资源 海立集团下属有两大空调压缩机厂：上海日立电器有限公司( 以下简称： s h e c ) 和上海森林电器有限公司( 以下简称：s l e c ) 。 s h e c 有技术开发能力，有强大的市场体系，有充裕的资金支持，有能力 实施项目；但s h e c 已有年产3 0 0 万台规模，原有的生产场地已满负荷使用，l 项目的实施必须新建厂房。但这既增加了投资，又延长了项目周期，如此集团必 将失去2 0 0 3 冷冻年度的市场。 s l e c 是个具有年产3 0 0 万台压缩机生产规模的工厂，而目前只完成一期 建设，达到年产1 0 0 万台的生产能力，还有足够的生产场地和动力配套设施、有 一套完整的管理体系、有一批训练有素的员工队伍。不过由于前几年经营状况不 佳，没有资金实施l 系列项目。但这是个很好的资源。 经过反复、细致的调研与分析，l 系列项目“由s h e c 投资、在s l e c 建 设”这一方案浮出水面。在项目运作上将有无数的挑战与课题，但它的优势是不 言而喻的：由于充分利用了集团的有效资源，利用了s l e c 的生产场地和动力配 套设施，节省1 亿元韵投资：由于利用了已有的场地动力，使项目提前半年完成 建设，从而使集团可以抢占2 0 0 3 年市场。 8 ! ! ! 坚! 竺墨塞垦 塑皇塞旦! 墨! ! 皇塑堡望坐堡至堡旦旦里 2 。3l 系列项目目标 l 系列项目总体目标是：投资5 亿元；2 0 0 2 年1 2 月前完成项目；达到1 0 0 万台年的l 系列压缩机生产能力。 l 系列项目工作内容有：约2 0 0 台套生产设备的弓i 进、安装、验收；所有辅 助生产设施如工装夹具、模具量具工位器具的落实：动力配套包括配电、空压、 冷冻、水处理设施的准备，动力管道设施施工：s l e c 生产场地调整清理、l 系列 设备基础的制作；人员招聘与培训：生产技术文件准备；生产资材准备：项目初 期流动管理评价等。 l 系列项目完成标志是：l 系列生产线通过初期流动管理、1 0 0 万台，年能力 的生产线批量生产。 2 4l 系列项目生命周期 项目启动阶段： 夺项目立项、可行性研究、项目批准 项目计划阶段： 夺项目组织设置 夺项目实施计划制订 令项目方案评审 项目实施阶段： 夺交货期长的生产设备( 5 0 台套)2 5 0 0 0 万元 奇交货期短的生产设备( 1 5 0 台套) 1 3 0 0 0 万元 冷辅助生产设施4 0 0 0 万元 3 5 - 变配电工程3 0 0 0 万元 夺空压冷冻动力配套1 5 0 0 万元 夺场地调整基础制作1 0 0 0 万元 令人员培训( 含出国培训与验收)7 0 0 万元 夺设备安装调试试生产1 8 0 0 万元 夺项目结束验收 项目收尾阶段： 夺项目收尾、交接、结束报告 9 - 2 0 0 1 6 2 0 0 2 ，2 2 0 0 2 2 2 0 0 2 1 2 0 0 2 3 2 0 0 2 3 2 0 0 2 ，d 一2 0 0 2 1 0 2 0 0 2 5 - 2 0 0 2 t l0 2 0 0 2 ，6 2 0 0 2 ，10 2 0 0 到珥一2 0 0 2 1 0 9 2 0 0 2 1 6 - 2 0 0 2 1 0 9 2 0 0 2 ，s 2 0 0 2 1 0 9 2 0 0 2 ，8 - 2 0 0 2 10 2 0 0 2 1 1 2 0 0 2 1 2 2 0 0 3 2 o o s m 0 6 0 毛建民海立集团l 系列空调压缩机投资项目管理 l 系列项目是海立集团第一次实施的跨两个子公司的项目，对项目的组织、 协调、冲突管理提出了严峻的课题； l 系列项目为了在0 2 年底产品投放市场，抢占0 3 冷冻年度的市场份额， 项目时间期限极其急迫，对项目的计划、控制有了极高的要求； l 系列项目在压缩机行业马上进入白热化竞争阶段的关键时刻实施，项目的 投资风险较大，对项目提出了非常苛刻的预算，给项目的实施增加了难度： l 系列项目作为集团中期计划中压缩机市场调整的重要一环，对项目的质量 要求严格，必须确保年内能够提供批量稳定满足设计要求的产品，在预算并不充 裕的情况下对项目的质量管理提出了挑战。 一1 0 o o s m 0 6 0 毛建民 海立集团l 系列空调压缩机投资项目管理 3 l 系列项目组织 一个项目一旦建立，首先将要面临二个问题：第一，必须确定项目与公司 的关系，即项目的组织结构；第二，必须确定项目内部的组成。 组织是管理的一种重要管理职能，其一般概念是指各生产要素相结合的形 式和制度。通常前者表现为组织结构，后者表现为组织的工作制度。本章重点讨 论依据项目的要求，如何建立合理的项目组织结构，展开正常的组织活动。 l 系列项目的组织设计必须反映公司的总体目标和计划、必须根据l 系列项 目工作需要来设计组织结构，以保证决策指挥的统一、有和于全过程及全局的控 制。 3 1 项目组织的一般形式 由于组织目标、资源和环境的差异，因而为所有的组织找出一个理想的结 构是很困难的。组织在战略规模、技术、环境、行业类型、发展阶段以及当前组 织趋势等方面各不相同，这需要有不同结构。 尽管可以通过多种方法组织人们进行项目活动，但最常见的项目组织有三 种形式：职能式，项目式和矩阵式。 3 1 1 职能式组织 层次化的职能式组织结构是当今世界上最普通的组织形式。公司的经营活 动按照设计、生产、营销和财务等职能划分成部门。下面是一个制造业公司典型 的职能式组织结构图： 图3 1 ：职能式组织结构 一个项目可以作为公司中某个职能部门的一部分，这个部门应该是对项目 的实施最有帮助的或是最有可能使项目成功的部门。在职能式组织，因为成员仍 然在行政上为他们各自的职能经理工作，所以项目经理对项目团队没有完全的权 利。由于成员根据他们的技术专业来看待对项目的贡献，所以他们仍从属与职能 o o s m 0 6 0 毛建民 海立集团l 系列窄调压缩机投资项目管理 经理。 职能式组织结构适合于进行公司的内部项目。 3 1 2 项目式组织结构 项目式组织结构是与职能式组织结构截然不同的组织结构，它的项目从公 司组织中分离出来，作为独立的单元，有其自己的技术人员和管理人员。 项目式组织如同一个微型公司那样运行。完成每个项目目标所需的所有资 源完全分配给这个项目，为这个项目服务。专职的项目经理对项目团队拥有完全 的项目权力和行政权力。每个项目团队严格致力于一个项目，所以职能式组织的 设置完全是为了迅速、有效地对项目目标和客户作出反应。下图给出了一个项目 式组织机构： 图3 2 ：项目式组织结构 项目型组织结构常见于一些大型项目。 3 2 3 矩阵式组织结构 为了在职能部门积累专业技术的长期目标和项目的短期目标之间找到适宜 的平衡点，为了最大限度地发挥项目式和职能式组织的优势、尽量避免其弱点， 产生了矩阵式组织结构。下图给出了一个矩阵式组织机构： 图3 3 ：矩阵式组织结构 1 2 一 o o s m 0 6 0 毛建民 海立集团l 系列空调压缩机投资项目管理 矩阵式组织是一种混合体：它既有项目式组织注重项目和客户的特点，也 保留了职能式组织结构的特点；矩阵式组织结构中每个项目和职能部门各司其职， 共同为公司和每个项目的成功贡献力量；项目经理对项目的结果负责，而职能经 理则为项目的成功提供所需资源；项目经理决定什么时候做什么，而职能部门经 理决定将派那些人员派往项目，要用那些技术。 矩阵式组织结构适合同时有多个规模及复杂程度不同的项目的公司采用。 3 1 4 三种主要组织结构的比较 三种主要组织结构的特点分析见下表： 表3 1 ：三种主要组织结构的特点分析 职能式弱矩阵式平衡矩阵式强矩阵式项目式 项目经理的权很少或有限小到中等中到大很高 限没有 全职工作人员几乎没o 一2 5 1 5 6 0 5 0 9 5 8 5 1 0 0 的比例有 项目经理任务兼职兼职全职全职全职 三种组织结构各自的优缺点见下表 表3 2 ：三种主要组织结构的优缺点 优点缺点 职能型人员使用灵活狭隘、不全面 没有重复工作反应缓慢 职能优异 项目责任不明确 保持项目技术连续性不注重客户 项目型项目经理能控制资源成本低效 向客户负责项目间缺乏知识信息交流 沟通途径简洁公司规章制度执行不力 命令协调一致、反应快 矩阵型有效利用资源双层汇报关系 专业知识可供所有项目使用需要平衡权力 沟通良好 需要协调能力 注重客户 0 0 s m 0 6 0 毛建民海立集团l 系列空调压缩机投资项目管理 3 2l 系列项目组织的选择 选择项目的组织结构，即要解决项目与公司的关系问题，几乎没有可普遍 接受的、步骤明确的方法来告诉人们怎样决定需要什么类型的组织结构以及如何 组建这种组织结构。只有充分的考虑项目的具体特性、各种组织方式的特点以及 公司的文化氛围等，作出我们认为的最合适的选择。 3 2 1 决定组织选择的因素 在项目组织结构的选择中，没有能适用于所有情况的万能方法。最好的方 法是能够适应于项目运转环境中关键因素的方法。 一般地，职能式组织适宜于规模较小的、以技术为重点的项目，而不适宜 时间限制性强或要求对变化快速响应的项目。 如果一个公司中包括多个相似项目，如多个建筑项目，则应选择项目式组 织结构；另一方面，长期的、大型的、重要的和复杂的项目，更应采用项目式组 织结构。 如果一个项目需要利用多个职能部门的资源而且技术相对复杂，但又不需 要技术人员全职为项目工作，这时，矩阵式组织结构是最好的选择，但应注意到 矩阵式组织结构的管理是复杂的，对项目经理来说是一种挑战。 3 3 2 决定组织选择的顺序 在选择项目组织结构前，必须搞清楚需要完成哪些任务。为此需要做一个 初步的项目计划。 确定项目要完成的主要成果； 列出与每个成果相关的主要任务： 对每项任务，确定负责完成它的相关职能部门。并考虑如何将这些任务最 佳集成起来； 考虑具体完成某项任务的人员需具备的资格，该项任务所需要的技能，以 及所涉及到的客户等。 考虑公司的内外部环境因素，如公司的文化，与项目有关的各部门的关系 等。 o o s m 0 6 0 毛建民 海立集团l 系列空调压缩规投资项目管理 3 3l 系列本项目组织形式 3 3 1 本项目组织总体结构 本项目最大的特点是跨越了集团下两个子公司两个独立法人单位。这 在公司项目建设历史上还是第一次。 设定组织形式的目的是更好的为项目服务，应尽可能的避免不必要的冲突。 而s h e c 与s l e c 虽同为海立集团的子公司、都是空调压缩机专业生产企业，它 们还是在管理制度、管理方式、企业文化等方面存在差异。好在两个子公司承担 的工作虽联系很多，但前期工作基本上容易界定，建议采用一种分层次的项目管 理模式。即集团公司成立一个项目指导小组，两个子公司各自成立项目组织，完 成各自分担的前期任务；项目后期统一指挥，确保最终有效整合。 要确定合理的项目组织，首先确定项目要完成的主要成果：l 系列项目的 生产准备，即在2 0 0 2 年1 2 月前，用5 亿元投入完成l 系列压缩机的投产。 其次列出与成果相关的主要任务：生产设施准备( 包含生产设备、相关器 具的准备) ；生产场地与动力配套的准备；批量生产相关人员、资材、文件等生产 管理准备。 再次对每项任务，确定负责完成它的相关职能部门。根据项目的“上海日 立投资、在上海森林实施”的总体方案，生产设施准备中生产设备、相关器具的 准备是本项目的投资主体部分，应由上海日立负责；因在森林实施，动力场地准 备部分应有上海森林落实；在项目后期，在生产设施准备完成进行竣工或验收的 同时进行人员准备、生产资材准备、生产技术文件准备、并进行生产，更是结合 两公司的力量攻关的过程，共同完成。 由此，l 系列项目形成了个由海立集团总体管理、前期同时实施的设备器 具部分、动力场地部分两个子项目，项目后期合并为生产准备子项目这样的组织 结构。如下图所示： 图3 4 ：l 系列项目组织结构 各子项目独立开展工作，定期用报告、会议形式向集团领导汇报，同时各子 项目之间进行沟通。 1 5 o o s m 0 6 0 毛建民海立集团l 系列宁调压缩机投资项目管理 3 3 2 项目设备器具准备部分项目式组织 这个子项目是项目投资主体部分，项目目标是在8 个月内、预算3 5 亿元内 完成所有生产设备、工艺装备的准备，投入生产。 项目的关键任务是：确定总体方案、签定设备合同、执行设备合同、准备 工装器具。 根据项目内容、特点，规模大、时间紧迫、难度大、技术专业性强，最合 适使用项目式组织。 本项目由于是s h e c 投资，故投资项目以s h e c 为主体实施，在s h e c 成 立s l 系列项目办公室；但由于在s l e c 生产，为确保项目与生产技术上的有效 衔接，s l e c 也参与项目工作。这在项目负责人与项目参与人员两个层面来反应。 在项目负责人上，由于s h e c 为中日合资企业，大规模投资要考虑投资双 方的利益( 以往一直有2 人共同负责的做法) ；s l e c 今后为使用方，对今后的批 量生产负有责任。所以会出现3 人共同负责的情况。但此方案明显不符合命令统 一原则，故应明确由s h e c 中方代表为执行项目经理，s h e c 日方代表与s l e c 代表不参与日常项目工作，但定期接受项目组工作汇报，并共同进行重大事项的 决策。 在项目参与人员上，也以s h e c 为主，但s l e c 将派出4 6 人共同参与项 目实施，以确保将两个公司技术特长充分融合，形成最佳技术方案并实施。在项 目实施期间，s l e c 人员以派出人员身份工作，服从执行项目经理的指挥。 3 。3 。3 项目动力场地准备部分职能式组织 这个子项目是项目另一投资部分，项目目标是在6 个月内完成所有生产设 备场地准备、基础地坪准备、动力配套设旖的准备。投资3 4 0 0 万元。 项目的主要内容有： 本项日关键任务相关组织 根据工艺方案确定平面布局 s l e c 生技部、s h e c 项目办 根据平面布局进行场地调整 s l e c 生技部、行政部 设备基础、地沟施工 s l e c 行政部 根据工艺要求确定动力配套案s l e c 生技部 配电工程施工 s l e c 生技部、行政部 动力设备订购落 s l e c 生技部 本部分时间紧迫，涉及设备搬迁、设备基础、动力站房施工、动力设备订 购多方面工作，主要涉及生产技术部的工艺、设备、动力科与行政部的基建组。 1 6 0 0 s m 0 6 0 毛建民 海立集团i ，系列空调骶缩机投资项目管理 同时山于动力配套项目、场地基础项目都是都有很强的技术性，不确定因素多， 技术上、方案上要与s h e c 项目办公室经常协调。矩阵式组织职能式组织虽然肯 其资源利用率高的优点，同时也有资源分配的难处，矩阵式项目组织同时需要平 衡项f 1 经理与职能部门经理之间的权力，这样j 能在涉及到工作优先次序、项目 中具体人员的分配、工作中的技术方案，以及项目变化等方面有可能产生的矛盾 冲突时，从对公司或客户最佳利益考虑出发来解决问题。而作为集团2 0 0 2 年首 要任务，又是首次跨公司项目，项目不允许有扯皮、抢资源的现象。这种矩阵式 组织很难完成使命。 根据公司实际人力资源状况，提出新的方案：将行政部基建职能划归生技 部，此部分项目工作全部由生技部完成，形成职能式组织结构。相信这种方式会 对项目的进展更有帮助。 3 3 4 项目实施后期生产管理准备阶段的矩阵式组织 在设备器具准备、动力场地准备初步完成后，将进入项目的关键的评价、 生产准备阶段。这个阶段的主要工作有： 将检验动力场地准备工作的结果，能否满足设备安装、批量生产的要求； 夺要对设备进行安装、调试、验收，确认是否满足合同与设计图纸的要求； 夺还要进行对产品的评价，是否满足设计水准、客户要求； 夺要进行生产的组织设计、人员的招募与培训； 夺要进行生产前期的资材、物资的准备； 夺要评价生产技术管理体系，能否更好的为生产服务，实现批量稳定的生 产，快速满足客户的要求。等等。 以上这些工作不但需要原两个子项目成员的全力参与，还需要两个公司其 他各部门的参与。涉及业务面广，技术复杂。 在此采用职能式组织结构，根本无此合适的部门：采用项目式的组织结构， 将会机构极其庞大，人员效率低下；按照项目组织设定的原则、三种常见组织结 构的特点，在此阶段最适合采用矩阵式组织结构。 矩阵式项目组织同时需要平衡项目经理与职能部门经理之间的权力，这样才 能在涉及到工作优先次序、项目中具体人员的分配、工作中的技术方案，以及项 目变化等方面有可能产生的矛盾冲突时，从对公司或客户最佳利益考虑出发来解 决问题。为处理好这个环节，公司一定要制订工作纲领来明确权力划分。 同时，为了更好的把握这个阶段的工作，确保项目正常进行，项目经理的人 选非常重要。基于本项目在集团今年工作中的地位，项目成功与否对集团今年以 至今后几年的重大影响，最后阶段的项目经理应从集团或子公司上层领导担任。 o o s m 0 6 0 毛建民 晦立集团l 系列空调压缩机投资项目管理 鉴于l 系列项目后期，s h e c 投资部分已接近尾声、s l e c 实施部分全面展开， 提议由集团董事、s l e c 董事总经理担任项目最后一个阶段的项目经理a 通过个人的威望、资历、能力以及职务影响，可以更好的把握项目工作与日 常公司经营的轻重缓急；而且在项目紧急、需要各方面资源的时候，能够达到项 目型组织结构的命令一致、快速协调的效果。 附：l 系列项目组织图 立 s h e c 技 术 开 发 部 s l e c 蓁0|ii|ii曩|i囊i|萋l|妻il麦森i|l嘉：i|ll墨：|ll萎：|irl蒋ool夏,|lj娶o a 列生 产管 理准 备项 b c b i f b b l i b b | l bj i b c c i | c c f | c l | c c 图3 5 ：l 系列项目组织体系图 一1 8 - aaaaaa 场地动力项目 生技，组生技：组生技，组 品证组资材组外贸组财务组 ! ! ! 坚! 竺墨塞垦 查皇墨旦! 墨型至望墨堡垫墨塞堡旦! ! 墨 3 5 项目组织中的沟通与冲突管理 跨两个独立核算的法人单位的投资项目，前期的投资主体与后期的生产管理 主体的不同、两个企业经营状况与企业文化的不同，造成了l 系列项目会比集团 以往的内部项目更加复杂，不可避免的会引发一系列的冲突。这时，项目中的沟 通与冲突管理就更为重要。 本项目由于它的特殊性，沟通与冲突管理是项目管理的一个重点。管理的原 则是：加强沟通的方法是工作中必须沟通，冲突管理的方法是避免冲突。 我们将从以下几个方面来避免及解决这些问题。 3 5 1 倡导以人为本的理念、创造宽松的交流的环境 在项目实施前期，两公司就共同创建相近的企业文化，其中一个共同的特 点就是：以人为本。 同时，各层面人员的互相派遣，使两公司的文化进一步融合，各方面的交 流逐步加强，为项目的顺利开展创造了良好的乡 部环境。 3 5 。2 组织设置上便于沟通、避免冲突 在总体组织结构设计中，根据两个公司承担的工作分成几个不同的子项目， 明确两个公司的任务，以最大限度的减少冲突的产生。 在s h e c 负责的设备器具准备子项目中，在项目实施开始就明确由含s l e c 代表在内的三方负责制度，确保了在子项目经理层面的强化沟通；同时s l e c 派 出的人员共同参与项目进程，不但在技术上起到优势互补，而且从技术适应、融 合方面来讲，提前达到了预期效果；在这个子项目后期，考虑今后的s l e c 的生 产使用与管理，减少今后的交接上将产生的冲突，在到厂家的预备验收时，更多 的s l e c 的技术、管理、现场作业人员会参与进来，使s l e c 的员工更加了解项 日的内容，确保项目后期项目的顺利交接、s l e c 的正常生产。 在最关键的生产管理准备阶段，矩阵式组织不但从结构上保证两公司员工 的协同合作，也在任务上逐渐向s l e c 倾斜，明确了无交接的项目方针，使原本 的两次交接简化：设备评价方面，由常规的厂家到s h e c 项目办再到s l e c 生技 部再到s l e c 制造部，简化为厂家在s h e c 项目办的参与下直接与s l e c 生技部、 制造部交接；生产组织方面，由原定的市场信息到s h e c 制造体系再到s l e c 制 造部，改为市场要求直接转化为s l e c 制造部的生产计划。项目经理的人选，除 了组织阶段的考虑外，也考虑了这位人选过去在s h e c 的工作经历，使得他除了 s l e c 的工作安排得心应手外，s h e c 的协调也很方便。 1 9 0 0 s m 0 6 0 毛建民 海立集团l 系列空调压缩机投资项目管理 3 5 3 管理控制制度上促进沟通 除了组织上的设置外，在管理控制制度上必须做一系列的规定，促进沟通、 解决冲突。 为加强项目计划管理和进度控制，l 系列项目制定了例会制度： 一级例会由项目主管召开，确认项目内部实旌情况、工作任务完成情况及过 程中的工作研究与协调，明确措施与责任人，保证项目任务的正常进行。 二级例会由各项目经理召开，这是例会的主体部分。例会检查项目进展情况， 对部门与部门之间的不协调问题或基层难以解决而上报的问题进行研究并作出处 理决定，同时根据项目的状况分析、改进管理上的重大问题。 三级例会是在企业管理层面召开，由于l 系列跨公司的实施特点，三级例会 也几乎是每月召开。会议对各项目进程情况核查、评估，解决二级管理检查会上 报的问题，更主要的是协调各项目之间的矛盾，对重大事项作出决策方案，把握 项目总体进程。 另外。项目文件定期发送的规定，是项目沟通的很好手段，应在项目过程中 贯彻到底。 一2 0 - o o s m 0 6 0 毛建r 海立集团l 系列空训胜绵机投资项日管理 4 l 系歹0 项目计戈0 计划是项目管理的基本组成。凡事预则立、不预则败。项目管理实际上是 计划管理方法，任何项目都是从制订项同计划开始，项目计划是有效协调项目工 作、推动项目工作顺利进行的最重要的工具。没有有效的计划，任何项目的失败 机率将大增。在项目管理与实践中，项目计划是最先发生并处于首要地位的职能， 项目计划是龙头，它引导项目各种管理职能的实现，是项目管理活动的首要环节， 抓住这个环节，就可以控制全局。项目计划是项目得以实施和完成的基础及依据， 项目计划的质量是决定项目成败、优劣的关键因素之一。 项目计划是项目实施的基础，计划确定需要做什么、如何做、由谁来做、 用多长时间、成本是多少。项目计划又是沟通的最有效的工具，让工作执行者参 与制订项目计划，是非常必要的。 项目计划确立项目成员工作责、权：促进项目成员与客户沟通，内部协调 一致，了解那些是关键因素；使项目成员明确奋斗目标，以时间成本等资源最小 化实现项目目标；作为分析记录项目范围变化的基础，也是约定时间人员经费的 基础；可以了解结合部在哪，记录关键的项目资料。 项目计划的内容有：明确项目目标与项目范围( 做什么) ；项目工作分解结 构( 如何做) ：项目工作责任( 谁来做) ；项目行动计划( 何时做) ；项目预算计划 ( 成本多少) 。 4 1 l 系列项目的工作分解结构( w b s ) 一旦项目目