（工商管理专业论文）CPPE内部分配制度改革研究.pdf

e 塞窑亟左堂童些亟堂僮迨塞垣垄 摘要 摘要：随着国家能源战略逐步实施，我国管道建设方兴未艾，乘西气东输、 中俄管道、中哈管道、l n g 管网等工程东风，还将进一步加快管道建设的步伐。 这对于作为我国油气储运行业指导性设计单位的中国石油天然气管道工程有限公 司既是机遇又是挑战，要想抓住这一机遇，就必须以提升核心骨干人才积极性为 手段，不断增强企业核心竞争力。 本文以国有控股企业中国石油天然气管道工程有限公司为研究主体，在 探究传统分配体系和现代分配制度之间的矛盾和差距基础上，在深入分析内外部 环境对企业改革影响的前提下，吸收现代企业人力资源管理实践先进经验，认真 调查研究公司实际情况，结合先进的人力资源管理理论，采取“分步实施”、“逆 向操作”等符合企业实际的创新手段，提出了在国有企业模式下实施内部分配改 革的思路、措施及方法。 关键词：企业内部分配制度改革 e 夏銮塑盘堂童些亟堂焦论塞垦s ! b ! a b s t r a c t a b s t r a c t ：c h i n ap e t r o l e u mp i p e l i n e e n g i n e e r i n gc o r p o r a t i o n ( c p p e ) i s a s u b s i d i a r yo fc h i n an a t i o n a l p e t r o l e u mc o r p o r a t i o n ( c n p c ) t h i sd i s q u i s i t i o n s i n v e s t i g a b l eo b j e c ti sb a s eo nc p p e b yr e s e a r c hi n t ot h ee x p e r i e n c eo fs o m ef a m o u s i n t e r n a t i o n a lp r o j e c tc o n s u l t a t i o nc o r p o r a t i o na n dt h es a m eo p e r a t i o nc o r p o r a t i o ni n c h i n a ，b a s eo ns c i e n t i f i cm a n a g e m e n tt h e o r e t i ca n dc p p e sa c t u a l i t y , t h i sd i s q u i s i t i o n e x p a t i a t et h ea u t h o ra n dh i sc o l l e a g u eh o wt or e f o r mi n t e r i o rs t i p e n ds y s t e mo f h i s c o r p o r a t i o n c p p e ，a n de n u m e r a t ea l lo f t h er e f o r mp r o d u c t i o n c l a s s n o ：f 0 4 6 4 ：c 9 7 1 ：c 9 6 2 致谢 本论文的工作是在我的导师龚玉荣老师的悉心指导下完成的，龚玉荣老师严 谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢三年来 龚玉荣老师对我的关心和指导。 刘建云部长悉心指导我们完成了所在单位的管理及改革工作，在学习上和生 活上都给予了我很大的关心和帮助，在此向刘建云部长表示衷心的谢意。 刘春林书记、王冰怀副总对于我的工作和论文都提出了许多的宝贵意见，在 此表示衷心的感谢。 在单位工作及撰写论文期间，乔凡、唐吴、谷志有、苏瑞等同志对我论文中 的岗位研究、数据分析等研究工作给予了热情帮助，在此向他们表达我的感激之 情。 另外也感谢我的爱人李丹，她的理解和支持使我能够在学校专心完成我的学 生匕。 1 引言 本文以中国石油天然气管道工程有限公司( c h i n ap e t r o l e u mp i p e l i n e e n g i n e e r i n gc o r p o r a t i o n ，以下简称c p p e ) 为研究主体。c p p e 前身是中国 石油天然气管道勘察设计院和原中油管道建设有限责任公司，根据中共中央关 于国有企业改革和发展若干重大问题的决定文件精神，于2 0 0 0 年1 月l o 日合 并改制成立的。此后，c p p e 又先后经历了两次较大规模的合并重组。几年来，面 对国内外管道建设行业日趋激烈的市场竞争环境，为了适应企业不断重组改制和 保持全面健康发展的需要，公司不断深化内部机制改革，积极推进现代企业制度 建设，以分配制度改革为突破口，历经4 年多大胆探索与实践，逐步建立了现代 企业人力资源管理体系，使企业整体改革呈现可喜局面。 作者作为c p p e 人力资源部副部长，几年来，全过程参与了企业深化内部分配 制度改革工作。作者以研究企业岗位分析、分配制度和绩效考核理论和实践经验 为起点，以自己掌握的企业第一手资料数据以及国内外相关数据及资料为依据， 对c p p e 外部环境、内部条件、外部存在的机会与威胁、内部存在的优势与劣势、 国家政策走向等方面，利用s w o t 矩阵等多种方法进行了定性定量的综合分析研 究，在此基础上，提出了满足企业自身特点的、符合现代企业管理特征的内部分 配制度改革思路，并对实施效果进行了总结分析。本文将对c p p e 深化内部分配制 度改革过程中研究、摸索、实施的一些实践和措施进行较为系统的阐述。 e 塞銮塑叁堂主些亟堂僮迨塞塑毡蕴酬篮堡筮匮趋蛰 2 现代薪酬管理发展趋势 对企业来说，薪酬是一把“双刃剑”。使用得当能够吸引、留住和激励人才， 可以卓有成效地提高企业的实力和竞争力，而使用不当则会给企业带来危机。毫 无疑问，建立全面的、科学的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代培育核心 竞争能力和竞争优势，获得企业的可持续发展具有重要意义。因此，不断调整和 完善薪酬制度，是当前企业面l 临的一项紧迫任务。与传统薪酬管理相比较，现代 薪酬管理出现了以下发展的新趋势： 2 1实施全面薪酬管理 薪酬不仅仅是指纯粹货币形式的报酬，还包括非货币性的报酬，也就是在精 神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等， 这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。企业给员工支付的薪酬应包括内在 薪酬和外在薪酬两类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”( t o t a lc o m p e n s a t i o n ) 。 外在薪酬，主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖 金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福 利，以及企业支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、用车补贴等等。内在 薪酬则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如， 对工作的满意度，为完成工作而提供的各种顺手的工具，培训的机会，提高个人 名望的机会，吸引人的企业文化，相互配合的工作环境，以及企业对个人的表彰、 谢意等等。 如何科学地把握全面薪酬的两个方面，使它们有机统一起来，是企业经营者 经济面临的一个难题。一般地来说，外在激励由于是可量化的，它们可以通过市 场竞争来达到一个平均的水平。关键是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业 内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己企业的薪酬待遇 水平就失去了依据。薪酬高了则增加企业成本，低了又吸引不来人。内在的激励 虽然是非货币化并难以量化的，但有一部分内容也反映在市场竞争之中，可以通 过市场进行了解，如培训机会、企业名望等。还有一部分内容则完全要靠企业自 身不断地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司对个人的名誉表彰等等。 2 2 以人为本的薪酬管理方案 2 传统的、以等价交易为核心的员工薪酬管理方案，正在被“以人为本”的人 性化的、以对雇员的参与和潜能开发为目标的管理方案所替代。这种薪酬管理方 案的实质是将薪酬管理作为企业管理和人力资源开发的一个有机组成部分，作为 一种激励的机制和手段，其基本思路是将企业的工资计划建立在四个原则的基础 之上：薪酬、信任、缩减工资分类和基于业绩，目的是通过加大工资中的激励成 分，换取员工对企业的认同感和归属感。 与传统管理机制相比，基于人本思想的薪酬管理方案鼓励员工参与和积极贡 献，强调劳资之间的利润分享。其主要的实现措施包括：( 1 ) 把员工作为企业经营 的合作者，建立员工与企业同荣俱损的工资管理方案；( 2 ) 改变以工作量测定为基 础的付酬机制为技能和业绩付酬机制；( 3 ) 加大员工薪酬方案中奖励和福利的比 例，使之超出正常工资数额；( 4 ) 使员工的基础薪酬部分处于变动中，稳定收入比 重缩小，不稳定收入加大。员工工资的浮动部分视雇员对企业效益贡献而定；( 5 ) 改 变传统的工作时间计量和管理方法，以员工自报的工作时间和工作量为报酬测量 的依据，体现一种信任感等。 2 3宽带型薪酬结构 宽带型薪酬结构是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种 改进或替代。它是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成 只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。 薪酬等级的宽带化与企业组织结构的扁平化趋势是一致的，其主要特征是：( 1 ) 加大专业人员、管理人员和领导者的工资线差距，即减少薪酬等级。传统的薪酬 体系的等级一般都有】0 甚至2 0 个薪酬等级，而宽带薪酬体系设计一般只有5 或 者7 个薪等；( 2 ) 工资标准在某一工资类别的不同等级中差距比较大，特别是专业 技术人员的工资等级问的差距更大，一般最高档与最低档相差一倍以上，使员工 都有广泛的提薪空间；( 3 ) n 务和工资等级主要取决于本人的专业水平，随技能水 平上升，职位和工资上升，实际上是加大工资中知识技能的含量。 与传统薪酬结构设计相比，宽带薪酬主要具有以下优点：( 1 ) 减少了工作之问 的等级差别，打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级制。( 2 ) 有利于增强员工的 创造性和全面发展，引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人 发展和能力的提高。( 3 ) 有利于推动良好的工作绩效。通过将薪酬与员工的能力和 绩效表现紧密结合来更为灵活地对员工进行激励，使得上级对有稳定突出业绩表 现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力，从而给予绩效优秀者以较大的薪酬上 升空间。( 4 ) 有利于职位轮换，培育组织的跨职能成长和开发。在宽带薪酬下，由 于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定，员工愿意通过相关职能领域 的职务轮换来提升自己的能力，以此获得更大的回报。 2 4薪酬设计的差异化 首先是薪酬构成的差异化，过去计划经济时代的那种单一的、僵死的薪酬构 成已经不再适应现代企业的需要，取而代之的是多元化、多层次、灵活的新的薪 酬构成。 其次是专门人员薪酬设计专门化。例如，营销人员在公司里作用巨大，专业 人员的排他性比较强，临时工身份特殊，在设计这些人员的薪酬时不应该采取和 其他部门人员相同的薪酬体系。 此外，在一些指标的制定过程中，也应当细化，尽量避免“一刀切”的做法。 例如，职务评价、绩效考评系统，不同职位层和不同性质岗位的考评应该分别制 定标准。 2 5员工激励的长期化 长期的员工激励计划日益受到关注。长期激励的薪酬计划是相对短期激励计 划而言的，它是指企业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉 地关心企业的利益，而不是只关心一时一事。其目的是为了留住关键的人才和技 术，稳定员工队伍。其主要方式有：员工股票选择计划( e s o p ) 、资本积累项目( c a p i t a l a c c u m u l a t i o np r o g r a m s ) 、股票增值权( s t o c ka p p r e c i a t i o nr i g h t s ) 、限定股计划 ( r e s t r i c t e ds t o c kp l a n s ) 、虚拟股票计划( p h a n t o ms t o c kp l a n s ) 和股票转让价格( b o o k v a l u ep l a n ) 等。长期计划的实施对象主要有两类：一是企业高层管理人员，因为对 经营者的激励和行为约束更有助于企业的长期发展；二是一些高科技企业，为了 防止员工一旦有了新的发明创造之后，脱离原有的企业，自立山头，对科技人员 实施长期激励计划。其常用的作法是向有发明成果的科技人员转赠企业股权，对 新技术带来的利益进行永久性分成。 2 6薪酬制度的透明化 关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个问题一直存在比较大的争 议。一些研究者认为，如果将激励作为薪资管理的目的，企业就应该明智地征求 员工的意见，根据大多数员工的意愿来选择是否采取保密薪酬系统。 4 e 峦窑重太堂童些亟堂位途塞丑岱蕴刮筐理蕴屋丝蛰 实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：企业的薪酬制度， 没有必要隐瞒，薪酬高的人有其高的道理，低的人也自有其不足之处；欢迎所有 员工监督其公正性，如果对自己的薪酬有不满意之处，可以提出意见或者申诉。 透明化实际是建立在公平公正和公开的基础上的，一般包括以下几种做法：( 1 ) 让 员工参与薪酬的制定，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，也应该有一定数量 的员工代表；( 2 ) 职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解：( 3 ) 发布文件详 细向员工说明工资的制定过程；( 4 ) 评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可 能不让员工产生误解；( 5 ) 建立良好的沟通渠道，随时解答员工在薪酬方面的疑问， 处理员工投诉。 2 7 福币l l $ 1 j 度的弹性化 企业在福利方面的投入在总的成本里所占的比例是比较高的，但这一部分的 支出往往被员工忽视，认为不如货币形式的薪酬实在，有一种吃力不讨好的感觉； 而且，员工在福利方面的偏好也是因人而异的。要解决这一问题，目前最常用的 方法是采用选择性福利，即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。弹 性福利制是一种有别于传统固定式福利的新员工福利制度。弹性福利制又称为“自 助餐式的福利”，即员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中 自由选择其所需要的福利。弹性福利制强调是让员工依照自己的需求从企业所提 供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。每一个员工都有自己“专 属的”福利组合。另外，弹性福利制强调“员工参与”的过程，希望从别人的角 度来了解他人的需要。 2 8薪酬调查的重要性 近年来，薪酬调查受到企业的广泛关注。通过薪酬调查，企业可以了解劳动 力市场的需求状况，掌握各种类型人才的价格行情，从而制定正确的薪酬策略， 有效地控制企业的人力成本。 通过薪酬调查得到的薪酬信息包括两个方面的内容：( 1 ) 外部信息：指相同地 区和行业，相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等。外 部信息主要是通过薪酬调查获得的，它能够使企业在制定和调整薪酬方案时，有 可以参考的资料。( 2 讷部信息：主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。满 意度调查的功能并不一定在于了解有多少员工对薪酬是满意的，而是了解员工对 薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些方面，进而为制定新的薪酬制度打下基础。 3c p p e 企业情况及薪酬管理现状 3 ic p p e 企业情况 石油是不可再生的资源，是国家能源发展战略中第一要素。石油及其伴生资 源天然气的储存和运输关乎国家的战略发展和国民生计。作为安全可靠的运输方 式，管道运输是能源运输的主要手段，其货物周转量在五大运输方式中位居第二， 仅次于铁路。在美欧等经济发达国家，原油、天然气、成品油和液体化工产品大 都采用管道运输，美国曾多次出现拆铁路建管道的情况，管道运输的优越性可见 一斑。据粗略统计，目前全世界各种管道的总长度接近2 0 0 xl o n ，其中美国约 7 6 万公里，占全世界管道总长的3 8 。前苏联地区是管道工业发展最快的地区， 现油气干线管道总长约3 4 万公里。而我国于上个世纪7 0 年代开始建设第一条原 油管道( 大庆铁岭) ，到上个世纪末已建成包括原油管道在内的各种油气管道 达3 万余公里，形成了我国管道建设第一个高峰期。 c p p e 前身中国石油天然气管道勘察设计院在我国管道建设第一个高峰 期应运而生，经历了从无到有、从小到大的发展历程，形成了长距离油气管道勘 察设计的国内领先优势，成为了全国油气储运行业指导性设计单位。1 9 9 5 年，中 国石油天然气管道勘察设计院被国家建设部确认为勘察设计行业体制改革试点单 位；2 0 0 0 年1 月l o 日，根据中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题 的决定文件精神，中国石油天然气管道勘察设计院和原中油管道建设有限责任 公司重组合并改制成立中国石油天然气管道工程有限公司。 重组改制后的c p p e 是中国石油天然气集团公司下属国有控股子公司。下设天 津、沈阳2 个国内分公司，及中油四维勘察公司、中油龙慧自动化公司、中油消 防工程公司、大港油田建设监理公司4 个子公司。拥有一支专业、敬业、职业的 专家队伍，2 0 0 5 年公司拥有在册职工1 4 7 7 人，其中本科以上学历占5 8 9 ；中 级以上职称占5 4 7 ，平均年龄3 6 岁。公司主要以长输管道工程、油气田地面 工程、大型油气库工程、潍海油气田开发工程、海洋油气开发陆上终端工程、公 用工程、市政工程等领域的咨询、勘察、设计、监理及工程总承包为主营业务。 c p p e 经过三十年的发展与沉淀，积累了丰富的工程业绩，迄今已在国内外设 计完成长输管道4 万余公里、大中型储罐近1 6 0 0 万立方米，承担了国内8 0 以 上的长输管道工程，在伊拉克、科威特、马来西亚、巴基斯坦、突尼斯、苏丹、 哈萨克斯坦、利比亚等国家设计完成长输管道近1 万公里，并承担了国内多项陆 上和滩海油气田开发、海洋油气开发陆上终端、石油化工、城镇建设规划及建筑、 市政工程、电力工程等领域的咨询、勘察、设计、工程监理和工程总承包项目。 e 塞銮通盔鲎童些亟堂僮论毫基金些撞逸丛瑟刮置堡埋丛 作为中国石油的大型工程公司连续十年进入全国勘察设计单位百强，名列1 9 位； 自2 0 0 3 年连续两年入围国际咨询商2 0 0 强排名第1 2 2 位；自2 0 0 2 年连续三年 入围全球工程承包商2 2 5 强；中国设计咨询商6 0 强中排名第2 2 位。 进入2 1 世纪，为了适应国际能源大环境的变化，国内经济发展水平与能源需 求的平衡，我国加快了能源战略储备和运输工程建设，以西气东输为代表的第二 次管道建设高潮兴起，管道建设市场竞争日趋激烈。作为国有控股子公司，c p p e 在履行法人主体责任时，必须做到：在满足投资者利益的同时，必须考虑员工需 求增长的需要；在为社会承担社会责任的时候，必须考虑企业自身的承受能力和 客观效果；在采取满足员工需求增长措施的时候，必须有助于企业效益的持续增 长和对投资者的回报。三个方面各有侧重，相互联系，满足投资者回报是目的， 为社会承担义务是责任，而满足员工需求是手段，也是企业内部机制改革的核心。 从满足员工需求角度来看，原有的分配制度在客观上已经不能适应企业日益 发展的需要和广大员工的心理期望，也不能客观反映企业和员工对社会贡献的价 值量，导致员工的工作积极性不高，优秀人才不能脱颖而出，骨干人员不能留住， 又吸引不了外部的优秀人才，使企业的发展滞后，核心竞争力降低。因此，从满 足员工需求入手改革企业内部分配制度是公司保持健康发展的关键。 3 2c p p e 薪酬管理现状 公司原来一直沿用中国石油天然气集团公司的劳动工资管理办法及配套的考 核办法。多年运行下来，这套制度虽然对公司的前期发展起到了一定的指导和保 障作用，但在近年来公司积极参与市场竞争、应对不断变化的社会环境过程中， 其弊端也逐步显现，并对公司的发展形成了较大的制约。 3 2 1员工工资收入缺乏竞争力 一方面，与劳动力市场中同性质企业平均收入水平相比缺乏竞争力。主要体 现在员工收入水平逐渐呈现出“一高一低”的现象，即一般职位的员工收入水平 高于劳动力市场价位，而关键岗位员工的收入水平普遍低于劳动力市场价位。根 据国家劳动和社会保障部发布数据显示，2 0 0 3 年北京地区授权经营公司( 企业集 团、控股公司) 职业工资指导价位平均为部门经理1 1 1 7 8 5 元人年、专业技术人员 7 1 6 3 2 从年、行政管理人员6 2 5 3 8 人年。而同期公司员工收入水平为部门经理8 万 元人年、专业技术人员及管理人员中高级职称5 5 万元人年、中级职称4 7 万元 人年、仞级岗3 3 万元，人年，平均4 5 万元从年。 j e 塞銮适厶堂童些亟堂焦迨塞星垒些! d 况丛弱卿篮堡班达 另一方面，与控股单位内管道局企业相比同样缺乏竞争力。从员工月基本工 资收入角度来看，公司新毕业大学生到初级职称人员的收入已经明显低于管道局 其他单位同等层次人员的收入；中级及副科级以上人员基本工资收入虽较管道局 其他单位略高，但在全年总体收入上，公司与管道局经济效益显著的二级单位相 比，基本持平或略显劣势。究其原因，主要是奖金分配力度影响颇大，管道局经 济效益显著的单位的奖金分配力度达到了我公司的2 3 倍。 这种状况对企业吸引人才、留住人才极为不利，致使企业想留的人留不住， 想用的人招不来，想分流的人分流不出去，导致人力资源配置结构不合理。 3 2 2 工资不能正确反映岗位价值 由于公司一直沿用中国石油的工资体系，虽体系经过几次调整，但行政职务 的大小、学历职称高低、工龄长短对员工的工资仍然具有决定性的影响，而对不 同岗位的价值重要性则体现不足。 从公司2 0 0 2 年执行的工资标准中可以看出，从事专业技术和管理工作的高级 工程师的岗位工资标准仅比工龄略长的驾驶员的工资高2 0 0 元左右，而作为公司 核心管理层的总经理、副总经理的岗位工资标准也仅比从事专业技术和管理工作 高级工程师高2 0 0 元左右。另外，员工的月、季、年奖金极大程度上取决于其行 政或者技术职务级别，按照各级奖金系数发放奖金，而员工级别评定只与职称、 职务有关，且奖金分配系数相对固定，因此核心骨干员工和普通员工的奖金收入 差异较小。 这种工资体系不能很好地体现员工个人的技能水平，忽视了不同岗位之间岗 位责任大小、重要性等因素，忽视了同级别不同岗位之间的差异，忽视了员工绩 效水平的差异性，激励和约束作用很差，严重影响了员工的积极性，造成了部分 员工混工龄、混职称的现象，导致核心骨干员工深感不公平，致使人才的流失。 3 2 3 员工绩效考核体系不健全 缺乏规范化、定量化的员工绩效考核制度，使分配的激励功能不足。公司一 直采用的是国有企业行政职务和专业技术职务考核制度。这种考核制度的问题在 于：一是考核周期长，一般是以年度为周期，考核结果不能及时应用：二是考核 忽视过程跟踪，考核周期内极少进行绩效记录和沟通；三是考核指标定性大于定 量，员工工作目标性不强，工作目标不能有效分解，工作压力不能有效传递；四 是考核结果应用不合理，一般来说考核结果仅用于职称评定和干部提拔；五是忽 j e 壅銮重盘堂童、业亟：兰堂僮论塞 星企业篮猩丛蕴趔篮堡班丛 视考核反馈，员工不能及时了解其绩效评价和绩效改进建议。 员工积极性的调动、工作热情的维持与企业激励员工的措施直接相关。由上 可以看出，公司的绩效考核仍在沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段， 员工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均主义，从而使公司的激 励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效的促动员工围绕企业的战略与目 标开展工作。 3 2 。4员工职业晋升通道过于单一 这是国企普遍存在的问题。以公司原有的分配制度来看，员工如果不升到管 理岗位，工资、奖金一般都只能维持大致固定的水平，不能得到提高。以公司为 例，如果一个工程师被提拔到副科级岗位，那么岗位工资要上调相当于两档，奖 金分配系数也要相应上调2 0 。但是，公司的管理岗位毕竟有限，更多的还是专 业技术岗位。所以，为了提高收入，员工都紧紧盯着管理岗位，希望自己能挤过 管理独木桥。另外，公司出于提高待遇、留住人才的目的，会增加晋升的机会， 设置大量的副职，将一些在专业上能力、业绩突出的员工提拔到相应的岗位。然 而，管理岗位对知识、技能和经验都有特殊的要求，在自己专业技术领域发挥出 色的员工并不一定是更好的管理者，结果往往是公司少了一个优秀的专业人才， 多了一个不称职的管理者，非但不能促进公司的管理工作，有时还要为安置不胜 任人员的职业通道而煞费苦心。 3 2 5工资总额控制无法与收益挂钩 从宏观上来看，一直以来，政府对国有企业收入分配的管理主要是对企业工 资总量进行调控，有“两低于”的规定。在这个规定幅度内国有企业的人工成本 总额往往是呈阿性无规律增长的局面，这种工资总量的管理方式基本上还是计划 经济的思路，不适合现代市场经济体制的要求。 但是，由于体制和机制的原因，公司还不能从工资总量控制中解脱出来。一 方面，虽然公司每年的工资总额都会根据工资标准调整、工资档次晋升或人员增 加而逐年上调，但是员工却普遍认为公司经营效益每年提升而员工却没有从工资 待遇上享受公司的发展成果。公司从1 9 9 9 年到2 0 0 2 年主营业务收入增长了1 5 倍， 但员工的工资收入仅增幅7 0 。另一方面，在工资总额调控下，员工的奖金与固 定工资部分成比例关系，员工的固定工资部分不能合理体现岗位价值，绝对值相 对较小，则奖金部分也不能实现有效的绩效激励。 9 j b 立銮塑太堂童些亟堂焦迨塞垦企些篮逸丛箍趔筐堡丑盐 综上所述，c p p e 实施内部分配制度改革不仅仅是提升员工收入的需要，更为 主要的是，通过内部分配制度改革，提高公司薪酬管理水平，将推动与之相配套 的人事、用工制度的深化改革，实现对员工的有效激励和约束，不断提高个人和 组织的绩效，增强企业的核心竞争力，促进企业健康持续发展。 1 0 4 内部分配制度改革条件及思路 4 1内部分配制度改革条件分析 4 1 1改革大环境趋于成熟 改革开发以来，我国企业在对传统管理进行反思的基础上，开始重视员工的 经济利益，以提升物质利益为主题的薪酬改革成为企业的热门话题。在此基础上， 又逐步向如何尊重和满足员工的其他需求、最大限度调动员工积极性等领域进行 深入探讨。我国许多企业在此方面进行了有益且成功的实践，突破了原有薪酬模 式，实行了内部分配制度改革。我们对寰球公司、华北电力设计院、许昌继电器 集团公司、宝鸡石油机械厂( 医院) 等改制企业进行了调研，他们的薪酬体制是： 寰球公司的岗位工资共设4 6 级，从4 0 0 6 0 0 0 元，最低档基本为下岗人员，中层 管理者3 0 0 0 6 0 0 0 元，技术人员分六级，工资2 0 0 0 5 5 0 0 元，操作岗4 0 0 2 2 0 0 元；华北电力院工资水平基本与寰球公司接近，每级之间相差1 5 0 2 0 0 元，另外 还有提成奖，采用上不封顶，下不保底的分配办法，1 9 9 8 年最高收入达到2 0 万元； 许继集团实行年薪制和月薪制相结合，年薪标准为6 3 0 万，年( 适用范围：董、 监事会、经理班子及重要技术、管理人员) ，月薪标准为2 2 0 8 8 0 0 元，月( 适用范 围：管理和生产人员) 。可以看出，各个企业通过内部分配制度改革，合理设置了 岗位等级、标准和差异，适当拉大了员工收入差距，对于吸引人才、激励人才起 到了积极的促进作用，同时，也得到了社会的广泛认可。 4 1 2政策支持更有力度 进入2 0 世纪9 0 年代后期，国家对国有企业特别是设计院所单位的改制提出 了明确的要求，并在政策上给予了指导和支持，使企业改制工作基本实现有章可 循，积极营造了深化改革的大环境。2 0 0 0 年，国家劳动和社会保障部下发了劳社 部发( 2 0 0 0 ) 2 1 号关于印发进一步深化企业内部分配制度改革指导意见的通知。 通知提出“建立以岗位工资为主的基本工资制度：实行董事会、经理层成员 按职责和贡献取得报酬的办法；对科技人员实行收入激励政策”，“探索进行企业 内部职工持股试点；积极试行技术入股，探索技术要素参与收益分配办法；具备 条件的小企业可以探索试行劳动分红办法”等意见，就“加强企业内部分配基础 g 宝銮迪太堂童、业亟堂垃迨塞凼签筮酲剑廑亟堇釜住巫墨堕 管理工作；实行人工成本的合理约束；职工民主参与决策和监督”提出了明确的 要求，并要求“劳动保障行政部门要按照社会主义市场经济的要求，切实转变工 资收入管理职能，尊重企业分配自主权，进一步加强对企业内部分配的指导工作”。 除了国家政策支持外，作为国有控股公司，c p p e 在企业改制，特别是分配制度改 革上，得到了控股单位中国石油天然气管道局在政策上的大力支持，被明确 为全局内部分配制度调整试点单位，并指派业务部门进行具体指导，从而有力地 促进了c p p e 的改革进程。 4 1 3 企业经营状况提供基础保障 9 0 年代后期以来，随着公司的不断发展壮大，公司的经营水平不断攀升，收 益情况始终保持良好的态势。我们将先期内部分配制度改革单位( 华北电力院、 寰球公司) 单位改制时期( 1 9 9 7 1 9 9 9 年) 相关指标与公司当期相关指标进行对 比，见表l 。 表1 ：相关指标比对表 、项目 擘岔 年度营业收入，人均营业税从均利润从均 员工总数 1 9 9 91 4 6 9 8 1 0 9 69 3 1 5 0 6 92 6 3 6 9 1 9 71 3 4 1 华北电力院 1 9 9 88 8 8 7 8 6 2 1 5 4 4 ，6 o 3 33 9 3 0 3 31 4 3 1 1 9 9 79 0 2 邮8 9 4 9 5 0 ，o 3 26 7 2 o 4 41 5 3 l 1 9 9 91 5 5 3 1 1 8 8 71 9 8 6 0 2 48 2 3 寰球公司 1 9 9 8 6 4 6 3 7 5 45 5 ，o 0 68 5 7 1 9 9 7 6 0 1 9 7 43 3 1 o ，o 44 9 4 0 0 68 1 4 1 9 9 911 3 0 0 1 5 5 21 7 2 4 0 2 31 7 1 6 2 3 67 2 8 管道设计院1 9 9 87 1 9 9 9 ，5 42 4 0 ，2 0 1 3 25 5 3 9 0 7 37 5 5 1 9 9 76 9 4 l 耀6 22 7 硼3 4 2 6 3 加3 38 0 5 从中不难看出，c p p e 前身管道设计院无论是人均收入或人均利税水平都名列 前茅。根据测算，若保证公司职工总体工资水平有较大幅度提升，基本满足员工 合力收入期望，则公司年度工资总额达到2 7 0 0 万元，年度总收入应达到9 0 0 0 万 元以上，且保证股东1 0 的投资回报率。从当时公司的经营状况分析来看，上述 目标是可以实现的。 4 1 4员工对变革的要求强烈 公司对各层面员工对分配制度变革的态度进行了调研，以下是调研情况简介。 ( 1 ) 与自己的工作付出相比，6 9 的员工对目前的收入水平不满意。 2 图1 ：调查结果1 ( 2 ) 与公司内同类工作性质人员相比，6 9 的员工对目前的收入水平不满意。 图2 ：调查结果2 ( 3 ) 以目前收入与工作付出相比，大多数员工认为，专业科室的关键人员和 一般人员收入偏低，高层管理人员和职能部门中层收入偏高。 图3 ：调查结果3 j e 塞銮堕盘堂童些亟堂位迨塞卤签金星剑鏖邀堇釜住丛墨堕 点。 ( 4 ) 6 3 的员工赞同“谁为单位创造的价值高，谁就应该获得高回报”的观 图4 ：调查结果4 ( 5 ) 对于分配公平方面，6 0 的员工赞同“机会公平、过程公平、结果公平 同等重要”的观点 图5 ：调查结果5 ( 6 ) 8 2 的员工认为收入提高能够更好地提高自己的积极性和创造性。 图6 ：调查结果6 塞銮适盘堂主、业亟堂焦迨塞凼韭筮酲剑廑鳇堇釜住拯星竖 ( 7 ) 对目前的员工考核情况，分别有i 4 1 3 的员工表示：员工绩效考核结果 对薪酬职位晋升影响不充分、员工不了解考核结果、考核不能如实反映员工业绩。 图7 ：调查结果7 ( 8 ) 对公司目前考核所起的主要作用，员工的认识依次是“给发奖金找个说 法、保障内部公平、提升个人和组织绩效、强化上级权威”。 图8 ：调查结果8 ( 9 ) 员工对考核指标认识的主要观点依次是，“指标没有量化可操作性差、 指标太多缺乏重点、个人不能充分影响指标结果不合理” 图9 ：调查结果9 e 峦窑适叁堂童些亟堂位迨塞凼壑盆配剑麈邀堇釜往丛墨竖 通过对员工调查问卷的分析可以看出，员工对原有的分配制度中存在的总体 收入水平偏低、岗位价值差异较小、业务板块间分配不均衡等弊端已有较为清楚 的认识，对于合理的分配理念有了比较统一的认识，对考核制度在结果应用和操 作过程中存在的各种不合理现象有所了解。总体来看，8 5 员工赞同实施内部分配 制度改革。在这种条件下，改革原有的分配制度和与之相配套的考核制度应该说 可以很大程度上满足广大员工的心理期望，对于保持员工队伍的稳定将会起到积 极作用。 4 2 内部分配制度改革思路 科学合理的分配制度是完成组织目标的强有力的工具，对于提高企业管理水 平、增强企业核心竞争能力起着至关重要的作用。设计制定这样一套适合企业的 分配制度，需要依赖扎实的理论知识指导，按照科学合理的工作程序逐项开展研 究，并在研究过程中不断地与企业的实际相结合，通过逐步改进完善包括人事制 度、用工制度、考核制度等一系列规章巷4 度，才能得以有效实现。 但是，作为中国石油下属的国有企业，公司在人力资源政策方面受到强力泉 缚，全民所有制职工身份暂时无法改变，人事、用工制度无法作出较大调整。在 这种情况下，为了适应企业快速发展的需要，提升企业的核心竞争力，选择从满 足员工迫切需求的分配制度变革入手，采用“逆向操作”，是公司稳定职工队伍、 推动分配制度改革进程的首选方法。所谓“逆向操作”即：先按照员工的既有职 务、职称身份套入岗位工资，然后进行工作分析、定岗定员、岗位评价，通过竞 聘上岗，实现人力资源的有效整合，充分发挥内部分配制度的激励作用。下面分 三个方面对公司内部分配制度及配套措施改革思路进行简要概述： 4 2 1内部分配制度改革 新的分配制度应坚持以市场为导向，立足于公司的长远发展，以实现公正分 配和有效激励为目标，坚持以按劳分配为主和效率优先兼顾公平的原则，将技术、 管理水平等生产要素纳入工资分配体系，适当拉开收入差距，并遵循工资集体协 商的原则，做到改革、发展、稳定三方面的平衡与协调。 个人收入应主要取决于能力和业绩，逐步打破多年来在分配制度上程度不同 的存在着工资增长靠年头、平均主义大锅饭、贡献与报酬长期背离的分配模式。 通过建立科学公正的考核评价体系，起到激励和约束的作用。同时，新的工资制 度使个人收入逐步显性化，符合国家政策的要求。 一是要进行内外部广泛调研。在历经了几十年的计划经济体制后，想要突破 行将固化的传统分配体制，不仅需要巨大勇气，而且，也将面临前所未有的困难。 能够借鉴国内外成功经验，与企业自身实际相结合，将会在改革的进程中少走很 多弯路，大大提高改革的成效。 由于企业管理基础、大环境等多方面原因，国际上的一些通用做法不能完全 适应公司的实际情况，公司应将外部调研的着眼点放在同行业先行改制较为成功 的单位，组建公司领导带队的，由人事、企划、财务等方面管理者和企业管理顾 问构成的调研小组，对上述各家单位进行实地走访调研。通过座谈和交流，了解 其改革进程，收集第一手资料。最后，由公司有关专家对资料采取筛选、数理分 析比对等方法进行分类汇总，并与公司现实情况进行多方位比对，从而为公司改 革工作的可行性提供强有力的证明。 对于公司内部的内部环境也要进行深入调研。一是对公司员工的调研，主要 是采用问卷调查、抽样访谈、集中座谈等方法，就公司员工关心的薪酬、用工、 考核等方面的想法、意见和建议进行深入的了解：二是对通过对近年来的收入、 利润、投资回报等经营指标的分析，推断出经营状况符合改革需要的结论，为内 部分配制度改革工作提供了有力的保障。 二是要合理确定薪酬水平。这里的薪酬总体水平应该说是市场环境、经营状 况和行政约束共同作用下的产物。受市场环境影响，c p p e 薪酬总体水平越高，则 在人才竞争上越有优势；受经营状况的影响，薪酬总体水平应遵循“两低于”( 3 2 资总额增长低于经济效益增长、职工平均工资增长低于劳动生产率增长) 的原则， 与企业收益水平共同浮动；另外，作为国有企业，c p p e 始终执行并将持续执行工 资总额控制下的分配制度，这对薪酬总体水平也是一个强制约束。 考虑到上述因素，应对企业所处人才市场竞争环境调研的基础上，在保证薪 酬总体水平处于同地域、同行业中上水平，能够保持对人才吸引力的前提下，通 过对企业前期收入情况的分析和今后收入情况的预期，充分考虑企业工资总额获 取的可能，测算出一个具备一定市场竞争力、能够较好满足公司员i , b 理需求和 现实生活需要的总体薪酬水平。 三是要科学构建工资体系。构建工资体系主要是确定工资制度，并进行工资 分级的设计。在确定工资制度方面，由于c p p e 是专业从事勘察、设计和项目管理 的知识技术密集型企业，主要从业人员均是由高级知识分子组成的专业技术人员， 因此，应采取“价值取向型”工资模式，也就是采用将员工技能和业绩等因素价 值化而构筑起来的体系，这也是目前国有企业工资改革中常用的一种工资制度。 在总体薪酬水平确定的前提下，充分考虑员工的接受程度，将原有分配制度中合 理存在的各种工资构成进行综合，主要应包括工龄工资、岗位工资、津贴和奖励 1 7 工资。同时，考虑到因工作分工不同，c p p e 管理人员、技术人员和操作服务人员 并存的实际情况，为体现同类员工技能和业绩差异和不同类型员工因工作职责和 目标对技能和业绩要求差异，应将工资划分为管理、专业技术和操作服务三个岗 位工资系列。同时，对于已经确定的工作制度中的岗位工资，需要根据不同职务、 职称核定不同的月工资档次，即岗位个工资级别。 4 2 2定岗定员及竞争上岗 设置合理高效的组织机构，进行合理的定岗定员，是深化人事、劳动和分配 制度改革的前提。应坚持以市场为导向，充分考虑公司发展规划，根据公司目前 生产经营状况及人员结构，本着合理开发利用人力资源、强化管理、重视技术、 保持队伍整体稳定的原则开展岗位定员工作。 一是合理构建组织机构。根据公司十五发展规划，结合公司近期战略规划， 为保证公司向着国内领先、国际一流的国际工程公司的目标不断迈进，应参照国 际工程公司常见模式，在对公司整体工作流程进行认真梳理的基础上进行构建， 使机构具有开展勘察、设计、咨询和e p c 全部功能。 二是深入开展工作分析。工作分析是对组织中某个特定职务的工作内容和职 务规范的描述和研究过程。通过开展工作分析，可以梳理出清晰的岗位设置和岗 位职责。为此，应采用调查问卷法和访谈法相结合的方式，通过前期背景资料的 收集与分析、过程中与有关人员的有效沟通、详细信息的收集与分析、与有关人 员共同审查和确认信息，最终确定岗位设置和定岗定员情况，形成各岗位说明书， 并对有关人员进行岗位说明书培训，以期使其达到预期效果。 三是科学实施岗位评价。在确定组织机构及岗位设置后，采用科学合理的方 法，对岗位实施评价是构建薪酬体系的必要环节。针对c p p e 组织机构多样化、岗 位特性较为分散、人员结构较为复杂的情况，采用“海氏工作评价系统”应是最 为合适的。可选择企业中熟悉企业情况、工作经验丰富的各级领导和专家组成评 审委员会，参照指导图表中各子因素的分值设定，结合各岗位说明书中关于其职 责、任职条件等描述，通过对每个岗位所需的技能水平、解决问题能力和职务责 任的评定，提出岗位等级划分方案，有效地解决不同职能部门的不同职务之间相 对价值的相互比较和量化的难题，从而得到每一项职务对企业的相对价值的分数， 作用于工资等级的确定。 四是实行全员竞争上岗。全员竞争上岗应采取分类别、分层次步骤进行，即 先管理岗位再技术岗位，先中层干部再普通员工。其中，中层正副职岗位竞聘应 采用个人自荐、组织推荐、民主推荐三种方式申报，资格审查、召开竞聘陈述会 公开陈述、组织所在部门职工进行民意测验三种方法进行考核，公司领导班子研 究审批等程序进行。员工岗位竞聘应采用个人申报、职工测评、部门领导班子确 定推荐人选、公司领导班子审批等步骤进行。 4 2 3 构建绩效考核体系 绩效考核体系构建应以提升各级组织以及员工绩效，持续改善和提高内外部 客户满意度，促进公司全面发展为目标；坚持公平、公正、公开，组织目标与个 人目标相一致、逐级量化考核与分级负责相结合的原则。 一是明确绩效考核方法。根据公司的实际情况，考虑到组织构成及人员的整 体素质，作者认为应以y 理论为基础，即认为在目标明确的情况下，人们能够对 自己负责，明确目标管理导向的绩效考核方法。这种方法能够有效地将员工的个 人需求和公司的目标结合起来，更好地体现上下级之间的平等、尊重、信任和支 持，同时，通过目标的层层分解，使公司总体目标的实现得到有效保障。 二是理顺绩效考核关系。根据目标管理考核方法，在考核关系上，应充分考 虑公司当前的组织架构和管理模式，对考核关系进行进一步的梳理。明确以组织 考核和个体考核并行，组织考核结果明确作用于个体考核的考核关系，即公司对 各分子公司、各部门进行以目标管理的导向为主的考核，各单位、部门对本单位、 部门的员工进行绩效考核。 三是合理设定考核指标。绩效考核应采用关键绩效指标( 以下简称k p i 指标) 、 工作任务指标( 以下简称g s 指标) 与综合指标相结合的方式进行。k p i 指标用于 对组织或个人考核期内绩效成果的量化考核；k p i 指标一般分为财务指标、客户指 标、运营指标和学习成长指标四个方面；对员工的k p i 指标同时辅之以态度考核 指标。对各级组织的k p i 指标从关键绩效指标库选取，对员工的k p i 指标由组织 负责人和员工直接上级白行拟定。g s 指标用于对组织或个人考核期内重点工作任 务开展及完成情况的定性评价。g s 指标由考核对象的上级根据对其布置的当期重 点工作任务加以设定。综合指标主要用于评价组织在管理进步、能