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_管理人员培训教材 第一节执行力 管理者的责任心主讲：孙总课时：1课时（1小时）第2节 管理者 我们是谁？主讲：万恒课时：2课时 在组织结构和管理体制中，通常采取的是四级管理体制和垂直领导的方式，这四级管理体制包括： 高 层（总经理、部门经理等）、 中 层（店经理）、 督导层（主管、储备干部）、 员工层。一、基层管理者的定义：基层管理人员是通过有效地安排和使用员工来提高自己的业绩。 二、中层及中层以下管理者的角色定位？1、训导员比上层管理人员花更多的时间去指导员工的工作；2、执行和落实者单店经理、主管是单店行政工作、接待服务工作的执行、落实者。单店工作千头万绪，最后都要到这一级来贯彻、执行、落实。3、领导者率领下属员工步调一致，达到目标； 4、操作者还须在直接为客人服务，并起到带头示范的作用；5、单店员工素质的体现者单店经理、主管的素质，直接反映着百纳酒店管理公司的整体素质和经营管理水平，常言说得好“强将手下无弱兵”；题外话：直营店实际上是作为旗舰店来打造，合肥芒果泰是所有加盟商内心认定的标杆，所以，无论是从人员素质、管理水平等各方面，合肥芒果泰必须起到表率作用。 三、基层管理人员的权限：权限：n 所谓权限就是权力的范围。n 权限包括：权力与责任；（一）权力权力可解释为做事或行动的控制力。基层管理人员的权力可分为： 位置权力与个人权力1、位置权力：有职有权；2、个人权力：威信 、威望；*个人权力是充分发挥位置权力的基础。基层管理人员的权力： （1）、有权组织指挥和管理本班级的服务活动；（2）、有权根据经营活动的需要调整本班组的日常安排；（3）、有权根据企业规章制度制订本班组的实施细则（须得到上级批准后，方可实施）；（4）、有权向上级提出对本班职工的奖惩建议；（5）、有权推荐本班组优秀员工得到学习、晋升的机会；（二）责任n 责任就是要在运用权力时应以责任为范围。n 有职有权，权责相当，这是管理的基础。管理者的主要责任1、管理者对上司的责任: 你要求下属怎样待你，你也应怎样对待自己的上司。（1）、达到质量标准；（2）、为上级提供有价值的信息；（3）、保质、保量的完成上级布置的工作；（4）、随时向上级报告工作；（5）、将上级的管理思想，转化为具体行动；（6）、预见并解决问题，消除本岗位影响工作的一切因素；2、对其他管理人员的责任：（1）、帮助协调各班组之间的工作；（2）、介绍自己的经验； 3、对员工的责任：（1）、对员工的言行负责；（2）、对上充分代表员工，向上反映员工的想法；（3）、对员工的错误及时指正，对员工的优点及时激励表扬；（4）、为员工提供学习和发展的机会；4、对客人的责任：（1）、保证自己能够提供优质的服务；（2）、让顾客在舒适的环境中消费；（3）、保证本班组能持续提供优质服务；四、基层管理者应具备的六大核心技能1、目标导向能力；2、组织能力；3、管理能力；4、培育下属能力；5、人性的魅力；6、自我革新的能力第三节 管理基础知识主讲：课时：2-3课时一、管理的内容：1、管理人；2、管理物；3、管理财；4、管理信息二、管理的目的：管理致力于改善员工和组织的表现和绩效。学习管理就从观察员工的表现和绩效开始，了解什么影响员工的工作绩效。 三、诊断员工产生绩效问题的原因：A、不知道该做什么？（知识）B、不知道如何做？（技能）C、不知道何时做？（时间）D、不知道为什么做？（全局思考）E、不愿意做？（动机）F、具备怎样的资源能把事情做好？（及时给予支援）D、不知哪些做得好，哪些需要进一步改进（及时反馈） 四、管理者要做什么？（1）计划：战略规划、政策、预算程序、规则、计划、（2）组织：职务设计、部门组合、职权分配、协调（3）人事：获取、保持、发展、评价、调整（4）领导：愿景、价值观、激励、沟通（5）控制：标准、测量、比较、纠正PDCA质量管理模式：PDCA循环 计划实施 处理检查计划：Plan 五、思考题：基层管理哪些更重要？答：（1）计划：计划（2）组织：职权分配、协调（3）人事：保持、发展、评价、调整（4）领导：价值观、激励、沟通（5）控制：标准、测量、比较、纠正六、管理的一般原则1、责、权、利结合的原则；2、统一指挥的原则；3、命令一元的原则；4、分工合作的原则；5、直接管理的原则； 6、走动管理的原则；7、责任制的原则； 七、服务行业最有效的管理方法“走动管理的原则” 走动管理的作用：（1）、表现在“我在你左右”带给服务员一种温馨和支持；（2）、让服务员感到上下一致，共同努力；（3）、能够立即处理现场发生的各种事件，保证服务质量；八、责任制的原则 岗位责任制是指明确每一位员工工作岗位及其职责范围的一种制度，是考核评价员工工作业绩的依据。 岗位责任制的管理方法，就是要把日常诸多的事情落实到岗位，落实到个人。 第4节 有效管理员工的行为主讲：课时：2-3课时一、了解自己的员工 1、望：观察员工的工作；2、问：面对面交谈提问了解员工对工作的认知程度以及内心世界；3、闻：听员工分析工作和改善工作的计划；4、切：接触员工的工作，并提出自己的参考意见。二、改变员工行为的五个步骤 1、就问题达成一致看法；2、就必要行动取得一致意见；3、预期结果；4、把结果跟基本需要联系起来（正联系和负联系）；5、奖励成绩。三、行为管理：影响个人行为的因素1、员工不知道为什么要做；2、员工不知道怎么做；3、员工不知道让他们做什么；4、对员工来说做此事没有正面结果；5、员工认为他们正在按你的指令做事；6、对员工来说不好的行为没有任何负面结果n员工的私人问题四、影响个人行为的因素及解决办法1、员工不知道为什么要做 解决办法：（1）解释问题，解释目标；n （2）从细节入手讨论问题的解决方案；n （3）详述成功的好处和失败的坏处；2、员工不知道怎么做 解决办法：（1）选择有授课技巧的人来负责员工训练；n n（2）提供后续的参考手册；n （3）采用测试来检查员工是否真的学会；3、员工不知道让他们做什么解决办法：（1）不要问他们知不知道，而要他们向你陈述；n （2）不要去限制工作描述的篇幅，重要的是完整的阐述n （3）和你的员工共同完成工作描述4、对员工来说做此事没有正面结果 解决办法：（1）用及时正面的强化来保持有效行为的不断发生；n （2）赞赏应该针对已经做过的某件事，让员工感到你是真心实意的；n （3）有形奖励和无形奖励要结合有度；5、员工认为他们正在按你的指令做事解决办法：（1）随时的反馈比结束时的反馈效果更好；n （2）口头、正面、特定的反馈是有效的；n （3）对员工的差劲表现一定要提供反馈；6、对员工来说不好的行为没有任何负面结果解决办法：（1）了解员工的期望，一旦有了不良记录，就以背离他们的期望作为惩罚；n （2）不要奖励员工的非正常行为 （3）经常出现在他们工作的场所 7、员工的私人问题解决办法：（1）要意识到家庭生活对每个人来说都很重要；n （2）给你的员工一个明确的选择；n （3）制定内部统一的私人问题解决方案n （4）告诉他们正确积极地思考方式第5节 培训管理主讲：课时：1课时一、成人学习的特点 l 有学习动机时，才会学得好；l 需要把所学尽快付诸实践； l 喜欢双向沟通； l 通过动手的方式会学习得更快； l 重趣味,但需与训练目标相结合； l学到的方法有助于帮助他们解决实际困难； 二、培训六步法1、创造一个学习的氛围 舒适有利的物理环境及心理环境2、激起学习的愿望3、解释4、示范 5、提供练习时间 6、提供反馈三、日常培训管理项目培训计划要素表做什么培训 培训主题 为什么要做培训 培训目标谁教？ 培训者谁被教？ 培训对象何时做培训？ 培训日期培训时间多久 培训时间在何处培训 培训场地 如何做培训 培训大纲 培训方法如何考核 考核方法例：讲解各部门培训日志四、培训的一般步骤:1、培训需求分析；2、确定培训课题和目标；3、了解培训资源（学员知识水平、年龄等）；4、编写教材；5、正式培训；6、考核；7、培训跟进并记录；8、寻找差距；9、回到第一层；第六节HR人力资源管理 如何做好人事管理“让人力资源部门成为企业的战略合作伙伴”，这句话在HR界已经传了好久了。针对我公司的具体情况，如何才能使人事管理成为公司的战略合作伙伴呢？我个人认为应从以下几个方面做起：一、树立全员HR意识正如人力资源管理不能与企业其他管理割裂开来一样，人力资源管理也从来就不是人力资源部门一个部门能够做好的事情。从管理学的角度看，一个人的管理范围一般为612人，管理的人数太多则会导致管理的效果大打折扣。因此，让人力资源管理工作直接面对公司的全体员工是不现实的，即便是勉强做到效果也会很差。另一方面，由于分工有不同，术业有专攻，人力资源管理对各个岗位员工的专业了解程度毕竟不会很深，而且对他们在岗位上的表现也肯定不如他们的直接主管详细周到，因此，要想做好人力资源管理，就必须依靠一线主管和各部门经理，充分发挥他们的作用，调动他们的积极性，这样才能使人力资源管理的政策自上而下地深深根植于企业内部，渗透到企业的每一个角落。除了发挥各部门经理在人力资源管理上的作用外，充分调动员工的积极性也非常重要。人力资源中员工发展最主要的内容就是员工的自我发展，让员工学习和了解人力资源的相关理论和知识，对于帮助员工理解企业人力资源的政策意图，自我规划职业生涯和学习发展有着十分重要的意义与作用。在以后的培训工作中我们不应为搞培训而搞培训，那样必然导致形式主义，而应当借助培训打造学习型企业，多为员工提供培训的资源与条件，不要把大量的精力放在安排培训的行政事务性工作上。另外我们应当充分利用公司内部局域网的有利资源，导入人力资源管理信息化工具，一但某一位员工有了好的人事管理建议或看到了优秀的人事管理文章，就及时的放在公司的内部局域网上，让员工运用信息化平台自我管理，（建了一个内部交流群）这样可以大大解放人力资源管理的生产力。在人力资源管理的具体操作过程中我们应当提倡行销HR，即企业员工（包括上下级）视为客户而不是被管理者，通过授权、鼓励、信任、参与而非独裁、控制、强迫、防范的途径来开展人力资源管理工作的方式。二、明确岗位职责，进行职责管理职责是企业管理中经常谈到的话题，员工尽职尽责是企业职责管理的理想目标。部门间的互相扯皮、上下级对职责期望不一致、职责不清晰和员工推卸责任等问题都是由于职责管理不当而出现的。解决这些职责管理问题的最好方法是进行组织设计和工作分析，在进行组织设计和工作分析时应当注意以下几点：1.组织设计和工作分析要科学合理公司应当组织相关人员对公司的生产工艺流程、部门之间的业务分工进行分析，采取科学的技术和方法进行组织设计和工作分析，制定出合理的部门职责规范和岗位工作规范，使得组织架构趋于合理，职责划分得科学。这样，各岗位的任职人就能按照清晰的职责要求，在自己的岗位上符合职责要求地进行工作。如果组织设计和工作分析不合理，那么得出的管理规范必然是行不通的，其结果可能导致更多问题的发生。2.要努力避免形式主义在进行组织设计和工作分析过程中我们不能因企业费用、时间或精力等各种原因，而对组织设计和工作分析采取凑合的态度，组织设计和工作分析相当粗糙，充其量也不过仅仅有一个大致的轮廓。这种形式主义的组织设计和工作分析的效果是很微弱的。组织设计和工作分析由于要求科学、合理和完整等各种特性，必然需要处理相当多的具体问题。只有组织设计的轮廓，而不考虑具体问题，必然是没有多少效果的。3.要尽量克服归罪于外的心理职责管理中的另一突出问题就是归罪于外。岗位间、部门间的彼此扯皮最终常常以公司没有明确界定职责为借口而收场。持有这种心理的人以为，只要公司将职责划分清楚，大家就不会扯皮，就能在各自的领域内很好地履行自己的职责。寄希望于公司能将所有的职责都划分得清清楚楚，实际上是希望公司进行组织设计和工作分析时能够完全解决所有问题，这显然是不现实的。解决职责管理过程的问题，不仅仅只是公司的事情，还是各位经理人的共同职责，需要各位经理人勇于承担对员工和部门职责进行管理的职责，防止冲突和矛盾的发生。4、避免轻描述、重使用轻描述、重使用，指的是进行职责界定和职责描述时，没有运用科学的方法，也可能照抄其它公司的文件，很粗糙和随意地制订职位或岗位的说明书。岗位说明书中规定的职责根本不合理，或与另一个岗位的职责是相冲突的，结果实际上是各个岗位凭空描述各自的职责，没有考虑到相互之间的关联性和彼此间的协调和配合，这样一来相应的为将来的岗位间、部门间的冲突埋下了隐患。企业和员工都需要对职责的具体内涵作出科学的界定和正确的理解，寻找出达到企业和员工双赢的最佳尺度，以有效保证交易过程的顺利完成。但是，组织设计和工作分析并不能完全解决职责管理中出现的所有问题，还需要各位经理人勇于承担对员工和部门职责管理的职责，以有效防止冲突和矛盾的发生。三、进行目标管理，明确公司、部门、班组和个人的工作目标“目标管理”强调个人目标、团体目标和企业目标的统一，个人和团体的利益同企业的利益融合在一起。采用员工自我管理的方式，让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。通过上级分权和授权来实施例外控制。“目标管理”中的“目标”应由上下级共同制定的，进行目标管理时应按以下程序进行：1.制定目标制定目标包括制定企业的总目标、部门目标和个人目标，同时要制定完成目标的标准，以及达到目标的方法和完成这些目标所需要的条件等多方面的内容。2.目标分解建立企业的目标网络，形成目标体系统，通过目标体系统把各个部门的目标信息显示出来，就像看地图一样，任何人一看目标网络图就知道工作目标是什么，遇到问题时需要哪个部门来支持。3.目标实施要经常检查和控制目标的执行情况和完成情况，看看在实施过程中有没有出现偏差。4.检查实施结果及奖惩对目标按照制定的标准进行考核，目标完成的质量可以与个人的升迁挂钩。5.信息反馈及处理在考核之前，还有一个很重要的问题