（工商管理专业论文）TC公司产品研发项目管理的应用研究.pdf

天津大学硕士学位论文 t c 公司产品研发项目管理的 应用研究 a p p l i c a t i o nr e s e a r c ho fp r o j e c tm a n a g e m e n tf o r t c c o m p a n y sr & d ( 申请硕士学位) 专业：工直筐堡( 丛旦) 研究生：王塑置 天津大学管理学院 二oo 八年八月 摘要 新产品研发是制造企业长足发展的动力源，这一观点已为大多数制造企业所认可。近些 年来，随着顾客需求的个性化发展，产品寿命日益缩短，为了提高竞争能力，最终赢得市场， 已经有越来越多的制造企业把新产品研发战略作为企业战略中的核心战略。但传统的职能型 产品研发模式难于适应这种挑战，常常出现失败率高、成本高、上市晚、质量不理想等问题。 项目管理作为一种成熟的科学管理模式在许多领域已得到广泛应用。早在上世纪九十年代， 项目管理开始被成功地应用于产品研发管理中。而目前我国这方面研究较少，许多中小制造 业推行产品研发项目管理，但效果往往不理想甚至失败，很多源于未能成功创建适合本企业 的产品研发项目管理模式。 本文首先从分析t c 公司产品研发中存在的问题入手，导出在产品研发领域中应用项目管 理的重要性；在产品研发项目管理相关理论的基础上，分析了t c 公司在实施研发项目管理的 初期阶段所遇到的主要困难；其次，本文结合t c 公司实际，提出了一系列适合t c 公司的产 品研发项目管理的改进措施：重建组织结构、开发流程再造、加强时间管理、加强沟通管理 等，从而总结出t c 公司成功实施产品研发项目管理的关键过程；最后，进一步阐述了t c 公 司成功实施项目管理的过程所带来的启示，总结出能否在企业的成功实施项目管理，关键在 于企业战略、组织环境、企业管理等是否已调整到了适于项目管理运行的状态，成功实施产 品研发项目管理的过程也是企业通过自我变革，不断提高管理水平的过程。 本文的t c 公司通过变革组织环境、加强企业管理等措施成功实施产品研发项目管理的过 程，为同类企业提供了借鉴的模式。 关键词：产品研发项目管理组织环境流程再造 a b s t r a c t p r o d u c t sr e s e a r c ha n dd e v e l o p m e n t ( r & d ) i st h ep o w e rs o u r c ef o rm a n u f a c t u r i n ge n t e r p r i s e sr a p i d d e v e l o p m e n t i nr e c e n ty e a r s ，w i t ht h ec u s t o m e r sd e m a n d sf o rp e r s o n a l i z e dd e v e l o p m e n t ，t h e p r o d u c t sl i f e s p a ni si n c r e a s i n g l ys h o r t e r i no r d e rt oi m p r o v ec o m p e t i t i v e n e s sa n du l t i m a t e l yw i n t h em a r k e t ，m o r ea n dm o r em a n u f a c t u r e sa r et a k i n gp r o d u c tr & da st h ec o r es t r a t e g yi ne n t e r p r i s e ， b u tt h et r a d i t i o n a lf u n c t i o n so fp r o d u c t sd e v e l o p m e n tm o d e li sd i f f i c u l tt oa d a p tt ot h i sc h a l l e n g e ， t h e yo f t e nc a u s eh i l g hf a i l u r er a t ea n dh i g hc o s t o nt h em a r k e tl a t e ，q u a l i t yi su n s a t i s f a c t o r y t h e r e f o r e ，p r o j e c tm a n a g e m e n ta sam a t u r ep r o j e c to fs c i e n t i f i cm a n a g e m e n ti nm a n yf i e l d sh a s b e e nw i d e l yu s e d i nt h ee a r l y19 9 0 s ，t h ep r o j e c tm a n a g e m e n th a db e e ns u c c e s s f u l l yu s e di nt h e r & d a tp r e s e n t ，i ti ss a wl i t t l eo ft h i sr e s e a r c h e si nc h i n a ，m a n ys m a l la n dm e d i u m - s i z e d c o r p o r a t i o n sh a v ea p p l i e dp r o j e c tm a n a g e m e n ti nr & d ，b u tt h er e s u l t sa r eo f t e nu n s a t i s f a c t o r ya n d e v e nf a i l u r e ，m o s to fw h i c ho r i g i n a t ef r o mu n s u c c e s s f u l l yb u i l d i n gt h ea p p l i c a b l em a n a g e m e n t m o d e lf o rt h e i re n t e r p r i s e s t h i sp a p e rs t a r t sf r o ma n a l y s i sf o rp r o d u c t sr & d p r o b l e m sc a u s e di nt cc o m p a n y ，a n dk n o wt h e m a n a g e m e n ti m p o r t a n c eo fa p p l i c a t i o np r o j e c t o nt h eb a s i so fr e l e v a n t t h e o r i e sf o rt h e m a n a g e m e n to fp r o d u c t sr & d ，i ta n a l y z e st h em a i nd i f f i c u l t i e so ft cc o m p a n yi nt h ee a r l ys t a g e s o fp r o j e c tm a n a g e m e n t s e c o n d l y i tp u t sf o r w a r das e r i e so fi m p r o v e m e n tm e a s u r e sf o rp r o j e c t m a n a g e m e n tt h a ta r es u i t a b l ef o rt cc o m p a n y f o re x a m p l e ：r e c o n s t r u c t i o no ft h eo r g a n i z a t i o n a l s t r u c t u r e ，r e f o r g e ro ft h er e c y c l i n gp r o c e s s ，s t r e n g t h e nt h em a n a g e m e n to ft i m e ，s t r e n g t h e n c o m m u n i c a t i o nc o l l a b o r a t i v em a n a g e m e n t ，i m p r o v et e a mb u i l d i n g ，e t c a n dt os u m m a r i z et h e s u c c e s s f u l i m p l e m e n t a t i o no fp r o d u c t sr & df o rk e yp r o j e c tm a n a g e m e n t f i n a l l y ，f u r t h e r e x p o u n d e dt h ee n l i g h t e n m e n tt h a tt cc o m p a n yb r o u g h ta b o u ti nt h es u c c e s s f u li m p l e m e n t a t i o no f p r o j e c tm a n a g e m e n t t os u m m a r i z ew h e t h e ri m p l e m e n tt h ep r o j e c ts u c c e s s f u l l yi ne n t e r p r i s e s ，t h e k e yl i e s i nc o r p o r a t es t r a t e g y ，o r g a n i z a t i o n a le n v i r o n m e n t ，a n dc o r p o r a t eg o v e r n a n c e ，s u c ha s w h e t h e ri th a sa d j u s t e dt ot h ea p p r o p r i a t ep r o j e c tm a n a g e m e n tr u n n i n gs t a t e t h es u c c e s s f u l i m p l e m e n t a t i o no fr & dp r o j e c tm a n a g e m e n ti s t h et h r o u g hs e l f - r e f o r mo fe n t e r p r i s e s ，a n d c o n s t a n t l yr a i s i n gl e v e lo fm a n a g e m e n t i nt h i s p a p e r ，t h et ct h r o u g hc h a n g e si no r g a n i z a t i o n a le n v k o n m e n t ，s 仃e n g t h e ne n t e r p r i s e m a n a g e m e n tm e a s u r e ss u c ha st h es u c c e s s f u li m p l e m e n t a t i o no fr & dp r o j e c tm a n a g e m e n ts oa st o p r o v i d e ar e f e r e n c em o d e lf o rs i m i l a re n t e r p r i s e s k e y w o r d s ：r e s e a r c ha n dd e v e l o p m e n to f p r o d u c t s ；p r o j e c tm a n a g e m e n t ； o r g a n i z a t i o ne n v i r o n m e n t ；r e f o r g e ro f t h er e c y c l i n gp r o c e s s 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研究成果，除 了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也 不包含为获得天津大学或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同 志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：立洳甭签字吼渺分年扩月& 歹日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解天津大学有关保留、使用学位论文的规定。特授权天津 大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，并采用影印、缩印或扫描 等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国家有关部门或机构送交论文的复印件 和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位敝作者躲立协系 签字日期：必略年艿月谢日 导师签名： 问叫 签字日期： 8 年参月订日 第一章导论 1 1 选题背景和意义 第一章导论 在全球一体化的经济大潮中，在激烈的市场竞争中，新产品研发已逐步被越来越多的企 业看做是关系企业长足发展和竞争地位的战略重点。经过2 0 多年的改革开放，我国制造业获 得了快速的发展，我国己成为无可否认的世界制造基地。进入2 1 世纪，随着全球化进程所带 来的顾客需求提高、企业间竞争加剧等变化的出现，制造业所面临的市场环境发生了巨大的 变化，表现为客户类型复杂化，需求个性化，技术发展日新月异，产品寿命日益缩短。越来 越多的制造企业为了提高竞争能力，最终赢得市场，已经把新产品研发战略作为企业战略中 的核心战略。 但传统的产品研发模式越来越地暴露出许多难以解决的问题。权威调查表明，在传统的 职能型研发模式下，约6 0 的新产品不能转化成为有商业价值的商品，约7 0 的研发项目超 出了预期的进度，这充分说明了新产品研发所急待解决的问题。如何有效地管理产品研发项 目是企业面临的核心问题之一。 项目管理是一门成熟的现代管理科学，早在上世纪9 0 年代，欧美发达国家就已将项目管 理作为主要的产品研发模式。这些企业集合技术人才资源及其他资源优势于一体，面向市场 与客户及时推出市场需要的新产品，从而抢占竞争的制高点，维持产业的领导地位。目前， 产品研发项目管理在发达国家已得到广泛的应用，如通用电气、惠普、杜邦、i b m 、飞利浦等 都在运用项目管理的方法开发新产品。据统计，它们的有效实施给企业带来的典型效益如下： 产品投入市场时间缩短了4 0 - 6 0 ；产品研发浪费减少了5 0 - 8 0 ：产品研发生产力 提高了2 5 - 3 0 。 项目管理在国外发达国家制造业能得到普遍应用，并广泛用于产品研发，这得益于西方 企业较高的管理水平。随着资本主义经济不断发展的推动，它们已建立起较完整的公司法人 治理机构，创立经理人制度来实行管理的授权与分权，企业管理水平普遍较高。面对全球一 体化的竞争，西方企业在“内部微观”上强化了以项目管理为模式的企业管理，并广泛应用 于产品研发项目、技术创新；在“外部宏观”上实行以供应链管理的主导模式，加强了企业 间的融合：具体为在加工制造方面向低成本发展中国家转移，而在核心业务如产品研发上则 固守本土，并注重通过在组织形式、人力资源、工作流程、项目团队等创建项目管理的良好 组织环境，实现成功的项目管理，从而达到开发成本降低、项目风险可控、时间快捷、客户 第一苹导论 更满意。 中国广大制造业还停留在传统的职能型研发模式中，随着竞争的加剧，近年来很多有名 的外资企业和部分领先的内资企业，如海尔、联想、t c l 、华为，已采用项目管理模式来主 导产品研发，并建立了相应管理机制，使产品研发走上新的台阶，带来竞争优势。一些靠来 料加工、来样加工、来件装配和补偿贸易即“三来一补”发展起来的o e m 企业，因面临增长的 瓶颈和生存的挑战而被迫逐步向o d m ( e p o r i g i n a ld e s i g nm a n u f a c t u r e r ，意为“原始设计制 造商 ，是指一家公司根据另一家公司的规格来设计和生产一个产品。) 转变，使更多制造 企业转向重视新产品研发增强核心竞争力，它们也逐步实行产品研发的项目管理。但国内大 多数不属于高科技的普通制造业，在产品研发中依然采用传统的职能型组织模式。很多高层 领导和参与研发的人员对项目管理存在片面、模糊的认识，加上制造业项目管理人员的不足， 也制约了项目管理在国内制造业的进一步应用。很多企业将许多任务当成项目来进行进程管 理，也有不少管理人员从事管理项目的工作，但这种管理项目与作为一门学科的项目管理是 有很大不同的。这些国内的中小企业，受制于长期实行的职能型组织形式，受制于企业整体 管理水平，受制于集权的历史传统和文化环境，没有形成系统的、规范的管理，根本不重视 采用项目管理，或因高层领导缺少系统的战略的项目管理理念，而盲目在产品研发上推行项 目管理，没能注重建立起成功的项目管理所需的环境和企业管理水平提高，导致应用效果不 理想，甚至处于一种进退两难的境遇中。本文研究的t c 公司，最初面临的就是这种状况。 因此，探讨如何将项目管理科学地成功地应用于我国中小型制造业的产品研发管理中具 有普遍的现实意义。本文以t c 公司为研究对象，针对其传统研发管理模式存在的问题，探讨 如何成功地推行产品研发项目管理，从而提高企业研发管理水平，目的在于为同类企业提供 参考和借鉴。 1 2 本文的研究思路及结构 本文主要采用理论与实际相结合的方法，以一家在产品研发领域已实行项目管理多年的 t c 公司为研究对象，从分析t c 公司产品研发中存在的问题入手，导出在产品研发中应用项目 管理的必要性；在产品研发项目管理相关理论的基础上，分析了t c 公司在产品研发项目管理 实施初期阶段所遇到的主要困难：组织结构不适宜、进度控制不利、流程建设不完善、沟通 不通畅等环节，针对上述困难，结合t c 公司实际，本文提出了t c 公司改进产品研发项目项目 管理体系的系列措施：重建组织结构、开发流程再造、加强时间管理、加强沟通协同管理等， 从而总结出t c 公司成功实施产品研发项目管理的关键过程。文章最后通过总结t c 公司所取得 2 第一章导论 的成功得出启示和建议，为同类企业提供可以借鉴的研究成果。 论文结构共分六章，各章的主要内容和观点分述如下： 第一章“导论”。简要介绍了选题背景和意义以及本文研究思路与结构。 第二章“t c 公司产品研发管理中存在的问题”。简要介绍了t c 公司的背景和现状，分析了 t c 公司在面对的市场巨大变化和客户需求不断个性化的局面时，其产品研发管理所出现的一 系列沟通、开发进度、成本管理以及人员管理等方面的问题，从而导出项目管理模式的必要 性。 第三章“产品研发项目管理的理论依据”。简述项目管理的概念、特性、内涵，现代项目 管理的理论，产品研发项目管理相关理论与方法，并对各理论进行简要分析评论。 第四章“t c 公司初步实施产品研发项目管理中的困难及原因分析。重点分析了在t c 公 司初步实施研发项目管理中，由于企业战略、组织结构、开发流程以及项目管理等原因导致 的种种困难和失败：部门间沟通不通畅；项目经理责、权、利不对等；缺乏有效的时间管理； 项目团队管理困难等。 第五章“t c 公司成功实施产品研发项目管理的改进措施 。通过对t c 公司实施产品研发项 目管理失败的情况进行分析，提出一系列改进和完善措施，即重建组织结构、开发流程再造、 加强沟通管理、加强时间管理等。本章是全文重点，详细地阐述了每项措施的实施细节，旨 在为同类企业提供可参考的依据。 第六章“启示和建议 。通过总结t c 公司成功实施产品研发项目管理的过程，得到许多启 示：企业在面对科学时，不应轻易怀疑和放弃，而应寻找根源解决问题；创建有利于项目管 理的企业环境和加强企业内部管理是实施产品研发项目管理的前提和保障；意识的转变也是 企业在实施一项新技术新方法时的关键环节。同时文章还提出t c 公司下一步工作的方向：加 强团队管理，完善激励机制；运用项目管理软件，提高工作效率。 第二章t c 公司产品研发管理中存在的问题 第二章t c 公司产品研发管理中存在的问题 2 1t c 公司简介 t c 公司是一家以机械设备生产为主的民营企业，主要产品有门窗机械、立体车库、试验 机等。公司成立于1 9 9 6 年，当时随着国家对新型化学材料的推广，塑料门窗以其独特的优势 迅速得到普及推广，以t c 公司为代表的塑窗设备生产商也风起云涌地造就了一个产业，凭借 公司领先的新产品研发能力和市场开拓能力，至1 9 9 8 年底，t c 公司已成为行业当之无愧的领 导者，年销售额逾2 亿元，占中国市场4 0 的市场，在近几年的跨越式发展中，公司涉足许多 机械产业，并分别占领了国内市场主导地位，在世界范围内也有了一定的影响。 t c 公司的发展靠的是新产品，公司积极借鉴欧洲先进技术，结合中国实际，开发出具有 市场竞争力的新产品，第一个把数控技术应用到塑窗设备上，第一个开发出国际先进水平的 焊接清角自动线，第一个开发出数控锯铣加工中心公司竞争的矛头已从国内同行业转向 世界塑窗设备的发源地一一德国。在t c 的企业战略中，新产品研发始终是核心战略。在2 0 0 4 年开始实施研发项目管理时，企业员t 8 0 0 人，研发队伍就有近1 0 0 人，当时的组织结构图如 2 - 1 所示： i 董事会 总经理 2 1 t c 公司组织结构 4 第二苹t c 公司产品研发管理中存在的问题 在上述组织结构的模式下，公司的新产品研发流程简述如下： 1 ) 新产品项目策划阶段 新产品项目信息来源有两种：一种是公司内部某部门根据市场需求和本公司产品结构， 提出新产品项目建议，转到开发部；另一种是销售部接到客户新的需求，需要签订特殊定货 合同，将新产品信息传递到开发部。这两种信息来源虽不同，策划过程却大同小异，首先是 开发部指定合适的人与销售部联合对项目进行必要的市场调研，并进行项目可行性分析，技 术经济分析，然后通过公司决策会议进行决策立项。立项后编制项目策划书、项目设计任务 书等，进行任务分配和进度策划，并指定有相应能力的工程师但当主管设计师角色，开始进 入产品设计阶段。这阶段的文件将作为设计输入文件。 2 ) 新产品设计阶段 这个阶段主要由开发部项目组完成产品方案设计和图纸设计，其他相关部门仅参与各设 计阶段的评审，以确认设计符合设计输入的要求。主管设计师是核心成员，负责控制项目设 计进度，协调设计组内部成员，并与客户和项目决策组沟通。 3 ) 新产品样机试制阶段 设计结束后，开始样机试制。这阶段计划部、工程部、采购部、制造部、质保部都参与 进来，是所有部门紧密配合的过程，也是直接关系项目进度和完成质量的关键环节。采购部 负责采购策划、采购外来物资，制造部负责自制零件和委外加工零件的策划与制造，质保部 负责进行新产品物料的质量检测控制，工程部负责样机组装，开发部负责向各部门传递必要 的技术信息、质量要求，并随时发现设计问题进行纠正。各部门依据的都是技术图纸和技术 文件的要求。下述问题在这个阶段时有发生：技术质量达不到、工期满足不了、成本过高、 设计不合理、工艺不合理等等，所以部门间的沟通在这各阶段最频繁，也最容易发生问题， 而主管设计师依旧是核心人员，开发部是核心部门。这阶段最后一个环节是样机试验和确认， 由项目相关部门、客户代表、项目决策组共同参加新产品鉴定，提出问题和改进措施。 4 ) 小批试制和试销售阶段 样机鉴定后，经过开发部进行完善的图纸，投入小批试生产，目的是进一步验证设计、 工艺和各d n i n 造、采购环节。并通过销售部将小批试制成功的样机直接交付客户试用。此 阶段还会有大量的部门沟通，因为小批和样机在实际组织生产中存在很大的差别，可能会出 现许多共性的问题，而且来自客户的试用反馈信息不时地由销售部反馈回来，各部门信息集 中到开发部，形成定型生产前技术完善的输入信息。 第二章t c 公司产品研发管理中存在的问题 2 2t c 公司产品研发管理中存在的问题 2 2 1 沟通和进度控制问题 t c 公司一直采用职能型的组织形式，这种长期沿袭下来的职能分工的产品研发模式，部 门目标至上使各部门条块分割，公司难于形成合力，导致部门关系紧张纠纷不断：开发部抱 怨制造部、采购部提供零件质量达不到设计要求，质保部把关不严；销售部经常抱怨公司内 各部f - j ( 开发、制造、采购、质保) 对客户的意见不重视，不配合他们的工作；制造部、工 程部反映产品研发不成熟就推向生产线导致大量问题，加大他们的压力；采购部反映开发部 所要求的物料质量、供货周期、采购成本太苛刻难以实现；质保部反映生产采购新产品物料 总有大量质量问题，防不胜防。 在这种各部门争论不休、争执不下的情况下，谁来协调解决呢? 开发部本来是新产品研 发过程的核心部门，但毕竟与其他部门属平级部门，没有权力指挥和管理其他部门，主管设 计师虽是核心人物，却由于其行政上没有职务，因此影响力小，协调起来吃力，很多时候其 想法不能得到贯彻，也基本上不能经常性地召集与项目有关人员进行沟通、汇总项目进展等。 这种情况下，经常要总经理参与才能确定处理办法，这势必影响新产品研发项目的进度， 造成项目拖期、成本和质量无法保证。 同时由于新产品研发项目较多，而每个项目在开发过程中需涉及各个部门的众多任务活 动，尤其当涉及跨部门、跨组别进行时，常常出现任务缠绕不清、信息传递失真、部门组别 职责不明，导致一些任务被夹在部门之间来回传送而拖延。最终的结果也是存在开发周期迟 延，质量和开发成本无法掌握控制等等重大问题。 2 2 2 成本控制问题 成本包括两个概念：一是开发过程的经费成本，二是设计所赋予产品的制造成本。 在现有模式下，几乎所有项目的研发中都没有有效的成本控制。 对于产品制造成本，主要取决于开发部，在产品设计中的每个细小的环节都影响到后期 的制造成本，而开发部往往将工作的重点放在完成设计所要求的指标上，以及项目所规定的 期限，很少将设计成本考虑进去。影响成本的因素很多，如零件技术要求、零件的工艺过程、 外购件的品牌等都直接影响产品成本。例如，实现同样功能的电路，可以有不同的实现方法， 由于某些方法有现成的设计可供参考，或者某些电路容易实现其功能，但是这样的设计往往 6 第二章t c 公司产品研发管理中存在的问题 具有较高的成本，尽管有些方法很经济，设计师为了进度或为了保险不愿花费时间去摸索， 常常可以看到即使是一个最简单的逻辑电路，设计师也用上大规模集成电路来实现。在选用 外购零件品牌时也常常会为了保险起见选市场上知名度高质量可靠的品牌。而且在这样的模 式下，设计师往往不被允许掌握零件的制造成本和进货价格，这就更不可能有效地进行设计 成本的控制。然而，高成本的新产品并不是市场最终需要的，市场需要低成本高性能的产品 也就是性价比优良的产品。所以许多产品由于成本预算和控制不到位，导致无法成为高性价 比的热销产品。 在开发经费的控制上，项目相关部门几乎都没有节约成本这方面的概念。大家往往认为 为了一个新产品的诞生花点成本是必要的应该的，所以出现了以下种种现象：为保证某个周 期长的零件合格，就投产几个同样的零件，好从中挑选的出合格品；单个新零件的采购成本 也常常会非常高；许多零件不能实现单个购买只能成批购买；工期拖延也会造成研制经费提 高；当新产品是自主研发并计划批量生产的产品时，开发经费的高低似乎并不突出，但对于 为客户定制的单件新产品时，开发经费的多少就显得非常重要。为保证最终的利润，开发经 费必须严格控制。 2 2 3 人员管理问题 项目相关人员分布在各个职能部门，其业务和行政管理都是由部门负责，所以这些成员 只对自己部门负责，对整个项目没有概念，在项目实施中容易出现下述问题： ( 1 ) 不同部门的项目成员在交流问题不畅时，必须通过各部门及经理来沟通协调，协调 不下时还要找总经理，而这样做不但降低了效率，还容易造成员工间、部门间的矛盾，认为 对方在告状，矛盾势必又影响到项目进展。 ( 2 ) 各部门对员工的考核和激励方法有所不同，容易造成同一项目的成员不平衡。如开 发部采用基本工资加项目奖金的方式，而采购部是固定工资，采购部在配合开发部工作时容 易觉得对方是为了得到奖金才努力工作的，并且对其他部门要求也很高，而自己再努力也没 有奖金，干不干都一个样，就容易消极怠工。 ( 3 ) 在各职能部门管理中的项目成员只是机械地完成领导交办的任务，对整个项目了解 不多，关心不够，主动性不够，很难为项目出谋划策。 所以在当前研发中存在着这一系列人员管理问题，成员间的矛盾和缺少积极性直接影响 到项目进展，全靠领导督促，甚至靠总经理督促。 7 第二章t c 公司产品研发管理中存在的问题 2 3 实施产品研发项目管理的必要性 2 0 0 4 年，t c 公司所面对的国内外市场发生了巨大的变化，国内市场趋于饱和，供大于求， 市场需求量呈下降趋势，而且国际竞争者纷纷以适合中国市场的产品大规模进入中国市场。 在这种情况下，t c 的发展战略必须重新考虑：一方面要研制性价比优良的中低端产品，一方 面要重点开发适合不同国际市场的产品。t c 面临大量新产品的快速开发以保证及时调整具有 竞争优势的产品结构。 旧的研发模式越来越暴露出更多的问题，产品研发的速度、质量、成本都不能适应公司 的发展战略，于是经无数企业验证成功的项目管理科学在这个特殊的时期被引入t c 的产品研 发管理中。科学的项目管理应用有助于企业根据行业特点、产品特点以及本企业的研发团队 规模、所处的发展时期，建立具有系统性、针对性和可操作性的研发管理体系，以缩短产品 上市周期、提高产品质量、降低产品成本和项目费用，保障产品的市场成功。 第三章产品研发项目管理的理论依据 第三章产品研发项目管理的理论依据 3 1项目管理的概念、特性、内涵等 清晰统一的基本概念是进行各种活动的前提。因此，在本章首先要对项目管理的概念、特 性、价值、内涵等的要素进行分析。 3 1 1项目管理的概念 项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。项目管理总体 有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等，包含了九大领域的 知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、 采购管理及系统管理的方法与工具。作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识，并 重点把握系统管理的观念，避免进入某个细节，注意在五个不同阶段的重点。 3 1 2 项目管理的特性 1 ) 三个约束条件 任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。项目 管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点， 以便项目所有干系人都尽可能的满意。 ( 1 ) 项目的范围约束 项目的范围就是规定项目的任务是什么。作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利 润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。对于项目的范围约束， 容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目最终结果与项目组期望值之间的差异。 因为项e l 的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间 产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更 管理。既要避免无原则的变更项目的范围，也要根据时间与成本的约束，在取得项目组的一 致意见的情况下，合理的按程序变更项目的范围。 ( 2 ) 项目的时间约束 项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活 9 第三章产品研发项目管理的理论依据 动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。当进度与计划之间发生差异时，如何 重新调整项目的活动历时，以保证项目按期完成，或者通过调整项目的总体完成工期，以保 证活动的时间与质量。 在考虑时问约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响，另一方面要 研究，因为项目历时的变化，对项目成本产生的影响。并及时跟踪项目的进展情况，通过对 实际项目进展情况的分析，提供给项目组一个准确的报告。 ( 3 ) 项目的成本约束 项目的成本约束就是规定完成项目需要花多少钱。对项目成本的计量，一般用花费多少 资金来衡量，但也可以根据项目的特点，采用特定的计量单位来表示。关键是通过成本核算， 能让项目组，了解在当前成本约束之下，所能完成的项目范围及时间要求。当项目的范围与 时间发生变化时，会产生多大的成本变化，以决定是否变更项目的范围，改变项目的进度， 或者扩大项目的投资。由于项目是独特的，每个项目都具有很多不确定性的因素，项目资源 使用之间存在竞争性，除了极小的项目，项目很难最终完全按照预期的范围、时间和成本三 大约束条件完成。因为项目组总是期望用最低的成本、最短的时间，来完成最大的项目范围。 这三个期望之间是互相矛盾、互相制约的。项目范围的扩大，会导致项目工期的延长或需要 增加加班资源，会进一步导致项目成本的增加；同样，项目成本的减少，也会导致项目范围 的限制。作为项目经理，就是要运用项目管理的九大领域知识，在项目的五个过程组中，科 学合理的分配各种资源，来尽可能的实现项目组的期望，使他们获得最大的满意度。 2 ) 项目管理的五个主要过程组 项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期， 对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目组的分析；而在后面的过程中，项目经理 要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意 的项目范围。 ( 1 ) 项目的启动过程 项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。一定要认识这样一个概念，即在 重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。从这种意义上 讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此 时的决策失误可能造成巨大的损失。重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。 ( 2 ) 项目的计划过程 项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的范围、任务分解、 资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。也因为有了计划，我们 1 0 第三章产品研发项目管理的理论依据 在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确 的指导项目工作。 ( 3 ) 项目的实施过程 项目的实施，一般指项目的主体内容执行过程，但实施包括项目的前期工作，因此不光 要在具体实施过程中注意范围变更、记录项目信鼓励项目组成员努力完成项目，还要在开头 与收尾过程中，强调实施的重点内容，如正式验收项目范围等。在项目实施中，重要的内容 就是项目信息的沟通，即及时提交项目进展信息，以项目报告的方式定期通过项目进度，有 利开展项目控制，对质量保证提供了手段。 ( 4 ) 项目的控制过程 项目管理的过程控制，是保证项目朝目标方向前进的重要过程，就是要及时发现偏差并 采取纠正措施，使项目进展朝向目标方向。控制可以使实际进展符合计划，也可以修改计划 使之更切合目前的现状。修改计划的前提是项目符合期望的目标。控制的重点有这么几个方 面：范围变更、质量标准、状态报告及风险应对。基本上处理好以上四个方面的控制，项目 的控制任务大体上就能完成了。 ( 5 ) 项目的收尾过程 一个项目通过一个正式而有效的收尾过程，不仅是对当前项目产生完整文档，对项目组 的交待，更是以后项目工作的重要财富。在经历的很多项目中，更多重视项目的开始与过程， 忽视了项目收尾工作，所以项目管理水平一直未能得到提高。 项目收尾包括对最终产品进行验收，形成项目档案，吸取的教训等。另外，对项目组要 做一个合理的安排，这也是容易忽视的地方，简单的打发回去不是最好的处理办法，更是对 项目组成员的不负责任。 项目收尾的形式，可以根据项目的大小自由决定，可以通过召研发布会、表彰会、公布 绩效评估等手段来进行，形式是根据情况采用，但一定要明确，并能达到效果。如果能对项 目进行收尾审计，则是再好不过的了，当然也有很多项目是无需审计的。 3 1 3 项目管理的内涵 项目管理给人的一个直观概念就是对项目进行管理，这也是其最原始的概念，它包括两 个方面的内涵，即项目管理属于大管理的大范畴，项目管理的对象是项目。 然而随着项目及其管理实践的发展，项目管理的内涵得到了较大的充实和发展，当今的 项目管理已是一种新的管理方式，- - f - j 新的管理科学的代名词。可见，项目管理一词有两个 第三章产品研发项目管理的理论依据 含义：一是指一种管理活动，即一种有意识地按照项目的特点和规律，对项目进行组织管理 的活动；二是指一种管理学科，即以项目管理活动为研究对象的一门学科，更是探求项目活 动科学组织管理理论与方法。前者以后者为指导，后者以前者为基础。就其本质而言，二者 是统一的。项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门柔性组织， 对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的 综合协调优化。项目管理也是以项目管理负责制为基础的目标管理。 3 1 4 项目管理的层次 项目管理是研究在一定时间和投资资金条件下，如何通过科学地计划、控制和组织达到 特定目标的一门科学。项目管理从管理层次来看，可以分为三个层次： ( 1 ) 投资决策层 主要工作是科学制定项目战略部署，确定项目投资结构、方向，对提高项目的经济效益 和降低项目风险起到决定性的作用，在具体项目的实施过程中对项目运行提供支持和进行调 控。 ( 2 ) 项目管理层 这个层次就是甲方的项目管理机构，负责项目运行期间的各项管理决策，并对项目任务 目标和投资目的负有不可推卸的责任。 ( 3 ) 项目作业层 各项目中标( 或委托承包) 单位就是第三层次，具体负责项目的组织实施和解决各种技 术问题，同时在满足第二层次要求的基础上尽可能地减少资金投入，提高经济效益。 项目管理三个层次间的关系是：从项目准备立项到做出投资决策主要是第一层次的工作 内容，一旦做出投资决策，工作重点转移到第二层次，第一层次则退居监督和支持的地位； 根据项目大小和特点，组建项目管理机构，如项目经理部、项目管理办公室等，项目管理机 构对项目进行招标或进行委托承包，选择项目承担单位，对项目质量、技术、项目成本、工 期的控制等进行管理；在项目合同签订后，第三层次作业层开始工作，成为项目作业的主要 角色。在项目结束后，三个层次都不同程度地参与项目的工作，提交项目的最终成果。 3 2 现代项目管理理论概述 3 2 1现代项目管理体系 1 2 第三章产品研发项目管理的理论依据 项目管理，从字面上理解应是对项目进行管理，即项目管理属于管理的大范畴，同时也 指明了项目管理的对象应是项目。项目管理是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时 性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的 动态管理和项目目标的综合协调与优化。项目管理贯穿于项目的整个生命周期，对项目的整 个管理过程进行管理。它是一种运用既规律又经济的方法对项目进行高效率的计划、组织、 指导和控制的手段，并在时间、费用和技术上达到预定目标。经过若干年的发展，项目管理 理论和方法日趋成熟，项目管理已成为一门多维、多层次的综合性交叉学科，广泛应用了工 业工程、系统工程、决策分析、计算机技术与软件工程等理论。 3 2 2 现代项目管理的基本方法 产品研发多项目管理模式中需要借鉴很多单项目管理的分析工具和方法作为其管理手段 和方法，如工作分解结构( w b s ) 、图解评审技术( g e r t ) 、关键路径法( c p m ) 、计划评审技 术( p e r t ) 、挣值分析法等。 1 ) 工作分解结构( w o r kb r e a k d o w ns t ：r c r u r e 。w b s ) 工作分解结构是项目计划、执行和控制的基础描述完成一个项目所需工作的层次。它把 项目目标、任务、工作范围、合同要求按照系统原理和要求分解成互相独立、互相影响、互 相联系的项目单元，将它们作为项目的计划、实施控制和项目内信息传递等一系列项目管理 工作对象通过项目管理将所有的项目单元合成为一个工作整体，以达到综合的计划和控制要 求。 结构分解包含以下要素： ( 1 ) 工作结构按系统规则将一个项目分解开来，得到不同层次的项目单元( 工程活 动) ，一般用树型结构及项目结构分析表来表达。 ( 2 ) 项目单元的定义从工程实际出发，对各个方面工程量、质量、工序、前导活动、 持续时间、成本等作详细说明，最低层次的项目单元为工作包。最重要的是定义工作包，可 采用工作包表格来定义其各个方面。 ( 3 ) 项目单元之间的逻辑关系包括界面分析、实施顺序安排，应严格区分各责任人的 责任界限，减少工程项目中的遗漏或重复。 ( 4 ) 编码编码有助于项目参与者对项目单元的表示和描述，保持各项目单元前后之间 的联系，便于计算机数据和信息处理。应在项目初期研究和确定编码规则，以供在项目实施 过程中统一使用。 第三章产品研发项目管理的理论依据 2 ) 图解评审技术( g r a p h i c a ie v a i u a t i o na n dr e v i 洲t o h n i q u a ，g e r t ) 在经济管理和工程项目中，有些工作与节点之间的相互关系存在随机性，处理这一类问 题要用到g e r t 。其一般程序为： ( 1 ) 系统分析明确问题求解的要求； ( 2 ) 绘制随机网络图； ( 3 ) 参数的确定与预计； ( 4 ) 随机网络的计算或模拟； ( 5 ) 综合评价与审定。 随机网络是由一些逻辑节点和连接两个节点之间的弧组成。逻辑节点包括输入侧和输出 侧。输入侧有三种逻辑关系，输出侧有两种逻辑关系，可得到六种不同的逻辑节点。每条弧 上赋予两个参数： ( 1 ) 给定的节点实现时，该弧实现的概率为p ； ( 2 ) 弧上表示的工作的持续时间为t ，它是一个随机变量或者是一个常数。其求解方法 随着计算机的发展，己经形成多种计算机程序。这些程序大体归为两类，一类解析性求解如 g e r t e ；一类仿真求解如q - g e r t 。在现有软件的支持下，g e r t 应用的关键在于建模的步骤 可以由简到繁、从局部到整体、分步逐级扩展。 3 ) 关键线路法( c rj ti c a lp a t hm e t h o d ，c p m ) 在网络计划中完成各个工作需要的时间