（工商管理专业论文）长沙克雷科技有限公司员工绩效考核体系研究.pdf

工商管理硕士学位论文 ii 摘 要 随着防雷事业的蓬勃发展，长沙克雷公司面临的竞争压力越来越大。全面科 学地考核公司员工绩效、建立比较完善的员工绩效考核体系是科学指导公司经营 管理、增强公司的核心竞争力的重要保障。 本文首先在系统综述绩效考核的起源、内涵、方法以及科技型企业员工绩效 考核成功经验的基础上，分析了长沙克雷公司绩效考核制度的发展历程、当前考 核体系现状和存在的问题，剖析了绩效考核体系不完善对克雷公司发展的影响。 通过对公司进行 swot 分析，确定了公司的战略规划和近期的目标并对组织结构 作了相应的调整。在制定绩效考核体系的设计目标的同时选定了平衡计分卡作为 中高层管理人员的绩效考核方法，选定评级量表法作为基层员工的考核方法。通 过对平衡计分卡的基本原理、核心思想进行深刻认识和理解，结合克雷公司战略 和工作情况，系统地设计了中高层管理者的绩效考核指标体系和权重，并对考核 体系进行了举例分析。同时也较完整地设计了基层员工的绩效考核指标体系和权 重以及相关的考核表格。对绩效考核体系的实施流程和绩效考核结果的投诉、反 馈、应用做出了详细的描述。最后对绩效考核体系的保障措施、有效性预期及注 意事项等进行比较细致的分析。 本文依据克雷公司的实际情况，运用科学方法，设计了一整套有针对性、可 操作的员工绩效考核体系，该体系对加强克雷公司的人力资源管理和提高经营绩 效有较大的促进作用，对同类型事业性改制的企业单位的绩效考核有一定的借鉴 作用。 关键词：绩效考核体系；平衡计分卡；评级量表法；长沙克雷公司 长沙克雷科技有限公司员工绩效考核体系研究 iii abstract kelei company of changsha is facing fierce competitive press along with developing of lightning preventing. comprehensively and scientifically appraisal the staffs performance, then build up a perfect performance evaluation system, which is the important safeguard for the company instruct its operation and improve its core competitive ability. firstly, the paper summarized the origin and concept and method of performance appraisal, based on the successful experiences of high technology, analyzed the development of performance appraisal system, what it been, and its problems, and the influence of deficiency appraisal system to the development of kelei company, by using swot, got the stratagem programming and the aim in the nearest future of the company. then it selected the appraisal methods, using the balanced scorecard for managers and using the rating table for basic staffs. by deeply analyzed the core methods and its fundamental, combining the strategy of the company, this paper designed the performance appraisal system, which contained the indexes and weights and the practical forms, besides, used a example as a guide, and the paper designed a full performance appraisal system of staff too. after that, the paper made a detailed description of the flow of actualizing and informing and feeding back of using the appraisal system. at last it analyzed the guards and the validity and the proceedings must be take notice. based on the factual conditions of kelei company, using some scientific methods, this paper designed a performance appraisal system, which be aim at the company pertinence and could be operated. the system is able to promote the human resource management and improve the working performance and it might be consulted by governmental enterprises. key words: performance appraisal system; balanced scorecard; rating table; changsha kelei company 长沙克雷科技有限公司员工绩效考核体系研究 vii 插图索引 图 1.1 “pdca”循环流程图.5 图 1.2 本文研究思路.10 图 3.1 近期目标图示.21 图 3.2 长沙克雷科技有限公司组织框图.23 图 3.3 平衡计分卡的基本框架 .28 图 3.4 岗位性质三维分析示意图.44 图 3.5 克雷公司整体培训计划设计.45 工商管理硕士学位论文 viii 附表索引 表 3.1 公司员工年龄、学历、职称分布表 .22 表 3.2 克雷公司平衡计分卡绩效考核指标汇总 .30 表 3.3 一级指标权重分布表 .32 表 3.4 二、三级指标权重分布表.32 表 3.5 结果汇总表.33 表 3.6 基层员工例常性工作考核标准.35 表 3.7 基层员工绩效考核部门权重分配表 .35 表 3.8 基层员工建设性和突发性工作考核标准 .36 表 3.9 工作能力考核标准.37 表 3.10 基层员工考核记分表 .37 表 3.11 工作态度考核标准 .38 表 3.12 克雷公司绩效考核面谈表.43 i 湖 南 大 学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的 研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或 集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均 已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。 作者签名： 日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保 留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版， 允许论文被查阅和借阅。 本人授权湖南大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 本学位论文属于 1、保密，在 年解密后适用本授权书。 2、不保密。 （请在以上相应方框内打“” ） 作者签名： 日期： 年 月 日 导师签名： 日期： 年 月 日 工商管理硕士学位论文 -1- 第 1 章 绪论 企业员工绩效考核是促使企业最大化地实现其战略目标的重要手段1。在现 实生活中，尽管几乎所有的企业每年都在进行着某种形式的员工绩效考核，但真 正能够充分实现绩效考核的理论价值的考核并不多见；相反，在考核过程中，敷 衍塞责、例行公事的现象却屡见不鲜。显而易见，员工绩效考核的实际操作效果 与理论价值之间存在着明显的背离现象，而且在企业中还具有相当的普遍性。因 此，正确认识绩效考核中存在的问题，及时把握企业绩效考核领域的发展动向， 根据企业自身情况，重新审视原有的绩效考核体系，建立新型的符合本企业发展 状况的员工绩效考核体系，对于每个企业绩效目标的最佳实现具有十分重要的理 论和现实意义。 1.1 研究问题的提出 国内的绩效考核研究主要侧重于具体考核方法或技术的开发以及在企业中的 实际操作2，而且即使这些研究多集中于实际操作方法的研究，但研究的方法多 是忽略企业性质、企业具体背景和现状，仅是从企业群体层面上对绩效考核的一 种整体性认识，不同情况的企业在其绩效考核体制上应有所不同，这些研究成果 究竟能不能在某一具体企业中应用，现实实践的还比较少，实际操作的成功案例 就更加少。同时，像比较成型的绩效考核方法，例如 bsc、kpi、mbo 等，都有 其各自的适用范围，而每个公司的具体实施背景不同，所以，在实际的管理操作 过程中，可能会或多或少存在缺憾之处3。在事业单位中成长而现在企业化运作 的克雷公司，近几年其业务市场增长迅速，但在人力资源管理上，却仍沿袭传统 的管理方式，更谈不上真正意义上的绩效考核，譬如“大锅饭” 、平均主义思想一 度使员工士气大受影响，一些知识型员工纷纷有离去之意。面对竞争日益激烈的 外部环境和员工结构不稳的内部压力，公司决策者越来越感受到进行科学有效的 绩效考核的重要性和迫切性。所以，基于克雷公司的绩效考核存在的问题以及公 司绩效考核实际操作与当前理论研究联接不紧密的这一现状，公司希望通过在对 国内学者的理论研究成果的吸收以及成功企业的考评管理经验的借鉴的基础上， 对克雷公司的绩效考核过程具体存在的问题进行深入的分析和探讨，提出具体方 案及策略，设计出符合公司战略发展的绩效考核体系，科学公平地考核员工的业 绩，从而达到激励员工积极性，公平公正地用人、留人、育人，提高企业竞争力 的目的。 长沙克雷科技有限公司员工绩效考核体系研究 -2- 1.2 绩效考核理论与实践研究综述 1.2.1 绩效考核的内涵 （1）绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，早在人类文明初期就已经出 现了， 书瞬典中记载了在父系氏社会后期对氏族管理者的进行考核的情况： “三载考绩，三考黜陟幽明。 ”是说每三年，对他们进行一次绩效考核，根据绩效 考核的结果决定升迁黜陟。后来，绩效考核从对管理的考核扩展到对一般工作人 员的考核，有“考课” 、 “考成” 、 “查考” 、 “稽考” 、 “大考”等诸说。经过几千年 的发展，我国在对各级政府的管理和一般工作人员的绩效考核方面积累了丰富的 经验4，许多内容已在实践中证明极具科学性，从而成为当今企业绩效考核理论 的源头和参照5。 （2） 绩效考核是指管理者用来确保员工的工作过程和工作结果与企业目标保 持一致的手段及过程，也就是说通过绩效考核要将员工的工作与企业的战略目标 联系在一起，使员工的行为符合企业的要求；要不断改进员工的工作绩效，通过 提高员工的个人绩效来提升企业的整体绩效。由此可见，绩效考核的最终目的是 要发现员工工作过程中的不足，通过对这些不足的改进来提升员工的工作绩效。 所以，绩效考核绝不仅仅就是绩效考核，而是一个完整的管理系统，绩效考 核只是其中一个组成部分，顶多是一个重要的组成部分而已。完整的绩效考核系 统是由绩效计划、管理绩效、绩效考核、绩效反馈四个部分组成。 绩效考核绝不单单就是人力资源部门事情，恰恰相反，这项工作是企业所有 管理者的责任6，在某种程度上，绩效考核工作是一个企业管理水平高低的重要 表徽。 rogers 和 bredrup 认为绩效考核是管理组织绩效的过程。 bredrup (1995) 认为 绩效考核应包括三个过程：计划、改进和考查。其中绩效计划包括系统地阐述组 织的预期和战略，定义绩效等；绩效改进是一个过程，包括商业过程重组、持续 过程改进、基准化和全面质量管理等活动；绩效考查包括绩效衡量标准和评估。 这种观点的核心在于决定组织战略以及通过组织结构、技术、事业系统和程序等 来加以实施，主要从组织的角度来考虑目标制定，绩效改进和考查，雇员虽然会 受到影响，但不是主要的考虑对象7。 ainsworth 和 smith (1993)，heisler (1987)，0uinn (1988)，torrington 和 hall (1995) 等人认为绩效考核应以雇员为中心。ainsworth 和 smith (1993) 提出了绩 效考核的过程应该包括：计划、估计、修正。首先给员工确立目标并与其达成一 致的承诺；然后对实际期望的绩效进行客观衡量或主观考核；最后通过相互反馈 进行修整，确定可接受的目标，并采取行动8。这种管理系统的主要考虑对象是 员工个体。 工商管理硕士学位论文 -3- r.bruce mcafee 和 paul j. champagne 指出绩效考核应当是这样一个过程9， 即管理者与员工首先要共同制定目标，并监控与这些目标相关的绩效行为，在整 个绩效评估过程中进行绩效的反馈10。他强调了在绩效考核的过程中管理者的作 用，即在过去，由于管理者的错误意识与做法，导致了传统的绩效评估产生的混乱 与效率的低下，并将绩效考核看作是一个能够提高员工绩效与组织生产率的战略。 costello(1994)提出，绩效考核是通过将各个雇员或管理者的工作与整个工作 单位的宗旨连接在一起来支持公司或组织的整体事业目标11。他认为对组织进行 绩效考核的目的是为了实现组织目标。因此对雇员的绩效考核总是发生在一定的 组织背景中，离不开特定的组织战略和组织的目标；而对组织的绩效进行管理， 也离不开对员工的管理，因为组织的目标是通过员工来实现的。walters(1995)认 为绩效考核就是结合组织需要对雇员进行指导和支持，以尽可能高的效率获得尽 可能大的成果。这就意味着组织要在几个层次进行绩效考核，一个管理组织绩效 模型应涉及组织、个人和介于两者之间的各个层次。 1.2.2 绩效考核的方法与实践 目前已被国际大公司广泛应用的绩效考核方法有平衡计分卡(bsc)、参考点 法、pdca 绩效考核法、关键绩效指标（kpi）法、目标管理法及量表法等，现对 其进行一一介绍。 1平衡计分卡（bsc） 20 世纪 90 年代初， 哈佛商学院的 rober kaplan 和诺朗诺顿研究所所长 david norton 创造了一种全新的企业绩效考核方法：平衡计分卡。该方法打破了传统的 只注重财务指标的业绩管理方法。传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情 （落后的结果因素） ，但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）12。在工 业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管 理方法并不全面，公司必须通过在客户、供应商、员工、企业流程、技术和革新 等方面的投资，获得持续发展的动力。 平衡计分卡方法是一种全方位的管理理念，它既注重公司过去的业绩，更关 注公司未来的发展，并且能有效地将公司的战略转化为公司各层的绩效指标和行 动，有助于各级员工对公司目标和战略的沟通和理解，利于公司和员工的学习与 成长。由于平衡计分卡是一种全方位的绩效考核方法，所以更多的是被用于组织 层面的绩效考核。 根据平衡计分法对企业绩效考核的“平衡观”和全面完整性，来建立全面科 学的绩效测评体系。平衡计分法强调“平衡观” ，具体体现在： （1）平衡了外部衡量指标（股东和顾客）和内部衡量指标（内部营运、技术、 学习创新成长等） ； 长沙克雷科技有限公司员工绩效考核体系研究 -4- （2）平衡了成果衡量指标（如利润、市场占有率）和动因衡量指标（如新产 品开发投资、员工培训、科技信息设备更新等） ； （3）平衡了客观衡量指标（如利润、员工流动率、顾客投诉次数等）和主观 衡量指标（如顾客满意度、员工忠诚度等） ； （4）平衡了企业组织横向（各部门单位）和纵向（各管理层次）的关系，使 他们都能作为一个整体来行动； （5）平衡了有形资产衡量指标（如利润、资产收益率等）和无形资产衡量指 标（如客户满意度、员工忠诚度等） ； （6）平衡了短期衡量指标（如年度利润、企业股票价格）和绩效度量的一致 性。 “平衡”的贡献，就在于防止“失衡” ，平衡计分法通过在观念、组织、管理 等方面的平衡机制的建立，有效防范失衡现象的发生。 平衡计分法的全面完整性体现在： （1）多元思维。平衡计分法对企业绩效的测评并不仅仅局限于审视历史财务 数据所体现的历史财务结果，而更多地去关注影响企业未来发展的动力、活力和 竞争力等到非财务重要因素； （2）多元有机协调。平衡计分法的四个组成部分中，每个方面设置 56 个 关键指标，总体一般控制在 20 个左右。这些指标一般来源于企业的 swot 分析， 是经过精心挑选的，以实现企业战略目标为宗旨，指标设计简洁，指标间有很强 的因果链关系，不仅监控指导作用强大，也便于测评人员掌握操作。这能使管理 者将注意力关注少数几个关键指标，避免信息冗余干扰，能有效防止企业机能失 调行为发生。 （3）多种利益体兼顾，多角度测评激励。平衡计分法促使企业在关注股东利 益的同时，也关注内部员工、客户和政府等其他利益相关者。建立在 bsc 基础上 的企业激励制度，较之基于传统财务指标体系的激励机制将更加全面、客观、公 正，对被测评者的激励更加科学有效。 1996 年平衡计分卡开始在中国运用13，许多企业在绩效考核方面借鉴了平衡 计分卡的思想，有些企业不仅自己采用了平衡计分法，还在此基础上开发出了自 己的软件产品，如山东鲁能科技集团，将平衡计分卡的思想溶入其绩效考核软件， 该产品运用于电力系统，云南、广西、东北的电力系统均有采用。现在国内企业 的现代化管理正处在一个起步阶段，迫切需要借鉴国际上先进的管理思想和经 验，平衡计分卡系统可以为企业的科学化决策奠定一个坚实的基础。 2关键绩效指标法（kpikey performance indication） 企业关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行 设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业 的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效考核的基础。kpi 可以 工商管理硕士学位论文 -5- 使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。 建立 kpi 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目 标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是 企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩 指标(kpi)。接下来，各部门的主管需要依据企业级 kpi 建立部门级 kpi，并对相 应部门的 kpi 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、 人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的 kpi，以便确定考核指标体系。 然后，各部门的主管和部门的 kpi 人员一起再将 kpi 进一步细分，分解为更细的 kpi 及各职位的绩效衡量指标。这些绩效衡量指标就是员工考核的要素和依据。 这种对 kpi 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努 力的过程，也必将对各部门管理者的绩效考核工作起到很大的促进作用。指标体 系确立之后，还需要设定考核标准。最后，必须对关键绩效指标进行审核。审核 主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被考核对象的绩效，而 且易于操作。善用 kpi 考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效 率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统16。 3pdca 绩效考核方法 pdca 是管理原理与全面质量管理（tqm）iso9000 演变与发展的结果，是 企业绩效考核经过持续“pdca 戴明环”的循环管理。绩效考核系统的“pdca” 循环涵盖了前馈控制、同期控制、反馈控制三个环节，从零开始，以滚雪球方式 不断循环，一阶段终点即为新循环的起点，螺旋上升。在系统中，员工不是处于 简单的被管理和被监控的位置，而是被充分调动积极性，参与企业绩效考核系统 的建立与运行，系统强调的是员工绩效目标的提高和进步、员工个人及组织的共 同发展，不是对历史的考核和算账，通过运行绩效考核，让企业和员工在发展过 程中，明确目标、及时发现问题、分析原因、解决问题、不断前进，提高员工满 意度及成就感，叠加企业组织绩效的提高。 “pdca”循环流程图 1.1。 图 1.1 “pdca”循环流程图 pdca 绩效考核方法被有些人认为是现代企业关注员工与企业绩效业绩实现 a 阶段：汇总整理及评 估提高绩效措施 c 阶段： 绩效评价与控 制诊断纠正绩效管理 目标与计划偏差 p 阶段：进行绩效管理 准备、计划及系统设计 d 阶段：系统实施 长沙克雷科技有限公司员工绩效考核体系研究 -6- 双赢的考核提高方法，该方法自始至终强调的都是对人的关注、对管理经营活动 的具体工作任务的关注。螺旋上升的管理模式，使企业与员工整体得到了提升， 同时也培养了员工荣誉感、归属感。 4参考点法 此方法管理思想是将本组织的实践与结果和相类似的已获成功或已被承认为 标准的组织的实践与结果相比较，找出差距，寻求改进。通过与同性质对象的参 考可以找出被衡量企业与最好典范之间的绩效差距，并帮助企业设立战略目标以 缩小与最佳典范之间的差距。但采用参考点法应注意以下三个问题： （1）可以通过查找文字资料、直接接触、调查和访谈的方法来确定参考点； （2）应多设立参考点，这样可以从不同角度考虑问题来发现新思路和建立新 方法； （3）应将参考点的焦点放在组织过程改进上，而非一般意义上的技术改造. 5量表法 量表法就是采用标准化的量表来对员工进行考核。根据量表中考核标准的不 同，量表法又可以分为特征导向的量表法、行为导向的量表法、结果导向的量表 法和综合导向的量表法四类。 特征导向的量表法包括有评级量表法、等级择一法等方法； 行为导向的量表法包括有普洛夫斯特法、行为锚定考核法、行为观察量表法 等方法； 结果导向的量表法包括有混合标准测评法等方法。 1.2.3 科技型企业绩效考核成功的经验 一些在绩效考核方面比较成功的科技型企业如 ibm、日本松下公司、朗讯公 司等他们的绩效考核体系也比较健全，在绩效管理过程中所推行的一些做法和观 点还是有价值的参考和启示。 （1）绩效管理是一系列活动的连续不断的循环过程，一个绩效管理过程的结 束，是另一个绩效管理过程的开始，具体包括绩效计划（performance planning） 、 绩效辅导(managing performance )、绩效考核（performance appraisal）和绩效反馈 （rewarding performance）四个环节。把绩效管理工作看作是一个系统工作过程， 绩效考核仅是绩效管理工作过程中重要的一环。这个过程中不仅包括考核指标的 相互糅合，而且包括绩效战略体系与整个企业战略、部门目标等的糅合。绩效管 理的主要目标是改进与提升绩效，绝对不是经理对员工的单向工作，也绝对不是 迫使员工更好或更努力工作的棍棒，更绝对不是只在绩效低下时才使用的惩罚工 具，而是一种用来提升被评估者的能力和规划其职业生涯，并进一步促进管理规 范和提高组织绩效先进的管理方式17。 工商管理硕士学位论文 -7- （2）沟通是绩效管理的核心。这些企业都强调沟通的重要作用，视畅通的沟 通为绩效管理的核心。ibm 更是提供了四条制度化的通道用于员工提供申述的通 道。绩效评估是一种防止绩效不佳和提高绩效的工具，这是由上级和员工以共同 合作的方式来完成的。这就需要上级和员工之间进行持续不断的双向沟通。通过 沟通，使员工对既定的工作职责、其工作对公司实现目标的影响、员工和上级之 间应如何共同努力达成共识。所以绩效管理应该是一个持续的沟通过程18。 （3）强调目标绩效管理。以上三家公司均强调绩效计划目标与公司、部门的 目标一致性，以企业总体目标引导员工个体绩效目标，并把绩效管理作为联系企 业发展和员工个人发展的纽带。运用目标管理设立的各目标方向性高度一致，自 下而上，层层保证，不仅关注员工的工作态度，更加关注他们的工作业绩。尤其 重要的是，运用目标管理，员工可从消极的旁观者转变成积极的参与者，充分调 动其工作的积极性和创造性。绩效管理是服务于公司战略的，所以首先要明确公 司的战略目标与任务是什么，由管理者和员工共同分享公司的目标，然后将公司 的目标分解到部门，分解到员工，并在充分沟通和协商的基础上确立员工的绩效 目标。具体地讲，每个员工都应该拥有一份个性化的关键绩效目标（kpi） 。 （4）让绩效管理思想深入到企业文化这一深层次。成绩考核成功的公司都强 调公司价值观对公司员工绩效管理工作的影响，其中通用（中国）公司更是把价 值观的考核引入绩效管理体系中，作为对员工绩效考核的一部分。从此可以看出， 以上公司均希望公司绩效管理体系能够融入企业文化之中，成为企业文化的一部 分。绩效管理工作是非常敏感的一项工作，要从心理上消除和澄清诸如“绩效考 核是管理者与员工的对立，考核是为了制造差距而不是要实事求是地发现员工工 作的长、短处，促进其自身素质的提高”这一类员工对绩效考核的错误及模糊认 识，绩效管理思想必须深入到企业文化这一深层次。企业文化是企业员工共同的 价值趋向，一个坦诚、互助、信任和信用的企业文化，可以为绩效管理提供良好 的企业氛围19。同时，从另一方面来看，绩效管理会促进企业价值观的融合，因 为绩效管理一方面来自评定人对企业管理价值的理解，另一方面来自于被评估者 对完成工作的价值的理解。这样，双方通过绩效管理来交流各自对价值观的认识 和理解，从而在企业内部形成有效的管理沟通。 1.2.4 绩效考核常见的问题 绩效考核是现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，我国国有企业尽 管目前已经认识到其对企业竞争力的重要影响，但是在具体的实施和操作过程中 却存在许多误区和问题，结果导致绩效考核的实施结果不佳，其中具有共性的问 题主要表现在四个方面： （1）绩效考核的动力机制不足和传导机制不畅的问题19。绩效考核实际上是 长沙克雷科技有限公司员工绩效考核体系研究 -8- 一种自上而下传递绩效压力以及分散工作任务的过程，即围绕企业的长期发展战 略将企业在一段时期（通常是一年）当中的经营目标自上而下地进行分解，从而 使企业从总经理到部门经理再到普通员工，都能承担公司绩效实现的责任，从各 自不同的角度（主要体现在岗位职责的要求方面）为公司战略目标的实现做出自 己的贡献。因此，为了保证绩效考核的有效实施，从绩效压力的产生到压力的传 递再到压力的承担，必须有一个完整的链条，任何一个环节的缺失都会导致所有 的绩效考核努力付之东流。而在上述三个环节，我国国有企业目前都存在一定的 问题。 （2）绩效考核的流程不全和管理过程中的沟通不足的问题。我国国有企业在 绩效考核方面存在的一个技术方面的问题是，对于绩效考核的理解大多属于断章 取义，即认为绩效考核就是绩效考核，考核和打分是绩效考核的根本目的20。然 而，现代企业中的绩效考核却强调，绩效考核只是绩效考核的一个重要组成部分， 完整的绩效考核是指“绩效目标制订实际绩效监控和指导绩效考核绩效改 进”这样一种良性循环。绩效考核中最为重要的内容是引导管理者通过辅导和帮 助下属提高个人绩效来达成部门业绩的提升。最后才是将考核结果运用于工资和 奖惩等方面。而我国国有企业目前在这方面的差距却很大，首先是只讲考核，不 讲目标和绩效标准的事前制订，更不讲工作过程中上下级之间的沟通与辅导，其 次是大多数管理者对于员工的管理和领导能力普遍不足，尤其是一些做业务出身 的管理人员，只知道抓业务和工作，而不知道应当如何与员工进行沟通和为他们 提供不断提高自身能力的机会。 （3）薪酬系统对绩效的价值认可不够的问题。现代企业的薪酬体系所承担的 一个重要功能是激励员工达成优良的工作绩效。即企业首先明确员工达成什么样 的工作绩效，然后再通过薪酬体系的薪酬与强化机制来确保这种绩效能够持续表 现出来。然而，我们看到，尽管我国的很多国有企业也试图在收入分配问题上体 现出绩效之间的差异，但是，由于绩效考核往往无法到位，所以实际上这种所谓 的奖金或者浮动工资或绩效工资，并没有和本人的实际工作绩效结合起来。如果 个人的绩效奖金不能与其本人所承担的职责和其对企业的贡献有效结合，那么这 种奖金的设置实际上并不能起到任何激励作用。因此，通过绩效加薪、绩效奖金 以及形式多样的绩效认可以及奖励计划来体现出强化员工的绩效意识，从而努力 建立起一种绩效文化来，对于我国国有企业的绩效水平提高以及竞争力增强来说 是非常关键的21。 （4） 在绩效指标设计、 绩效考核周期以及绩效考核主体确定方面存在的问题。 绩效考核是绩效考核工作过程中最重要的一环，但在具体操作上，我国国有企业 的绩效考核却存在以下三个方面的问题：绩效指标设计问题。很多企业绩效指 标设计走两个极端：一个极端是过粗，过于泛化，与被考核者所从事的具体工作 工商管理硕士学位论文 -9- 之间的关联性不大，这主要体现在对非业务类人员的考核方面；而另外一个极端 则是考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但是执行起来很困难，而且 战略导向不明确。还有就是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指 标则被当作不重要的指标扔掉，这种情况在对业务类人员的考核中尤其突出。 绩效考核周期问题。有些国有企业在绩效考核周期方面存在频率过高，间隔时间 过短的问题，这一方面给管理者和员工带来了不必要的工作负担，到最后很容易 就成了一种能应付则应付的例行公事；而另一方面，很多工作的绩效完成周期是 比较长的，不能千篇一律地要求所有各类人员的绩效考核周期都一致。绩效考 核主体问题。许多企业在开展绩效考核时往往是声势浩大，恨不能所有的员工相 互之间打分，然后算出一个平均分，似乎这样的考核才算得上科学和客观公正， 出现这种现状一般有两个方面的原因： 一方面在于对绩效考核的原理理解不清楚， 另外一个重要的方面是没有人愿意明确承担对员工的绩效进行考核的责任， 因此， 用这种群体运动式的做法取代了上下级之间的沟通以及上级对下级的工作进行认 真和客观的考核。 最后，还需要指出的是，我国国有企业除以上问题之外，还有一些问题需要 注意，诸如还需要注意绩效考核系统与企业的整体人力资源战略、组织结构与职 位管理系统、人员的规划与招聘雇用系统、培训开发系统、薪酬系统以及奖惩系 统之间的匹配性问题22。 针对以上我国企业（主要是国有企业）出现的绩效考核问题，众多国内学者 纷纷提出自己的观点和主张，这些观点对我国企业的绩效考核完善形成了以下几 点共识：绩效考核应该从纯目标导向到全过程辅导导向。不仅强调目标分解， 而且管理者在绩效考核中强调对从开始阶段、实施阶段到反馈阶段全过程进行辅 导。在整个管理过程中，体现管理者对于员工的沟通、激励、反馈和辅导。从 单维（结果）导向到双维（结果+行为）导向。绩效考核考核不仅仅关注结果和任 务的完成，更加关注人们的行为表现和努力程度。从硬性导向到柔性导向。过 去的绩效考核更多地采用固定的激励方式，现在员工需求的多样性，企业采用员 工自助式的激励方式。从工作导向到学习导向。绩效考核是一个强调发展的过 程，通过为每一个员工提供支持、指导和培训从而提高员工的胜任特征；每一个 员工都主动地学习并且相互学习，从而达到建立学习型组织的目标。 1.3 本研究的意义、思路与方法 长沙克雷公司是在传统的事业单位中成长起来的公司，薪酬分配制度已经明 显不适应公司改革与发展的需要,甚至阻碍改革的进一步深化，影响了公司的可 持续健康发展。通过调查，大多数的职工认为现行的薪酬制度“没有激励作用”、 “挫伤了职工的积极作用”。坚持和完善以按劳分配为主体的多种分配方式，进一 长沙克雷科技有限公司员工绩效考核体系研究 -10- 步扩大公司内部薪酬分配自主权，鼓励资本、技术、管理战略等生产要素参与收 益分配，逐步建立起重实绩、重贡献，向优秀人才和关键岗位倾斜、形式多样、 自主灵活的绩效考核制度， 努力形成有利于充分调动公司工作人员积极性和创造 性，促进人才资源合理配置和事业健康发展的绩效考核机制，逐步摸索出克雷公 司这种政企分开的新型公司发展壮大的新路子。 基于对文献的大量阅读和了解， 对其现行的绩效考核模式开展广泛深入的调 查研究，并结合本人在克雷公司多年的工作经历，详细了解当前现有碍 的绩效 考核模式的建立与实施情况， 从而对长沙克雷公司现有绩效考核模式中存在的问 题进行分析讨论，找出需要改变或完善的地方。同时，以国内外先进的绩效考核 模式为支持与指导，借鉴国内外先进企业在绩效考核实践中的经验教训，将已经 成功使用的、 被实践证明能提升企业竞争力的理念与方法用于公司绩效考核解决 方案的设计与改进，提出一套长沙克雷公司绩效考核的改进模式，进而为长沙克 雷公司的绩效考核体系提供改进依据和可操作的方案。具体思路如图 1.2 所示。 图 1.2 本文研究思路 文献综述，提出要解决的问题 克雷公司绩效考核体系现状及问题分析 克雷公司绩效考核体系实施的保障措施 克雷公司绩效考核体系设计及实施方案 工商管理硕士学位论文 -11- 第 2 章 长沙克雷公司绩效考核的历史现状及问题分析 2.1 克雷公司简介 长沙克雷公司成立于 1989 年，是集防雷新技术开发、新产品的研制、生产、 服务为一体的专业防雷公司，是具有国家级防雷设计、施工甲级资质和独立法人 资格的公司。公司现有职员 148 人，其中大气探测、大气物理、电子、计算机、 应用气象等专业的高级工程师 26 人，中级职称者 60 人，专业技术人员占总人数 的 70%左右。 公司具有较完备的各类防雷设施检测仪器、办公设备，仪器性能稳定可靠， 测试数据准确。公司以雷电技术为基石，专门从事防雷产品开发和生产、技术推 广、综合防雷设计与施工等，已在电信、广播电视、微波通信、石油化工、电力、 军备、航空、银行、安防、交通、工矿企业等领域拥有广泛的客户。公司技术人 员熟悉国内外防雷现状和发展趋势，积累了丰富的经验。公司有整套的防雷专业 规范、标准；有符合规范的资料和档案；有比较完善的规章制度和质量管理手册。 本公司以良好的信誉、优质的服务、雄厚的技术力量向各行各业承接各种防雷工 程，为客户提供全面的防雷工程的解决方案和技术支持，并取得良好的社会效益 和经济效益。 公司下属工厂拥有近万平方米的智能化生产、科研综合大楼及 1200kv 直流 高压冲击实验场和 150ka 冲击电流实验室，拥有一流的科研、生产队伍，产品 荣获多项国家专利，并通过 iso9001 国际质量体系认证。下属工厂研制生产的防 雷产品性能稳定、产品齐全，有六大系列，160 多个品种，主要产品有：dk-系 列电源线路、计算机网络线路、控制线路、天馈线及其它信号传输线的电涌保护 器、dk-ag 电解地极、dk-t/w 雷电监测仪、dk-限流避雷针等，产品多次荣获 湖南省、长沙市科技进步二等奖和三等奖。2002 年公司被授予省级防雷开发中 心称号。2003 年被授予省、市专利试点企业，并荣获长沙市优秀科技企业，重 合同、守信用企业。 2.2 克雷公司绩效考核制度的发展历程 气象部门作为传统的事业单位，各项改革紧跟国家的改革步伐。薪酬分配制 度改革是关键。薪酬分配制度改革是气象部门试行人员聘用制度的重要配套措 施，是气象部门干部人事制度改革的重要组成部分，传统的气象部门以结构工资 长沙克雷科技有限公司员工绩效考核体系研究 -12- 为主的薪酬分配制度已经明显不适应气象部门改革与发展的需要， 甚至阻碍了改 革的进一步深化，影响了气象部门的可持续健康发展。通过问卷调查，有 44.9% 的气象职工认为现行的薪酬制度“没有激励作用”、 “挫伤了职工的积极作用”。 由此 可见，制订一套适应时代要求的、符合气象特点的、科学合理的工资分配制度， 对于建设一支精干高效的干部职工队伍，进一步推动气象改革，保持气象事业健康 发展等具有非常重要的作用。薪酬分配制度的合理性来源于绩效考核结果是否准 确，是否具有科学性，已往的绩效考核制度是否完善。下面对其进行分阶段回顾。 2.2.1 初步尝试绩效工资（19851996） 在计划经济的体制下，事业单位干部职工的薪酬基本是固定的，不会因为你 多干了工作，薪酬就能较高。也不能因为一年之中少干了事，薪酬就比较低。这 样一来，许多科研人员工作积极性不高，单位的活力也不足，许多科研成果为纸 上谈兵，没有什么实用性，结果影响了事业的长足发展。国家为改变这种状况， 支持单位以工资以外的奖金形式鼓励科研人员多劳多得。将行政级别和技术职称 作为衡量能力标准的模式，初步尝试绩效工资。加强对干部任用和职称评聘工作 的管理，在领导干部选拔聘任工作中，采取素质测评、群众民主评议、专家面试 和组织考察相结合的考核办法，扩大干部任用工作中的民主，落实群众对干部任 用工作的知情权、参与权、选择权和监督权，提高干部任用工作的科学性、可靠 性；在职称评审工作中，实行了评审材料公示制度，提高职称评审标准，以使行 政级别和技术职称能充分体现能力。另外，在保留原有工资体系不变的基础上， 拿出一小部分工资和贡献挂钩作为奖金（或称绩效工资）发放，并把发放标准适 当拉开距离。为确保拉开距离的公平、公正性，年底时，以部门为单位组织考核， 由本人汇报一年的工作情况，本部门的人员进行凭印象、凭近期的工作业绩、凭 个人的汇报情况进行无记名的等级划分、公司高层领导讨论后根据各部门上报的 考核结果评定奖金的发放。 2.2.2 试行岗位绩效考核制度（19962000） 此期间试行了以岗位制定考核体系，与行政级别、技术职称脱钩。按照岗位 对从业人员的工作能力、专业知识的要求以及任务量、强度、难度、责任等工作 环境因素，来确定岗位绩效考核标准，拉大薪酬差距。将原基本工资作为档案工 资，作为工作调动和离退休时计算工资的依据。只占工资总额的三分之一不到。 其工资总额的大部分以岗位绩效考核为依据采用岗位绩效工资发放。不同的岗 位，产生不同的经济效益，逐步建立以经济目标考核为主的考核体系。 2.2.3 逐步完善以岗位绩效为主， 多种考核方式并存的形式 （2000 至今） 一年一次的绩效考核评定结果比较粗。不能准确反映具体工作形式，工作质 工商管理硕士学位论文 -13- 量的变化和结果。为解决这个问题，鼓励那些贡献大的岗位人员多得薪酬，克雷 公司经过调查，认真研究逐步建立了一套比较完善的方案。这个方案以岗位绩效 考核结果体现贡献，以原分配制度中的基本工资（职务工资加津贴，即固定部分， 也可以称为档案工资）体现资历，注重效率，兼顾公平。如项目负责制、优秀人 才年薪制、重大贡献奖等多种考