（工商管理专业论文）gy药业公司销售激励方案设计.pdf

， 一 产。、 - i 一一 论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体己经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：徽。 o 日期如7 7 年f 月7 日 j， 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留 1 ：相应地，如果是成熟市场或成熟产品，可适当降低口，以抑制销 售人员的“棘轮效应”。同样需要注意的是，在修正因子口较大的情况下，较高 的激励水平( q q 时，( t q l o o 丫j 1 ) n 时t g 对应着较高酌惩罚水平( g q ，此时口 l ；当无法完成预期目标时，即q q ，此时 0 口 l 。 ( 2 ) 省级经理的薪酬设计 省级经理需要领导所有的销售团队，并带领销售团队完成地区的销售目 标，因此其薪酬也由四部分组成，具体公式为 疋= r l m 咄等+ 童r l + r l ? p j xs=l 景+ 见一巴 ( 6 ) 疋= 砭浩+ ? 格+ 见一巴 ( 6 ) y o 肘 y o ， 其中既为底薪，1 。，1 7 为提成系数，e 为实际销售价格，g 。，q 。分别为实 际销售额和目标销售额，或为奖金，g 为销售费用。 为了更好地激励省级经理带领销售团队完成整个地区销售任务的完成，除 了对其负责的相关销售业务提取佣金( 见( 6 ) 式中r l m x e 乐) 外，在销售 团队完成任务的i j i 提下，还应当从其他o t c 销售人员的销售业绩中提取一定比 例的培养性佣金，目的是促使省级经理将自己的销售经验和相应的客户关系培 养技能传授给下属，从而协调整个销售团队的顺利运行。此即是( 6 ) 式中的 s厂p ，1 7 乏鲁，不过r l ? r l ， s = l l 匆5 此外，奖金吃除了包括上文提到的团队奖金外，还包括“培育英才奖”。 g y 药业公司设立此奖项用于激励省级经理培育优秀的销售团队和销售精英。 若省级经理的属下o t c 经理业绩突出，拓展了新的销售团队，公司应当给予省 级经理奖励。该o t c 经理在职期间，公司每年按照其销售业绩总额提取一定比 例，给省级经理颁发“育英奖( 培育销售英才) ”。该奖项可设为终身成就奖， 以此鼓励省级经理不断培育销售人才，并拓展相应的业务。 在省级经理薪酬模式的作用机制下，省级经理为了得到全部的佣金和团队 奖金，不仅需要完成个人的销售目标，还必须协助团队中其他销售人员完成其 个人销售目标，并促成团队销售目标，进而整个g y 药业公司销售目标的完成。 4 1 3 绩效评估方案 由期望理论可知，必须理清个人努力、个人绩效与所得薪酬三者之间的关 系，其中绩效评估是衔接销售人员的个人努力与所得奖酬的重要步骤，对销售 团队成员的行为有重要的约束和导向作用。从本质上说，销售团队的绩效评估 机制是g y 药业公司销售团队激励方案得以发挥作用的重要保障。对销售团队 成员的业绩进行考核，一方面是决定销售团队成员薪酬、奖惩的重要依据，另 一方面对销售团队成员的工作绩效进行反思和分析，有助于销售人员明确工作 中的需要加以改进的地方，同时也有助于明确整个销售团队未来的发展方向。 为了有效提高销售团队成员的销售能力及对工作的成就感，进而促进销售业绩 的提升和销售团队成员能力的进步，可以将绩效评估方案与相应的销售团队激 励方案合理地结合起来。 本文认为完整的绩效评估应当是一个循环过程( 见图4 3 ) ，应当同时考虑 绩效指标和公司战略目标，并形成合理有效的考核评估方案。 图4 3g y 药业公司销售团队绩效评估机制 第一，绩效规划的制定。这是绩效评估过程中最基础的一个步骤。销售团 队是否能够一致地达成公司要求的战略目标关键在于绩效考核指标设计是否合 ? 理。因此，考核指标的设计必须综合考虑公司战略目标和个人目标。由于不同 销售团队成员负责不同地区不同产品的销售工作，因此不同职位的销售团队成 员会有不同的考核内容。对于省级经理助理来说，主要实行以过程为主的定性 的考核指标，例如客户管理、工作态度和信息管理等方面。对于o t c 经理和 o t c 销售主管来说，则应实行以业务过程和业务成绩相结合的考核标准，即包 括工作态度、客户管理等业务过程相关指标以及销售额、回款率等业务成绩相 关指标。同时为销售团队一般成员，如o t c 业务代表，设定一个可参照执行的 绩效评分准则，向销售团队普通成员准确传达具体业务内容和应当达到的业务 目标。因此必须让销售团队成员知道评审标准内容并且取得他们的一致认可。 换句话说，绩效评估应当逐渐转变为公平透明的标准流程，并真正使绩效考核 起到激励、引导的作用，从而使得绩效考核成为未来的一个前进方向。 第二，绩效任务执行。职位职责、个人目标以及绩效标准等是销售团队 成员根据执行任务时的主要参照指标。在销售工作开展中，o t c 经理通过动态 持续的沟通，及时发现团队成员在销售工作中存在的相关问题，并帮助属下的 o t c 业务代表分析业绩差距与原因，并提供适时的指导与培训，使o t c 销售 代表能够顺利地完成自己的业务目标，进而保障销售团队业绩目标和企业总体 战略目标的顺利实现。企业必须充分重视日常工作的指导、考核评价并进行相 关的标准记录。扎实的绩效任务执行是有效的业绩考核的基础，这同时也是实 现考核目标，提升业绩的必由之路。 第三，绩效评估。绩效评估原则上是由上而下执行，但由于省级经理等高 级主管的主观偏见，因而可能没有正确反映个人绩效。因此针对医药销售团队， 在评估环节上可采取3 6 0 度考评和目标管理法的综合评估。一方面，通过3 6 0 度考核，即o t c 经理、o t c 销售代表间、自我、合作医药经销商四者，g y 药 业公司可以综合考核各层次销售团队成员的工作态度、工作能力、团队合作精 神等指标。另一方面，通过评估个人业务目标和团队业务目标的完成情况，企 业可对o t c 经理和o t c 销售代表的业绩进行评估。 第四，绩效反馈面谈。目前，g y 药业公司相当一部分的o t c 销售代表感 觉绩效评估工作很有压力，但又没有起到有效的激励作用，某些o t c 销售代表 甚至不清楚公司对自己工作业绩评价的标准和结果。其中主要原因就是缺失了 绩效反馈面谈环节。绩效反馈强调企业并不仅仅是为省级经理、o t c 经理以及 o t c 销售代表等销售团队成员打一个绩效分数，还要与其进行面对面的反馈交 谈，双方一般就以下几个方面取得共鸣：在业绩考核期限内，销售团队成员 需要了解一下内容：是否达到期望工作目标、工作态度、行为态度是否达到医 药合作经销商要求，是否达到公司业务领导对自己要求的工作业绩期望。存在 这样一种情况，不同成员对于同样的工作业绩的看法可能存在很大差异，因此 需要双方进行开诚布公的交流，并且评估有待改进的地方。同时o t c 销售代表 成员也可以提出在完成工作目标中遇到的难点，以期得到上级的指导。探讨 绩效不佳的缘由并制定绩效工作改进方案。如何让销售团队成员认识到自己绩 效的不合要求，并且避免过分的尴尬，是一件非常重要的事情。双方经过沟通 在相关问题上达成共识后，就可以分析绩效不佳的主要原因，并共同制定相应 的绩效改进计划。( 9 0 t c 经理与o t c 销售代表成员可以共同讨论并确定下一 轮绩效周期的目标，形成合理的绩效合约，作为下一次评估的标准。 第五，绩效提升与激励方案改进。评估结果出来之后，要及时与激励方案 结合才能发挥销售团队激励方案的效用。绩效评估系统的正常运作能够增加g y 药业公司决策的透明度，并增强销售团队成员的公平感，进而可以从绩效评估 中获得准确的业绩信息，分析出销售团队成员绩效不理想的原因所在，总结优 先需要解决的激励。最为重要的是销售团队成员在促进团队目标达成的同时， 个人自身的销售能力、沟通能力也都得到了提高和发展，通过这样的方法就将 外在激励因素进一步转化为内在激励因素，从而使销售团队成员更有动力来完 成g y 药业公司的战略目标。 4 2 针对合作经销商的销售激励方案设计 竞争激烈的o t c 医药销售市场使得g y 药业公司必须重视对医药经销商 的选择与激励问题。但是医药经销商素质的不确定性和过于复杂的地方保护势 力使得对合作医药经销商的选择更加困难。在目前g y 药业公司销售团队对经 销商的选择过程中，销售人员往往凭经验和个人喜好做出抉择，往往会忽视医 药经销商规模、素质、管理水平、经营意识等综合实力的影响，从而给公司带 了极大的潜在不确定性和经营风险。 另外，受我国医药政策的影响，医药生产商的产品销售过度依赖具有渠道 优势的医药经销商，这样不但导致不同销售渠道的冲突，还弱化了医药生产商 对医药终端的控制。在o t c 药品市场产品愈来愈同质化的前提下，医药生产商 和医药经销商组成的分销价值链是整个医药价值链中最为关键的部分。除了优 秀的销售团队外，灵活的销售渠道和终端运作医药经销商就g y 药业公司新的 竞争优势来源。在目前与医药经销商的合作过程中，由于过度追求利润( 往往 要求5 5 以上的毛利) ，医药经销商往往减少营销投入或置生产商销售政策于不 顾，严重损害生产商的利益。因此如何筛选具备资质的合作医药经销商并设计 销售政策来激励合作经销商，提高g y 药业公司在渠道中的控制权，就成为摆 在g y 药业公司面前一个亟需解决的问题。 4 2 1 合作医药经销商的筛选 g y 药业公司应结合自身综合因素和拥有的渠道资源，从企业自身的实力、 营销策略、产品的广度、深度以及相容度、药品的目标定位、目标客户群等各 方面找到最合适的医药经销商。总的来说，g y 药业公司在筛选合作医药经销 商时，应综合考虑以下因素： ( 1 ) 销售能力 医药经销商的销售能力是其是否能够作为合作者最为关键的因素，如何判 “ 断其销售能力，需要一系列细分指标： 销售人员的数量与素质，尤其是其销售团队核心成员的历年销售业绩。 ” 经销商历年的销售数量，主要是考虑潜在的医药中间商是否能够获得 g y 药业公司所期望的市场份额。这可以通过搜集有关经销商销售情况的详细 资料，从而直接了解其销售能力。这些信息通过会显示该经销商市场运营的历 史情况，从而可对未来渠道销售成员的销售情况有较为准确的估计。 分销商的业务覆盖范围。分销商必须具备强劲的业务覆盖能力，对一定 区域的市场能够有效覆盖到g y 药业公司所需要的终端。 关键药品的突围能力，特别是对占局部优势的竞争药品市场，或者存在 其他类似地方保护主义的进入壁垒的情况。 库存管理及周转能力。在保证回款的及时与安全的前提下，g y 药业公 司还需要确保药品能够充足供应市场，这就要求医药经销商有足够的库存管理 及周转能力。 ( 2 ) 合作成员的财务及信用状况 核查合作成员的信用和财务状况是重点考察的环节之一，亦是必要环节。 最终是否将其纳入合作范畴基本取决于此，因此具备否决性。财务及信用状况 2 9 包括以下基本要素： 、 现金流状况。 回款能力和账户管理。 以往信用记录。 r 融资渠道状况：银行贷款情况以及是否有违约记录。 ( 3 ) 市场覆盖范围与市场份额 是否拥有g y 药业公司的期望市场渠道是决定是否将经销商纳入合作成员 的另一个重点考察因素，但需要特别注意的是该中间商的市场覆盖范围是否与 旗下其他渠道成员重叠。通常来说，一般的原则是地理覆盖范围最大，同时重 叠范围最小。当然，为了增强经销商之间的竞争程度以及自身的抗风险能力， 也可以在同一区域选择两到三个医药合作经销商。 不仅要考察其市场覆盖范围，同时要考察其网络掌控能力： 产品区域控制能力，防止“窜货”； 价格掌控能力，能够执行g y 药业公司的各级医药分销价格方案； 是否有相应完备的措施和部门来执行g y 药业公司的渠道政策，并有效 避免相关的经营风险； 信息反馈的准确性和及时性。 ( 4 ) 合作经销商的其他合作医药厂商 g y 药业公司通常不排斥合作经销商分销其他药品生产商的同类竞争品， 但不等于毋须考量其产品线：同质性产品、兼容性产品、互补性产品、产品资 质。对g y 药业公司来说，除非该经销商的核心业务完全来自g y 的直接竞争 对手，g y 药业公司不会放弃与该经销商的合作。对于经营不同厂家产品的医 药经销商，g y 药业公司特别青睐经营兼容性和互补性产品的经销商，因为这 两者都不会对公司产品构成有效威胁。此外，具备跨国公司产品分销业务的经 销商往往更受欢迎。 ( 5 ) 经销商内部管理能力 质量管理体系。对于药品流通来说，必须遵循药品流通质量管理规范的 基本要求。g y 药业公司应当严格审核医药经销商接受s f d a ( s t a t ef o o da n d d r u g a d m i n i s t r a t i o n ) 的各项检查记录，还应当组织专门的技术人员对其进行更 为严格的质量审计。这样也能够帮助医药经销商持续改善质量管理体系。 管理层的稳定性。如果合作经销商的管理层经常发生变化，这将非常不 利于双方的合作，如福建惠好药业自本人负责福建省以来近四年，更换了四任 总经理；而福建九州通2 0 0 9 年就已经更换了两次业务经理。因此合作经销商管 理层的任职连续性值得考量。 分销团队及其专业人员的综合素质 合作方的信息化水平和内部管理运营效率 ( 6 ) 分销商的行业间声誉及服务态度 g y 药业公司应当极力回避与业内声誉较差的分销商建立合作关系。同时 g y 药业公司应当考察经销商是否具有工作热情和较强的进取心这些素质，由 此推断经销商是否具备良好的可持续性发展能力的资质。 综合g y 药业公司的具体情况、可利用资源、经营策略以及企业外部市场 环境等内外部综合因素，在构建或改进渠道结构时，会有一个备选合作经销商 名单，g y 药业公司需要按照上述六个因素对合作经销商进行由高至低的排名， 以供决策部门选出最优的合作经销商。在进行量化评选时需要注意以下几点： 第一、结合产品目标人群、市场竞争状况和产品生命周期确定关键的决策因素； 第二、量化和确定关键因素的权值和权重。通常需要召集来自销售、财务、市 场和质量等部门的同事及外部专家，组成评估小组，确定每个可能影响销售渠 道的因素的权值和权重，虽然这种经验做法有一定的主观性，但是将专家组的 评分进行平均之后，可以得到较为准确的数值。第三、计算总分并对备选合作 经销商进行等级排名。因素等级值= 因素权重因素得分，备选经销商总等级值 = 所有因素等级值之和。下图4 4 是本文为g y 药业公司设计的清热解毒类产 品合作经销商选择的考量因子。通过上面的分析本文制定了一个o t c 合作经销 商的评分表。如表4 2 所示。 表4 2g y 药业公司合作经销商选择适当性评分表 内容权数要求历史数据完成比例得分 年销售能力 4 5 2 0 0 万18 0 万 9 0 0 4 1 渠道覆盖率 2 5 1 0 0 家8 0 家8 0 0 2 0 同转及周转 1 0 7 0 0 0 7 专业服务态度 1 0 8 0 o 0 8 人员管理效率 5 8 0 0 0 4 库存管理 5 9 0 0 0 5 总分 1 0 0 0 8 5 综合评分 1 分销网络 2 信用与财务状况 3 系统控制区域和 价格能力 4 关键药品的推广 能力 5 内部管理运作体 系 6 招标和物价能力 7 库存管理能力 8 行业信誉度 9 社区医院推广能 经营特点 例如：口炎清 1 非常熟悉运作特 点 2 重点清热解毒类 药品 3 是否具备社区、企 业、学校等渠道开 发能力 4 是否有终端医药 销售点 5 是否具有其他清 热解毒类药品 图4 4g y 药业公司经销商选择考量因素 产品生命周期 进入期成长期 1 渠道开发能力强 2 规模中等 3 专注于药品开发 4 销售员奖励制度 成熟期 1 网络覆盖范围广 ( 目标社区、零售 药店、企业、学校) 2 规模较大 4 2 2 合作医药经销商的销售激励方案 对合作经销商的激励一定要与整体的销售措施相配套，并且应充分考虑经 销商的销售潜力，在设计激励方案时，要有适当的尺度，如目标过于简单，则 丧失了激励的初衷；而目标难度过大，激励将缺乏实际意义。常用的激励措施 有： 直接的物质奖励，如根据经销商的回款性质( 现金或银行承兑) ，在可控 范围内，对供货价格采取不同的百分比下浮折扣，直接提升其利润空间； 或提高其销售信用使用额度； 授予合作经销商一定区域内的独家经营权，一旦出现“串货”则取消资格； 提供对合作方人员素质培训、技术信息共享方面的支持，以提升合作经 销商对产品的市场推广技巧的掌控能力，使其销售工作得以顺利开展； 根据合作经销商在不同销售阶段出现的相应特点及时调整激励策略，尽 量消除经销商后顾之忧，充分调动经销商推广g y 药业公司产品的积极性。 在对经销商的激励措施中，同对销售团队的激励方案一样，最有效的激励措 施应当是对经销商的物质激励。本文将构造一个类似于销售团队激励方案的经 销商物质激励模型。 r 8 q + b - c = 夕l 2 3 p ( 7 ) 其中r 代表总的物质奖励，代表单个药品销售的提成率，类似( 1 ) 式中的 佣金率r ；q 代表实际销售量，b 代表总奖金，c 代表宣传费用总和，用为标准 提成系数，2 为销售业绩系数，3 为价格系数，p 为厂家出货价格。 由( 7 ) 式可以看到对经销商的物质激励主要由销售提成g 、销售奖金组 成b 和减项的宣传费用c 。下面本文分别讨论三者的设计方法。 ( 1 ) 销售提成g 的设计 销售提成是经销商非常看重的物质需求。同样地，本文在销售提成的设计 中加入了标准提成系数l 、销售业绩系数p 2 以及价格系数3 。 标准提成系数1 由g y 药业根据不同产品的促销投入力度、市场愿景和公 司战略导向，并由公司销售、研发、质量等部门的代表组成决策小组共同研讨 决定。一般来说，对于新兴产品或新兴市场可以设置较高的标准提成系数，用 以调节其销售积极性；对于成熟产品或成熟市场可设置较低的提成系数。与对 销售团队的激励类似，业绩销售系数2 可以设定为 肛6 加。 其中g 是实际销量，虿是所有经销商的平均销售量，万称为修j 下因子，用以加 强或减弱相应的激励程度。价格系数3 可以表示为3 = 旦，这样是为了鼓励经 销商按照公司要求的价格进货，如果强行压价( p 。 p ) ，相应j 也, b 3 就会降低 从而导致其降低其销售提成。一般情况下，价格系数均为l 。 ( 2 ) 销售奖金b 在设计各种奖励之前，必须考虑市场状况和阶段性操作目标，明确在价值 链上要保护何种销售形态、何种销量地位、何种规模水平的合作经销商的利益 和层次空间，使其与公司长期战略目标一致。每个医药生产商都有其特殊的市 场设计，以配合各阶段的市场策略，例如，新兴市场前期的入市需求、中期的 强化占有需求、后期的利润至上需求，根据不同的产品销售需求，就需要使用 持续性和批次性的销售奖励，使合作经销商与公司在市场各个阶段达成占有率 和利润率的一致，同时也能够抵抗相应的经营风险和不确定性。根据实际销售 情况，可以将销售奖金分为以下六种销售奖励： 市场占优奖b l 在产品入市阶段，如果合作经销商能够准确评估市场容量、网络容量、和 管理容量，并能够协同其属下终端经销商主动出击，并迅速占有市场。此时， 公司应考虑给予合作经销商人力物力相应的补贴。本文称之为“市场占优”奖。 网络维护奖b 2 为了避免合作经销商因货物滞留和基础工作滞后导致产品销量萎缩，可以 以物质奖励的形式刺激合作经销商，以保证一个适合产品的有效的、有适应性 的规模网络。本文称之为“网络维护”奖。 价格信誉奖b 3 随着2 0 0 9 年7 月l 号国药监第2 8 3 号文的发布，票货同行制度开始在福 建地区严格推行，这一政策在长期看来可以有效地抑制“窜货”现象的发生。但 是现在很多o t c 产品仍然出现了倒货、乱价等情况，从而致使各合作经销商最 终丧失利润空间。此奖励也可针对一些出货量较大的o t c 产品，用以防止合作 经销商了解折扣底价进行非正当价格折让，并保证适合公司的市场价格空间。 因此除了合理的价格设计与严格的市场监察外，还应当在价格设计时设定价格 信誉奖，以此作为对合作经销商的调控。 合理库存奖b 4 考虑到药品周转率、运货周期和意外安全储量，合作经销商的库存容量一 定要保持在合适的水平。另外，合理库存量也起着调控合作经销商资金、精力 和为我所用的作用。 “现金回款”奖b 5 为了提高公司资金周转率，对于现款、接近交易期付款的合作经销商实行 折扣、优惠，比如对现款合作经销商，按实际销售量享受一级返利待遇，对于 其他比较接近交易期付款的合作经销商，则可以按实际销售量享受二级、三级 返利待遇。 精诚合作奖b 6 为公司的政策执行、相互配合、信息回馈等设立精诚合作奖，强化公司与 经销商的关系，这同样也是淡化公司和分销商之间利益冲突的方法之一。 ( 3 ) 宣传费用c 一般来说，由于分销商对市场需求比较了解，因此由其对药品进行宣传推 广是比较有效的，但是由于信息不对称，极易导致分销商虚报宣传费用，从而 产生道德风险。为此，本文设计的物质激励方案中纳入了宣传费用指标，将宣 传费用作为物质奖励的减项。这样就将宣传费用由公司成本内化为销售商成本。 综合以上讨论，并将( 8 ) 式代入( 7 ) 式，对于分销商i ，其物质奖励为 r 叫尼茅+ 壹j - i 酊一q 。 此外，除了物质奖励外，对合作经销商提供相应的信息资源支持、全程的 售后服务支持以及相应的职员培训机制也十分重要的。例如，g y 药业公司在 新品上市前都会对合作经销商的采购、销售人员进行产品推广培训，另外，公 司每半年进行还以此进行工作回顾总结，并对各种销售方面的问题进行交流和 探讨。 协助促销等激 y 药业公司对 将每个合作经 同区域内整个 下的结盟商， ( 2 ) 销售能力评价 从网络覆盖率和市场份额两个指标对合作经销商的能力进行评价。网络覆 盖率由合作经销商拥有目标区域内的终端经销商的数目；市场份额是指在该地 区总的药品销售额中，g y 药业公司产品销售额所占百分比。 根据统计结果，可以绘出一张区域内县市级合作经销商的销售实力评审 图。纵轴表示市场份额，横轴表示网络覆盖率。依据市场份额和网络覆盖率的 实际数值，就可以将所有合作经销商的销售能力在图上表示出来。如图6 所示， 图中两条相互垂直的曲线表示平均市场份额和平均网络覆盖率。显然位于a 区 域的合作经销商的市场份额和网络覆盖率都很高，其销售能力也就比较高；位 于c 区域的合作经销商的市场份额和网络覆盖率都很低，其销售能力是最差的， 这说明g y 药业公司对合作伙伴的选择有所失误，需要对合作经销商的筛选程 序做出修正。位于b 区和d 区的销售商分别在市场份额和网络覆盖率上存在较 大的改进余地，这是g y 药业公司应当重点激励的对象，应加大对处于这两个 区域的经销商的激励力度。 同时，还可以依据图4 5 的原理，将影响合作销售商业绩的各项指标细分， 重新调整其重要性权数，分析销售业绩上升或下降的真实因素，以做好有针对 性的改善措施。 市场份额 市场覆盖率 图4 5g y 药业公司合作经销商销售实力评审图 3 7 第5 章结论 随着我国o t c 市场同质化程度的进一步加深，药品市场竞争将愈发激烈。 在激烈的竞争中，我国医药行业的经营者，面临着前所未有的销售与销售管理 人才的争夺，否则将被淘汰出局。如何构建企业的竞争优势，拥有一支销售能 力出众并且同心协力的销售团队? 问题解决的关键在于对销售团队及其利益相 关者的结构性激励方案的设计。只有通过建立结构性的激励方案，才会给予他 们更高强度和持久性的激励。在医药销售团队具有高流动性的今天，只有适当 的激励制度的建立，才不会因为销售管理者的流失而失去激励作用。只有建立 基于企业战略目标的销售团队激励方案以及基于利益相关者的分销商激励方 案，才会保证整个销售团队的努力与公司的战略规划相一致。 5 1 本文的主要研究结论 本文从管理学和经济学的角度分析了g y 药业公司现有销售激励方案的缺 陷，通过销售团队和合作经销商两个层面，形成了一套系统的适合g y 药业公 司发展现状的销售激励方案。具体体现以下三个方面： ( 1 ) 首先将对企业销售的激励分为对销售团队和对合作经销商两个层面 的激励。而在以往对企业销售激励的研究中仅仅关注对销售团队的激励方案设 计，而往往忽视了对其利益相关者合作经销商的激励。本文认为医药生产 商和医药经销商是一个优势互补、风险共担的利益共同体，医药生产商拥有产 品的批准文号和生产能力，医药经销商则具备开发区域市场的资金和网络。因 为医药生产企业受资源和能力的限制，不太可能独立完成医药产品价值链的所 有环节，而必须依靠医药经销商共同实现产品的价值转换。因此，将对销售团 队的激励方案和对医药经销商的激励方案结合起来研究就具有十分重要的理论 意义和现实意义。 ( 2 ) 其次，从g y 药业公司特有的销售团队出发，根据公司业务的特点， 针对目前公司销售团队激励方案存在的缺陷，重新设计了其中的薪酬激励方案。 将销售人员的一般薪酬分为底薪、佣金、团队奖金和销售费用四个部分，其中 底薪的分级设计体现了不同等级销售人员的销售技能，有利于激励员工的工作 积极性；佣金的设计是销售人员薪酬设计的重点，也最能够体现本文薪酬激励 方案的设计思路。销售人员佣金由提成系数、业绩系数、价格系数以及实际完 成销售额决定。一方面，团队奖金的设置是为了保证整个团队工作的积极性。 另一方面，即使初级o t c 销售代表由于初始业绩的不理想，也可以得到仅仅只 能得到底薪加团队奖金。在为初级o t c 销售代表提供保障的同时，也提高了其 工作满意度。销售费用从来是医药公司非常难以控制的一项成本，通过将销售 费用内化为个人成本，避免了由于信息不对称导致的个人虚报销售费用等道德 风险。本文还运用薪酬激励方案运行模式说明所设计薪酬模式如何激发省级经 理、o t c 销售人员的工作动力，引导他们的行为，从而达到销售团队目标。在 销售团队激励方案中还通过绩效评估机制更好地发挥薪酬激励方案的作用。 ( 3 ) 医药行业中，合作经销商选择的好坏直接影响医药厂家的销售业绩。 因此，为了改变g y 药业公司对合作经销商选择的盲目性和经验性，本文首先 研究了医药经销商的筛选模型，筛选模型由考量因素选择和选择适当性评分表 组成。本文给出了销售能力、信用即财务状况、市场覆盖率与市场份额、合作 经销商的其他合作伙伴、内部管理效率以及行业声誉七个主要考量因素，并利 用选择适当性评分表给出了相应考量因素的重要性权数。 对分销商的激励方案设计考虑了对分销商的物质激励和精神激励。本文重 点探讨了对分销商的物质激励方案的设计，分销商的物质奖励主要由销售提成、 销售奖金和减项的宣传费用三部分组成。其中销售提成的设计是整个物质激励 方案的重点，销售提成由标准提成系数、销售业绩系数、价格系数以及实际销 售量决定。为了更好地激励合作经销商的努力程度，销售奖金由市场占优奖、 网络维护奖、价格信誉奖、合理库存奖、现金回款奖和精诚合作奖六个奖项组 成。通过将宣传费用加入分销商的物质奖励从而解决了宣传费用的使用效率问 题。最后，本文设计了对合作经销商的业绩考核机制以保证对合作经销商的激 励效果。通过绘出合作经销商销售实力分析图，淘汰销售实力过差的合作经销 商，同时针对仍有较大销售潜力的合作经销商，改变相应的激励措施，包括加 强物质奖励或精神奖励。 3 9 5 2 展望及进一步研究方向 本文从对销售团队的激励和对合作经销商的激励两个方面提出了一个崭 新的研究视角，丰富了有关销售激励的研究。但限于本人的学术能力，本文依 然存在很多不足之处，希望后续研究者能进一步完善。 ( 1 ) 研究结论仅仅是针对g y 药业公司得出的，尽管对激励方案进行了周密 的设计和认真的组织，但是结论的有效性依然需要进一步的检验。希望后续研 究能扩大样本的选取范围，通过药品行业的其他企业进行研究并得出个更为 一般的销售激励方案设计思路。 ( 2 ) 本文在销售区域的划分和销售目标给定的情况下，仅仅描述了销售团队 的薪酬设计，实际上销售区域的划分和销售目标的确定对销售激励方案的设计 也是十分关键的。因此针对其他医药企业，在设计销售团队激励方案时，应当 同时考虑到销售区域的划分以及销售目标的拟定对整个激励方案的影响和作 用。 f 3 ) f l ：l 于篇幅限制，本文只对医药销售激励方案做了较为笼统的设计。由于 在不同发展阶段，企业发展目标各不相同，而且随着销售团队的不断扩大，其 需求必然有其例外性和复杂性。因此我们需要用发展的观点对待销售团队激励 方案设计。激励方案不是一成不变的，需要根据企业各自的特点、目标、销售 团队类型以及销售团队成员需求的变化设计符合不同组织的激励方案。 参考文献 【l 】a d a ms m i t h a b s o l u t ea d v a n t a g e t h ew e a l t ho f n a t i o n s ，17 7 6 【2 】f a m ae ，a g e n c yp r o b l e m sa n dt h et h e o r yo ft h ef i r m ，j o u r n a lo fp o l i t i c a l e c o n o m y , 19 8 0 ( 8 8 ) ，p 2 8 8 - 3 0 7 【3 】h d e m s e t z ，o w n e r s h i p ，c o n t r o la n df i r m , t h eo r g a n i z a t i o n o fe c o n o m i c a c t i v i t y , o x f o r d ：b a s i lb l a c k w e l l ，l n c ，19 8 8 【4 】h e l e nl i n g a r d ， t h ee f f e c to ff i r s ta i dt r a i n i n go na u s t r a l i a nc o n s t r u c t i o n w o r k e r s o c c u p a t i o n a lh e a l t ha n dk n o w l e d g ea n dm o t i v a t i o nt oa v o i dw o r k r e l a t e d i n j u r yo ri l l n e s s , c o n s t r u c t i o nm a n a g e m e n ta n de c o n o m i c s ，l o n d o n ，a p r m a y , 2 0 0 2 5 o l o m o l a i y e ，p a u lo , a n e v a l u a t i o no ft h e r e l a t i o n s h i p s b e t w e e n b r i c k l a y e r s m o t i v a t i o n a n d p r o d