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x x 移动客服中心绩效考核体系的设计与实施 中文摘要 随着知识经济的来临和全球经济一体化的加速，企业之间的竞争更多的表现 为人才之问的竞争，人才是保持竞争优势中最关键的因素，对于迅速发展的通信 企业，建立科学的人力资源管理系统，吸引人才、留住人才、用好人才，提高核 心竞争能力，具有重要的战略意义。 x x 移动客服中心是隶属x x 移动区公司下的一个生产中心，是x x 移动与客 户进行沟通的重要桥梁，是x x 移动为客户提供服务的重要窗口。随着3 g ( t d s c d m a ) 深入，我国移动通信进入了新的发展阶段，中国移动正处于发展 的关键时期，面对t d s c d m a 自主创新产品，技术和产品不够成熟、稳定性差、 用户使用和市场推广困难等诸多因素，要继续保持服务领先优势，保持市场占有率， x x 移动需要锻造一支优秀的员工队伍，为x x 移动的持续发展，提供强有力的支 撑，建立规范、科学的绩效考核体系势在必行。 绩效管理是现代企业人力资源管理工作的核心，绩效考核体系是人力资源管理 的一个系统。建立规范、科学的绩效考核体系，有效实施绩效考核能够整合并激活 人力资源管理的各项职能活动，形成强大的内驱力和拉动力，通过持续的、动态的、 双向的绩效沟通，能够不断地改善员工个人的绩效，最终实现企业整体绩效的提升。 我将通过绩效考核体系的设计，阐述绩效考核的基本概念、理论、意义、原则、 内容、方法、程序等方面的内容，初步建立起规范化的x x 移动客服中心员工绩效 考核体系，完善中心内部管理，保证热线运营目标的实现，同时为员工任用、升降、 培训、激励等提供依据，随着公司考核工作经验的积累，再逐步完善客服中心员工 绩效考核系统，。为实现组织战略目标及愿景提供人力资源保障，从而为组织带来持 续的竞争优势。 关键词：人力资源管理绩效考核体系组织战略目标 s t a f fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e md e s i g na n d i m p l e m e n t a t i o nf o rn i n g x i am o b i l e a b s t r a c ，l w i t ht h ea c c e l e r a t i o no fg l o b a le c o n o m i ci n t e g r a t i o na n dt h ea d v e n to f t h e k n o w l e d g e b a s e de c o n o m y i n t h e r a p i dd e v e l o p m e n t o fc o m m u n i c a t i o ne n t e r p r i s e s ， c o m p e t i t i o nf o rt a l e n t i sv e r yi m p o r t a n t h o wt oc r e a t eas c i e n c eo fh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n ts y s t e m ，h o w t oa t t r a c ta n dr e t a i nt a l e n t ，h o wt om a k eg o o du s eo ft a l e n t s ， h o wt oi m p r o v ec o m p e t i t i v e n e s s ，t h e ya r ev e r ym e a n i n g f u i 砀cc u s t e m e rs e r v i c ec e n t e ro fx xm o b i l ei sa ni m p o r t a n tb r i d g eb e g i np e o p l ea n d c o m p a n y ，c o m p e t i t i o ni sv e r yi n t e n s ew i t h3 g ( t d s c d m a ) d e p t h ，t h ec u s t e m e rs e r v i c e c e n t e ro fx xm o b i l em u s tb u i l da ne x c e l l e n tt e a mt os u p p o r tf o re n t e r p r i s ed e v e l o p m e n t ，8 0 s e i e n t i f i ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mm u s tb ei m p l e m e n t e d p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sam o d e me n t e r p r i s eh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n to ft h e c o r e ， i tc a ne n h a n c et h eo v e r a l lp e r f o r m a n c eo fe n t e r p r i s e t h r o u g ht h ed e s i g no ft h es y s t e m ，1w i l ld e s c r i b et h eb a s i cc o n c e p t s ，t h e o r y ，m e a n i n g ， p r i n c i p l e s ， c o n t e n t s ， m e t h o d s ，p r o c e d u r e sa n do t h e ra s p e c t s t h r o u g ht h ep r o t e c t i o no f h u m a nr e s o u r c e s ，i no r d e rt ob r i n gs u s t a i n e dc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e k e yw o r d s ：h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m s ， s u s t a i n e dc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e 独创性( 或创新性) 声明 本人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究 成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中 不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京邮电大学或 其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所 做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切相关责任。 本人签名：叁盘胁 关于论文使用授权的说明 学位论文作者完全了解北京邮电大学有关保留和使用学位论文的规定，即： 研究生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属北京邮电大学。学校有权 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许学位论文被查阅 和借阅；学校可以公布学位论文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印 或其它复制手段保存、汇编学位论文。( 保密的学位论文在解密后遵守此规定) 保密论文注释：本学位论文属于保密在年解密后适用本授权书。非保密 论文注释：本学位论文不属于保密范围，适用本授权书。 本人签名：座! 耋 日期： 导师签名：童l ! 墅导师签名：丝l 垒 北京邮i 乜人学t 商管理硕+ 学位论文第1 页共3 9 贞 第一章绪论 1 1 选题的背景、目的和意义 随着知识经济的来临和全球经济一体化的加速，企业之间的竞争更多的表现为 人才之间的竞争，吸引、留住企业所需的人彳以及充分发挥现有人才的潜力成为现 代企业兴衰成败的关键。 企业竞争力越来越依赖于员工知识和能力的通信行业，一个公认的判断和事实 是，随着企业问竞争激烈的程度加剧，人才是保持竞争优势中最关键的因素，如何 吸引、招募、使用、配置和开发人才，在不同的企业是大不相同的，可以说，人是 其他经营要素都同渐趋同的现实中重要的变数，这个变数决定了企业员工的质量、 效率和热情，同时也决定了企业的竞争优势。 对于迅速发展的通信企业，建立科学的人力资源管理系统，吸引人才、留住人 才、用好人才，提高核心竞争能力，积极参与日益激烈的人才争夺战，具有重要的 战略意义。 绩效管理是人力资源管理工作的核心工作，它通过对组织、个人的工作绩效的 管理和评估，达到实现企业愿景目标、提升组织整体工作绩效和工作方法以及确立 合理利益分配评判标准的目的。因此，企业如何通过设计、维系及调整企业内部的 人力资源管理体系，特别是绩效考核体系，来达到吸引人才、留住人才以及发挥人 才最大潜力的目的就显得尤为重要，它也是现代企业人力资源管理工作的核心。 绩效考核体系是人力资源管理的一个系统。通过建立绩效标准，据以评价员工 的绩效，以便形成客观公正的人力资源决策，人力资源管理的每一个环节，如员工 的薪酬确定、培训、岗位调整、职务升降、激励等都离不开员工的绩效考核，都是 以绩效考核为基础和依据的。绩效考核的科学性和客观可信度是能否有效地开发人 力资源的关键，所以绩效考核是现代人力资源管理的基础和关键。传统的绩效考核 模式是基于传统的人事管理思想而产生的，现代绩效考核是与现代人力资源管理思 想息息相通的。现代人力资源管理理论把人作为生产力中最活跃的因素，视人为企 业的第一资源，对员工实行动态的、主动的、开放式、全过程的管理。 从现代人力资源管理理论看来，绩效考核是一个学习的过程、改进的过程和控 制的过程，绩效考核的实质不再是为了得到个公正的考核结果，而是在于通过持 续的、动态的、双向的沟通，达到真j 下提高组织和个人的绩效、实现企业目标、努 力促进员工自身发展的目的。现代的绩效考核是一个系统过程，是对员工工作绩效 进行管理的主要手段，是管理人员所承担的一项重要管理活动。 作为人力资源管理的关键业务活动，绩效考核在整个人力资源管理体系中是居 x x 移动客服中心绩效考核体系的设计与实施 北京邮i u 大学t 商管理坝i j 学位论文 第2 页共3 9 页 于核心地位的。从理论上讲绩效考核的有效实施能够整合并激活人力资源管理的各 项职能活动，形成强大的内驱力和拉动力，通过不断地改善员工个人的绩效，最终 实现企业整体绩效的提升。 x x 移动客服中心是隶属x x 移动区公司下的一个生产中心，拥有1 1 0 个座席， 为全区3 0 0 万移动客户提供业务咨询、业务查询、业务办理和投诉建议等服务。客 服中心通过人工座席、i v r 语音和短信推送等多种渠道和客户进行交流，是x x 移 动与客户进行沟通的重要桥梁，是x x 移动为客户提供服务的重要窗口。 随着3 g ( t d s c d m a ) 深入，我国移动通信进入了新的发展阶段，中国移动 正处于发展的关键时期，面对t d s c d m a 自主创新产品，技术和产品不够成熟、 稳定性差、用户使用和市场推广困难等诸多因素，要继续保持服务领先优势，是客 服中心一直在思考的问题。作为x x 移动面向客户服务的重要窗口，如何确保热线 满意度不下滑，保证“热线接通率 和“热线咨询准确率”这两个关键指标的完成 是关键，尤其是在要做好3 g 客户、中高端客户深度服务维系的当下。 我将通过绩效考核体系的设计，阐述绩效考核的基本概念、理论、意义、原则、 内容、方法、程序等方面的内容，初步建立起规范化的x x 移动客服中心员工绩效 考核体系，完善中心内部管理，保证热线运营目标的实现，同时为员工任用、升降、 培训、激励等提供依据，随着公司考核工作经验的积累，再逐步完善客服中心员工 绩效考核系统，为实现组织战略目标及愿景提供人力资源保障，从而为组织带来持 续的竞争优势。 1 2 国内外绩效考核体系研究现状 1 2 1 国外绩效考核体系研究现状 绩效考核( p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ) 研究已有七八十年的历史，国内外管理学者、 心理学者和社会学者等都做了大量实验和研究工作，提出了许多绩效评估的技术和 方法，并对如何针对考核目标建立一个有效的绩效考核体系进行了分析研究，在企 业实际中也得到了较为广泛的应用。 常用的绩效考核技术方法有：分类量表法、比较法、叙述法等。但这些方法带 有很大的主观性、经验性，在全面客观与公正方面不能令人满意，同时，没有一种 十全十美的评价方法适用于所有的评价目的，因此，随着科学技术的进步，绩效考 核技术方法总趋势是在向技术型、定量化方向发展演化。 从国外的研究状况来看，兰迪和法尔( l a n d y & f a r r ) 于1 9 8 0 年所撰写的“绩效 评定”一文，将该领域的研究划分为前后两个时期。 此前，绩效评估研究主要集中在发展有效可信的评定量表以及训练评定者增强 观察技能和减少评定误差上。此后，绩效评估研究的重心转向了注重评定者认知加 工过程、评估精度以及对绩效本身结构的探讨。近年来的研究方向己从方法的研究 x x 移动客服中心绩效考核体系的设计与实施 北京邮电大学丁商管理硕t 学位论文第3 页共3 9 页 转到了实践应用的领域，并非常重视考核过程对员工满意程度的影响。 p a i k y ，v a n c e c 和s t a g e h d ( 2 0 0 0 年) 对相同文化背景的不同国家的业绩管理主 体作了研究。s m i t hw j ( 2 0 0 3 年) 等对考核中的员工满意度的影响因素作了分析。 f l i n t ( 2 0 0 5 年) 研究了在美国的一些政府机构中采用的些新的考核方法，对采用量 表法、行为锚定测评法和行为观察评定法三种方法进行考核时，员工的目标接受程 度和员工满意度作了对比分析。 近年来，绩效评估一直是管理心理学家研究的热门领域，推出了大量的研究著 作和实验报告，有两个方向的研究令人注目：第一，探讨各种认知因素与人格因素 对绩效评估的影响，并在此基础上提出了绩效评估的因果模型：第二对绩效本身的 分类和界定进行了深入的探讨。 1 2 2 国内绩效考核体系研究现状 目前，我国的一些研究者和企业的实践者同益重视企业的人力资源管理。大量 的人士对绩效考核的方法和实际应用技巧作了研究，其中包括对层次分析技术在多 维动态考核中的应用、3 6 0 度业绩管理在企业中的实际应用以及建立关键业绩指标 的方法。从理论上讲，绩效考核与绩效管理通过将企业的战略目标逐级并层层传递 给各级部门直至个体员工，以及对绩效考核结果的持续反馈和改进，使得部门及个 人的绩效聚焦，共同支撑企业战略目标的实现。 实施绩效考核，关注绩效改进是企业不断发展、获得竞争优势和达成战略目标 的重要保证，但几乎没有哪个企业对自己的绩效管理体系感到满意。国外的企业是 这样，国内的企业更是如此。对绩效考核研究较深、应用较广的美国，通过对俄亥 俄州9 2 家公司的绩效考核制度研究表明：大约有6 5 的公司对他们的考核制度有一 定程度的不满。另一份资料来源则显示，有8 0 以上的公司对其评价制度不满意。 一位杰出的管理权威甚至提出一种更为消极的观点，他把绩效考核过程称为管理的 七大致命疾病之一。由此可见，实施绩效考核可能成为人力资源管理领域最棘手的 任务口1 。在我国，绝大多数企业已经建立绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效 考核的结果。但是，真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。 相当数量的企业在绩效考核的过程中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确， 标准不科学，考核方法不当，没有沟通和反馈及结果利用不当等，甚至有的企业将 绩效考核搞成了走过场或者是对绩效考核的利用严重失误。 1 3 论文研究的思路及主要内容 一个企业能否迅速发展，能否壮大，有很多影响因素：有企业外部环境，如国 家宏观经济状况、国家政策、当地经济环境因素、行业的成熟度等；也有企业的内 部条件：如企业战略、企业文化、人财物资源的管理利用状况、企业的技术能力等。 x x 移动客服中心绩效考核体系的设计与实施 北京邮电人学_ i ：商管理硕f ：学位论文第4 页共3 9 页 但是，外部条件对于企业而言，是客观的，是不能改变的，只能通过企业自身的努 力去适应它，尽量使企业的内部能力能满足企业外部环境的需要。企业的内部条件， 则是企业发展的关键所在，是主观的，是企业在其发展过程中逐渐形成的，并且也 是能通过自身不断调整、完善而实现改变的。因此，对于企业而言，其内部因素则 是影响企业的重要作用口1 。 对员工的开发与激励需要企业从传统的人事管理向现代的人力资源管理过渡， 建立适合本企业需要的规范化的人力资源管理体系，然后再从规范的人力资源管理 调整和转变到以开发员工潜能、激发员工活力为根本目的的现代人力资源丌发和管 理上来。 传统的绩效考核只重视员工绩效考核本身，是一种事后评估。而现代的绩效考 核是一个系统的控制过程，其深层目标是基于企业的发展战略，通过员工与管理者 之间持续的、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结 果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发 展引。 因此，针对x x 移动客服中心的原绩效考核所暴露出来的问题，解决绩效考核 问题的总体思路是： ( 1 ) 通过系统阐述绩效考核的概念、原则、内容、方法、程序等方面的内容，为 x x 移动客服中心员工绩效考核系统进行诊断和重新设计提供理论依据。 ( 2 ) 结合相关绩效考核理论对x x 移动客服中心绩效考核问题进行全面分析，对 其目的、原则、主体、方法、程序等做明确地界定。 ( 3 ) 通过工作分析，明确岗位职责，编制职位说明书，制定考核标准及指标，编 制绩效考核表，实施绩效考核。 员工绩效考核作为企业绩效考核系统的一个重要组成部分，肩负着反映员工工 作业绩和为员工薪资、培训、晋升、绩效改进等管理工作提供参考和依据的重要职 能，员工绩效考核系统的目的、遵循的原则、理论、方法和程序与企业整个绩效考 核系统基本一致。本文目的是要对x x 移动客服中心初步建立起规范化的员工绩效 考核体系，随着公司考核工作经验的积累，再逐步修订完善。 x x 移动客服中心绩效考核体系的设计与实旌 北京邮电大学工商管理硕上学位论文第5 页共3 9 页 第二章绩效考核体系相关理论基础 一个组织的绩效至少取决于对三个因素相互作用的控制，这三个因素是资本、 技术和人力资源。由资本获得的收益可以通过精密的会计制度来测评，如利润与成 本等；由技术获得的收益可以通过与此相似的控制系统来评估，如比较投入与产出、 生产时问、设备效率等；而组织的人力资源对生产力的贡献则难以精确衡量，必须 通过一段时间内的员工的工作结果与员工的工作行为来评价。 对员工的绩效考核，不仅仅是发现问题，解决问题，更重要的是让员工有一种 持续改进，提高绩效的信心。在企业，如何科学有效地考核员工的业绩，激发员工 的工作积极性，涉及考核标准的确定、考核体系的建立、考核结果的应用等多个方 面，本章将对绩效考核的概念、目的、内容、方法、程序等方面的内容作详细阐述。 2 1 绩效考核的基本理论知识 2 1 1 绩效考核概述 ( 1 ) 绩效的含义 关于绩效，存在着多样性的解释。有的专家认为，所谓绩效就是完成工作的效 率和效能；有的专家认为绩效就是员工的工作结果对企业目标达成具有效益、具有 贡献的部分；也有专家认为，绩效是个人知识、技能、能力等一切综合因素通过工 作而转化为可以量化的贡献，包括有形和无形两部分瞄1 。 简言之，员工工作绩效是指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，它 表现了员工对组织的贡献大小、价值大小。 工作绩效具有： 多因性。员工工作绩效的优劣不是单一的因素决定的，而是受制于主客观 多种因素。它既受到环境因素的影响，与组织的制度与机制有关，也受到员工自身 能力、个性因素影响，以及员工工作动机、价值观的影响。 多维性。工作绩效尽管是工作结果的总称，但也是表现在多种维度上的， 必须从多个角度去评估绩效。比如一个部门经理，他的工作绩效，不仅从他的经营 指标中反映出来，还应从他的管理指标中反映出来，比如，对部下的监控、指导、 整个团队是否有创造性等。 动态性。由于工作绩效只是一段时间内的工作情况的反映，员工的绩效是 会变化的，随着时间的推移，绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可能逐步变差。 因此，绩效呈现出变化，切忌以主观僵化的观点看待绩效随1 。 ( 2 ) 绩效考核的含义 绩效考核，又称绩效考评，绩效评价等，它是对员工的工作行为与工作结果全 x x 移动客服中心绩效考核体系的设计与实施 北京d l g t l 巳人学：r 商管理硕，l ：学位论文 面地、系统地、科学地进行观察、分析、评估和传递的过程。绩效考核在本质上就 是考核组织人员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价，它是管理者和员 工之问为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通活动盯1 。 绩效考核本身不是目的，而是手段，因此其概念的外延和内涵应该随经营管理 的需要而变化。 从内涵上说，就是对人与事的评价，有两层含义：一方面是对人及其工作状况 进行评价。另方面是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或贡献程度进行 评价。 从外延上说，就是有目的、有组织地对同常工作中的人进行观察、记录、分析 和评价，有三层含义： 首先是从企业经营目标出发进行评价，并使评价以及评价之后的人事管理有助 于企业经营目标的实现； 其次是作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序 和方法进行评价； 再次是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩 进行以事实为依据的评价m 1 。 现代人力资源管理中的绩效考核是“立足于现在看将来 的一种考核方法，它 在注重工作数量的同时更注重工作的质量，在注重员工个人成就的同时更注重团队 的合作，在注重工作结果的同时更注重工作过程。因此现代人力资源管理理论将绩 效考核上升为一种重要的管理方法，提出了绩效管理的概念。 ( 3 ) 绩效管理 绩效管理将绩效考核作为一个系统来认识。在这个系统中，绩效考核不仅包括 应用某种方法考核员工工作绩效这一核心过程，而且将企业文化、企业战略以及人 力资源政策对绩效考核的影响作用纳入其中，同时把考核结果反馈这一较孤立的环 节与员工培训甚至人力资源开发紧密联系起来。绩效管理系统的模型阳3 见图2 1 ： 甲 图2 1 绩效管理系统模型b 1 x x 移动客服中心绩效考核体系的设汁与实施 困 北京邮电大学工商管理硕l 学位论文第7 页共3 9 页 从模型中可以看出，一个良好的绩效管理系统一般由定义绩效、考核绩效、反 馈绩效三个部分组成。 定义绩效。就是界定绩效的具体维度以及各维度的内容和权重，也就是让员 工明白自己的努力目标。这是进行绩效考核的基础，也是绩效管理的关键。职务说 明为定义绩效提供一般意义上的支持，企业文化、企业战略为定义绩效确定明确的 方向。另外，企业的人力资源政策也影响定义绩效。例如当一个企业有从内部提升 的惯例和政策时，绩效考核中必然有一项重要的内容是培养开发下属的能力。 考核绩效。这是绩效管理系统的主体部分，表现为在定义绩效的基础上制定 一个健全合理的考核方案并实施考核。包括考核的内容、方法、程序、组织者以及 考核结果的统计处理等。选择合适的、可行的考核方案是最关键、也是最困难的。 反馈绩效。是为了让员工了解自己的工作情况，但反馈的意义并不仅限于此， 通过绩效沟通，管理者可向员工提出绩效改进计划、员工发展计划，使员工的个人 发展与实现组织目标结合起来，从而达到提高绩效的目的。 综上所述，绩效管理系统使绩效考核的内涵更丰富，实施过程更系统全面，与 其他人力资源管理职能衔接得更紧密，从而使绩效考核在现代人力资源管理中发挥 出更强大的功能。 2 1 2 绩效考核程序 绩效考核的程序，一般包括制定计划、技术准备、实施考核、结果反馈和结果 运用等环节，见图2 2 ： 制定计划 明确考核目的和对象 确定考核内容 确定考核时间和方法 上 技术准备 确定考核标准 选择考核方法 培训考核者 收集资料 上 实施考核 对工作业绩进行考核、记录 上 结果反馈和结果运用 改进工作、提高绩效 人事决策 0 榆金管理环境 图2 - 2 绩效考核程序 x x 移动客服中心绩效考核体系的设讨与实施 北京邮电人学t 商管理硕上学位论文 第8 页共3 9 页 ( 1 ) 制定计划 为保证公司绩效考核的顺利进行，必须事先制定计划。通常情况下，不同的考 核目的，针对的考核对象不同；不同的考核目的和对象，考核的重点内容也不同； 不同的考核目的、对象和内容，考核的时间也有差异。因此，在制定计划时，主要 分三步来走： 明确考核的目的和对象； 根据考核的目的和对象确定考核内容的重点； 确定考核时间和相应的考核方法。 ( 2 ) 技术准备 绩效考核具有很强的技术性，其技术准备工作包括考核标准准备、选择考核方 法、培训考核者等内容。 考核标准的准备 第一制定工作要项。所谓工作要项是根据各职位的工作要求( 包括工作内容及 职责) ，列出有代表性的项目，如果组织尚未建立工作说明系统，则需要主管和下 属共同讨论。 第二确定绩效标准，绩效标准说明的是工作要达到的程度，只有将要项和标准 相结合起来才能完整解释工作的要求情况。 考核方法的选择。绩效考核方法很多，各有侧重，首先要了解各种考核方法 的内容特点，然后根据绩效考核的本身要求及所要达到的目的来选择最佳的考核方 法。要特别注重考核方法在绩效考核中的适用性及不同考核方法运用的差异。 培训考核者。为保证人事考核工作的质量，对考核者应该进行培训，使他们 重视这项工作并增强成功信心。通过培训，使考核者掌握相关技能，熟悉考核的各 个环节，并积累一定的实践经验。 收集资料。对人员的考核必须严肃认真，因此要求作为考核基础的信息必须 真实、可靠、有效，使得考核过程有据可依。收集资料信息的方法主要有： 第一工作表现的纪录，如生产数量、质量，工作质量，是否按时完工，安全情 况，预算成本与实际成本比较，旷工情况，顾客或同事抱怨次数等。 第二其他与被考核者有来往的人，包括主管、同事和该人员服务对象等。 第三关键时间的纪录，对职工表现优秀或恶劣事件的纪录。 对收集的资料应慎加选取，保持客观性，尽量避免引进和标准无关的信息，减 少对考核工作的干扰。 ( 3 ) 实施考核 这一阶段的任务主要是对员工的工作绩效进行考核、测定和记录，对员工的考 核内容，如工作业绩、能力、态度、职业道德等方面做出综合性评价。实施考核要 按照事先确定的考核计划以及考核表格进行。 x x 移动客服中心绩效考核体系的设计与实施 北京邮电人学一i ：商管理硕上学位论文第9 页共3 9 页 考核需与既定的标准进行对照来做分析和评判，运用各种方法，获得考核结论。 ( 4 ) 结果运用 得出评估结果并不意味着绩效考核工作的结束。在绩效考核过程中获得的大量 有用信息可以运用到企业各项管理活动中。 利用向员工反馈评估结果，帮助员工找到问题、明确方向，这对员工改进工 作，提高绩效会有促进作用。 为人事决策如任用、晋级、加薪、奖励等提供依据。 绩效是员工主客观因素的综合结果，所以纠正不仅是针对被考核的员工，也 需要针对环境条件作相应调整，检查企业管理各项政策，如人员配置、员工培训等 方面是否有失误以及存在的问题。 2 1 3 绩效考核方法 选择适当的考核方法和技术，是十分重要的，它是保证考核结果信度、效度的 前提。绩效考核的方法可以大致分为以下几类n 川： 图2 3 绩效考核方法 ( 1 ) 分类量表法 分类量表法包含评定量表法和等级评定法两种方法。 评定量表法是评估者对被评估者的业绩标记在一个连续区间内，列举工作质 量、数量、特定的行为、效果等。 等级评定法是根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相对独立的几个 模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准，同时 将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格等，考核人根据被考核人 的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。 ( 2 ) 比较法 比较法分为排序法和强制分布法 排序法要求管理者将本部门的所有雇员从绩效最高者到绩效最低者( 或从最好 者到最差者) 排出一个顺序来，适用于小组成员较少的绩效考核。而强制分布法也 同样采取排序的形式，只不过对雇员的排序是以群体的形式进行的。根据正态分布 x x 移动客服中心绩效考核体系的设计与实旆 北京邮电人学t 商管理坝 ：学位论文第l o 页共3 9 页 原理，优秀员工和不合格员工的比例基本相同，大部分员工应属于表现一般的员工。 强制分布法适用于相同职务员工较多的情况。 ( 3 ) 行为目标法 行为目标法分为行为锚定评价法和目标管理法。 行为锚定评价法主要是通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效 维度加以具体的界定。它主要是建立一个行为性的评定量表，对每一个等级运用关 键事件进行行为描述。它侧重于具体可衡量的工作行为，因此，锚定行为评价法为 评价者提供了明确而客观的评价标准。 目标管理法( m b o 业绩评价法) ，是将企业所设定的整体经营目标分解为各个 部门的目标，进而分解为每个员工的具体工作目标，到该期考核周期结束时，根据 员工的实际表现与目标达成的对比来评价其业绩。 ( 4 ) 叙述法 叙述法分为关键事件法和复查法。 关键事件法是8 0 2 0 理论在绩效评估方法中的一个具体运用。对应于每个岗位 的工作内容中关键的2 0 的工作任务的执行好坏关系到员工的整体工作业绩，因 此，评估者应将注意力集中在那些对工作业绩有影响的关键事件。 复查法可以是人力资源部门参加作为评估者，也可以由外部人员独立成为评估 者，他们采访每一位员工，把每次获得的信息编篡起来，上司再查看这些内容并加 以适当修正。 ( 5 ) 全方位考核法 全方位绩效考核法，又称为3 6 0 度考核法，是指员工的上下级、平级、甚至有 工作关系的客户、供应商对其进行的考核，当然也包括员工的自我评价，是综合了 各方面意见的一种全方位、立体式的考核方法。 2 1 4 绩效考核要素 绩效考核，考什么，评什么，即考核内容，这是我们绩效考核必须明白的问题。 言必行，行必果，工作的结果当然是我们考核的主要对象，同时，影响工作的因素 也是我们须重点考核的目标，从员工个体角度看，涉及工作态度、工作能力问题。 员工的绩效考核在排除外界影响外，在本质上是对行为的结果以及影响行为的 结果的因素进行考核。而行为的结果有时是有效的，有时候是无效的，这取决于是 否符合企业目标，符合企业目标的行为结果才称为绩效或成果，才称上对企业是 种贡献和价值。所以绩效考核的最基本的目的是考核组织的贡献，或对组织成员的 价值进行评价1 。 ( 1 ) 工作业绩 绩效考核的出发点是员工的工作岗位，是对员工的工作完成情况，即工作成绩 x x 移动客服中心绩敏考核体系的设计与实施 北京邮电大学工商管理颂i j 学位论文第1 1 页共3 9 页 的评价。工作成绩是考核的重点所在，也是考核的中心。而评价、考核工作业绩的 项目或指标可从工作数量、工作质量、工作速度、工作准确性等方面去衡量。它解 决的问题是工作完成的怎样，是对完成工作的状态的评价。 ( 2 ) 工作能力 工作能力在本质上是指一个人顺利完成某次活动所必备的，并影响活动效率 的、稳定的个性特征，是指员工担当工作须具备的知识、经验与技能。能力与业绩 有显著的差异。业绩是外在的，能力是内在的。一般来说，能力包括必备的知识、 专业技能、一般能力等。与能力测评不同考核能力，是考核员工在工作中发挥出 来的能力，根据标准或者要求，确定他能力发挥得如何，对应于所担当的工作、职 务、能力是大是小，是强还是弱等，做出评定。 ( 3 ) 工作态度 工作态度对工作业绩影响很大，是在完成工作时表现出来的心理倾向性，企业 是不能容忍缺乏干劲、缺乏热情的员工，甚至是懒汉的存在。工作能力强的人，如 果工作态度不好，不努力工作，工作业绩也可能低。员工的工作态度并不一定与业 绩完全成正比关系，有一个很关键的中介变量就是努力的方向和企业目标的一致 性。 工作态度是工作能力向工作业绩转换的中介，所以在考核中必须包括工作态 度。在目前x x 移动客服中心的考核中，不管是员工的业绩考核，还是员工的能力 考核，要想做到准确有效，其考核的内容就必须结合部门的具体的工作特征。例如 就能力考核而言，在话务中心，对业务培训组人员的考核应该主要是考核业务学习 能力、语言表达能力、文字编辑能力，而品质组更注重的是分析判断能力、协调组 织能力、创新能力等。同时，即使在同一部门内，部门管理人员从事的主要是部门 的管理工作，对他的考核就应该着重于部门整体完成任务的情况、协调部门员工的 能力、与其他部门配合的情况等等。所以在考核内容的设计方面，应该充分考虑到 这些因素，应该有所侧重。 2 1 5 考核中常见的失误和减少失误的方法 前面讲述了如何开展绩效考核工作，并对考核的原则及方法等作了详细的介 绍。但是，理论与实践表明，绩效考核并不是一件容易完成的工作。事实上，绩效 考核是管理中的一大难点。为什么呢? 一方面是由于绩效考核本身的难度，另一方 面在于绩效考核中由于考核者的失误而造成一些不良的后果，降低了考核的效度和 信度。影响其效度及信度的因素可能是考核制度本身的，比如定义考核内容的全面 性和准确性是否科学合理，考核维度设置是否准确具体，各维度的权重是否能反映 实际情况等等。另一方面，考核的失误也可以产生于考核者，比如考核者的理解力、 判断能力以及心理、认知、情绪等方面因素。下面对考核者常出现的失误作一介绍。 x x 移动客服中心绩效考核体系的设计与实旌 北京邮l u 人学j i ：商管理顺i ：学位论文第1 2 页共3 9 页 ( 1 ) 考核中常见失误 晕轮效应误差：是指考核者在考察被考核者的工作实绩时，特别看重被考核 者的某种特性，造成以偏概全，产生考核误差。 近因误差：即评估人在对被评估人某一时期的工作进行评估时，只看其近期 表现和成绩，以近期的记忆或印象代替整个被评估期的工作表现，因而造成评估误 差。 首因效应误差：指考核者对被考核者的第一印象的好坏对考核结果影响过 大，如果第一印象好，则对被考核者各方面的评价都比较高。 感情效应误差：评估人可能随着他对被评估人的感情好坏程度而自觉或不自 觉地对被评估人的工作实绩评估偏高或偏低。 暗示效应误差：评估人在领导者或者权威人士的暗示下，很容易接受他们的 看法，而改变自己原来的看法，这样就可能造成评估误差。 趋中误差：指不正确地将员工评估为接近平均或中等水平时所发生的一种常 见错误。 ( 2 ) 减少误差的方法 对工作的每一个方面进行评价，而不是只作笼统评价。 评估者的观察重点放在被评估对象的工作上，而不太注重其它方面。 在考核表上不使用概念界定不清的措词，以防不同的考核者对这些用词有不 同的理解。 对考核人进行严格的挑选。首先，要挑选政策性强、坚持原则、办事公道的 人来担任评估工作；其次，要对评估人进行有关评估政策、原则和纪律的教育；第三， 要对评估人进行有关评估标准、评估程序和评估方法的培训。 对被考核人也要进行必要的培训。 2 2 绩效考核体系设计的最新趋势 绩效评估方法的两种新发展趋势一k p i 体系和平衡计分卡。 现代企业越来越关注员工的潜力，使绩效评估成为开发员工技能的辅助手段。 近年来，许多绩效优异的企业同时采用“能力开发”与“业绩考核”并举的政策， 更有系统地进行人力资源开发工作，特点是更注重双向沟通和业绩导向。 注重双向沟通，体现为企业更加注重评估结果的反馈，双向沟通的业绩评估， 最具体的模式就是“面谈指导 。 业绩导向，强调业绩评估针对工作，而非个人，强调标准明确的绩效评估，而 非抽象笼统的评价。 与上面的发展趋势相对应，国际上关于绩效评估的方式正朝着两个方向发展n 2 1 ： 一是依据企业的战略，研究企业未来的成功关键，据此建立关键业绩指标( k p i ) 体 x x 移动客服中心绩效考核体系的没计与实施 北京邮i 乜人学工两管理硕上学位论文第1 3 页共3 9 灭 系；二是美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡计分卡。 2 2 1k p i 关键业绩指标体系 企业关键业绩指标( k p i ) 是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企 业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。k p i 可以 使部门和主管明确部门的主要责任，通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代 表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核。k p i 必须是衡量企业战 略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过 程和活动，使得企业从下到上所有人的行为、业绩都在支撑企业战略，以不断增强 企业的核心竞争力和持续地取得高效益。 企业绩效考核经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效 指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要。k p i 考核的一个 重要的管理假设就是一句管理名言：”你不能度量它，就不能管理它。”所以，k p i 一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。而且，在实践中，可以”要 什么，考什么”，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。k p i 一定 要抓住关键而不能片面与空泛。当然，k p i 的关键并不是越少越好，而是应抓住绩 效特征的根本。 x x 移动具有各部门专业性较强的特点，市场经营部、数据部、网络部等部门 均具有很强的专业性，而x x 移动客服中心又具有各岗位之间专业跨度相对较大的 特点，系统维护、品质管理、投诉处理等岗位均有不同的专业性，因此必须按照部 门、岗位分类，根据部门、岗位的特点与要求，在工作分析的基础上，提取关键绩 效指标，建立符合x x 移动特点的指标体系。 2 2 2 平衡计分卡n 羽 平衡计分卡将组织的战略目标与一组衡量指标有机地结合起来，发挥了传统方 法不能起的作用。平衡计分卡的衡量指标主要有以下方面： ( 1 ) 财务指标 主要指“股东如何看待我们”。从财务的角度看，公司的战略方向有三个：成长、 保持及收获。公司应根据不同的战略方向，确定财务方面的衡量内容及重点。一般 有销售额、利润额、资产利用率、市场占有率、现有人力资源使用效益、应收账款、 周转率等指标以及与这些指标相关的业务指标。 ( 2 ) 客户关系指标 主要是指“顾客( 与业务有关的公司员工是内部顾客，与业务有关的公司外部 人员是公司的外部顾客) 如何看待我们 。客户关系指标在平衡计分卡中占有重要地 位，因为如果无法满足或达到顾客的需求，不能为顾客提供价值，公司的远景即日 x x 移动客服中心绩效考核体系的设计与实施 北京邮l 乜人学t 商管理顺，j 二学位论文第1 4 页共3 9 页 标是很难实现的。测评指标应反映与顾客有关的各种因素。一般有客户满意度、客 户忠诚度、员工满意度以及与业务相关部门满意度等指标。 ( 3 ) 内部管理指标 主要是指“我们必须擅长什么 。平衡计分卡的内部测量指标应当来自于对客 户满意度有最大影响的业务程序，即能够帮助形成核心能力的必须擅长的程序和能 力。常用的内部管理指标包括市场占有率、员工技能、管理效率、决策效率等。 ( 4 ) 学习和成长指标 主要是指“我们能否继续提高并创造价值”。公司只有通过持续不断地开发新 产品，为顾客创造更多价值并提高经营效益，才能发展壮大，增加股东价值。学习 与成长指标涉及员工及员工队伍成长、知识资产增值、创新和技能发展等方面。公 司应针对不同职位的特点制定具体的指标。 x x 移动客服中心缋效考核体系的设计j 实旌 北京邮电人学工商管理硕：t = 学位论文 第1 5 页共3 9 页 第三章x x 移动客服中心员工绩效考核现状分析 3 1x x 移动客服中心简介 3 1 1x x 移动客服中心工作职责 x x 移动客服中心是隶属x x 移动区公司下的一个生产中心，拥有1 1 0 个1 0 0 8 6 热线人工座席，为全区3 0 0 万移动客户提供业务咨询、业务查询、业务办理和投诉 建议等服务。客服中心通过人工座席、i v r 语音和短信推送等多种渠道和客户进行 交流，是x x 移动与客户沟通的重要桥梁，是x x 移动为客户提供服务的重要窗口。 3 1 2x x 移动客服中心的组织架构及人员构成 x x 移动客服中心下设话务中心和业务中心两个三级中心，另外还有综合办公 室和投诉处理班两个部门，共有员工3 3 人，其中中心总经理1 人，副总经理1 人； 话务中心1 9 人，主要负责1 0 0 8 6 客户服务热线和1 2 5 8 0 综合信息门户热线的运营 管理工作；业务中心6 人，主要负责客服呼叫中心系统、坐席系统的维护优化工作， 同时负责短信中心系统、梦网网关系统的维护优化工作；投诉处理班4 人，主要负 责全区客户投诉处理工作，同时负责处理信产部、集团公司、1 2 3 1 5 及相关部门转 来的投诉；综合办公室2 人，主要负责中心行政事务、绩效管理、公文流转和后勤 保障工作等。 x x 移动客服中心员工2 5 岁一3 5 岁的人员占9 0 ，组织架构见图3 一l ： 图3 1x x 移动客服中心组织架构图 x x 移动客服中心绩效考核体系的设计与实施 北京邮l 乜人学1 ：商管理硕i ：学位论文 第1 6 贝共3 9 灭 3 2x x 移动客服中心员工绩效考核现状 客服中心成立以来，因业务单一、人员较少，没有形成科学、规范的绩效管理 体系，随着公司业务的不断发展，客服中心员工的不断增多，尤其是中心设立了话 务中心和业务中心两个三级中心以后，科学、规范的绩效管理体系的建立势在必行。 3 2 1 原有绩效考核存在的主要问题 ( 1 ) 考核是一种事后评估，仅仅是为了考核而考核 原有的绩效考核只重视员工绩效考核本身，是种事后评估。而现代绩效考核 是一个系统的控制过程，其深层目标是基于企业的发展战略，通过员工与管理者之 间持续的、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果 的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。 ( 2 ) 考核指标和评价标准不清晰，考核的信度和效度不明显 原有的绩效考核中，各岗位的考核内容、考核方式比较模糊，如