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z 市网通分公司绩效考核体系的改进研究 中文摘要 世界高新技术的突飞猛进，经济信息化、全球化的不断发展，国家电信体制改 革的不断深入，人民群众对通信产品使用的多元化，使得电信市场的竞争进入白热 化境地，企业面临巨大的竞争压力。如何使从事固网运营的z 市网通分公司加强 和改善管理、提高广大员工的积极性、能动性和创造性、利用一切可以利用的资源 使企业稳定、健康、持续的发展，提出了更高的要求和挑战。本文主要依据平衡计 分卡、目标管理、k p i 指标等绩效管理工具，通过对z 市网通分公司绩效考核体系 现状的深入的、系统的研究，提出了z 市网通分公司绩效考核体系的改进方案。 关键词：网通公司绩效考核体系设计k p i 指标 s t u d yo nt h ei m p r o v e m e n to f t h ec n c c o m p a n y s p e r f o r ma n c ee v a l u a t i o ns y s t e mf o rz c i t y a b s t r a c t w i t hh i g ht e c h n o l o g ya d v a n c er a p i d l yi nt h ew o r l d t h ec o n t i n u o u sd e v e l o p m e n to f i n f o r m a t i z t i o na n de c o n o m i c g l o b a l i z a t i o n ，a n dp e o p l e sp l u r a l i s m u s a g e o f c o m m u n i c a t i o n p r o d u c t ，t h er e f o r l ni nt h en a t i o n a lt e l e c o ms y s t e mh a sb e e nd e e p i n g c o n s t a n t l y , t h ec o m p e t i t i o no ft h et e l e c o mm a r k e t e n t e r st h ef i e r c e s t a t e a tt h es a m e t i m e ，t h ee n t e r p r i s e sc o n f r o n te n o r m o u sp r e s s u r e h o wt oi m p r o v ea n ds t r e n g t h e nt h e e n t e r p r i s em a n a g e m e n t ，a r o u s et h es t a f f se n t h u s i a s ma c t i v i t ya n dc r e a t i v i t y , u t i l i z et h e r e s o u r c e sw h i c ha l lc a nb eu s e da n dm a k es u s t a i n a b l eh e a l t h yd e v e l o p m e n tf o rt h e e n t e r p r i s e ，g i v e sh i g h e rr e q u i r e m e n t so na n db e c o m e sas t r o n g e rc h a l l e n g ef o rt h e c n co fzc i t yw h i c he n g a g e di nf i x e d 1 i n eo p e r a t i o n b a s e do nt h eb a l a n c e ds c o r e c a r d s ，t a r g e tm a n a g e m e n t ，k p ip e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n ds oo n ，a n dt h r o u g ht h e d e e p l ya n ds y s t e mr e s e a r c ho nc u r r e n ts i t u a t i o no ft h ec n cc o m p a n y sp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o ns y s t e mf o rzc i t y , a ni m p r o v e ds c h e m ea b o u tt h ec n cc o m p a n y 。s p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e m f o rzc i t yw a sp u tf o r w a r di nt h i sp a p e r k e yw o r d s ：c n c ；p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ；s y s t e md e s i g n ；k p li n d e x 独创性( 或创新性) 声明 本人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成 果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不包含 其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京邮电大学或其他教育机 构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均 已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 申请学位论 本人签名： 之处，本人承担一切相关责任。 日期： 丝2 生! ! bf 日 关于论文使用授权的说明 学位论文作者完全了解北京邮电大学有关保留和使用学位论文的规定，即：研究 生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属北京邮电大学。学校有权保留并向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许学位论文被查阅和借阅；学校可以 公布学位论文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它复制手段保存、汇 编学位论文。( 保密的学位论文在解密后遵守此规定) 保密论文注释：本学位论文属于保密在一年解密后适用本授权书。非保密论文注 释：本学位论文 本人签名： 导师签名： 本鬻。型地幽 日期：型f 至! 幽! ! ! ! 日期：严 2 北京邮电大学硕士学位论文第l 页共4 4 页 1 1 研究背景及意义 第一章绪论 1 1 1z 市网通分公司企业背景和行业地位 ( 1 ) 企业背景 z 市网通分公司下辖8 县1 市，其中：职能部室1 1 个，生产部室1 7 个( 具体组 织架构见图1 1 ) 。现有员工1 0 0 0 多人，其中：大专以上学历4 8 5 人，占4 8 ，高级职 称3 3 人，占3 ，中级职称1 4 2 人，占1 4 。主要经营固话、宽带、小灵通业务，是 一家年收入近7 亿元的传统电信运营企业。： 图1 1z 市网通分公司组织架构图 ( 2 ) 行业地位及面临的困难和问题 z 市电信市场共有6 家基础运营商( 网通、移动、电信、联通、铁通、卫通) ，另 还有广电与移动合作参与宽带竞争。 2 0 0 7 年以来，电信市场竞争形势较以往更加严峻，各运营商相互渗透、同质竞 争、异质替代更加突出，运营商之i 、日j 竞争已趋于白热化。各运营商市场占有率见图1 2 。 z 市网通分公司绩效考核体系的改进研究 图1 2 ，z 市运营商市场占有率 ( 资料来源省通信管理局) 从图1 2 可以看出，移动公司在z 市电信市场的份额已达到5 2 ，网通公司市场 份额达到3 7 。手机对固定电话的分流及替代日益严重。 1 1 2 现实的绩效考核问题 ( 1 ) 传统业务被分流和替代严重，绩效指标考核困难。 由于人民群众消费理念的变化：导致移动业务对z 市网通分公司传统业务固 定电话的分流和替代日益严重，导致主要绩效指标利润及业务收入增长缓慢，甚至 下滑，这种背景下，造成关键绩效指标难以有效考核。 ( 2 ) 考核指标设计不合理，员工压力过大 z 市网通分公司十几年的营销模式一直执行的全员营销模式，当然，绩效考核 的主要指标也是业务发展数量，这种模式在大发展初期及电信企业改制之前确实发 挥了巨大的作用，但是随着市场竞争的加剧，业务发展也愈来愈困难，对于那些不 是专业营销队伍且不具有营销优势的行政管理人员及后台支撑部门人员则困难更 大，导致员工压力过大，对考核指标有意见，对绩效考核有抵触心理。 ( 3 ) 考核中的形式主义、走过场等现象仍然存在。 z 市网通分公司是老的国有大中型企业，在人员管理上行政命令多于有效沟通， 考核中的形式主义比较突出，导致考核结果不能有效的被用来激励。 1 2 研究的主要内容和目的 本论文研究的主要内容 z 市网通分公司绩效考核体系的改进研究 北京邮电大学硕士学位论文第3 页共4 4 页 ( 1 ) 通过对z 市网通分公司绩效考核体系现状分析，哉出存在的问题。 ( 2 ) 依据平衡计分卡、目标管理、k p i 指标等绩效管理工具，提出z 市网通分公 司绩效考核体系的改进方案。 ( 3 ) z 市网通分公司绩效考核体系实施难点分析 2 、本论文研究的主要目的 通过z 市网通分公司绩效考核体系的改进方案的设计，以期能够调动广大员工的 积极性、能动性和创造性，使企业稳定、健康、持续的发展。 1 3 研究方法和手段 本课题分调研阶段与分析综合阶段进行。主要研究方法是：分析比较法、理论 分析与实证分析相结合法、定性分析法与定量分析法、应用问卷调查法及分数加权 法，通过对综合实力量化评估系统中的评估指标进行权重的选择，使不同的工作、 不同的岗位有不同的评估指标来进行量化。采用理论联系实际的方法，分析z 市 网通分公司的绩效管理现状，提出改进目标。具体方法存：一是实地调查，采取座 谈会和访谈；二是向员工发放问卷进行调查；三是实践经验。 二 1 4 绩效考核体系设计的理论基础 1 4 1 绩效管理的过程 绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到 目标的管理方法。实际上，绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理 和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管 理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的 前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员 工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。绩效考核方案的内 容是从企业的发展战略入手，建立战略地图确定各部门的关键业绩指标。然后将不同 的关键业绩指标分解到各部门，针对不同的绩效指标对不同部门的重要程度进行识别， 以确定不同部门的关键业绩指标，有了关键业绩指标就可以对部门进行考核了。考核 了部门的业绩之后，还要对员工的业绩进行考核。然后进行反馈和评估、激励。绩效 管理流程模型如图1 3 所示。 z 市网通分公司绩效考核体系的改进研究 北京邮电大学硕士学位论文第4 页共4 4 页 图1 - 3 绩效管理流程原理图 而绩效考核只是绩效管理的一个过程。 目前，绩效管理系统构件包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反 馈等已为国内大多数学者接受。 1 4 2 绩效目标设定方法 在绩效管理中，绩效目标设定方法先后出现了三种，且至今该三种方法仍广为应 用，它们分别是p e t e rd r u c h e r l 9 5 4 年提出的目标管理法( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s ， m b o ) 、关键业绩指标法( k e yp e r f o r m a l l c ei n d i c a t o r ，k p i ) 、r o b e r ts k a p l a n 和d a v i d e n o r t o n l 9 9 2 年创立的平衡记分卡法( b a l a n c e d - - s c o r e dc a r d ，b s c ) 。目标管理法对企 业的总目标进行有效的分解，转变为各部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的 完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。关键业绩指标法将企业的战略分解为各部门 z 市网通分公刊绩效考核体系的改进研究 北京邮电大学硕士学位论文第5 页共4 4 页 的关键业绩指标，通过考核这些关键业绩指标的完成情况来评价部门的绩效。平衡计 分卡将组织的战略目标与一组可衡量指标有机的结合起来。 1 、平衡计分卡( b s c ) 卡普兰和诺顿发明的平衡记分卡是从财务、客户满意度、内部运营以及学习与发 展四个互为关联的维度来平衡定位和考核企业各个层次的绩效水平：平衡计分卡的原 理见图1 4 。 图1 4 平衡记分卡的原理图 ( 1 ) 财务构面( 我们如何满足股东、满足投资者? 实现股东价值的最大化? ) 财务评价指标显示了公司的战略及其实施是否促进了利润的增加。完善的财务控 制系统能够全面、综合衡量经营活动的最终成果、衡量公司创造股东价值的能力。 ( 2 ) 客户构面( 客户如何看待我们) 为了满足股东、满足投资者，使他们获得另人鼓舞的回报，我们必须关注于我们 的利益相关者客户，关注于我们的市场表现。因为向客户提供产品和服务，满足 z 市网通分公司绩效考核体系的改进研究 北京邮电大学顾一l 学位论文 第6 页共4 4 页 客户需要，企业才能生存。客户关心的问题可以分为5 类：时间、质量、性能和服务、 成本，企业就必须在这些方面下工夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。 ( 3 ) 内部运营构面( 我们必须在何处追求卓越) 为了满足客户，获得另人鼓舞的市场价值，从内部运营角度思考：企业应具有什 么样的优势? 企业必须擅长什么? 企业必须把做的好的方面找出来，把需要提高竞争 优势的方面找出来，制定考核指标，督促这些方面越做越好。因此，平衡计分卡的内 部衡量指标应当来自对客户满意度影响最大的业务流程。 ( 4 ) 学习和发展构面( 我们能否改变和提高能力) 为了提升我们内部运营的效率、满足客户、持续提升并创造股东价值，企业必须 不断的成长，由此，围绕组织学习与创新能力提升，对“人”的管理设定学习和发展 类指标，其意义在于衡量相关职位在追求运营效益的同时，是否为长远发展营造了积 极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。学习和发展 类关键绩效指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的 能力。 平衡记分卡的四个维度实际是相互支持的：为了获得最终的财务绩效，我们必须 要有良好的市场表现，关注于我们的客户；为了获取我们的市场，我们必须在内部运 营上做一些文章；为了有效的内部运营，我们的员工必须能够不断的学习与发展。如 今平衡计分卡正被成千上万的企业用于加强自己的策略执行能力。它也在2 0 0 3 年1 月 被哈佛商学院评选为过去8 0 年里最具影响力的十大管理思想之一。 2 、关键业绩指标法 关键业绩指标k p i ( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ) 是衡量企业战略实施效果的关键 指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业 的核心竞争力和持续地取得高效益。企业必须建立动态丌放的k p i 指标库，通过不断 的完善和积累，形成企业的资源库，根据战略的调整从指标库直接选取合适的k p i 指 标进行考核和评价 一般来说，关键绩效指标是四种类型：数量、质量、成本和时限。在确定关键绩 效指标时要掌握s m a r t 原则，即s 代表s p e c i f i c ，“具体的”；m 代表m e a s u r a b l e ，“可 度量的”；a 代表a t t a i n a b l e ，“可实现的”；r 代表r e a l i s t i c ，“现实的”；t 代表t i m e - b o u n d ， “有时限的”。从表1 1 可以看到，确定绩效指标时应如何运用这些重要的原则，怎样做 符合这些原则，怎样做不正确。 z 市网通分公司绩效考核体系的改进研究 北京邮电大学硕士学位论文第7 页共4 4 页 表1 1s m a r t 五原则 原则正确做法 错误做法 切中目标；抽象的； 具体的适度细化；未经细化的： 随情境变化。复制其他情境中的指标。 数量化的；主观判断： 可度量的行为化的；非行为化描述； 数据或信息具有可得性。数据或信息无从获得。 在做出努力情况下可以实现； 过高或过低的目标； 可实现的 在适度的时限内实现。期间过长。 可证明的； 假设的： 现实的 可观察的。不可观察或证明的。 使用的时间单位； 不考虑时效性； 有时限的 关注效率。模糊的时间概念。 建立k p i 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标， 接下来，各部门的主管需要依据企业级k p i 建立部门级k p i ，并对相应部门的k p i 进 行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数( 技术、组织、人) ，确定实现目标的 工作流程，分解出各部门级的k p i ，以便确定评价指标体系。 然后，各部门的主管和部门的k p l 人员一起再将k p i 进一步细分，分解为更细的 k p i 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种 对k p i 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程， 也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量 或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么 样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 3 、目标管理法 “目标管理”的概念最早是由著名管理大师德鲁克提出的。德鲁克认为，并不是有 了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。他认为，“企业的使命和任务， 必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，那么这个领域的工作就会受到忽略。因此 管理者必须通过目标对下属进行管理。当组织的高层管理者确定了组织目标后，必须 对其进行有效分解，转变成为部门以及个人的目标，管理者根据分目标完成的情况对 下属进行考核、评估和奖惩。 z 市网通分公司绩效考核体系的改进研究 北京邮电人学硕上学位论文 第8 页共4 4 页 目标管理的具体形式多种多样，但其基本内容是一致的。所谓目标管理，是一种程 序，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标， 由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。 1 4 3 绩效反馈 一个好的绩效评估反馈制度，应该同时具备迅速性及机动性两种特质；绩效考核 的结果，除了指出员工表现的优缺点、澄清工作角色及行为之外，另一层面是运用评 估的结果来设定发展计划及目标，进而改善自己的行为。而以“考核”为目的绩效考 核制度，似乎曲解了绩效评估制度的原意。事实上，绩效考核最终目的是为了员工发 展，亦即透过绩效反馈机制提供员工有关工作表现好坏的信息，并让员工了解工作上 的优缺点，以作为绩效改进及个人自我发展的重要依据。绩效反馈的流程见图卜5 走动式管理 主管员工 反馈 j r 员工表现评估 1r1r 表现优秀出现差错 达到制度达到制度 规定的加规定的扣 分标准分标准 记录于员工绩效考核档案 1r 定期统计总结，审核员 工绩效计划完成情况 图1 - 5 绩效反馈流程图 z 市嘲通分公司绩效考核体系的改进研究 北京邮电大学硕士学位论文 第9 页共4 4 页 绩效反馈的目的是： 1 对被考核者的表现达成双方一致的看法。对同样的行为表现，往往不同的人会有 不同的看法。管理者对员工的考核结果代表的是管理者的看法，而员工可能会对自己 的绩效有另外的看法，因此，必须进行沟通以达成一致的看法，这样才能制定下一步 的绩效改进计划。 2 使员工认识到自己的成就和优点。每个人都有被别人认可的需要。当一个人做出 成就时，他需要得到其他人的承认和肯定。因此，绩效反馈的一个很重要的目的就是 使员工认识到自己的成就和优点，从而对员工起到积极的激励作用。 3 指出员工有待改进的方面。员工的绩效中可能存在一些不足之处，或者员工目前 的绩效表现比较优秀，但如果今后想要做得更好仍然有一些需要改进的方面，这些都 是在绩效反馈的过程中应该指出的。通常来说，员工想要听到的不只是肯定和表扬的 话，他们也需要有人中肯地指出其有待改进的方面。 。 4 制定绩效改进计划。在双方对绩效考核的结果达成一致意见之后，员工和管理者 可以在绩效反馈的过程中一同制定绩效改进计划。通过绩效反馈，双方可以充分地沟 通关于如何改进绩效计划的方法和具体的计划。 5 协商下一个绩效周期的目标与绩效标准。一个绩效周期的结束，同时也是下一个 绩效周期的开始。因此上一个绩效周期的绩效反馈可以与下一个绩效周期的绩效计划 合并在一起进行。由于刚刚讨论完员工在本绩效周期中的绩效结果以及绩效的改进计 划，因此在制定绩效目标的时候就可以参照上一个绩效周期中的结果和存在的待改进 的问题来制定。这样既能有的放矢地使员工的绩效得到改进，又可以使绩效管理活动 连贯的进行。 z 市网通分公司绩效考核体系的改进研究 北京邮电大学硕士学位论文 第l o 页共4 4 页 第二章z 市网通分公司绩效考核体系现状分析 2 1 体系介绍 2 1 1 考核流程 z 市网通分公司主要采取部门考核、员工考核二级考核形式，即市公司考核到 二级单位，二级单位考核到员工。主要流程：市公司人力资源部收集考核数据一核 算到二级单位一绩效考核小组研究通过一绩效结果下发二级单位一二级单位核算 员工绩效一员工签字一反馈至人力资源部一财务发放( 具体见图2 1 ) 。 缆蝴澎嘲 燃誊+ 。鬻鬻，霪麟。缀爨荔暴粪鬻一霪缀糕骚麟溪翳溺缀麟囊鬻戮蒺囊霪冀蕤黧 二7c 一_ 一即一z t 谚鬻鬻缓i 。鬻蠹爱+ * 一麓一鬻i ，鬻| | | | | j 譬豢薹2 。2 鬻瀵鬻蓑荔纛誊纛鬟饕潍缀鬻鬃鬟冀囊熬鞋露黼鞲麓黼j 量箍；禽- ， l 函簟u 烨测i i 一懋鐾阉 i 1 | 砖嘲+ 蓦磐参 船 。：h 一稼 蕊鬻警掌哦坷 鞯攀 帮职。 。i 慧墓鏊髅嚣 霸 较粼箍 ”i 稀鬟茹 霸嚣7 雅醮 蕈簋整掣鼙鐾羹辩菇弗巷嘲 美瓤 c i a 餮 薯一斟臣型一| 一零 辩 审壤鼍蛙 | 暇 嚣鼽， 撼鏖麓奉 喜 ：i 串矬蛰i 岛 l 嚣i 话越 l 罐燃妒卜两叫t 颤：到l 悭判i 花一撇 聪剐 斌牡 r 荣 0 心、 i 总资产报酬率 0 心i 捌暂 a i 、 。 螃 妈 财务( 效益) 维度指标的实 卜用 现 资金上缴占收比 ) s l资金上缴及时率f缁c少多 。 卜 一崭芝 客户满意度 ( 汐 提高各尸满惫 度 图3 - 5 客户维度指标鱼骨图 ( 3 ) 内部运营维度： 内部运营维度绩效目标有三个：内控管理体系建设、职能管理水平、网络运行质 量。内控管理体系建设的建设指标主要有内控检查通过率，由于集团的重视，每年都 有几次外部审计师、集团和省审计部门的内控检查，对于大的内控缺陷是一票否决， 因此，内控检查通过率是一个关键指标，加强内控管理体系的建设，也有助于提高企 业内部运营管理，规避企业风险。提高职能管理水平主要有三个关键指标：预算成本 完成率、首问负责制落实情况、方针目标完成情况。由于企业正实施全面预算管理， 预算成本完成率的高低将直接影响企业的预算水平和财务收支状况。而首问负责制的 落实情况反映的是内部流程的通畅状况，反映的是工作作风和工作态度。而方针目标 完成情况则是包含了全面预算管理系统无法考核到的定性指标，它是全面预算的有益 的补充。提高网络质量则是在公司技术专家的帮助下，分析了影响网络质量的关键因 素而确定的，基本包括了z 市网通分公司的主要设备运行状况，比如：无线市话小灵 通、交换设备、传输设备以及主干线路。主要指标有：电路可用率、故障修复及时率、 z 市网通分公百l 绩效考核体系的改进研究 北京邮电大学硕十学位论文第2 6 页共4 4 页 接通率、基站完好率、无线市话掉话率。内部运营维度指标鱼骨图见图3 - 6 l 提高职能管理ll 建立内掩管理l l 水平l 体系 、彳 、支 专b 、 。 鹋 螃 内部运营( 管 理) 维度指标 卜朋 的实现 电路训率 。 1 燃删率黝一胖i 励n l 二 汐1 、 提岛网络运行 质量 图3 - 6 内部运营维度指标鱼骨图 ( 4 ) 学习和发展维度： 学习和发展维度绩效目标有三个：员工技能水平、创新意识、员工满意度，员工 技能水平的提高主要有两个量化指标：培训计划完成率、员工培训率，创新意识的量 化指标是创新次数。学习和发展维度指标鱼骨图见图3 7 z 市网通分公司绩效考核体系的改进研究 北京邮电大学硕士学位论文第2 7 页共4 4 页 图3 7 学习和发展维度指标鱼骨图 4 、各部门、中心二级k p i 体系设计 绩效管理的指标设计环节在完成一级k p i 体系后，还需要根据部门不同的职责定 位确定部f - j - - 级k p i 体系。分解方法是用成功关键分析法和鱼骨分析法，由平衡记分 卡的四个维度进行确定。对于各k p i 关键指标只是说明了考核的内容，并未指出如何 衡量的问题，所以还需要明确指标计算方法和评价标准。根据z 市网通分公司发展战 略，并咨询财务、市场有关权威人员及查阅有关资料，对计算公式及计算方面进行了 定义。同时，采用权值因子法对指标权重进行了核算。 这里仅就营销中心展开论述。营销中心是公司的窗口，是公司业务收入、业务发 展、客户服务、欠费清收的核心部门。 表3 3 营销中心工作职责( 摘选) 序号部门主要工作目标 1 、负责客户的线路及终端设备维护、障碍查修、装移机等工作；2 、 组织社区经理、客户经理对辖区内客户进行服务、营销和业务促销； l 营销中心 3 、负责辖区内客户的收费及欠费管理工作：4 、收集上报市场动态 及其他运营商的经营动态。 营销中心的部门k p i 指标主要是在公司一级k p i 指标的基础上，针对部门职责( 见 表3 3 ) ，采用成功关键分析法和鱼骨分析法，由平衡记分卡的四个维度进行确定的， 同时，采用s m a r t 原则对指标进行了筛选，删除了部分营销中心不适用的指标。在 财务维度上有：利润总额、总资产报酬率、资金上缴占收比、资金上缴及时率、增值 业务占收比、收入e b i t d a 、c a p e x 占收比，主要原因是营销中心不负责话费营收工 作，不负责现金流，同时，市公司的成本控制没有核算到营销中心，所以，上述指标 不可度量，无法实现。在客户维度上主要有：市场占有率、宽带a r p u 和净增用户数 关联指标、客户满意度、市场知名度，主要原因是操作性难度大，不易于考核。在内 部运营维度上主要有：内控检查通过率、电路可用率、接通率、基站完好率、无线市 话掉话率、首问负责制落实情况、方针目标完成情况等，主要原因是这些指标不是营 销中心的考核指标。同时，根据营销中心的实际情况，对财务类指标欠费率进行了细 化，改为容易考核的指标逾期欠费率。增加了一项内部运营指标：交接箱上锁率，一 项客户指标：业务发展完成比。部门的二级k p i 体系见表3 4 。然后，根据k p i 指标情 况，定义了k p i 指标解释、公式和数据来源( 见表3 5 ) ，同时，利用权值因子法对指 z 市网通分公司绩效考核体系的改进研究 北京邮电人学硕士学位论文第2 8 页共4 4 页 标权重进行了核算( 见表3 6 ) 。权值因子法实施的方法是：将行因子与列因子进行比 较，采用3 分值，重要的指标为3 分，同样重要的指标为2 分，不太重要的为1 分。 然后将统计结果折算为权重。 表3 4 营销中, 5 , - - 级k p i 体系 维度绩效目标k p i 指标工作思路 1 、财 1 1 提高企业盈利水平业务收入完成比 1 2 提高资产利用率效益 务 1 3 控制合理的财务结构逾期欠费率、预收款完成比 2 、客 2 1 提高市场占有率 吲话保有率、业务发展比 2 2 提高客户满意度 投诉处理及时率、障碍投诉率发展 企业 户 2 3 建立良好的企业和品牌形象 发展 目标3 、内 3 1 建立内控管理体系，建立并持续改善企 业流程和制度 和策部营 管理 3 2 提高职能管理水平预算成本完成率 略 还 3 3 提高网络运行质量故障修复及时率、交接箱上锁率 4 、学4 1 持续提高员r 丁技能水平 培训计划完成率、员工培训率 习和- 创新 发展 4 2 创建持续创新、勇于变革的企业文化创新次数 4 3 提高员t 满意度水平内部员工满意度、 表3 5 营销中心二级k p i 指标定义 序号 指标名称 指标解释和公式 权重数据来源 1 业务收入完成比1 0 0 ( 脱机收入+ 售卡收入一欠费) 预算 1 0 财务部 2 逾期欠费率1 0 0 ( 脱机收入一欠费) 脱机收入 1 0 财务部 3 预收款完成比1 0 0 预收款完成额预算 8 财务部 4 固话保有率1 0 0 固话流失量固话总量 7 市场经营部 5 业务发展比1 0 0 业务发展量预算 1 0 市场经营部 6 创新次数依据创新的次数和效果打分 6 工会 7 投诉处理及时率1 0 0 及时处理投诉次数总投诉次数 7服务督察部 8 障碍投诉率1 0 0 障碍用户数用户数 4 服务督察部 9 故障修复及时率1 0 0 及时修复故障数故障总数 7 服务督察部 z 市网通分公司绩效考核体系的改进研究 北京邮电大学硕j j 学位论文第2 9 页共4 4 页 1 0 交接箱上锁率1 0 0 交接箱上锁数交接箱总数 4 网络部 1 1 预算成本完成率1 0 0 成本完成数成本预算数 7 财务部 1 2 内部员工满意度1 0 0 x ( 1 一不满意员工总员工数) 8 人力资源部 1 3培训计划完成率1 0 0 部门培训实际完成情况计划完成量6 人力资源部 1 4 员工培训出勤率1 0 0 实际出勤人数应山勤人数 6 人力资源部 总计 1 0 0 注：考核周期都是月 表3 - 6 营销中心二级k p i 指标权重确定表( 权值因子法) 指标合计 序号 1234567891 01 l1 21 3 1 4 ( d )权重= i ) e指标名称 12332 3 3 3 33 33333 71 0 2 8 业务收入完成比 223323333333333 71 0 2 8 逾期欠费率 3l1222232322332 8 7 7 8 预收款完成比 4l1212232322222 56 9 4 固话保有率 5223333333333 3 3 7 1 0 2 8 业务发展比 6ll221222222222 36 3 9 创新次数 7l1l22232322222 56 9 4 投诉处理及时率 8111111l11111l1 33 6 1 障碍投诉率 911121223322222 46 6 7 故障修复及时率 1 0 l111111211l111 43 8 9 交接箱上锁率 1 1l1222223232222 67 2 2 预算成本完成率 1 2l 12 2 1 2 232 3 2 3 3 2 7 7 5 0 内部员丁满意度 1 3l1111223232l22 26 1 l 培训计划完成率 1 411111223232122 26 1 1 员工培i j ij 出勤率 合计( p ) 3 6 01 0 0 0 0 ( 5 ) 岗位k p i 设计 战略目标层层分解以确定绩效考核目标的最后一层就是岗位k p i 。在确定具体的 岗位k p i 之前，需要明确岗位的工作内容和基本职责，也就是需要做岗位分析，完成 职务规范工作。以营销中心社区经理为例，其k p i 指标确定过程与部门k p i 一样，具 体结果见表3 7 、表3 8 表3 7 营销中心人员岗位的主要工作职责 z 市网通分公司绩效考核体系的改进研究 北京邮电大学硕士学位论文第3 0 页共4 4 页 序号职务 主要工作职责 1 、负责营销中心的全面工作；2 、贯彻执行各项业务规程和要 求，制定本部门丁作计划及方针目标；3 、组织和管理本部门员工 营销中心 执行并完成本部门工作计划；4 、制定落实各项考核标准和制度；5 、 1 经理 分析客户服务质量并提出改进建议；6 、组织本部门人员进行业务 培训。7 、负责各环节工作流程的协调工作。8 、做好员工思想政治 工作，充分调动员工的积极性。 l 、负责区域内公众客户的营销服务工作和装拆移修工作；2 、 服从营销中心经理领导，完成市分公司下达的各项业务收入、业务 2 社区经理 发展、欠费收缴、服务质量、维护质量等任务指标；3 、负责线路 的日常巡查和区域内新建、竞争、客户等市场信息的搜集工作：4 、 确保安全生产无事故。 1 、受理用户申告、测试、判断各类障碍的性质及部位，组织 本地网测 派修并监督障碍修复；2 、配合市话线务维护员及时跳线，做好装、 3 且 拆、移机改线专线的装拆调测工作；3 、做好定期测试工作，消除 里 潜伏障碍；4 、进行障碍统计分析，及时掌握各类障碍的发生率 遵循首诊医生负责制，对病人认真负责，检查耐心细致，做好 4 综合管理 病历记录。保护病人隐私。与门诊护+ 做好合作。 表3 - 8 社区经理k p i 指标定义 序号指标名称 指标解释和公式权重数据来源 1 业务收入完成比1 0 0 x ( 脱机收入+ 售卡收入一欠费) 预算 1 3 财务部 2 逾期欠费率1 0 0 ( 脱机收入一欠费) 脱机收入 1 3 财务部 3 预收款完成比 1 0 0 预收款完成额预算 8财务部 4 固话保有率 1 0 0 固话流失量固话总量 7 市场经营部 5业务发展比 1 0 0 业务发展量预算 1 0 市场经营部 z 市网通分公司绩效考核体系的改进研究 北京邮电人学硕士学位论文第3 1 页共4 4 页 6 创新次数 依据创新的次数和效果打分 7 工会 7 投诉处理及时率 1 0 0 及时处理投诉次数总投诉次数 7 服务督察部 8 障碍投诉率1 0 0 障碍用户数用户数 4 服务督察部 9 故障修复及时率1 0 0 及时修复故障数故障总数 7 服务督察部 1 0 交接箱上锁率 10 0 交接箱上锁数交接箱总数4 网络部 1 1 培训计划完成率1 0 0 部门培训实际完成情况计划完成量 1 0 人力资源部 1 2 员_ 下培训出勤率1 0 0 实际出勤人数应出勤人数 1 0 人力资源部 总计 1 0 0 注：考核周期都是月 3 2 2 绩效沟通与反馈设计 建立绩效沟通和反馈机制。主要从以下几个方面建立： 1 、在绩效管理制度中明确设计绩效沟通和反馈机制。主要沟通过程有： ( 1 ) 目标制定时的沟通。 企业在制定部门绩效考核目标时，首先与部门经理进行沟通，取得部门经理的认 可后，签订业绩责任书，明确绩效目标。部门在制订、实施员工绩效计划( 1 i 工 作目标，以及绩效标准) 时，根据员工的工作职责，上下级员工必须对所设定的目标 进行充分沟通，与员工在双向充分沟通的基础上进行制订和实施，其绩效计划应得到 员工的签字认可并报人力资源部批准，并由部门经理根据绩效计划对员工进行评估。 ( 2 ) 目标执行的沟通。 在绩效制度中，明确要求各部门经理在目标执行时有义务与员工做好沟通。当员 工面临挑战时，当员工需要学习新技能时，当员工遇到困难需要征求建议时，当员工 的表现及业绩需要改进时，部门经理都必须及时的进行指导。 ( 3 ) 绩效反馈的沟通。 在绩效制度中规定，在考核结束后一星期内进行，部门经理以上管理人员一季度 一次，一般员工一月一次，由被考核人的直接上级安排一对一的面谈，被考核人的个 人考核资料对其本人公开。考核面谈结果交人力资源部检查备案。考核面谈表格见表3 9 z 市网通分公司绩效考核体系的改进研究 北京邮电大学硕士学位论文第3 2 页共4 4 页 表3 - 9 员工绩效反馈面谈记录表 单位名称：面谈时期：年月日 姓名：部门：职位： 任职起算时间评价区间：年月一年月 在工作中哪些方面较成功? 在工作中有哪些需要改善的地方? 是否需要接受一定的培训? 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于 何种状况? 你认为本部门工作最好、最差的是谁7 你认为全公司谁最好和谁最差? 你对本次绩效评价有什么意见? 希望从公司得到怎样的帮助? 下一步工作和绩效改进的方向是什么? 备注 受评人： ：l ：注： 面谈人：审核人： 此表的目的是了解员上对绩效评价的反馈信息，并最终提高员工的业绩。 绩效评价反馈面谈应在评价结束一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。 ( 4 ) 绩效改进沟通。 主要是要求考核人对被考核人的反馈面谈中员工自身欠缺的因素或者是不适当的 z 市刚通分公司绩效考核体系的改进研究 北京邮电大学硕士学位论文第3 3 页共4 4 页 目标完成方式绩效改进过程中进行跟进监督，看看情况是否得到了落实，是否采取措 施予以纠正，并创造性的提高。在一定的时问节点，对员工改进的情况进行评估，让 员工看到自己还存在的差距和不足。 2 、在设计考核的方案时，把管理者有无就考核结果和被管理者进行沟通作为考核 的内容，从而让每位管理者明白绩效反馈沟通是自己作为一名管理者所必须要完成的 工作。例如：对于营销中心经理中，员工满意度8 分，其中有5 分考核沟通情况。 考核的程序：人力资源部绩效管理岗发放员工绩效反馈面谈记录表( 表3 9 ) 一考核者填写( 评分、签署意见) 一交被考核者( 沟通、签署意见) 一交公司绩效考 核办公室( 签署意见) 一交人力资源部绩效管理岗备案。 在绩效考核表上被考核人可以填写自己的意见，而且一份有效的绩效考核表还必 须要有被考核人的签名，这从另一个方面保证绩效反馈面谈的实施。 3 、加强管理者沟通技巧的培训 各级管理者的执行能力是绩效管理能否成功实施的关键，为提升管理者对绩效管 理理念、体系的理解和执行能力，公司拟在年度内完成中层管理人员的绩效管理执行 力培训，并把绩效管理执行能力纳入中层管理人员的行为评估。 3 2 3 考核结果公正性设计 由于考核结果与员工的奖惩、晋升、培养等密切相关，因此，能否保证考核结果 准确、公正是一个令人关心的问题。特别是z 市网通分公司在进行员工考核时，考核 者有时只有主管领导一个人，能否做到不发生偏差和主观臆断? 为保证考核结果客观 公正，除了文章沟通环节提到的绩效目标要在双向充分沟通的基础上建立以及要在考 核结果、考核实施中沟通外，还应该建立员工申诉机制。主要内容是： 员工对绩效管理的过程、绩效评估结果， 议，可以书面向人力资源管理部门提出申诉， 1 、申诉的时限 以及本部门绩效管理的实施问题持有异 申诉处理的原则如下： 申诉人须在自绩效评估日期( 评估结果签字确认日期) 起5 个工作r 以内书面向 人力资源管理部门提出申诉( 以申诉书送达人力资源管理部门的同期为准) ，若5 个工 作日以内未提出申诉，则视为已经同意评估结论。 2 、申诉的范围 可以包括绩效计划的制订、执行、评估的过程和结果，以及本部门绩效管理实施 z 市网通分公司绩效考核体系的改进研究 北京邮电大学硕士学位论文第3 4 页共4 4 页 的制度、流程、措施等，但不包括上级下达给部门或个人的年度经营考核指标。由于 绩效等级的划分实行强制正态分布，因此，员工一般不应该单独对绩效等级进行投诉。 3 、申诉的渠道 可以向直接主管的上级领导提出申诉，也可以直接向人力资源管理部门提出申诉。 4 、申诉的原则 申诉必须以客观事实为依据，对于缺乏客观依据的申诉，分公司不予受理。 5 、申诉的方式 申诉人须在规定的时限内，按照规定的渠道，以书面、实名的方式提出申诉，违 反上述任何一个原则，公司不予受理。 6 、申诉的处理 申诉处理必须以事实为依据，以制度为准绳，由人力资源管理部门牵头，联合监 察、工会部门，成立绩效评估争议处理小组进行调查了解，提出处理意见，处理意见 应书面送达员工本人及其主管。当事人若对处理意见不服，须在收到处理意见之日起5 个工作日以内向公司劳动争议调解委员会书面提出申诉。 通过员工绩效申诉机制的建立，将确保z 市网通分公司绩效考核质量，对有偏差 的员工绩效考核及时纠j 下并追究相关人员责任。同时，确保z 市网通分公司绩效考核 的公平、公正和客观，保障员工的合