（工商管理专业论文）论零配件工业分销网络的竞争优势.pdf

， 戥嚣 本文主要阐述工监晶分销网络的建立与管理，运用分销渠道和 管理学的原理，详细研究了施耐德魄气公司分销阚络的建立与发 展，总结出可供图内企业特别是工业品生产企业借鉴的经验和方 法。 ；作必名在职磷究生，我既是对外经济餐荔大学9 7 m b a 的学生， 闷时又是施耐德电气公司培训主管。对于我来说，经过两年的课堂 学习，已经对镑理、声场营销、经济、财务、金融、法律、贸易等 学斟的基本原理和翦沿理论有了较深刻的认识，我已经在工作中应 翔了所学抟知识，利用所学髂理论去分析、解决工作的闯题。我在 施耐德电气公司 ，1 9 9 8 年4 月，p 2 分销网络：施耐德电气公吲的竞争优贽 移是由一系列执行中介职能的企业和个人完成的，所以分销渠道实质 上是指参与产品所有权转移过程的相互依存的所有企业和个人。工业 品分销渠道的形成和运作是受到许多方面因素的影响的，如最终用户 的需求偏好和消费特点、各种中间商的不同职责与作用，生产厂商的 市场发展目标及其为最终用户和中间商所能提供的服务和支持，等 等。从某种意义上说，分销渠道的形成与运作是一个关系生产厂商、 中间商和最终用户的有机整体。在这个有机整体内，生产厂商、中间 商和最终用户存在着共同的目标和利益要求，即将产品传递给最终用 户，满足其要求，并获得最大效用和利益。因而他们可以通过合理科 学的分工与合作，将产品和服务及时准确地传递给最终用户。而所谓 的分工与合作，就是种调整，就是根据有机整体内各个成员的条件 与可能，根据最终用户的不同需求特点进行成员间的重新排列组合， 形成新的销售渠道，来适应环境的变化。在每一条渠道中，既能满足 某一或某些特定市场需求，又能发挥渠道成员的最大功效。不同渠道 之间通过相互补充和配合共同满足市场需求，从而完成整体分销的日 标。因此，这个有机整体所形成的是一个包括多种分销渠道的网络系 统。工业品分销网络是分销过程中所涉及的一系列相互联系、相互依 赖的组织和个人的集合。这些组织和个人通过分工和协作，形成系统 的网络化分销渠道，使商品和服务能够有效地从生产者转移到用户手 中。 四、施耐德中国分销网络的建立与发展 旌耐德公司在刚进入中国的时候( 1 9 8 5 年一1 9 9 0 年) ，没有重视 分销网络的建立，还采取以产品为中心的方针，认为自己的产品属于 名牌产品，质量好，因而没有对市场进行仔细调查，只是单纯地依靠 销售人员和两家大的代理商进行销售，年销售额非常低，当时只在北 京、广州、上海设立了办事处，销售人员只有二十几名，这些销售人 员每人负责几种产品，既负责销售、推广，又负责售后服务。由于销 售人员数量少，销售对象仅集中在几个大城市，很难把事情照顾全 面，而同时两家国营代理公司代理施耐德产品在中国的销售，他们实 力较强，有进出口业务基础，但技术水平较差。他们单开辟出一个部 门作为施耐德的代理。当时由于国内用户对施耐德产品知之甚少，而 且只由两家代理经营，代理商们把价格抬得较高，代理商的利润非常 大，有的甚至超过了1 0 0 。高价格使得能买得起的用户非常少，造成 那几年销售额都很低，一年的销售额只有二、三千万元。再加上两家 分销嘲络：施耐德电气公州的竞争仉势 代理商的总公司对经销施耐德产品也不够重视，致使施耐德连续j l 年 销售额过低，亏损严重。 第一阶段，以产品为中心建立分销网络 1 9 9 1 年，施耐德公司总部看好中国市场，决定加大对中国市场的 投资，准备十年内，在中国建立1 0 家合资厂，同时撤消办事处的管理 模式，在北京建立施耐德中国投资有限公司。公司在总部建立市场 部，各地区办事处为销售部门。公司总部的市场部主要负责对产品市 场的开发，技术支持，销售商务政策的制定。市场部有十几名工程 师，每人负责几种产品，他们与地区销售联系密切，直接对地区销售 工作进行指导和支持，使地区办事处职能单一化，只负责销售。另 外，施耐德公司让市场部工程师全面出击，到全国各地进行市场调 研，了解中国市场状况，了解哪些产品在中国受欢迎。经过调查，针 对一些重要产品制定市场营销策略，把产品定位于高档工业品，价格 比国内产高出一倍，配电产品主要面向开关柜生产厂，工业控制产品 主要面对空调、机械制造厂。市场工程师与各地销售人员一起进行市 场推广，在全国各地举办产品介绍会，参加大型展览，进行产品宣 传。 经过一年多的市场营销活动，销售额比1 9 9 0 年增加了一倍，全国 各地办事处不断扩大，人员已增至7 0 人。施耐德在1 9 9 2 年根据良好的 销售势头，决定在上海设立合资厂，生产其配电的拳头产品空气 断路器，并建立了一个新的部门分销商管理部，制定了一系列分 销商发展管理政策。这时，国家对进出口的限制放宽了，施耐德准备 建立自己的分销网络。首先，从分销商发展做起，施耐德在中国发展 分销商的原则是：采取契约方式发展分销商。一般分销商规模不大， 以一二十人为佳，有一定的资金，对施耐德忠诚度较高，这些分销商 的客户主要是供配电工业控制领域。施耐德在1 9 9 2 年发展新分销商7 0 家，使分销商销售总额达至u 2 0 0 0 万元。 另外，施耐德在1 9 9 2 年面向开关柜生产厂进行大量营销工作，让 各地大多数开关柜生产厂都了解施耐德公司的产品，争取在他们的开 关柜中安装施耐德公司的产品。同时对全国的开关柜生产厂进行分类 记录，进行客户管理，为今后的工作打好基础。在施耐德销售过程 中，设计院对销售工作非常重要，建筑物、基础设施、机器设备都要 经过设计院设计后才能进行施工。设计人员非常专业，可以对甲方提 出建议，如果设计人员在图纸上采用施耐德产品，那么销售成功的可 能性就增大了许多。施耐德针对设计人员的特点，对设计院进行大范 围的产品营销，为设计人员举办产品介绍会，讲解产品的特点，抓住 设计人员重视新技术，新产品的特点，加强技术方面的介绍，结果取 分销网络：旌耐德电气公叫的竞争优势 得了很好的效果。经过1 9 9 2 、1 9 9 3 年两年的市场开发，销售额在1 9 9 3 年底达到了1 2 ，2 5 0 万元。到1 9 9 3 年底，施耐德分销网络已初步建立起 来，但这个分销网络侧重于配电产品，工业控制的分销网络正在建设 中。1 9 9 4 年的施耐德工作重点偏重于工业控制品分销网络的建立。针 对工业控制产品主要用于机器设备，施耐德决定首先建立o e m 档案。 先从效益好的行业开始试点。1 9 9 4 年主要对空调和电梯行业进行市场 调研，同时进行市场营销工作。当年通过精心安排和良好的促销手 段，使一些空调和电梯企业开始使用施耐德产品，完成了预定的工业 控制品的销售额，这是一个良好的开端，继而准备在1 9 9 5 年继续开发 新的行业。1 9 9 3 年至1 9 9 5 年问，施耐德又建立了3 家合资厂，施耐德 对中国的投资继续增加。 第二阶段，以客户为中心发展壮大分销网络 1 9 9 5 年，施耐德中国对机构进行了调整，以客户为中心作为今后 _ i 一作的指导思想，组织结构按客户类型划分，更适应市场要求。各地 区办事处销售队伍不断扩大，按照新的组织结构分为四个部门：开火 柜厂部门，o e m 部门，分销商管理部门和设计院部门。开关柜厂部门 主要负责对开关柜生产厂的销售，要让开关柜生产厂了解施耐德的产 品，采用施耐德的产品，并给予他们技术支持。销售人员每人负责几 个开关柜生产厂，定期走访他们，每次走访都要写报告。o e m 部门主 要对机械制造厂进行销售，定期走访，同时发现新的客户，新的行 业，拓宽市场。分销商管理部门主要是发展新的分销商，管理分销 商，对分销商给予支持。定期走访，督促分销商进行销售，这个部门 与其他部门有些不同，它主要对所管辖地区的分销商进行管理，协助 分销商完成销售任务。设计院部门主要负责探查项目信息，使设计人 员建立起使用施耐德产品的信心，并向设计人员灌输施耐德的设计思 想。设计院部门的销售人员从设计人员那里得到项目信息后，把信息 反馈给其他部门，使项目跟踪非常及时。总部也进行了相应调整，取 消了按产品分部门的组织结构，市场部也划分为四个部门开关柜 生产厂部，o e m 部，设计院部，分销商管理部，并设立客户经理，对 地区进行监督、指导，给予技术支持。组织了市场战略部负责公司长 远计划的制定。通过这次调整，施耐德改变了只为客户提供产品的观 念，为客户提供成套的解决方案，对客户的服务更加周到。通过四五 年的精心设计，施耐德分销网络基本上建立起来。 分销网络：施耐德电气公司的竞争优势 6 0 0 0 0 5 0 0 0 0 瓷4 0 0 0 0 捌 导3 0 0 0 0 施耐德中国i 9 9 0 年至1 9 9 9 年销售额 1 9 9 01 9 9 i1 9 9 21 9 9 3 i 9 9 4i 9 9 51 9 9 01 9 9 7i 9 9 81 9 9 9 图4 3 施耐德电气公司1 9 9 0 1 9 9 9 年在中国的销售额 通过销售额，就可以看出分销网络在这几年所发挥的作用，图4 3 为施耐德电气公司1 9 9 0 1 9 9 9 年在中国的销售额1 0 。从图中可以看出 通过商品分销网络效率提高了许多。在整体分销观念中，商品分销网 络处于极其重要的地位，是企业成功地打开市场之门的基本条件。商 品分销网络是协助企业销售其产品的一整套机构系统，它的形成是社 会分工和专业化发展的结果，是与社会化大生产相适应的流通组织形 式，极大地提高了现代化市场经济的交易效率，降低了经济系统的总 交易成本。而交易效率的提高与总交易成本的节约，反过来又进一步 推动着商品分销网络的生存和发展，成为其发展的动力和源泉。 从某种意义上讲，商品分销网络确实增加了产品的成本，但它们 也增加了产品的价值，即创造了产品的时间效用，地点效用，信息效 用，占有效用，它们增加了凝聚在商品中的劳动。一般来说，价值的 增加超过成本的增加。如果没有商品分销网络，我们将无法在合适的 时间、地点以合适的价格买到需要的商品。 当然，从原则上说，生产者有充分的自由把产品直接销给最终用 户，而不必利用商品分销网络，毕竟使用网络意味着生产厂对产品的 销售控制权的减弱和利益的减少。确实也有一些企业在竭力回避商品 分销网络，但对大多数企业而言，使用商品分销网络的理由也是十分 充足的。首先，商品分销网络可以取消，但它们的职能并不能取消。 就是说，如果取消网络，其所承担的各项职能必须由生产者和消费者 自己承担，这就不可避免地造成它们成本的增加；其次，大部分企业 没有足够的财力资源从事直接的市场销售活动；再次，即使有足够的 摘臼臆耐德电气中国1 9 9 9 年销售报告 分销f 6 l 络：施耐德电气公，目的竞争优势 财力资源，也必须认真权衡资金的利用效率。而利用与各种中间商、 消费者的分工合作关系和利益共享所形成的分销网络，既可以为企业 节省财力资源，以创造更多具有高利润回报的事业，也可以凭借网络 内部的专业化分工协作和规模化经营，取得很好的经济效益和利润刚 报。利用中间商，交易系统的交易次数大大减少，交易效率将会大幅 度地提高，交易成本亦随之大幅度降低。 施耐德在中国建立起自己的分销网络，销售额迅速增长，销售费 用却增长缓慢，利润大幅度提高，可以看出分销网络在提高效率，降 低成本方面所起的作用。从下面的图表可以看出分销网络对施耐德公 司在销售额、销售费用利润上的作用。 嘉趔 1 9 9 01 9 9 l1 9 9 21 9 9 3 1 9 9 41 9 9 5 年销售额( 万元)3 0 0 06 5 0 09 5 2 01 2 2 5 0 1 6 5 2 01 8 6 0 0 年销售费用( 万元)3 5 0 04 5 0 06 2 6 06 5 0 07 0 2 07 1 3 0 销售人员人数( 人)3 0 4 77 28 2 8 99 1 表4 2 施耐德中国1 9 9 0 年至1 9 9 5 年销售额及销售费用 此表未考虑在这几年间所建的五家合资厂的投资与费用。 从表4 2 中可以看出1 1 ，施耐德在中国建立分销网络以来，效果非 常明显，但管理好这样一个庞大的网络不是一件容易的事。 摘自1 9 9 5 年施耐德中国销售报告 分销网络：施耐德电气公卅的竞争优势 第五部分分销网络的管理因客户而异 一、施耐德分销网络的管理 商品分销网络是个动态的网络，在网络中既有动态因素，又有 静态因素，分清这两种因素对分销网络的管理是十分有益处的。分销 网络的静态因素是网络的功能和组织模式，网络的功能决定网络的组 织模式，每一个商品分销网络都有自己的功能，那么它的组织模式也 与其他网络不同。网络中的动态因素是组织模式中的各个成员，这些 成员处在相对稳定状态，为了确保分销网络的高效运行，网络管理者 会促使其成员流动。 施耐德公司在中国的分销网络有两种组织模式，一种是管理型分 销网络，一种是契约型分销网络。施耐德与分销商之间是属于管理型 分销网络模式，与开关柜生产厂，o e m 是属于契约型分销网络模式。 1 施耐德管理型分销网络的管理 首先分析一下施耐德与分销商之间的关系，分销商的销售额占施 耐德总销售额的6 0 9 6 ，所以，管理好施耐德的分销商，对施耐德来说 是十分重要的。施耐德与分销商之间是管理型分销网络模式管理型 分销网络模式是由一些相互独立的经营实体或者个人构成的，通过其 中某一经营实体所具备的规模、权力、专门性技术与知识来协调和管 理整个分销过程。也就是说，管理型商品分销网络是由一家规模大、 实力强的企业出面组织的，由于该企业的规模、实力、信誉和声望丽 吸引了众多分销机构的追随、参与和合作而形成的。 在管理型商品分销网络中，通常有能力担任分销网络的“管理 者”的核心企业都是名牌商品的制造企业，他们凭借其多年积累的实 力、信誉和品牌优势，获得了众多分销商的合作和拥护，这些分销商 乐于遵从核心企业的意见和分销指导，从而形成了一个以核心企业为 中心、利益一致的分销网络。 通常管理型分销网络有其自身的特点和竞争优势。 第一，网络成员的地位相差悬殊。管理型分销网络的核心企业， 由于其自身拥有强大的资产实力、生产规模、良好信誉及品牌声望， 使其在分销过程中具有极优越的地位，而构成对其他网络成员的巨大 影响力。这些影响包括奖惩的影响，权威的影响，威胁的影响等。施 耐德就是在分销网络中处于核心地位的企业，它是一家有实力的跨国 公司，其所拥有的品牌，如“t e l e m e c a n i q u e ”， “m e r li n 分销网络：施耐德电气公蒯的竞争仇势 g e r i n ”， “s q u a r ed ”和“m o d i c o n ”都是在配电领域和工业控制领 域的知名品牌产品容易销售且利润较高，所以许多企业想成为施耐德 的分销商，这样就确立了施耐德在分销网络中的管理地位。施耐德可 以给予那些通力配合且销售业绩良好的分销商以长期合作、优惠折 扣、年终奖金等多种形式的奖励。根据施耐德自身的管理、技术、产 品信息等方面的知识和经验对分销商进行指导，也可以利用自身的开j 场势力胁迫分销商与之合作。在这些巨大的影响力的作用下，分销商 或自助或被迫听命于施耐德的管理和指导，围绕施耐德及其产品展开 销售活动 第二，网络成员间的相互关系具有相对稳定性。管理型分销网络 成员间的相互关系是建立在由核心企业统一管理、协调和指导的前提 下，网络成员之间及网络成员与核心企业之间的相互合作关系能够相 对稳定。施耐德需要与分销商具有相对稳定的关系，但不能把关系永 久地固定下来，这样就无法使分销网络充满活力，适应激烈的竞争。 分销网络需要淘汰一些业绩不好的分销商，吸纳一些新的分销商。 第三，网络成员的利益目标趋向协调。由于核心企业的影响以及 网络成员相互关系的稳定，网络成员间的利益目标将由分散、相互矛 盾的个体利益最大化，转向分销网络的长期最大化，网络成员的利益 目标服从于整体利益最大化的目标。施耐德正努力使得分销商的利益 得到保障，并使他们感觉在这个分销网络中可以得到稳定长期的利 益。对于如何使网络成员的利益目标趋向一致，并能使大多数分销商 满意，这需要采取非常慎重的方案。施耐德不可能牺牲自己的利益而 使分销商满意，也不能只顾自己的利益而不考虑分销商的利益，这里 就需要把好一个度的问题，衡量这个度是否合适，关键要看这个度是 否让分销商接受，让他们认可，而又不损害施耐德的利益，这就要在 平常下功夫，而不能等到年底该签协议之前再考虑。平常，分销商管 理部门的： 程师要经常走访分销商，了解他们的需求，了勰他们对协 议的看法，了解竞争对手给分销商的利益( 如果竞争对手给分销商的 利益多于施耐德，则分销商有可能转向销售竞争对手的产品) 。再通 过问卷调查的形式，了解分销商状况。根据这些客观事实，就可以定 出一个适当的度。另外，需要制定一些规则，让分销商遵守，避免某 个分销商为了自己利益最大化而损害其他分销商的利益。 第四，网络运行具有整体性。在管理型分销网络中，网络成员的 经营成效及网络的运行效果，不再是依据每一网络成员的销售额及某 些短期准则来就事论事地进行评判，而是依据网络分销的统一计划和 规范来评价其最终成果。因此，网络成员不能各行其事，而是按照网 络分销的计划来统一行动，才能达到网络分销的预定目标。 分硝网络：施耐德电气公t 帕q 竞争优 冉 施耐德公司作为管理型分销网络的核心企业，应是网络计划的制 定者，也是网络运行的领导者和监督者。施耐德总部的分销商每年制 定分销商销售的商务政策和协议书，并与地区分销商管理部制定每 家分销商的预算，这些分销商管理人员再与分销商商量次年的分销计 划。施耐德分销计划主要内容有： 1 统一的经营目标。经营目标由市场部确定，包括销售量，利润 率，销售中可能的减价因素与幅度。 2 库存计划。包括每个分销商的库存周转率，商品分类指导，必备 商品目录及库存水平等。 3 商品展示计划与指导。帮助分销商安排和指导店面陈设，店内商 品布局，提供必要的陈设器材，产品介绍资料，样品等。 4 人员销售计划。向分销商企业推荐标准化的销售规程，培训销售 人员。 5 广告计划和推销活动计划。统一安排广告宣传活动和制定财务预 算，选择适当的媒体，确定各种宣传和推销的规范。 6 各方的职责并负责监督检查。如施耐德的职责和任务及有关计 划，各分销商的职责与任务及其有关计划。 施耐德分销网络之所以能够形成，并逐步成为具有较高效率的分 销组织形式，各种分销机构之所以能够参与其中，管理或接受管理， 其原因是网络的各方成员都能够从这种分销形式中获得好处和福利。 对于施耐德而言，其所获得的好处和福利主要有： 1 可以极大地提高产品的销售量和盈利能力，避免或降低了相互间 的竞争。 2 生产和分销规模扩大，规模经济效益显著，并可持续、稳定、有 计划地进行促销活动。 3 提高了生产和分销的计划性。 4 更好地协调、计划和管理各种营销措施。 5 便于控制和掌握各种分销机构的销售活动，极大地方便了生产调 度和库存管理。 对于各种分销商而言，其所获得的好处和福利主要有： 1 更及时、充分地获得商品的供给。 2 更好、更有效地合理安排经营资源。 3 合理安排经销商品，便于商品的质量管理。 4 减少库存商品及资金占用。 分销网络：施耐德电气公司的竞争优辨 5 稳定商品的销售价格。 6 可获得施耐德提供的从产品质量到产品维护等各方面服务。 7 通过相互协作，提高自身的效益与效率。 1 9 9 5 年，施耐德在中国的销售继续成上升趋势，施耐德决心加大 对分销商的管理，使这个分销网络运行得更有效，并将在今后几年继 续扩大分销商的规模，使客户更容易地买到施耐德产品，更接近顾 客。施耐德分销商管理部制定了商务政策，用以规范分销商的行为， 保持分销网络的稳定充满活力，更为了今后在中国大力发展。施耐德 决策者认识到：分销网络直接影响着企业营销组合策略的实施效果和 生产经营者产品的成功销售，并最终影响生产经营者目标的实现。所 以合理选择、组织与管理分销商，是企业开展市场营销活动的重要任 务，对企业提高经济效益有重大影响。 2 施耐德契约型分销网络的管理 施耐德分销网络中还有其他几个成员：开关柜生产厂、o e m 和系 统集成商，他们与分销商不同，在施耐德分销网络中属于契约型商品 分销网络。 契约型商品分销网络是指在商品分销过程中，参与商品分销的各 自独立生产厂商，中间商和最终用户，通过不同形式的法律契约来确 定他们之间的分工协作关系和所承担的分销职责，而形成的商品分销 网络系统。在这样的网络系统中，网络成员的每一笔交易都是经由各 种形式的契约或合同来确定的。由于这些法律契约用文字明确了参与 商品分销的各个成员的作用和职责，它们就象“锁链”一样，把分销 过程及其成员联接起来，形成一个整体，来共同完成商品的分销活 动。 契约型分销网络近年来得到较大的发展，日渐成为分销网络中引 人注目的焦点。它以契约为基础，把处于不同层次的分销网络成员联 系到起，统一进行一体化经营。契约型分销网络成员的经营目标相 异，但由于契约的联系和制约，它们可以在分销问题上统一决策，统 一行动，从而使整个分销网络具有较高的效率和利益。 契约型分销网络成员既相互独立，又相互联系。施耐德分销网络 中的开关柜生产厂、o e m 、系统集成商、最终用户和施耐德公司本身 都是独立的企业，他们通过契约规定的职责和任务进行分工协作。开 关柜生产厂制造开关柜，买给最终用户，而开关柜中的大部分元器件 分销网络：施耐德电气公一j 的竞争优冉 是外购的，他们向类似施耐德这样的供货商购买，买卖都是通过签定 合同进行的。o e m 对于施耐德来说是客户成员众多的一个团体，施耐德 的o e m 主要与自动化、工业控制有关的行业，这些行业中，每一个行 业都拥有许多企业，他们有生产纺织机器的，有生产烟草机器的，有 生产中央空调的，这些设备都需要自动控制。这些企业生产具有 本行业特点的设备，而其中一些通用元器件主要外购，这些元器件的 购买都是通过合同向类似施耐德这样的生产厂商购买。系统集成商利 用其智力、技术上的优势，向用户提供软件技术。他们购买生产厂商 的产品，组合成一个自动化控制系统，输入自己的产品软件，然 后通过合同卖给o e m 或最终用户。尽管分销网络成员的利益目标不尽 一致，但由于其合作的需要，其合作的契约中就对双方的利益分配有 了明确的划分。因而，在网络内部，开关柜生产厂、o e m 、系统集成 商、最终用户和施耐德本身利益冲突的可能性很少，不会因利益冲突 而波及网络的整体。因此，契约型分销网络在形似松散的外表下，实 际存在的是一个相对稳定的网络整体。 契约型分销网络组建成本低、效率高。它的组建可以避开高成本 的资金投入，是通过网络成员各方认可的契约作为纽带联结形成的。 因此，网络组建的成本大大降低了。然而，其分销的能力、规模没有 降低，相对效率也较高。施耐德契约型分销网络成员多达上万家企 业，施耐德公司不可能与他们建立良好的伙伴关系，许多与这些企业 的接触都是在合同签定的时候，在这种松散的契约型分销网络中，关 键是树立企业在网络成员中的形象，这些形象的树立渗透了日常中的 每一件小事，如及时的售后服务，清楚的技术咨询等。为此施耐德在 1 9 9 6 年建立了售后服务部门并开通热线服务，帮助用户解决在使用当 中的技术问题，并及时解释商务中的问题。旖耐德为了树立企业形 象，还大量进行宣传活动，如在专业期刊上长期做广告，参加各种大 型专业展览，如机床电气展、电力展、纺织机械展。 施耐德公司并非对所有企业都一视同仁，它的目标是利润最大 化，施耐德对一些大型的、效益好的开关柜生产厂尽量建立起伙伴关 系，通过许可证方式把施耐德自己的开关柜图纸无偿地提供给开关柜 生产厂，并允许他们在开关柜印上“m e r l i ng e r i n ”的品牌，交换条 件是这些开关柜内的元器件必须是施耐德制造的。施耐德向开关柜生 产厂提供图纸，不会影响其开关柜在中国的销售( 因为施耐德开关柜 价格过高，国内难以接受，销量较小) ，反而会带动其主要产品 元器件的销售。截止到1 9 9 9 年底，已有1 2 家开关柜生产厂与施耐德签 定技术转让协议。施耐德并且把一些购买量大的开关柜生产厂矛i o e m 发展成直供企业，不通过中间商，直接供货。这样可以减少中间环 分销网络：施耐德电气公司的竞争优势 节，让利给这些直供企业。施耐德与这些直供企业签定直供协议，给 予优惠的折扣，给予到货后一月内付款的优惠。条件是采购量需要达 到一个双方约定的数量。 施耐德与系统集成商的关系十分微妙，系统集成商主要是软件编 程的技术优势，而正是施耐德所欠缺的，施耐德需要系统集成商采用 施耐德的产品，配合他们的软件，销售给最终用户。施耐德希望系统 集成商长期购买它的产品，但做到这点，施耐德必须让利给系统集成 商，并且确保产品的质量、可靠性。如果这些不能满足系统集成商， 他们就会修改一些技术而采用别家的产品，这对他们来说是轻而易举 的，系统集成商也不希望与施耐德签定长期的协议，而是视项目而 定，他们的宗旨是哪家的设备好，哪家的性能价格比好，哪家的服务 周到，就采用哪家。对于施耐德来说，关键是在系统集成商中树立良 好信誉，并提供及时周到的服务，如对他们进行技术培训，让他们接 受施耐德的产品，采用施耐德的产品。 契约型分销网络灵活性大，便于调整。它可以根据每个网络成员 的分销能力、变化了的市场条件等进行及时调整，及时修改和补充契 约的有关条款，使之更能符合分销的要求和市场需求。 契约型分销网络竞争性增强，任何契约都有一定的时效性，任何 契约都是签约人的自觉行动，因而契约约束不似产权，具有永久性和 绝对稳定性，这样一些竞争对手就容易进入，与施耐德争夺客户，争 夺市场。在这种网络中，竞争是非常激烈的，施耐德必须面对这样的 竞争，运用自己的产品优势和各种营销组合进行竞争。 二、施耐德对分销网络的控制 施耐德对分销网络的控制程度，取决于施耐德对分销网络的管理 水平。而要保证分销网络的顺畅，必须加强对分销网络的管理。对分 销网络的管理，主要包括对网络成员的选择、激励和控制。 ( 一) 网络成员的选择 选择网络成员首先要确定判定其能力的标准。对于不同类型的网 络成员以及它们与施耐德的关系，应确定不同的评价标准。施耐德对 网络成员的选择有一些基本原则。根据这些基本原则，针对不同的网 络成员，制定不同的标准。 分销嘲络：施耐德电气公t d 的竞争优势 1 分销商选择标准 分销商与其它网络成员不同，它与施耐德关系更加密切，分销商 的选择对施耐德来说非常重要。分销商的选择应遵循以下标准。 1 分销商商业信誉良好。 2 分销商以前从事的行业应与配电和工业控制有关。 3 分销商应有一定资金用于施耐德产品的销售。 4 分销商在该地区应有一定的市场占有率，并且呈上升趋势。 5 分销商具有一支素质好的销售队伍。 2 系统集成商的选择标准 系统集成商主要运用其技术优势，施耐德选择系统集成商的标准 为： 1 该系统集成商的技术力量比较强。 2 该系统集成商有一定的经济实力。 3 该系统集成商商业信誉良好。 4 该系统集成商所涉及领域自动化技术含量较高。 3 其它网络成员的选择标准 其它网络成员包括：o e m ，开关柜生产厂。 1 该企业规模较大。 2 。市场占有率至少在该地区比较高。 3 该企业效益一直良好。 4 该企业付款信誉优良。 5 该企业愿意与施耐德长期进行合作。 ( - - ) 分销网络成员的激励 激励分销网络成员，使其最大限度地发挥其分销积极性，是分销 网络管理的重要内容。生产厂商仅靠与其他网络成员签定合同来约束 和要求其他网络成员是不够的，还必须重视对分销网络成员，特别是 分销商的鼓励与督促。 首先，对分销网络中的中间商，不管是开关柜生产厂，还是o e m 或 分销商都应以鼓励为主。通过研究中间商的特点，制定施耐德对中问 商的鼓励措施。中间商是独立的经济实体，在其经济活动中，中间商 往往强调其代表顾客、反映顾客需求的一面，以顾客意见反映者和顾 客需求代表的身份出现，较少考虑与供应者的合作关系。如果中间商 能够客观地反映顾客的意见、要求、愿望，则对生产厂商大有裨益。 但实际上，中间商在通常情况下并不注意积累有关改进产品价格、包 装、及促销方式等方面的信息，常把本身的感受作为顾客的要求看 分销网络：施耐德电气公一j 的竞争优辨 待。因此，生产厂商应提醒和督促经销、代销企业注意市场信息的搜 索，并配合以鼓励措施。生产厂商要注意了解分销商的经营目标与实 现的需要，在必要的时候，可以做出一些让步来满足中间商的要求， 以鼓励中间商。施耐德公司注重听取中间商的意见，要求销售人员要 经常走访中间商。回来后，要把中间商的意见要求和遇到的问题写成 报告，并把从中间商那里得来的有价值的信息加以整理，以便臼后使 用。施耐德公司要求中间商管理人员要善于倾听，不盲目下结论。这 一技巧应用以后，得到了很好的反应。 其次，生产厂商必须花费较大精力培养与之有长期合作关系的中 间商的感情，建立在互惠互利基础上的合作关系，应体现在销售区 域、产品提供、市场开发、财务融通、技术建设与服务以及市场信息 诸方面。生产企业应充分利用自身的优势帮助中间商解决上述方面困 难，以较高的毛利、特殊优惠、各种奖金及陈列津贴等方法鼓励推销 竞争，真正了解中间商的需要、问题、实力和弱点，取得与中间商的 更进一步的合作。生产企业必须了解中间商的作用，中间商对生产企 业的要求和期望，避免简单轻率地、未经中间商认可的商业交易和未 经科学分析的商业折扣，而应根据中间商执行合作政策的情况予以奖 励。施耐德对中间商需求、合作态度及能力是通过市场调查研究完成 的。施耐德不是简单地让利给分销商，而是区别不同情况，提出了4 i 同标准，如中间商有适当合理的存货，能完成预定销售额，有效地为 顾客服务，对财务款项进行适当管理等。施耐德对以上这些项目对中 间商进行打分，根据分数确定商业折扣，从而极大地调动了中间商的 积极性，中间商通过努力工作可获得更大的利润。 生产企业在鼓励分销网络成员的同时，还必须注意对中间商的督 促。由于生产企业与中问商的关系十分敏感，因此生产企业在及时发 现中间商经营中的问题，督促其改进工作时，还必须注意督促方式， 做到既有效，又不伤害和影响相互合作关系和经营的积极性。 ( 三) 对分销网络的调整 生产企业选择的分销网络，是基于一定的市场营销环境的，特别 是基于一定的消费者需求基础的。市场形势在不断发生变化，消费者 需要也是变化的，因此企业必须创造性地去适应市场环境变化的要 求，及时调整分销网络，实现自己既定的市场目标。施耐德认为对于 网络成员的调整是十分必要的，必须在分销网络中引入竞争机制，才 能使整个网络保持活力，不断发展壮大。施耐德对待不同的网络成员 采用不同的调整方法。对于开关柜生产厂和o e m ，应以建立伙伴关系为 分销| 坷络：捕耐德电气公。的竞争优势 主，对于那些愿意合作的企业，应建立稳定的伙伴关系，而那些不愿 合作的伙伴，也不要轻易放弃，要经常走访，找准时机( 如机构调整 等) 与其建立伙伴关系。对分销商的调整既要考虑由于增加或减少某 个分销商对施耐德的盈利方面的直接影响，也要考虑可能引起的间接 反应，即其他分销商或与其合作的开关柜生产厂矛n o e m 的反应。 分销网络：施耐德电气公叫的竞争优势 第六部分工业品分销网络的建立应因地制宜 施耐德中国投资有限公司在中国建立分销网络并没有完全照搬法 国或其它国家的模式，而是按照中国的国情，建立了一套有自己特色 的分销网络，这套分销网络非常适宜中国的国情，在中国实行取得了 很好的结果，而法国的分销网络与中国有不同之处。下面对两国的施 耐德分销网络进行一下对比。 施耐德法国是施耐德总部下属的四个地区之一，这四个地区是法 国，欧洲，北美和国际，施耐德法国历史最长，规模也较大。施耐德 法国这个大部门的总人数约3 0 0 0 人，下设市场部，销售部，财务部， 后勤部。各个部门独立核算其利润。施耐德法国的销售部由两大部门 组成，工业控制和输配电，这是由于在法国生产工业控制品的t e 公司 和生产输配电产品的m e r l i ng e r i n 公司是独立进行运营的，八十年代 中期才进行合并的，原来的两个销售部门成为一个部门。图6 1 是合并 后的施耐德法国的分销网络。抡 图6 1 施耐德法国分销网络 从6 - 1 图中可以看出，施耐德法国分销网络与施耐德中国分销网络 有一些不同，主要是分销商和系统集成商区别较大。下面针对中国和 法国的分销网络，对不同的网络成员进行下比较。 2 摘自施耐德法国员工销售手册 分销阏络：旅耐德电气公】的竞争优势 一、施耐德中国和法国分销网络成员比较 1 分销商 施耐德法国的分销商与施耐德中国的分销商区别最大，施耐德法 国的分销商设为三级分销商，1 3 一级分销商在法国只有两家，这两家分 销商从事施耐德业务已经很长时间了，与施耐德关系密切。这两家分 销商规模比较大，每个公司都有两千人以上，在法国各地拥有许多予 公司和代理商，他们专业从事销售业务，主要销售施耐德的产品和其 它一些法国公司的电气产品。这两个公司的技术水平非常高，不需要 施耐德给予他们额外的技术支持，象一些售前咨询，售后技术服务， 他们都可以自己做：他们拥有自己的销售队伍，自己的技术队伍，自 己的售后服务队伍，自己的工程安装队伍。而最突出的是他们的销售 优势和管理优势，这两家对施耐德产品的销售额占了施耐德法国销售 额的4 0 ，他们下设的二级分销商有1 0 0 多家。这些二级分销商是独立 企业，他们不能向施耐德直接购买产品，而只能向一级分销商购买， 这些二级分销商与一级分销商签定合同，由一级分销商进行管理。二 级分销商分布较广，在法国的每个大中城市基本都有，他们有了问 题，可以向施耐德求助，也可以向一级分销商求助。另外，二级分销 商还有一些零售商店，有些零售商店属于二级分销商，有些则是独立 的，这些零售商店主要从二级分销商那里购买产品，一般每个零售商 店人数都在1 0 人以下，他们只负责销售，不负责技术服务。 一级分销商一般有很大的库存，二级分销商也有一定的库存，而 零售商店库存量都不大，一级分销商、二级分销商都有专人进行库存 管理，使用施耐德统一的库存软件。施耐德法国分销商各自的店铺中 有统一的装潢，风格统一。施耐德培训中心定期为分销商开办培训课 程，内容既有产品方面的培训，也有理论方面和管理、销售方面的培 训。 2 系统集成商 施耐德法国的系统集成商大约有二、三十家，主要分布在大中城 市，这些系统集成商与施耐德合作已经几十年了，渠道非常固定。施 耐德法国的系统集成商技术水平比较高，有些系统集成商有自己的产 品，这些产品中都装有施耐德的产品，他们对施耐德产品非常有信 心，很难让他们改用其它的产品，他们从施耐德那里也得到了相应的 回报，给予他们的技术支持和其它方面的帮助非常大。 3 开关框生产厂 摘自施耐德法国分销商通讯 分销网络：施耐德电气公一j 的竞争优势 施耐德法国与开关柜生产厂建立了良好的关系，开关柜生产厂大 都从分销商那里进货，但施耐德也没有放松对开关柜生产厂的跟踪。 法国的开关柜生产厂只有十几家，规模比较大，他们使用的产品大多 数是施耐德的产品。 4 o e m 法国的o e m 也不象中国那样多，每个行业大约有二、三家实力比较 强的，这二、三家所占的市场份额都非常大，施耐德主要为o e m 进行技 术培训，产品指导，这些o e i d 技术力量比较强，对施耐德产品有信一t 5 ， 他们都从分销商那里进货，且渠道比较固定。 二、施耐德中国与法国分销网络区别的主要原因 从对比中可以看出，施耐德法国的分销网络比较成熟，在这样成 熟的分销网络中，销售人员的工作比较容易进行，而施耐德中国的分 销网络还处于建设期间，要达到法国那样健全的水平仍需很长的时 间。我认为他们之间有区别的主要原因有： 1 历史发展背景 法国是老牌的资本主义国家，市场非常发达，2 0 世纪初中间商在 市场中有举足轻重的作用，经过近一百年的发展，法国的中间商已经 发展的非常成熟，他们有固定的进货渠道，优秀的管理方法( 如，财 务管理，库存管理等) 和成熟的销售技巧。这些成熟的中间商为施耐 德建立良好的分销网络打下了良好的基础，这些专业化的中间商为施 耐德的产品销售解决了很大的问题。而中国经济的市场化是从八十年 代开始的，以前一直是统购统销的计划经济，计划经济导致中间商的 建立和发展都是指令性的，不能依靠市场情况自行发展。改革开放以 后，政府放开了对市场的限制，出现了许多集体和个体中间商，但都 规模不大，而以前一些国家大型流通机构，由于机制改革滞后，不能 适应市场的要求，造成中国的中间商发展很不成熟，所有的中间商都 处于发展阶段，都在寻找和建立适合自己的销售渠道。这样，施耐德 在中国建立分销网络就比较困难，需要施耐德的大量涉足，而法国就 比较成熟，施耐德参与管理就比较少。 2 分销网络成员素质 分销网络：施耐德电气公r 帕自竞争优贽 施耐德法国的网络成员，如分销商，系统集成商，开关柜生产厂 和o e m 的素质比较高，他们的技术很好，管理水平高，而施耐德中国的 网络成员技术水平参差不齐，管理水平普遍较低。 3 制度 法国有专门的法律制度来规范中间商的行为，而中国没有一部这 样的法律，致使许多中间商运作不规范，从而矛盾重重。 4 地理原因 法国相对中国来说，土地面积小，人口少，企业数量较少，对施 耐德建立分销网络有很多优势，而中国土地面积大，人口众多，企业 数量多，对建立成熟的分销网络非常不利。 通过这些分析和对比，可以看出施耐德在中国建立分销网络不能 照搬法国的模式，只有建立自己的分销网络才能成功。 分销网络：施耐德电气公司的竞争优辨 第七部分物流管理是分销政策成功的组成部分 目前，全球工业企业的发展呈现出三种趋势。首先，各个行业的 企业开始将有限的精力集中于各自的“核心活动”，即生产和销售产 品。但为了保证各项市场营销业务活动的奏效，以便交换成功，及时 将生产出的产品送给各级市场中间商，市场强烈要求实现物流的专业 化；其次，就是随着上述各类企业以生产分散化和国际化为主要表现 形式的发展趋向的进一步明朗化，更需要形成覆盖面广阔的物流网 络；第三，随着科学技术的飞速发展，产品的生命周期变得越来越 短，因而快捷灵活的产品配送也就变得愈加重要。 这三大发展趋势不仅要求流通部门能提供一整套的运输服务，而 且还要能对产品的流通进行管理并提供一些额外的服务，如开具发 票、包装、分类和储存等。这种综合性的物流服务，会为用户带来两 方面的好处：一是流通部门的一整套运输，可以使物流效率更高，费 用更低；而且客户可随时确切地了解到其产品的移送情况。 1 9 9 9 年初，施耐德中国总部决定在两年内建立三家物流中心，这 一决策对施耐德在中国的发展会起到重大的影响。物流中心将取代施 耐德以前的一部分职能。施耐德总部将只进行管理，其他如订单处 理、发货等工作将由物流中心完成。 在市场营销学中，物流包含着产品从生产终结直至销与最终用户 之间所经过的各种环节及其各项与之相关联的业务活动。施耐德的物 流中心比这个概念更广，它还包括了零部件国外进口后，通过物流中 心分配到各合资厂，由合资厂进行组装生产再运回物流中心，由物流 中心进行货物的配送。图7 一l 为施耐德物流中心的运作流程1 4 ，作为一 个有机的运行体系，施耐德物流中心主要包括几个方面的业务内容： 零部件订货 零部件进口 零部件贮存 零部件运输 消费者服务 产成品的运输 产成品的搬运 订单处理 产成品的存货管理 产成品的贮存。 ”摘自施耐德物流中心简介 分销网络：施耐德电气公一目的竞争优贽 施耐德中国通过物流业务活动可以不断改进服务质量，这是施耐 德市场营销策略中的一个重要组成部分，既能有效地改进对消费者的 服务质量，又能在一定程度上为企业创造更多的经济收益。 零部件订单 零部件进q 物流中心法国原厂物流中心 零部件贮存- | 物流中心i 零部件分发，i 合资厂i 产成品- l 物流中心i 产成。物流中心i 中心l 物流中心| 流中心用尸 l ，f 用户l 图7 1 施耐德物流中心运作流程 一、旌耐德建立物流中心的原因 施耐德在中国建立三个物流中心，其主要原因是： 第一、由于施耐德用于物流方面的支出在其市场营销成本总额中 占有相当大的比重，因此如果能减少用于物流方面的费用支出，则可 以使企业的市场营销成本总额相应地有所降低。而一旦成本得以降 低，就意味着不仅可以提高旌耐德的利润水平，而且施耐德还可通过 降低产品售价的方式使其产品在市场中具有更强的市场竞争能力。随 着生产技术的不断发展，生产效率达到一定的峰值后就会使产品的生 产成本难以进一步降低，施耐德正处在这种境地，通过研究，把注意 力和着眼点由生产环节转移到物流方面，通过降低物流成本来达到进 一步降低产品成本的目的。 第二、物流领域内的各项业务活动在施耐德提供的消费者服务范 畴内发挥举足轻重的作用，这也正是施耐德将目光移向物流方面的主 要原因。对于企业来讲，市场营销业务活动的作用和意义就在于创造 产品的时间效用，地点效用和所有权效用。如果企业能将产品放置于 一个交通便利的仓储地点，就可为日后将产品移送给各个中介提供相 当的便利条件，也就是有利于企业创造出时间效用。不仅如此，便捷 的运输条件还可为企业创造地点效用提供必要的先决条件。施耐德将 物流中心放在北京、上海和广州三个城市，可以最大限度地发挥时间 和地点效用。 分销刚络：施耐德 乜气公- d 的竞争优辨 对于任何一个企业来讲，在物流环节中最为重要，也是最为棘手 的工作是如何才能确保产品在流通各个环节中的速度和质量。这不仅 关系着企业能否在恰当的时间向合适的目标市场推出产品，而且还关 系着能否与企业其它各项市场营销业务活动配合、协调，同心协力共 同将产品推向市场。在这一环节中，关键的关键就在于能否将产品及 时或如期地送到散布于市场各个角落的行销中介机构，因为能否如期 将产品送到各级市场行销中介机构，直接关系着企业市场营销业务活 动的成败。 二、施耐德物流中心的目标 施耐德所设定的物流目标是与其物流体系的基本构成是相辅相成 的。施耐德的物流目标是：在支出最少物流成本的前提下，使服务达 到一定水准。 在实践中，为了实现这一物流目标，施耐德采用许多关于物流管 理的新观念。主要有3 项基本系统观念：成本总额概念，避免全局最优 化概念和成本交替损益概念。 成本总额概念1 5 。施耐德物流体系是由1 0 个基本要素组合而成的 个有机整体，因此这1 0 个基本要素也就相应地成为构成成本总额的概 念的基本组成部分。换句话说，就是在以最低的物流成本为基本前提 的条件下，企业在考虑将消费者服务水平稳定于某一特定的水准时， 必须要将物流体系中1 0 个基本组成部分视为一个有机整体。 施耐德物流体系的前4 种即零