（工商管理专业论文）JH公司薪酬研究与再设计.pdf

ii 摘 要摘 要 在企业的人力资源管理工作中，薪酬问题无疑是最为敏感的问题之一。事实 上，企业在发展过程中，必须投入大量的时间和精力，借助市场薪酬调查的数据， 来调整或者重构自己的薪酬战略和结构。如何获取本行业劳动力市场的的薪酬行 情数据以及如何制定公司的薪酬战略，是薪酬管理的核心问题。 本文试图以 jh 公司这家典型的不完全市场竞争国有企业为例，在辨析企业经 营发展战略的基础上，从薪酬结构、职岗管理和绩效管理等角度出发对企业目前 的薪酬体系状况进行剖析，发现并分析目前 jh 公司薪酬体系中存在的问题。针对 jh 公司目前薪酬体系中存在的问题，在对薪酬基本理论回顾、分析的基础上，在 公司内组建了工作分析小组，对工作岗位进行分析。在此基础上，采用了两种评 价工具对公司的岗位进行了评价，即用海氏评价法图表对 jh 公司的关键核心岗位 进行岗位评估；采用两两对比法对车间直接工人岗位价值进行评估。结合岗位评 估的结果，通过职级序列划分，对企业的职位进行系列划分，在市场薪酬水平调 查和分析的基础上，根据职位的重要性程度以及弹性确定公司的薪酬水平和薪酬 结构。在此基础上，对 jh 公司现有薪酬体系进行诊断和再设计，努力探讨对当前 国有企业具有普遍借鉴意义的薪酬体系设计和变革的一般规律和方法。 关键词：关键词：薪酬设计 岗位评价 激励 iii abstract in the human resource management of enterprises, the compensation issue is undoubtedly one of the most sensitive problems. in fact, during the process of development, the enterprises have to invest a great deal of time and energy and, at the same time, in virtue of the data getting from the market, to adjust or reconstruct its compensation strategy or structure. its the key issue of the compensation management to decide how to capture the compensation quotations of the relative labor market and how to make the company compensation strategy. this thesis takes jh company, a typical national-owned enterprise, as an example by examining its current compensation system in terms of salary structure, personnel management, post management and performance management, and using a survey on the employees satisfaction on their compensation. this thesis detects some problems in the recently salary system. in illusion to these problems, the author organized a post analysis group to analyze all the posts in the company. subsequently, the thesis utilized two tools of post-evaluation to evaluate all the posts in the jh company, which are the hay group post-evaluating system and double-compared post-evaluating system. then, the author carved up the system of enterprises post by carving up the post sequence, the author decide the renewed level and structure of salary, according to the level of market salary and posts effect and flexibility. a general rule and method of designing and innovating the salary system is expected to be useful for reference to modern national-owned enterprises. keywords： ： compensation design job evaluation incentive i 独创性声明独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的 研究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个 人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体， 均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校 有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅 和借阅。本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数 据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密 ，在 年解密后适用本授权书。 本论文属于 不保密 。 (请在以上方框内打 “ ” ) 学位论文作者签名: 指导教师签名: 日期: 年 月 日 日期: 年 月 日 1 1 绪绪 论论 1.1 选题目的及其意义，国内外研究概况及预测。选题目的及其意义，国内外研究概况及预测。 1.1.1 选题目的及其意义选题目的及其意义 在经济全球化日趋深化的今天，企业之间竞争的焦点聚集在人力资源尤其是人 力资本的开发使用上。人力资源成为支持企业可持续发展的战略性力量，人力资源 管理从日常性的职能管理上升为企业战略管理的一个重要组成部分。 中国加入 wto 以后，企业面临着更加激烈的市场竞争，尤其是人才的竞争，而人才的竞争归根到 底是人才制度的竞争。有效的人才制度可以吸引优秀人才，可以最大限度地发挥人 力资源的潜能。其中薪酬体系则是把企业的战略目标转化成员工的具体行动方案， 并引导、激励员工实施这些行动方案，形成企业、社会与员工利益一致的共同体的 重要环节。因此，对国有企业来说，如何建立适应自身发展战略要求的薪酬体系成 为当前重要、紧迫而艰巨的任务。随着我国现代企业制度的建立，原有的工资分配 制度已不适应新形势的需要，如何搞好国有企业的薪酬管理工作，已是企业管理者 关心和积极探讨的问题。一个恰当的薪酬体系，对企业管理效率的提升具有不可估 量的促进作用。 jh 公司是某大型国有集团公司的下属企业。经过三十多年的建设和发展，jh 公司已经形成一套自己的企业管理制度，保障了企业正常有序的生产运作和经营。 随着时代的发展，原有的管理制度逐渐显露出不能适应现代企业管理需求的缺陷。 管理层也意识到由此带来的企业管理僵化、激励不足、员工竞争意识不强等问题的 严重性。尽管公司管理层在绩效考核和薪酬设计等方面做出了一些尝试性改革，但 公司中计划经济思想仍然根深蒂固，在报酬分配上不敢拉开差距，不能体现多劳多 得的原则，关键岗位和技术人员基本上是固定薪酬，浮动部分也没有跟绩效真正挂 钩，不利于调动员工的积极性，更不利于员工队伍的建设。公司新一届领导班子意 识到薪酬激励的重要性,希望通过建立一套公平激励的薪酬体系，达到既能提高员工 2 积极性，又能使企业增效员工增收的目的。 1.1.2 国内外研究现状及分析国内外研究现状及分析 随着人力资源管理在现代企业管理理论与实践中地位的提升，薪酬管理成为新 的研究热点。主要的领域与问题包括： 1）战略性的薪酬管理 可变或浮动薪酬（variable pay）的开发与管理，如可变薪酬的性质作用、可 变薪酬开发方式与途径等；绩效薪酬(pay for performance)的开发与管理，如绩效薪 酬演变、 绩效薪酬与绩效管理的连接、 绩效薪酬效果评价等； 薪酬激励项目(intensive pay program)的设计、实施，薪酬激励与企业整体激励项目的配合等。 2）特殊群体的薪酬管理 全球化薪酬管理(global compensation)，如薪酬管理的全球化趋势，不同文化 背景下薪酬管理模式的融合、国际劳动市场的薪酬变动等；跨国公司与海外（外派） 员工薪酬管理，包括跨国公司薪酬管理模式的变革、母国公司对海外子公司的薪酬 管理、外派员工的薪资福利管理及其与员工薪酬管理的协调等；高科技员工(high- tech.talent compensation and intensive)薪酬激励，包括高科技员工激励的特殊性， 高科技员工员工薪酬管理方式变革等；团队薪酬和奖励(team pay、team reward)问 题，包括团队薪酬分配的新形式、知识团队物质激励、不同团队类型的报酬方式选 择等。 3）企业与员工福利 长期保险福利(insurance & benefits)，主要为企业福利与社会保障体系的配合、 企业福利管理模式变革与创新等；养老金或年金(pension)问题，主要为多层次养老 体系的构建、企业补充养老计划的实施等。 4）长期激励薪酬 利润分享与股票期权计划(gain sharing plan & stock option)，包括利润分享计 划的设计与实施、员工持股计划等；员工奖励计划(reward plans)，包括物质激励 3 与非物质激励的配合、人力资源开发等；经营者薪酬(executive compensation)，主 要围绕着企业经营者年薪制的设计、运作及管理等进行一系列的理论与实务研究。 1.2 课题研究的基本思路、主要内容与关键问题课题研究的基本思路、主要内容与关键问题 1.2.1 基本思路基本思路 本文采用由具体到一般、由个体到全局的案例分析方法，希望通过对一个中型 国有企业薪酬管理问题的研究，达到找出解决国有企业有效激励问题的思路和方 法、提高国有企业薪酬管理水平、增强其核心竞争力的目的。本文通过对国有企业 中一个典型个案的研究，揭示了目前我国国有企业员工薪酬管理存在的普遍性问 题，充分挖掘其深层次原因，针对这些问题与原因，提出了优化国有企业薪酬管理 的设想。本案例的研究成果，对于国内国有企业优化薪酬管理方案具有一定的现实 意义和应用价值，对于其他类型的企业薪酬管理制度设计也具有一定的借鉴意义。 1.2.2 研究内容与关键问题研究内容与关键问题 1) 本项目将研究以下几个方面的内容： (1)介绍论文研究背景、目的、及研究范围； (2)基本理论部分：主要对一些概念、薪酬理论、激励理论进行分析研究； (3)对目标企业的行业环境、企业情况、薪酬制度现状进行介绍和分析； (4)在前几部分的基础上，按照科学的程序，分层次针对公司经营者、一般管理 人员、生产人员、技术人员和销售人员，分别进行薪酬设计。 2) 本研究的关键问题是： (1)采用文献参考和调查研究、借鉴先进企业管理和改革经验相结合的方法，在 充分分析本企业工资制度存在问题的基础上，找出共性和个性问题，分清主次； (2)针对问题提出自己在解决措施上的见解，制定解决方案。 1.3 论文的总体框架论文的总体框架 本论文主要分为五个部分。 4 第一章为绪论部分。主要介绍本论文的研究背景、目的、意义及研究内容等。 第二章为文献探讨部分。主要对一些概念、薪酬理论、激励理论等进行介绍。 第三章对目标企业的行业环境、企业情况、薪酬制度现状进行介绍并分析其在 薪酬管理上存在的问题。 第四章和第五章在前三章的基础上，按照科学的程序，分层次针对公司经营者、 一般管理人员、生产人员、技术人员和销售人员，分别进行薪酬设计。 5 2 薪酬设计相关理论概述薪酬设计相关理论概述 企业薪酬 (compensation)是指企业内所有员工，即管理人员和普通员工所得到 的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。其中货币收益只是薪酬的一部 分，它包括工资或薪水、奖金、福利、津贴等具体形式；而非货币形式收益如舒适 的办公环境、较多参与决策的机会、有兴趣的工作、弹性的工作时间、合理的工作 分工、个人的成长机会、有魅力的头衔、引人注目的名片等则为广义薪酬体系的重 要组成部分1。 按照产生的作用不同，薪酬可分为保健性和激励性薪酬两类。保健性薪酬包括 工资、津贴、公司的统一福利等，能够使员工获得安全感，稳定员工队伍；激励性 薪酬也叫可变薪酬，它和业绩直接挂钩，包括奖金、特殊福利、利润分享、培训机 会等，能够激发员工的工作积极性2。 按照计酬的方式不同，薪酬可分为计时薪酬、计件薪酬和业绩薪酬三类。计时 薪酬的激励效果最差，但能够提高员工的安全感；计件薪酬对员工的激励作用明显， 但适用范围有限；业绩薪酬按员工工作目标完成情况计酬，对实现企业整体目标效 果较好，适用于管理、研发及销售人员。 按照表现的形式不同，薪酬可分为货币性和非货币性两类。一般来说，货币性 薪酬包括工资、奖金、津贴、红利。非货币性薪酬包括企业为员工提供的各种福利、 保险、实物及举办的各种活动等等。 按照产生的机制不同，薪酬可分为外在和内在薪酬两类。外在薪酬是企业以直 接或间接货币形式支付给其员工的各种报酬，包括工资、奖金、福利、津贴、红利、 股票期权等3。 内在薪酬则是指员工由于努力工作而得到承认或重视，从而产生的工作满足 感、荣誉感、成就感和责任感。一般来说，员工如果对外在薪酬不满，可以通过增 加工资来解决；但如果员工对内在薪酬不满则难以通过提薪来解决。 本文中的薪酬主要指外在报酬中的货币性薪酬。内在薪酬不是本文研究的重 6 点。 2.1 薪酬设计理论薪酬设计理论 薪酬设计理论是关于怎样以科学的方法来合理确定薪酬的理论。了解和掌握其 中一些重要的工资理论，取长补短，对于研究和制定现代企业薪酬管理制度具有十 分重要的指导意义。 2.1.1 维持生存薪酬理论维持生存薪酬理论 维持生存薪酬理论最初是由古典经济学的创始人威廉 裴迪等提出的。 威廉 裴 迪认为，产业社会中工人的薪酬水平决定于维持工人自身及其家属生存所必需的生 活资料的总价值或价格。该理论认为工人应获得必需数量的生活用品，以维持自己 及其家属的生活，从而为社会不断的扩大再生产提供相应数量与质量的劳动力。薪 酬和商品一样，有一个自然水平，这个水平就是最低生活资料的价值，如果薪酬低 于这个水平，产业工人就难以维持自己最低限度的生活水平，导致劳动力供应减少， 从而使薪酬回到维持生存的水平；如果薪酬高于这个水平，产业工人的人数就会上 升，劳动力供应增加，从而使薪酬回到维持生存的水平4。 维持生存薪酬理论并未解释为什么在某一时期、某些地区工人的薪酬趋向高过 维持生存的水平并继续维持这种水平。但薪酬必须保证劳动者生存所必须的生活资 料这一见解，却给我们提供了有益的启示，为确定最低工资保障制度提供了理论框 架。 2.1.2 人力资本理论人力资本理论 人力资本是由人力资源投资形成的，是存在于个体中的知识和技能等含量的总 和。人力资本投资的五种主要形式为：医疗保健投资、在职培训投资、正规学校教 育投资、社会教育投资、劳动力流动投资。其中最主要的是在职培训和正规教育投 资。在劳动力市场上，一个人的人力资本含量越高，其劳动生产率就越高，边际产 品的价值也就越大，因而得到的报酬也比较高。只有使每个劳动者的人力资本价值 都得到体现，社会总体劳动力资源才能得到有效配置，即实现所谓的“帕累托最优” 7 （pareto optimality） 5。在知识经济时代里，人力资本是企业最重要的资本。与企 业的其他资本一样，人力资本也必须获得合理的报酬。否则，人力资本会寻找更高 的投资收益率。因此，企业必须按劳动力市场价值，给员工支付薪酬。企业根据员 工目前的职位确定员工的薪酬，并不是确定员工价值的最好方法。企业应根据员工 拥有的知识、技术和能力，确定员工的价值6。 2.1.3 边际生产力论边际生产力论 以“经济人”假说为前提，认为人追求自我利益的最大化、在完全自由竞争的 市场上，企业主总是力求他的每一种生产要素都获得最大利润，以至于每一种生产 要素在生产中都能得到最佳配置。劳动力的最佳雇佣点，就在再增加新劳动力时， 边际收入（新增工人使企业总收入增加的部分）为零的那一点。当雇佣量大于或小 于这一点时，雇主都会因为无利可图或有利可图而相应地减少或增加雇佣量，从而 趋近雇佣点，使直接边际收入等于边际成本。工资取决于劳动力的边际生产力。雇 主雇佣的工人的边际产量等于付给他的工资，也就是劳动力的边际收入等于付给他 的工资，即是劳动力的边际收入等于劳动力的边际成本7。 翰贝茨克拉克是边际生产率薪酬理论的最著名代表人物，他的工资理论， 建立在他所设想的特殊的社会经济条件下，与现实脱离较远。但是从一个较长时间 来，其基本观点还是值得我们借鉴的，即工资水平与劳动生产率之间存在着密切的 关系，如其他条件相同，劳动生产力的提高能促进工资水平的提高。 2.1.4 集体谈判理论集体谈判理论 该理论认为，工资在一定程度上是劳动力市场上雇主与雇员之间集体交涉的产 物。通过雇主和雇员双方的集体力量讨价还价，以及公平合理的交涉，在一定程度 上消除了垄断，而且还有助于降低混乱竞争给双方造成的无谓损失。此外工会的谈 判力也会影响工资水平。工会的谈判力雇主不同意工会条件的成本（如罢工引起 的损失）/雇主同意工会条件的成本（如加薪等） 。这只是一种短期的货币工资决定 理论。在一定程度上讲，它是集体谈判制度以及工会作用的理论基石和实践总结， 是现代企业工资理论的一个重要理论学说8。 8 对于如何确定短期薪酬而言，集体谈判薪酬理论是迄今能做出最好解释的一种 理论。 2.1.5 分享工资决定论分享工资决定论 分享工资理论是美国麻省理工学院经济学教授马丁魏茨曼（m.l.weitzman） 提出来的。该理论认为，传统的资本主义经济的根本弊病不在于生产，而在于分配， 特别是雇员报酬制度。在传统的报酬制度中，工人的工资同厂商的经济活动无关， 只同厂商所无能为力的一些因素（比如货币发行量、生活费用指数等）有关。由于 工资固定，劳动成本固定，厂商按照利润最大化原则，对市场总需求的变化做出的 反映总是在产品数量方面，而不是在产品的价格方面。因为价格一般是按照成本加 乘方法确定的，成本不能变动，价格也就不能变动。一旦市场需求收缩，厂商只能 减少生产，不能降价，在成本不能变动时降价将会亏本。因此，在市场收缩、产量 减少时，必然出现工人失业。基于上述原因，把工资制度改革为分享制度，把工资 经济改为分享经济。首先将雇员的报酬制度划分为工资制度和分享制度两种模式， 与此相适应，资本主义经济就分为工资经济与分享经济。工资制度指的是厂商对雇 员的报酬是与某种同厂商经营甚至同厂商所做或能做的一切无关的外在的核算单位 （例如货币或生活费用指数）相联系；分享制度则是“工人的工资与某种能够恰当 反映厂商经营的指数（例如厂商的收入和利润）相联系”9。 这样，工人和雇主在劳动力市场上达成的就不再是每小时多少工资的合同，而 是工人与雇主在企业收入中各占多少分享比例的协议。分享制度可能是雇员的工资 完全取决于企业的业绩，也可能是雇员的工资由保障的工资和利润（或收入）分享 基金两部分构成。 2.2 激励理论激励理论 2.2.1 需求层次理论需求层次理论 斯洛的需求层次理论认为：人的需求有五个层次，从下到上分别是生理需要、 安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。在一定的阶段，人总有一个需求 9 占主导地位。当这种需求得到满足后，就不再具有激励作用，人们就会追求更高层 次的需求。这一理论虽然得到了广泛的认可。但在实际应用中，由于存在一定的文 化差异，使得人们的需求并不能按照预设的需求层次顺序前进10。 显然，根据马斯洛的需求层次理论，薪酬的主要功能之一是保障功能，即企业 通过为员工提供一定的薪酬可满足其最基本的衣、食、住、行等生理需要。当员工 最基本的需要满足之后，他才有可能追求更高层次的需求。故企业在进行薪酬设计 的时候应区分固定支付的部分和根据业绩和能力支付的部分，既保障员工的基本需 要，又激励员工追求更高层次的需要。另外，由于员工所处的需求层次不同，管理 者所应采取的激励方式也应有所不同。例如可将员工分为管理人员、销售人员等， 并对其薪酬结构进行不同的设计。 2.2.2 公平理论公平理论 亚当斯公平理论侧重于研究报酬多少与员工努力水平的关系，以及报酬公平合 理对员工工作积极性的影响。该理论认为，个人不仅关心报酬的绝对数量，也关心 报酬的相对数量。员工总是把自己的投入和产出与其他人的投入和产出进行比较。 如果其比值与相比较的其他人的比值相等，员工便认为这是公平的，从而心情舒畅， 工作努力；反之，就会产生不公平感，经历公平紧张 11。 这里的“公平”是指员工对自己在工作中的投入与从工作中得到的结果两者之 间要达到平衡12。 由于员工在进行比较时参照物选择有所不同，因此薪酬制度的公平性包括三方 面的内容，见表 1113： 表 1 1 公平理论对薪酬设计的影响 10 依据亚当斯公平理论，就薪酬分配结果的公平性而言，一般包括三个层次：一、 外部公平：是指与社会上同行业或同地区其他公司完成类似工作的人员报酬相比产 生的公平感受。二、内部公平：是指与本企业内从事相对价值相等的工作的员工报 酬相比产生的公平感受；三、个人公平：指员工将自己的报酬水平与本企业内从事 类似工作，且资历、业绩也相似的员工相比产生的公平感受。这些都要求企业在进 行薪酬设计时加以高度重视。 后继者研究还发现，企业在制定薪酬决策时，还应该充分考虑分配程序公平性 的影响，尽量使分配决策过程公开化，并且遵循一致的、无偏见的程序。越来越多 的研究结果表明：虽然分配结果公平比程序公平对员工的满意感有更大的影响，但 是如果分配程序是公平的，即使分配结果不公平，也会大大削弱员工的不公平感。 在进行薪酬体系设计时，可让员工参与到设计的整个过程之中，使其了解企业根据 什么付给你报酬。增加其满意感和公平感14。 2.2.3 双因素理论双因素理论 双因素理论是美国心理学家赫兹伯格于 20 世纪 50 年代末提出的。他通过研究 影响员工工作态度的十二个因素，发现使得员工满意和不满意的因素是不同的。前 者往往是由于工作环境，如公司政策、人际关系、工作条件、薪酬等引起的，称为 保健因素；而后者则是由工作本身产生的，称为激励因素。 双因素理论认为：改善工作环境和条件，提高薪酬，只能使员工消除不满意感， 但不能对员工产生激励作用，使员工满意。而工作富有成就感、挑战性、工作成绩 得到认可、得到晋升、成长等才能激发员工工作的积极性，产生激励作用15。双因 员工比较的焦点员工比较的内容不公平感可能产生的后果薪酬管理工具 外部公平性 其他企业从事同样 工作员工工资水平 员工流失，劳动力成本上 升；工作绩效下降 外部公平性 市场薪资调查 内部公平性 企业内部从事不同 工作员工工资水平 员工内部流动；员工之间 合作程度下降；工作绩效 下降 职位工作评价 个人公平性 企业内从事同一工 作员工工资水平 员工流失；工作绩效下降 工作标准与资格标准 11 素理论对于企业薪酬管理实践具有重大的指导意义。但后来的研究证明，赫兹伯格 对激励因素和保健因素的划分太过绝对，薪酬对员工的激励作用不可忽视。一方面， 奖励工资对员工可起到一定的激励作用；另一方面，薪酬不仅仅是工资单上的数额， 更象征着员工的工作和责任，是对员工的能力、贡献、地位和荣誉的承认，可以激 发员工对工作的满足感和成就感，对员工还能够起到精神激励的作用。 2.2.4 期望理论期望理论 美国心理学家弗鲁姆在 1964 年出版的工作与激励一书中提出了期望理论。 这一理论认为：一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望 强度以及这种结果对行为者的吸引力。用公式可以表示为：激励力量=期望 x 效价 16。只有在期望和效价都较高的时候，激励力量才会比较大。在改善激励措施时， 还必须从被激励者的角度出发，只有这样，激励措施才能发挥作用。 期望理论还认为，员工提高相应的绩效所能获得的报酬水平会进一步增强自己 的工作动机并提高自己的工作绩效。因此，在运用期望理论时还必须注意处理好以 下三重关系：一、个人努力与绩效的关系，即个人认为通过努力能够达到绩效目标 的可能性；二、绩效与奖励的关系，即个人对达到绩效目标后对可能获得奖励的信 任程度；三、奖励与个人目标的关系，即奖励对个人的吸引程度及满足个人需要的 程度。 期望理论是过程型激励理论的主要理论派别17。根据弗鲁姆的期望理论，在进 行薪酬设计时，要认真考虑上述三种关系对员工激励效果的影响。只有这样，激励 措施才能发挥应有的作用。 期望理论对企业薪酬管理的指导意义有三：一是企业 在设置工作目标的同时应针对不同个体的优势需要进行奖酬目标的设置，并以满足 其优势需要为准，这样对员工才有激励作用；二是工作目标的设置要合理，让员工 必须通过一定的努力才能达到；三是要将工作目标的达成与奖励结合起来，让绩优 者得到确定的奖励。 2.2.5 强化理论强化理论 强化理论也称操作性条件反射论，是美国哈佛大学著名行为科学教授斯金纳在 12 对如何运用强化技术改变人的行为进行了系统的研究后提出的。斯金纳认为，可以 通过安排不同的结果来改变行为者的反应行为，结果对反应行为的这种作用就叫强 化。改造行为的强化手段有四种：正强化、中止、惩罚和负强化。在薪酬设计中， 对绩效优秀的员工发额外奖金、对绩效较差的员工停发奖金、对违反企业规章的员 工罚款、对有进步的员工停止扣发奖金分别是正强化、中止、惩罚和负强化的典型 例子18。 强化理论有着广泛的追随者，但其忽视了情感、态度、期望和其他已知的会对 人的行为产生影响的内部认识变量，仅仅关注一个人采取一定行为会出现什么结 果。因为强化理论没有考虑引发行为的因素，所以严格地说，它不是一种激励理论。 但是它确实对控制行为的因素提供了有力的分析工具，正因如此，人们一般把它当 作一种奖励理论来讨论。所以： (1) 员工的行为一定要紧跟绩效； (2) 报酬一定要与期望的绩效目标相衔接； (3) 拒绝支付是削减非期望行为的一种方式。 总之，薪酬设计中，对薪酬发放的频度、报酬的相关性与时机的界定均很重要。 相关的激励理论还有 x 理论、y 理论、成就需要理论、erg 理论、认知评 价理论和目标设置理论等。激励理论对本文的启示是，薪酬体系的设计应合理与科 学，并以此为杠杆，提高员工的工作热情和工作效率。 13 3 jh 公司现有薪酬体系分析公司现有薪酬体系分析 3.1 jh 公司概况公司概况 jh 公司成立于 1972 年，是中石化电子仪表二级企业之一，现有总资产 1.4 亿 元，员工 452 人。公司以石油仪表产品为主导，主要生产经营三大产品系列：井口 电子仪表系列，井下电子探测仪表系列，井口机械指重表系列等。由于政策扶持及 历史原因，jh 公司的石油仪器仪表在国内市场上处于领先地位。在全国石油电子仪 器仪表行业首家获得 iso9001 国际质量保证体系认证。jh 公司多年来在石油行业 内积累了大量的资源和角度。但最近十年来，企业员工特别是核心员工流动性比较 大。这与多方面的因素有关。本论文主要从“薪酬”这个角度来分析和研究 jh 公 司在管理上存在的问题。 jh 公司是中国石油行业的中型企业，其组织结构仍然采用了传统的直线职能 制，本论文的研究范围不包括本部以外的事业部。其具体组织结构见图 3-1。 图 31 jh 公司组织结构图 3.2 jh 公司现有主要薪酬体系公司现有主要薪酬体系 jh 公司员工的实际收入由六部分构成：即固定工资、工龄工资、职务津贴、季 总 经 理 生产副总经营副总营销副总技术副总 技 术 质 量 部 研 究 所 分 厂 销 售 部 人 力 资 源 部 财 务 部 行 政 后 勤 部 总 经 办 14 度奖金、年终奖及各种补贴。jh 公司 2004 年固定工资占工资总额的 54%，工龄工 资、职务津贴、奖金及各种补贴占工资总额的比例分别为 4%、4%、30%、8%。如 下图 3-2 所示。 岗位工资 54% 补贴 4% 年功工资 4% 福利 8% 奖金 30% 图 3-2 jh 公司员工收入构成比例图 3.2.1 固定工资固定工资 固定工资采用等级制，固定工资如表 3-1 所示。 表 3-1 jh 公司岗位工资表 序 号岗 位岗位工资 1见习720 2900 3员级1050 41100 51150 6助理工程师1200 71300 81400 9工程师1500 101600 111700 12高级工程师1800 131900 142100 15部门副经理2300 16部门经理、工厂厂长2500 17副总工程师3250 18副总、总工程师4250 19总经理6200 15 3.2.2 年功工资制年功工资制 其计算制度及方法如下：1-10 年，每年 4 元；11-20 年，每年 5 元；21 年以上， 每年 7 元。比如，某员工工龄为 6 年，那么他每月的年功工资=6*5=30（元） 。一员 工的工龄为 22 年，他每月的年功工资=22*7=154（元） 。 3.2.3 岗位津贴岗位津贴 岗位津贴分为技术职称津贴和职务津贴，如表 3-2 和 3-3 所示。 表 3-2 技术职称津贴 职 称职称补贴 高级工程师300 工程师200 助理工程师100 技术员70 表 3-3 职务津贴 职 务职务补贴 总经理500 副总400 经理300 副经理、主管250 技师200 团支书、分工会主席150 班长、安全员100 组长70 另外，对于倒班的工人，有倒班补贴，按下列标准计算： 三班两运转的工人倒班补贴为每人每月 40 元，餐费补贴为每班 5 元，浮动为 20 元，要求出勤率达 85%以上，并值凌晨四点的班 10 个以上。 3.2.4 奖金奖金 1）季度奖基本上成为员工实际收入中较为固定的一部分。季度奖按各单位本 季度生产经营指标的考核情况，按公式 3-1 分配到各单位： 公式 3-1：y=ki*x*n 16 其中 y 为奖金总额，ki为考核系数，x 为季度平均奖（一般在 900 元左右） ， n 为各单位额定人数。各单位按系数法分配奖金。 2）jh 公司年终根据当年全公司的经济效益，给每个员工发放一定的年终奖。 例如，2004 年 jh 公司的经济效益较好，给每个员工发了 3000 元的年终奖。 3）销售人员按业务提成，一线工人有超额计件奖。 4）除了上述奖励外，公司还有一些其它单项奖励。比如总经理年终责任奖、 分管副总安全单项奖、交通安全奖、质量单项奖、合同管理奖、财务分析单项奖的 等。 3.3 jh 公司薪酬制度存在问题分析公司薪酬制度存在问题分析 随着 jh 公司在营销方面的力度不断加大，公司整体经营状况发生了明显的变 化，业绩也有了显著地提升，但由于 jh 公司受到集团公司工资总额的限制，分配 自主权不大；同时考虑到调整传统利益分配格局可能带来的冲突以及集团公司内部 各二级单位之间的利益均衡，公司的薪酬管理制度并没有随着公司业务的发展和人 力资本市场的变化适时进行调整，还是沿用以前的等级工资制，忽视技术岗位与普 通岗位、复杂劳动与简单劳动的差别，不能按照各类人才创造的业绩、效益、成果给 予相应的报酬，造成严重的激励不足，制约了公司科技管理人员的积极性和创造性的 发挥7。jh 公司薪酬管理中主要存在如下问题。 3.3.1 固定工资部分固定工资部分 1) 除了高层管理人员外，工资级差太小。jh 公司固定工资级差最小的 4%，大 多数级差都小于 10%。 但从经理层至高层， 级差却太大， 有的甚至达到了 40%至 50%。 根据以心理学测量中的“韦伯率”的分级原则，每两极之间的级差约为 15%比较恰 当。因为恰恰能被人感知和觉察到的相对差异就是 15%。级差大于 15%会不必要的 增加企业的劳动力成本，对企业来说是一种浪费；而级差小于 15%对员工的激励作 用不大或者没有激励作用14。 2) 技术人员的工资相对较低，这与目前公司的发展战略不相符合。jh 公司目 17 前实行的是产品领先战略15，公司的客户资金雄厚，对产品的技术性能及服务要求 较高。如果技术设计人员的工资不具备市场竞争力，会导致公司技术人员流失率上 升。jh 公司 2004 年各类人员流失率见下表 3-4。 表 3-4 jh 公司 2004 年各类人员流失率 人员类别流失率 技术人员12% 工人3% 管理人员5% 3.3.2 奖金分配形式固化奖金分配形式固化 奖金已演变成为固定工资的一部分，不能反映不同岗位的绩效差别，从而只具 有保健作用，丧失了激励作用。一般来说，对于管理人员和技术人员宜采用不同的 奖励办法。公司的管理者，尤其是高级管理人员个人业绩的好坏直接关系到企业的 整体业绩，因此其奖金与固定新酬的比值宜相对大一些。而技术人员和一般管理人 员的浮动薪酬与固定部分的比值应小些。 3.3.3 薪酬结构缺乏感应薪酬结构缺乏感应 jh 公司现有的薪酬结构设计源于 90 年代初期国有企业中通用的岗位等级结构 工资制。等级工资制的主要缺点是一旦员工被固化在某一岗位上，就按照岗位职责 工作和获得报酬，员工的报酬和绩效间的联系往往不是直接的，必须通过其它的管 理环节才能反映出来，例如晋升、业绩考核等。因此，现有的薪酬结构充其量是一 个单功能的内部等级结构，而不是一个由多要素构成的具有多种功能的开放的薪酬 管理系统16。 3.3.4 薪酬体系不利于员工职业生涯发展薪酬体系不利于员工职业生涯发展 jh 公司处于不同职系、不同岗位的员工的职业发展道路较窄，职务晋升只能走 行政职务，没有拓宽为各职系平行上升。由于原有岗位工资是按照“管理类”和“工 人类”进行划分的，员工如果不能升到“管理类”岗位，工资、奖金就不能得到提 高，这就是我们所谓的“管理独木桥” 。所以，员工为了提高收入，都紧紧盯着管 18 理岗位，试图通过各种方式进入管理职系。但是公司的管理岗位毕竟是有限的，更 多的还是需要专业岗位；而且，在自己专业领域发挥出色的员工并不一定能胜任管 理岗位。 19 4 jh 公司薪酬体系的再设计公司薪酬体系的再设计 对 jh 公司的薪酬体系进行重新设计，绝不是简单的再设计。它不仅要解决公 司目前在薪酬制度上面临的困境，而且还要考虑到在知识经济和经济全球化的时 代，jh 公司如何通过薪酬制度改革获得人才竞争优势。 4.1 jh 公司薪酬战略公司薪酬战略 薪酬战略可以定义为：企业为有效利用报酬机制，充分激励员工，合理配置人 力资源，实现企业战略而制定的薪酬管理的原则、策略、计划和行动的总和。 薪酬战略、人力资源战略和企业战略是不同层次的战略。他们之间的一般性关 系是企业战略决定人力资源战略，进而决定了薪酬战略。现阶段 jh 公司正处在正 常成熟阶段，其主要的经营战略是成本领先战略和差异化战略。因此，jh 公司现阶 段薪酬战略的重点是奖励高绩效，同时要控制人力资源成本。 4.2 jh 公司薪酬政策公司薪酬政策 企业薪酬政策可以分为对外薪酬政策和对内薪酬政策。 1) 对外通常会使用三种薪酬政策。第一种是，领先政策。对于关键岗位，比如 高级管理人员，核心研发人员，营销人员、关键技术工人，采取领先政策。因为这 些人才能直接增加公司的竞争优势。第二种是滞后政策。对于一般办公室行政人员、 分厂工人，统计、会计等实行滞后政策。第三种是居中政策17。对内薪酬政策的重 点是如何增加薪酬效率和激励员工。 2) 对内薪酬政策着重要解决好两项任务：其一，促进企业薪酬结构的合理性。 就是使企业的薪酬等级、级差、以及薪酬在岗位和职务之间的分配合理，体现公平 付薪的原则。其二，促进员工薪酬结构的有效性，即使得各薪酬要素之间的配置有 效。 那么近期公司到底采取哪种薪酬政策呢？ jh 公司的工人除间接工人外，主要有两个分厂的车工、钳工、铣工等技术工人 20 以及研究所的仪表装配工及调试工。由于历史原因，这些工人的薪酬水平远高于本 地区相同岗位的平均水平。而市场上也可以很容易的招到这些人员。而研发和销售 人员的薪资水平却偏低。jh 公司有个怪现象，毕业四五年的大学生的薪资水平还赶 不上一个进入企业十来年的辅助工人的薪资水平。在这种情况下，许多大学生来到 jh 公司后，就把 jh 公司当作自己的实习基地。翅膀硬了，就“孔雀东南飞” 。技 术和销售骨干带着核心技术和客户资源出外另立山头的在过去的十年里也发生了好 几起。针对以上这些情况，公司决定打破阻力，对销售及研发的核心人才大副度提 高可变薪酬，实行领先政策。以提高其满意度，减少其流动率。同时适当降低一般 员工的工资水平。因为普通员工的数目基数比较大，而核心员工的数目较小，所以 这样的调薪操作不会导致薪资成本的增加。 4.3 薪酬实施的基本原则薪酬实施的基本原则 实施新的薪酬方案应坚持以下四原则： 第一， 能够吸引和留住企业急需人员 （主 要是骨干研发、销售人员）的薪酬水平；第二免人工成本的盲目上升，维持组织有 支付能力的薪酬水平；第三，避免因部分员工薪酬水平的提高，导致企业整体薪酬 结构的严重失衡；第四，坚持薪酬分配“两个公平”原则，关注新方案实施后可能 产生的负面影响，特别是对非受益者或较小受益者的影响18。 企业在薪酬方案实施中，还必须注重与其它管理系统和人力资源其它管理环节 的配合，例如，绩效管理、培训开发和员工关系等。 4.4 薪资等级结构的设计步骤薪资等级结构的设计步骤 一般来说，薪酬系统的设计可以划分为以下六个基本步骤19。 1) 制定薪酬策略（明确企业的总体战略） 企业文化对如何制定薪酬策略起着指导作用。它包括对职工本性的认识（人性 观） ，对职工总体价值的评价，对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类 核心价值观；以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级间差异的大 小。薪资、奖励、与福利费用的分配比例等20。 21 2) 职务分析与工作评价 职务分析又称工作分析。它的任务是进行组织结构设计编写职务说明书；工作 评价则是确定薪酬因素，选择评价方法。这是薪资制度建立的依据，这一活动将产 生企业的组织机构系统图及其中所有工作说明与规格等文件。 这是上述过程中保证内在公平的关键一步，要以必要的精确性，以具体的金额 来表示每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要求。 这些用来表示工作相对价值的金额，并不就是各个工作承担者真正的薪资额，那是 经过五个步骤，融人了外在公平性后，在第六个步骤“薪资分级与定薪”完成的。 3) 市场薪酬调查 这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在 公平性而对薪资结构线进行调整之前。这项活动主要需研究两个问题：要调查什么； 怎样去调查和作数据收集。调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要 竞争对手的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工 作的薪资，便保证了企业薪资制度的外在公平性。 4) 薪资结构设计 经过工作评价这一步骤，无论采用那种方法，总可得到表明每一工作对本企业 相对价值的顺序、等级，分数或象征性的金额。工作的完成难度越高，对本企业的 贡献也越大，对企业的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。使企业内所 有工作的薪资都按同一的贡献率原则定薪，便保证了企业薪资制度的内在公平性。 但找出了这样的理论上的价值后，还必须据此能转换成实际的薪资值，才能有使用 价值。这便需要进行薪资结构设计。 所谓薪资结构，是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实 付薪资间保持着什么样的关系。这种关系不是随意的，是服从以某种原则为依据的 一定规律的。这种关系和规律通常多以“薪资结构线”来表示，因为这种方式更直 观、更清晰、更易于分析和控制，更易于理解。 5) 薪资分级和定薪 这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的职 22 务薪资归并组合成若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。通过这一步骤， 就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围，保证职工个人薪资的公平性。 6) 薪资制度的控制与管理 企业薪资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的控制与管理，使 其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。 23 5 薪酬体系设计的具体方案薪酬体系设计的具体方案 基于前面的分析，本人组织设计了 jh 公司的薪酬体系具体方案如下。 5.1 工作分析与评价工作分析与评价 工作分析与评价在薪酬管理中的主要用途是确定岗位薪酬的标准。它是以工作 为基础的薪酬体系的分析工具21。岗位工资的特点是对岗不对人，工资多少以岗位 为转移，岗位成为支付工资的主要或唯一的标准。企业根据岗位劳动的责任、劳动 强度、劳动条件等因素对岗位的相对价值进行综合评价。 5.1.1 确定工作分析的前提条件确定工作分析的前提条件 企业所有管理活动构成一个有机的整体。工作分析与整个组织、各个部门及每 个工作职位都有密切关联，脱离这些环节单独进行工作分析是不现实的。只有作了 充分的准备，具备了必要的前提条件，才能保证工作分析顺利开展。首先要对组织 结构进行设计。工作岗位作为企业的基本要素，它不可能离开企业独立存在、在进 行工作分析之前，首先，对企业的组织系统进行全面的诊断，找出企业组织中存在 的问题，再重新进行设计，并接合实际情况进行必要的修改。第二，工作流程的确 定。组织结构设计出来后，需要确定整个组织内部的工作流程，即具体工作在各个 部门之间是如何进行分配的，部门与部门之间是如何配合的，整个工作是如何运行 的等等。第三，各个部门职责及工作职位的明确。具体到每个部门，就要进一步明 确所要做的事情以及需承担的责任。根据任务再来确定职位需求，同时要注意比例 的协调22。 5.2.2 成立工作分析小组成立工作分析小组 工作分析小组是为了进行工作分析而临时组