（工商管理专业论文）HS医药公司绩效考核体系研究.pdf

大连理工大学专业学位硕士学位论文 摘要 近几年，国家对医药行业监管不断加强，民营医药企业在市场经济的大潮中异军突 起，传统医药销售企业在面临巨大市场前景的同时，也面临着越来越激烈的市场竞争。 长期以来，h s 医药公司的绩效管理基础薄弱，缺乏有效的绩效考核体系，造成员工工作 积极性不高，服务效率低下，严重影响了公司竞争力的提高。 本文针对h s 医药公司目前在经营管理上面临的困境，运用现代绩效考核的基本理 论，对该公司绩效考核的现状进行了全面、系统的分析，揭示了该公司在绩效考核上存 在的诸多问题。针对该公司在绩效考核中存在的主要问题，综合运用目标管理、关键绩 效指标考核、3 6 0 度考核等方法，坚持定性分析与定量分析相结合的原则，对该公司的 绩效考核体系进行了设计，构建了比较完整的绩效考核体系，并且从考核体系的实施和 保障两个方面进行了完善、探讨。 本文对h s 公司构建绩效考核体系的初步尝试，填补了该公司在绩效考核体系建设 方面的空白，提高了员工的绩效意识，对于改进部门和人员绩效、提高企业业绩管理水 平、实现公司的战略目标，具有非常重要的现实意义，为企业下一步合理推进绩效考核 打下了初步的基础，也为企业的进一步发展奠定了良好的基础；同时，有助于寻找和建 立一套适合医药销售行业并有实际操作意义的绩效考核方法，为医药企业进行绩效考核 改革提供一些参考。 关键词：医药公司；人力资源管理；绩效考核体系 h s 医药公司绩效考核体系研究 a s t u d yo ft h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m i nh sm e d i c a lc o m p a n y 一一 a b s t r a c t i nr e c e n ty e a r s ，t h eg o v e r n m e n th a sc o n t i n u o u s l ys t r e n g t h e n e dt h es u p e r v i s i o no ft h e p h a r m a c e u t i c a li n d u s t r y a n dm e d i c a lm a r k e t p f i v a t em e d i c a le n t e r p r i s e sb e c o m et h e l a t e c o m e r sw h i c hs u r p a s st h eo l d - t i m e r se v e nm o r ei nt h es p r i n gt i d eo fm a r k e te c o n o m y t h e t r a d i t i o n a lm e d i c i n ea n dm a r k e t i n ge n t e r p r i s ew h i l ef a c i n ge n o r m o u sm a r k e tp r o s p e c t sf a c e m o r ea n dm o r ei n t e n s em a r k e tc o m p e t i t i o n f o ral o n gt i m e ，t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t f o u n d a t i o no fh sm e d i c a lc o m p a n yi sw e a k , t h el a c ko fe f f e c t i v ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a l s y s t e mc a u s e st h a tt h ee m p l o y e e sw o r k i n ge n t h u s i a s mi sn o th i g h , t h es e r v i c ee f f i c i e n c yi s l o w , a n dh a ss e r i o u s l yi m p a c t e do nt h ec o m p a n y sc o m p e t i t i v e n e s s b a s e do nt h ec u r r e n ti nh sm e d i c a lc o m p a n i e sf a c i n gt h ep l i g h to ft h em a n a g e m e n t , t h i s t e x tu s e dt h eb a s i ct h e o r yo fm o d e mp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，a n a l y z e ds y s t e m a t i c a l l yt h es t a t u s o ft h ec o m p a n y sp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，a n dr e v e a l e dm a n yp r o b l e m so ft h ec o m p a n y s p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l a g m n s tt h em a i np r o b l e m so f t h ec o m p a n y sp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，t h e c o m p a n y sp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mh a sb e e nd e s i g n e db yt h ei n t e g r a t e du s eo f m a n a g e m e mb yo b j e c t i v e s ，k p i ，3 6 0 一d e g r e ep e r f o r m a n c ea n do t h e rm e t h o d s ，u n d e rt h e p r i n c i p l eo fc o m b i n i n g 、析t 1 1q u a l i t a t i v ea n a l y s i sa n dq u a n t i t a t i v ea n a l y s i s t h ec o m p a n y s p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mw a sd e s i g n e dt oc o n s t r u c taf a i r l yc o m p l e t ep e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e m ，ag o o df o u n d a t i o nf o r t h ef u r t h e rd e v e l o p m e n to f e n t e r p r i s e sh a sb e e nl a i d t h i st e x ti st h ep r e l i m i n a r ya t t e m p ta b o u tt h ec o n s t r u c t i o no fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l s y s t e mo fh sc o m p a n y ，t of i l lt h ec o m p a n y sp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mi nt h eg a p sa n d i m p r o v et h ee m p l o y e e sa w a r e n e s so ft h ep e r f o r m a n c e i th a sv e r yi m p o r t a n tp r a c t i c a l s i g n i f i c a n c et oi m p r o v et h ep e r f o r m a n c eo fc o m p a n yd e p a r t m e n t sa n dp e r s o n n e l ，i m p r o v et h e l e v e lo fe n t e r p r i s ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t , a n da c h i e v et h ec o m p a n y ss t r a t e g i cg o a l s a g o o df o u n d a t i o nf o rt h ef u r t h e rd e v e l o p m e n to fe n t e r p r i s e sh a sb e e nl a i d i th e l p st of i n da n d e s t a b l i s has e to f s u i t a b l ef o rm e d i c a ls a l e sa n d p r a c t i c a ls i g n i f i c a n c eo f p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n m e t h o d s ，p r o v i d e ss o m er e f e r e n c e si n t h er e f o r mo fm e d i c a le n t e r p r i s ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a l k e yw o r d s ：m e d i c a tc o m p a n y ；h u m a nr e s o u r c en k a n a g e m e n t ；p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l s y s t e m 大连理工大学学位论文独创性声明 作者郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下进行研究 工作所取得的成果。尽我所知，除文中已经注明引用内容和致谢的地方外， 本论文不包含其他个人或集体已经发表的研究成果，也不包含其他已申请 学位或其他用途使用过的成果。与我一同工作的同志对本研究所做的贡献 均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。 若有不实之处，本人愿意承担相关法律责任。 学位论文题目：丛曼医荭金司绩兹耋揎篮丕盈究 作者签名： 壶) 1i 礁日期：垒4 让月l 日 大连理工大学专业学位硕士学位论文 大连理工大学学位论文版权使用授权书 本人完全了解学校有关学位论文知识产权的规定，在校攻读学位期间 论文工作的知识产权属于大连理工大学，允许论文被查阅和借阅。学校有 权保留论文并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，可以将 本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、 缩印、或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 学位论文题目： 作者签名： 导师签名 日期：斗址月上日 大连理工大学专业学位硕士学位论文 1绪论 医药卫生事业关系亿万人民的健康，关系到千家万户的幸福。随着我国医药管理体 制的不断改革，越来越多的企业参与到医药行业中来，市场竞争日益激烈。医药经销企 业要在激烈的市场竞争中保持竞争优势，在保证产品质量的同时，就必须加强人的管理。 强化绩效考核，提高管理水平，才能够为实现企业的经营战略提供保障。 1 1研究背景 1 1 1h s 公司简介 h s 医药有限公司原名高密医药经贸中心，创建于1 9 5 6 年，原为国有企业，2 0 0 3 年 改制为民营企业后，变更为现名称，主要从事药品批发、零售业务，经营西药、中成药、 中药饮片、医疗器械、保健品等七大类商品，经营品种规格达6 0 0 0 多个，是高密市最 大的药品经销企业。该公司拥有城乡直营药店5 0 处，其中城区医疗保险定点药店共1 9 处。业务上主要分为批发业务和药房零售业务，2 0 0 8 年实现总销售收入8 5 4 6 万元，实 现利税2 4 3 万元。 1 1 2 绩效考核研究意义 近些年来，随着国家医药管理体制改革的深入推进，民营资本纷纷进入药品经营领 域，独家经营的局面已不复存在，目前该公司要面对近3 0 0 家个体药店和近千家诊所的 剧烈竞争。有效的绩效设计是当代企业吸引和留住人才的最重要、最有效的激励手段。 能否建立完善的绩效考核机制将决定企业的人力资源管理水平，并关系到企业的核心竞 争力。公司虽然在当地同行业中处于领先地位，但是目前公司的绩效考核办法仍然沿用 过去只对销售部门进行考核、与工资挂钩的体系，对公司绩效提高不能起到积极的促进 作用，部门和员工的工作绩效缺乏有效控制、监督和管理，部门业绩提升乏力，员工工 作积极性非常差；并且h s 公司原有的绩效考核不成体系，考核目的和指标单一，缺乏 客观衡量标准，使该公司的绩效考核不但没有起到应有的作用，而且还阻碍了公司的进 一步发展。作为一家中型县域企业，要在激烈的竞争中站稳脚跟，进而做大做强，迫切 需要改进考核方案。 有鉴于此，本文针对目前h s 公司绩效考核的薄弱环节，通过对国内外绩效考核体 系的分析研究，从绩效考核的理论和方法入手，系统地、全面地分析影响绩效考核的因 素；同时，与实践结合，针对目前h s 公司绩效考核中实际存在的问题进行深入的分析， 作为确定绩效考核体系的依据。通过对h s 公司绩效考核中存在的问题的分析和绩效考 h s 医药公司绩效考核体系研究 核体系的构建，尝试解决h s 公司在绩效考核中存在的问题，避免“为了考核而考核”的 问题，走出绩效考核的常见误区，消除公司对绩效考核的困惑，实现绩效考核“低成本、 易操作、易接受、高效率”的期望，为人力资源其他管理职能的开展提供坚实的基础平 台，充分体现绩效考核对公司战略的促进。 1 1 3 绩效考核研究方法 本文在对绩效考核理论进行深入学习研究的基础上，运用在m b a 阶段学习到的人力 资源管理知识，采用现场调研法、文献阅读法、实证研究与规范研究相结合等研究方法， 大量地搜集各方面的资料，并深入企业内部各部门、门店走访调查，获取了论文的各项 原始资料和信息，从而对h s 医药公司现有的绩效考核具体方法进行了充分的分析和诊 断，运用目标管理、k p i 、3 6 0 度考核法等现代先进绩效考核方法，从绩效考核体系设 计以及保障措施等层面，针对h s 医药公司不同的管理人员和销售人员的特点，对该公 司绩效考核体系进行了重新设计，进而促进企业提高管理水平，使企业能够获得更加健 康、稳定地持续发展。 1 2 企业绩效考核理论的发展 1 2 1国外企业绩效考核理论的发展 国外研究绩效考核的时间比较长，涌现出的各种相关理论也比较多。大概说来，国 外对绩效考核的研究可以分为三个阶段： ( 1 ) 主观性考核阶段。工业革命时期及其以前的时期，那个时候的企业规模比较小， 经营管理者只需要借助直接观察和简单的数据统计，就能够对企业的绩效情况得出比较 准确的估算。 ( 2 ) 财务指标绩效考核阶段。从工业革命以后到2 0 世纪中后期，企业规模越来越 大，出现了跨行业经营的企业集团，这样就需要一套相对完整的指标对企业业绩进行评 估，因此基于会计、财务数据的目标管理法、关键事件法、量表考绩法等企业绩效评价 方法随之产生，经营管理者借助投资回报率、利润率、资金周转率等指标的分析来评估 企业的经营效果。 ( 3 ) 综合指标绩效考核阶段。因为单纯的会计指标存在重短期利益轻长期利益、重 局部利益轻全局利益等许多不足，二十世纪九十年代后，又出现了把财务指标和非财务 的业务指标相结合的企业绩效评价方法，如3 6 0 度考核法、平衡积分卡( b s c ) 法等， 不仅要求绩效考核体系能全面地反映企业某个时期的经营成效，还要能够全面的反映企 大连理工大学专业学位硕士学位论文 业的整体情况和未来态势【l j 。 1 。2 2 国内绩效考核研究现状 在2 0 世纪8 0 年代以前，我国的绩效考核理论和实践基本是空白。改革开放以后， 特别是2 0 世纪9 0 年代推行市场经济体制后，我国的企业才逐步转变为真正意义上的“企 业 ，以盈利为目的，自负盈亏。面对日益激烈的市场竞争，企业要持续发展就必须对 员工工作业绩进行考核，从而扬长避短、趋利避害。国内企业基本上借鉴了国外的绩效 考核理论和实践经验对员工进行考核，并在实践过程中不断地加以完善和补充，提出许 多新的考核设计的方法与理论，特别是进入2 l 世纪以来，有越来越多的专家、学者对 绩效考核体系和实践运用进行了不同方面的研究，这些方法和理论对于我国绩效考核理 论的发展都做出了有益的补充。 我国对绩效考核的形式，最常见的就是以德、能、勤、绩四个方面建立的指标体系。 彭剑锋、吴春波和包政在新人事考核原理和方法中提出了绩效考核的标准，主要从 正确性、效率、成本意识、钻研精神、开拓和维持业务等方面来考核绩效水平1 2 j 。韩蔓 莉和肖阳梅运用模糊综合评判的原理和方法对非教师专业技术人员进行绩效考核【3 j 。贺 仲雄通过对德尔菲法进行改进和发展，创立了一种新的考核方法一f h w ( 模糊、灰色、 物元空间) 方法，融合了b s 法、k j 法的优点，并采用了模糊数学、物元分析、灰色系 统理论等一些新兴学科的思想，从而能定量地处理联想思维，有效地对员工绩效进行考 核【4 】。 虽然我国对绩效考核的研究越来越深入，但当前的研究中仍然存在不少不足和缺 陷，主要体现在以下几个方面： 一是现在的绩效考核研究往往只注重提出理论，仅仅局限在理论应用方面，往往是 停留在口头上，对怎么在实践中真正实现绩效考核实际作用的研究很少，在研究和设计 过程中缺少企业真实情境的支持，可用性较差； 二是考核方法比较简单，考核的主观性太强，不能制定出准确的考核标准，缺乏针 对性，往往过分强调德勤，对绩与效却简略带过； 三是绩效考核没有调动被考核者的主动性，员工对绩效考核工作不理解，存在较多 的抵触情绪； 四是可以量化的指标所占的比重比较低，主观性指标比较多，因而不能准确地划分 档次。 我国的绩效考核研究只有三十年左右的时间，现阶段基本上是学习借鉴国外已经成 形的绩效考核理论，往往是侧重于理论的研讨而忽视了实际的应用。如何使理论与实践 一3 一 h s 医药公司绩效考核体系研究 相结合，使绩效考核理论在企业中有创造性地应用，最大地调动人的因素，从而提高企 业管理水平以及市场竞争力，是目前企业需要迫切解决的问题。 1 3 本文的主要内容和技术路线 1 3 1主要内容 本文主要有三个部分，第一部分是第一章和第二章。介绍本文的研究背景和研究意 义，对绩效考核理论进行基本描述，为绩效考核体系的设计提供理论依据。 第二部分是第三章。对h s 医药公司绩效考核现状进行剖析，对照规范的绩效考核 体系查找其存在的问题，并探讨问题产生的原因。 第三部分，包括第四章和第五章。综合运用绩效考核理论，对h s 医药公司绩效考 核提出改进设计方案，建立更加完善的绩效考核体系，规范考核实施程序，健全绩效考 核体系保障措施。 1 3 2 技术路线 本文从绩效考核的基本理论入手，借鉴国内外绩效考核理论发展的现状，对绩效考 核的指标、方法进行了深入学习和了解，在此基础上，对h s 医药公司绩效考核现行的 方式、方法进行了研究，找出了存在的问题，并对问题产生的原因进行了分析，由此， 有针对性地构建h s 公司绩效考核体系，确定了以工作业绩、工作能力、工作态度为主 要考核指标，以目标管理法、k p i 为主要考核方法，重点针对销售人员和中层管理人员 设计了考核方案。在考核体系的贯彻实施中，确立了比较明确的实施程序，注意了考核 者的选择与培训、考核信息的收集、考核结果的反馈面谈以及考核结果的运用等。另外， 着重加强了绩效考核体系保障措施的建设，从组织和制度保障、管理方式保障、组织文 化保障、技术手段保障等四个层面进行了研究。 综上所述，通过对h s 公司绩效考核现状及问题的分析，有针对性地建立绩效考核 体系，进而求得管理实践的改善，是论文总的技术指导路线。 一4 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 2 绩效考核体系的相关理论 这一部分是设计h s 医药公司绩效考核体系的理论基础。在绩效考核体系设计和实 施之前，了解和掌握有关绩效、绩效考核、绩效管理，尤其是绩效考核的基本理论等方 面的内容是十分必要的。 2 1 绩效考核的概念 2 1 1 绩效与绩效考核 时至今日，人们对绩效的认识仍然存在不同的看法。墨菲( m u r p h y ) 概括绩效的含 义是：“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织部门的目标有关的一组行为”【5 j ，他 认为许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其他因素的影 响。鲍曼等( b o r m a n ) 则提出了绩效的二维模型，认为绩效包括任务绩效和关系绩效两 部分，其中任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为，关系绩效指自发 的行为或与非特定的工作熟练有关的行为【6 】。伯纳丁( b e r n a r d i n ) 等认为，“绩效应该 定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关 系最为密切 【7 】。它把绩效看作工作所达到的结果，是一个人工作成绩的记录。从不同 的学科领域出发来认识绩效，所得到的结果也会有差异，随着管理实践的不断深入，人 们对绩效的概念和内涵的理解也在不断变化。所以，我们要以系统和发展的眼光来认识 和理解绩效的概念。 绩效是结果和行为的统一体，行为是达到绩效结果的条件之一。绩效( p e r f o r m a n c e ) 是指由个体或群体的工作行为和态度所表现出来的工作效率和结果，是成绩和成效的综 合，也称之为工作成效、业绩等。员工的工作绩效，是指他们在工作过程中所表现出来 的工作态度、工作行为和最终所取得的成绩。对组织而言，绩效就是组织的整体工作在 数量、质量和效率等方面完成的情况；员工的个人绩效则是上级、同事、下属以及客户 等对自己工作状况的评价。企业可以通过对员工工作绩效的考核，对员工行为的实际效 果及其对企业的贡献进行考核评价，从而提高效率，最终实现企业的目标。 影响工作绩效的因素主要有员工的激励、技能、环境与机会四种变量，前两项属于 员工自身的、主观性的影响因素，后两项则是外部的、客观性的影响因素。可以用公式 表示如下： p = f ( s o m e ) 其中p 为绩效，s 是技能，0 是机会，m 是激励，e 是环境。此公式说明，绩效是技 能、激励、机会与环境四变数的函数l 引。 一b 一 h s 医药公司绩效考核体系研究 绩效考核( p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t ) 是人力资源管理 的重要组成部分。绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果 与其他人力资源管理职能相结合，推动经营目标的实现【9 j 。从广义上来说，绩效包括组 织绩效和个人绩效，分别对组织的经营成果和员工的行为和态度以及工作业绩做出评 价。 绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩 ，是针对企业中每个员工所承担的任务， 运用一套系统的、一贯的制度性规范、程序和方法，对组织成员在日常工作中所表现的 能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价，并将评定结果反馈给员工的过程l i 川。绩 效考核是人事管理系统的重要内容，由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记 录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行考评，达到培养、开发和利用组织成员的 目的【1 。 绩效考核可以帮助员工认识自己的潜力，并在工作实践中充分发挥这种能力，从而 改进员工的工作、促进员工的发展，可以为人力资源管理部门提供制定有关人力资源政 策和决策的依据，有利于改进企业入力资源管理工作。 绩效考核是工作要项、绩效标准、评估、反馈面谈、辅导培训等诸多内容的总和。 绩效管理是为了达到企业的战略目标，通过制定绩效计划，定期对员工的工作行为和工 作结果进行评估与反馈，实施激励与调控，提高员工工作绩效，进而提高组织绩效的管 理过程【1 2 】。绩效考核是一套正式的结构化制度，它采用科学的考核方法，对员工的工作 任务完成情况、工作职责履行程度和员工的发展情况进行评价，并影响员工与工作有关 的特性、行为和结果，最终实现员工个人目标与企业发展战略的有机结合。 绩效考核体系是绩效管理系统的一部分，绩效考核成功与否不仅取决于评估本身， 更取决于与评估相关联的整个绩效管理过程。绩效考核体系是由一些相互关联的考核指 标、考核标准、考核程序等组成，有效地对企业整体或局部绩效进行评估。总之，企业 绩效考核体系就是采用特定的指标体系，按照一致的考核标准和规范的考核程序，运用 科学的考核办法，对企业一定时段内的经营成果做出客观、公正、准确的综合评价和解 释，进而实现企业的战略目标i l 引。 2 1 2 绩效考核的目的 通过对员工进行绩效考核，企业可以实现以下的目的： ( 1 ) 发现企业考核中存在的问题，帮助员工提高工作绩效。通过绩效考核可以帮助 管理者发现员工工作中存在的问题，激励员工不断改进绩效，发挥优势，改进缺点，从 而更加胜任工作。 一6 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 ( 2 ) 可以促进管理者与员工之间的交流、沟通。管理者通过绩效考核对员工的工作 业绩进行考评，并通过绩效面谈或其他渠道向被考核者反馈，并听取被考核者的说明或 申诉，形成了良好的沟通机制，能增强企业的凝聚力。 ( 3 ) 充分发挥激励功能。绩效考核具有行为导向和激励功能，它是员工提职晋升、 获奖加薪或者降职减薪、接受惩戒的依据，通过考核结果的应用奖优罚劣，引导员工不 断提升其工作行为。 ( 4 ) 为员工职业生涯发展提供依据。绩效考核可以发现员工的优点与不足，以考核 结果为依据，有目的、有计划地进行企业内部培训活动，可以造就高素质的员工队伍， 实现员工的职业发展。 ( 5 ) 为公司或部门决策提供依据。绩效考核可以把员工个人的工作活动引导到部 门、组织目标上来，而绩效考核的结果可提供给生产、销售、财务等职能部门，在制定 有关决策时作为相关依据。 2 1 3 绩效考核实施的原则 绩效考核在实施过程中，要遵循以下的原n - ( 1 ) 对企业的所有员工都进行考核，但是针对不同类型的员工考核要求和重点要各 有侧重。 ( 2 ) 要争取高层领导的支持，鼓励员工积极参与，使员工和经理共同对绩效管理负 起责任。 ( 3 ) 绩效考核方案要具有可操作性，考核标准要简单、明确，客观公平，标准一致， 产生致的结果。 ( 4 ) 考核过程要透明、公开，不能搞黑箱操作，更不能主观臆断，。 ( 5 ) 注重沟通和培训，可以用不同方式向被评者反馈考评结果，允许其申诉或解释。 ( 6 ) 要尽可能地简化流程步骤，予大部分考核活动于日常工作中，充分利用可利用 的技术。 2 1 4 绩效考核与绩效管理的关系 绩效管理是指为了实现企业的目标，通过连续开放的沟通过程，达到组织目标所预 期的业绩成果，并推动团队和员工个人做出有利于目标达成的行为的过程【1 4 1 。它是依 据员工与他们的直接主管之间达成的协议，来实施的一个双向互动的沟通过程。 绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统，这个系统分 为五部分：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。通 过绩效管理的循环往复，不断调整员工的行为与企业目标之间的偏差，改进员工的行为， h s 医药公司绩效考核体系研究 最终实现员工的行为与组织目标的一致。因此，绩效考核只是完整的绩效管理过程中的 一个环节，不能以绩效考核来代替绩效管理。 有效地绩效考核依赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有 有效的绩效考核来支撑。绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容，而绩效考核只是 绩效管理中的关键环节，但企业在实践中往往容易忽视绩效管理的系统过程。 绩效管理是一个完整的管理过程，它把对组织绩效的管理和对员工绩效的管理结合 在一起，是站在战略的高度对绩效进行管理，注重前瞻性，着眼于组织绩效和长远发展； 而绩效考核是管理过程中的局部环节和手段，是对员工个人或部门的绩效的评估，强调 事后的评估，而且仅在特定的时期出现。 绩效管理侧重于信息沟通和员工个人及部门的整体绩效的提高，具有前瞻性，能帮 助企业有预见地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，绩效考核则侧重于判断和 评估，是回顾过去的一个阶段的成果，不具有前瞻性。 通过实施绩效考核，可以观察员工对绩效目标的达到程度，发现员工在绩效目标实 施过程中存在的问题和有待改进的方面，从而帮助员工提高的绩效能力，进而帮助企业 不断提高绩效管理的水平和有效性。没有绩效考核的绩效管理是无的放矢，不能达到预 期的目标，不会有助于实现企业经营战略。因此，行之有效、扎实规范地组织实施好绩 效考核，是绩效管理工作是否能够取得实效，从而能对实现企业的战略目标产生积极作 用的保证。 2 2 绩效考核的指标和方法 2 2 1 绩效考核的指标 绩效考核指标通常包括工作能力考核、工作业绩考核、工作态度考核等三个方面的 考核。有些时候，为了达到某些特殊的人力资源管理目的，有的企业还往往将工作潜力 也加入到绩效考核系统中。绩效考核指标的四个方面并不是单独存在的，为了实现特定 的管理目的而相互联系，形成了一个完整的绩效考核系统【1 5 1 。通常在具体运用时，各方 面的考核会在内容上依据各自需要而有所侧重。 因为考核的指标不同，这几类考核的特点也各有不同。 ( 1 ) 工作能力 工作能力是指员工完成一定工作的本领，是实现工作业绩的先决条件。没有一定的 工作能力，根本谈不上创造好的业绩。工作能力主要包括：智力、体能、技术、知识、 人际交往等内容。 一8 一 大连理工大学专业学位硕士学位论文 ( 2 ) 工作业绩 工作业绩指的是员工的工作效率及达到的成果，是员工在履行职务行为时所达到的 直接结果。企业的整体业绩目标是由每个员工的工作业绩的总和。我们通常可以从数量、 质量和效率三个方面对员工的工作业绩进行考核。 需要指出的是，虽然业绩考核是对员工所从事工作的结果进行考核，但是每个员工 对企业的重要程度并不仅仅单纯取决于业绩考核的结果，还取决于其所在的工作岗位本 身对于企业的重要程度。 ( 3 ) 工作态度 工作态度是对工作所持有的评价与行为倾向，包括工作的认真度、责任度、纪律性、 协作性、主动性、努力程度、团队精神等。工作态度作为工作的内心心理动力，可以影 响员工对工作的知觉与判断，也可以促进学习、提高工作工作的忍耐力等，直接关系到 工作绩效的大小。 一般来说，积极的工作态度对工作的感知、判断、学习、忍耐力等都能有良好的促 进作用，所以能提高工作效率，进而取得良好的工作绩效。 ( 4 ) 工作潜力 工作潜力是相对于员工在工作发挥出来的能力而言，指还没有在工作中发挥出来的 能力。对工作潜力考核可以根据以往工作表现出来的能力进行推断，也可以根据工作经 验来推断，通常以连续从事某一工作的具体年限为指标，还可以通过考试、测验、文凭、 证书等来证明。要通过各种手段，了解员工的潜力，关注员工未来的发展，可以为岗位 轮换、人事升迁等决策提供参考。 2 2 2 绩效考核的方法 绩效考核的方法，可以有两种不同的分类方式，一类是按照考核的相对性或绝对性 分，一类是从考核标准的类型分，从不同的分析角度来看，绩效考核方法能列出数十种， 常用的绩效考核方法有图尺度考核法、对比法、交错排序法、关键事件法、强迫分布法、 目标管理法等传统方法及新兴的3 6 0 度考核、k p i 、平衡计分卡等多种方法【1 6 1 。下文将 根据h s 医药公司绩效考核中运用到的方法进行介绍。 ( 1 ) 相对评估法。相对评估法是指在对员工进行相互比较的基础上，对员工进行排 序，提供一个员工工作的相对优劣的考核结果。这种方法通常是对一个人的绩效或价值 进行某种全面的评价，并设法对在同一工作群体中工作的所有人排定一个顺序。排序的 方法主要有：简单排序法、强制分布法、配对比较法以及交错排序法，最常用的是强制 排序法。 一9 一 h s 医药公司绩效考核体系研究 ( 2 ) 关键事件法。是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效 考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或 者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上与该员工进行一次面谈，根据记录 共同讨论，来对其绩效水平做出考核。 关键事件法的优点是它使考核者把研究的重点集中在职务行为上，因为行为是可观 察、可测量的。它可以确保绩效考核时，所依据的是员工的整个考核时段中的表现，而 不是员工最近一段时间的表现，保留一系列关键事件还可以使主管更清楚哪些方面是下 属做得较好的，哪些方面还需要通过指导来改进不足。但其缺点在于费时，需要花大量 的时间搜集那些关键事件来概括分析。 ( 3 ) 目标管理法( m b o ) 目标管理( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e ) 是美国管理专家彼得德鲁克1 9 5 4 年提 出的一种管理模式。目标管理法是一种程序和过程，它使组织中的上级和下级一起商定 组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，然后把这些目标作为经营、评估、 奖励每个单位和个人贡献的标准。它用系统的方法使许多关键管理活动结合起来，并且 有意识地瞄准有效和高效地实现组织目标和个人目标。有三个要点：一是上下级共同确 定目标；二是根据目标确定各自的责任；三是根据目标执行情况进行控制。这种方法的 实质，是以目标来激励员工的自我管理意识，激发员工的行动的自觉性，充分发挥其智 慧和创造力，以期最终形成员工与企业共命运、同呼吸的共同体。 目标管理的优点主要有：促成了管理的改进，使各项活动的目的性很明确；有助于 改进组织结构和职责分工；能够激发员工的自觉性、积极性，具有激励作用；可以促进 意见交流，强调自我控制，可以改善人际关系。 其不足之处主要有：目标难以确定，往往强调短期目标，可能损害企业的长期利益， 片面追求目标的可考核性而过分使用定量指标，偏重操作而忽视原理，结果可能掩盖过 程。 ( 4 ) 3 6 0 度考核法 3 6 0 度考核法也称全视角考核或多个考评者考核。这种方法也是基于事先设定的指 标和标准，通过多方绩效信息的反馈、补充和比较，进行更加准确的评估。它为了给员 工一个最正确的评估，尽可能地从不同层面的人员中收集考评信息，包括员工自己、上 司、同事、直接部属、客户等等，从多个角度对员工进行综合绩效考评。3 6 0 度考核与 传统自上而下反馈的本质区别就是其信息来源的多样性，从而保证了反馈的全面性、客 观性和准确性。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 3 6 0 度考核法打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中极容易 出现的光环效应、个人偏见和考核盲点等现象，其考核结果比较公正、真实、客观、准 确、可信。同时，通过这种评价方式，可以加强部门之间的沟通，增进整个企业内员工 的相互了解，促进员工工作中的相互配合、化解矛盾。被考核者可以了解自己在职业发 展中所存在的优势与不足，从而激励他们更有效地发挥自己的工作能力，赢得更多的发 展机会。考核部门据此开展工作也比较容易。 3 6 0 度考核不足之处在于：考核成本高，当一个人要对多个同伴进行考核时，时 间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值； 容易成为某些员工发泄私愤的途径，某些员工不正视上级及同事的批评与建议， 将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇 ；考核培训工作难 度大，组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又 是被考核者，如果培训和运作不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影晌组织成员的 工作士气。 ( 5 ) 关键绩效指标( k p i ) 企业关键绩效指标( k e y p e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ) 是通过对组织运作过程中的 关键成功要素进行开发、分析、提炼和归纳，用以衡量绩效的一种目标式量化管理指标。 k p i 可以使部门主管明确所在部门的主要责任，并以此为基础明确部门人员的业绩衡量 指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。确定关键绩效指标的方法主要有头脑风暴法、 鱼骨图分析法、关键成功因素法等。 确定关键绩效指标要遵循s m a r t 原则，即k p i 必须是具体的、切中目标的；是可测 量的、可量化的；是可以实现的、只要付出就能达成；是现实的、不是假设的；是有时 限的1 1 7 1 。 关键绩效指标来自于企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的 关键驱动因素，可以使管理者把精力集中到对绩效具有最大驱动的活动上；而且用k p i 可以使绩效考核更容易量化，考核结果更容易衡量，更容易实现员工与管理人员在工作 期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。 ( 6 ) 平衡计分卡法( b s c ) 平衡计分卡法( b a l a n c e ds c o r ec a r d ) 是2 0 世纪9 0 年代初由哈佛商学院的罗伯 物卡普兰等人提出的，一套从财务角度、客户、业务流程、学习与发展等四个方面对 组织战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，目的在于找出超越传统财 务衡量的绩效考核模式，从而使组织的策略能够转变为行动。平衡计分卡主要是通过图、 卡、表来实现战略的规划。 h s 医药公司绩效考核体系研究 平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的管理办法，不仅能够有效克服传统的财 务评估方法的滞后性、忽视无形资产收益、注重短期利益等各种不足，而且通过在客户、 员工、组织流程、技术革新等方面的投入，可以获得持续发展的动力。 平衡计分卡法的特点是始终把组织战备和愿景放在其变化和管理过程中的核心地 位，构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构【1 8 】，使财务、客户、业务流程和学 习与发展四个因素互相联系起来，形成统一的整体。实施平衡计分卡可以使整个组织的 行动趋于一致，有效地把组织的战备转化为组织各层次的绩效指标和行动，有利于提高 组织的整体管理水平。 平衡计分卡法的缺点：首先，实施难度大，有一些条目是很能解释清楚或者是衡量 出来的，尤其是非财务指标往往很难建立起来。其次，实施成本较高。一份典型的平衡 计分卡需要5 6 个月去设计，还需要几个月去调整，总的开发时间往往需要一年或更长 的时间。第三，确定绩效的衡量指标往往比想象的更难。尽管管理者通常明白客户满意 度、员工满意度与财务表现之间的联系，但平衡计分卡却不能指导管理者怎样提高绩效 达到预期的目标。 2 3 绩效考核整体方案设计原理 绩效考核整体方案主要要从设计思想、体系构成、考核流程层面上进行整体设计， 主要包括以下三个方面。 ( 1 ) 考核方案设计思想 绩效考核的过程就是对考核指标进行落实的过程，在考核指标设置时，既要考虑各 项考核指标的制衡性，又要兼顾考核的可操作性。绩效考核的结果体现了企业经营的总 体成果，因此牵扯到企业经营管理的方方面面，在设计考核方案的时候，就必须进行整 体系统的思考；随着企业经营战略和发展目标的不断变化，绩效考核方案和过程也要随 之变化；绩效考核体系是一项复杂的系统工程，需要投入大量的成本，企业必须掌握好 成本与成效的适当平衡，把握好临界点。 ( 2 ) 考核方案体系构成 绩效考核体系由考核主体、考核周期、考核方法、考核指标、考核标准、考核权重 以及考核结果的应用七部分构成。 考核主体应该能够对被考核者的工作情况进行较长时间和多个角度的考察，能准确 地把考察到的情况转化为考核信息，尽可能地减少考核误差，避免主观臆断，把绩效考 核评价的结果真实地反映出来。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 绩效指标要能反映被考核者所在的岗位所要求的最主要的内容，指标之间要具有目 标一致性，不能相互冲突；同一层次上的考核指标要明确区分，不能模棱两可。指标选 择要有以定量为主，定性为辅，少而精易于收集【1 9 1 。通过绩效指标的设定，引导被考核 者为经营战略的实现做出努力。 绩效考核周期则要根据被考核者的工作岗位内容、工作任务期限等各项因素进行综 合考虑，一般不能太长，不过管理层次越高，相对而言考核周期也就越长 2 0 j 。 选择绩效考核方法则要根据企业的实际情况和考核者的能力来决定，具体采用的方 法可以是一种，也可以是不同类型、不同方法的组合。 绩效标准应该是准确明晰的，具有可测性，要依据被考核者的实际情况来制定，可 以比掌握的标准略高，但必须是经过努力能够实现的，要在明确标准的同时明确任务标 准完成的时限。 权重的设定则要通盘考虑，争取整体目标的最优化，确定权重时要同时考虑历史、 现实指标。 绩效考核结束后管理者要及时与被考核者进行沟通反馈，通过绩效面谈，与被考核 者就绩效评估结果和改进点达成共识，及时改进绩效计划，确定下一管理周期的绩效目 标和改进点，从而开始新一轮绩效考核。 ( 3 ) 绩效考核设计流程 绩效考核设计流程是一个周而复始的过程，它由考核前技术准备( 设计思想、考核 原则、考核计划) 、考核人员培训、考核实施、分析评价考核结果、反馈沟通、改进绩 效方案等部分组成【2 l l ，在整个循环过程中需要不断调整，确保考核的准确性和有效性， 从而保证实现绩效管理目标的实现。 h s 医药公司绩效考核体系研究 3h s 医药公司现状分析 这一部分主要介绍h s 公司的基本情况，对公司绩效考核现状进行分析诊断，指出 其存在的问题，为h s 公司员工绩效考核体系的设计做好铺垫。 3 1h s 医药公司基本情况 3 1 1h s 公司的经营状况 h s 医药公司是高密市老牌的药品销售企业，在国家放开医药销售市场之前，是除医 院、诊所之外唯一的药品经销商，在消费者中拥有较高的商誉。该公司目前拥有城乡直 营药店5 0 处，其中城区医疗保险定点药店共1 9 处，基本遍布城乡各地。业务上主要分 为批发业务和药房零售业务，2 0 0 8 年共实现总销售收入8 5 4 6 万元，实现利税2 4 3 万元。 其制定的长期发展战略是：主抓零售，重视批发，严格管理，培养人才，把公司建 成胶东地区具有较强竞争力的医药商业企业，保证员工收入不断增长，回报