（工商管理专业论文）T公司供应链业务流程再造.pdf

摘要 题目：t 公司供应链业务流程再造 专业：工商管理 学员姓名：张震 导师姓名：安立仁 学员签 导师签 摘要 随着电子制造行业的竞争加剧，企业的微利时代已经来 临。如何在竞争中生存，在微利时代占得先机，寻找企业新 的利润源，已经成为业界各大公司的首要任务。越来越多的 公司开始认识到对供应链实施业务流程再造可以增加经济效 益，建立竞争优势，是谋求企业健康持续发展的重要手段。 本文以现代供应链管理理论和业务流程再造理论为依据，以 j i t 经营理念为指导，通过对t 公司供应链进行业务流程再造， 继而降低公司成本，提高公司运营效率为目标，认真对t 公 司的供应链管理现状进行剖析，并针对供应链管理中存在的 问题，提出了改进的思路、方法和优化措施。本文着重探讨 了改进供应链管理模式，建立科学合理的j i t 供应链管理体 系；提出了加强供应商管理的优化原则、实施供应商动态管 理的方法以及对战略型、伙伴型、合作型供应商进行分类管 理的策略；建立了t 公司j i t 采购模式，改进完善仓储和物 流方法以及实施零库存控制的策略与措施；并制定了j i t 供 应链管理体制和流程优化的设计方案。本文力求实现t 公司 供应链管理方法更加科学化、合理化，业务流程更加规范化、 程序化，以推动t 公司充分发挥物流第三利润源的作用，为 t 公司降低成本，增加经济效益多做贡献。 通过本文研究，为t 公司进一步加强、改进、提高供应链管 理水平提供了思路和方法。同时，它也为国内其他电子制造 企业提升管理水平提供了思路，具有一定的借鉴意义。 【关键词】供应链供应链管理业务流程再造准时化生产 【研究类型】应用研究 a b s t r a c t t i t l e ：r e e n g i n e e r i n go fs u p p l y b u s i n e s sp r o c e s so fc o m p a n yt s p e c i a l t y ：b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：z h a n gz h e n t u t o r ：a nl i r e u c h a i nm a n a g e m e n ta n d s i g n a t u r e ： s i g n a t u r e ： a b s t r a c t n o w a d a y sc o m p a n i e si ne l e c t r o n i c se n g i n e e r i n gd e p a r t m e n tf e e l h a r dt og a i np r o f i t h o wt os u r v i v ei nt h ec r u e lc o m p e t i t i o na n ds e e kn e w r e s o u r c eo fp r o f i th a sb e c o m et h e m a j o rm i s s i o no ft h ee l e c t r o n i c s c o m p a n i e s m o r ec o m p a n i e sh a v er e a l i z e dt h a tb u s i n e s s p r o c e s s r e e n g i n e e r i n go ns u p p l yc h a i ni sap r a c t i c ea n de f f e c t i v ew a yt oi n c r e a s e i n c o m e ，b u i l du pc o m p e t i t i o na d v a n t a g e ，a n dt om a i n t a i nd e v e l o p m e n t h e a l t h f u l l y t h i sa r t i c l e a n a l y z et h es i t u a t i o no fs u p p l yc h a i nm a n a g e m e n to f c o m p a n y 王a n dp o i n to u tt h es o l u t i o nt oi m p r o v eb a s e do nm o d e m t h e o r i e so fs u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ，b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ， a n di d e ao fj i t ( j u s ti nt i m e ) i m p r o v e m e n t so fm o d e lo fs u p p l yc h a i n m a n a g e m e n t ，f e a s i b l ej i ts u p p l yc h a i nm a n a g e m e n ts y s t e ma r ed i s c u s s e d i nt h ea r t i c l e ；p r i n c i p l e st o o p t i m i z es u p p l i e rm a n a g e m e n t ，t a c t i c st o m a n a g ed i f f e r e n ts u p p l i e rb yd i f f e r e n ta n ds p e c i f i cw a y sa r ep o i n to u t ；t h e p r o j e c to fj i ts u p p l yc h a i ns y s t e ma n dp r o c e s sr e e n g i n e e r i n gt oo p t i m i z e a z e r o ”s t o r a g ea r ed e s i g n e d t h i sa r t i c l et r i e st oi m p l e m e n tt h es u p p l y c h a i nm a n a g e m e n to fc o m p a n yts c i e n t i f i ca n dp a r t i c l e ，t h eb u s i n e s s p r o c e s ss t a n d e ra n dp r o c e d u r e t h em a i nm a j o ro ft h ea r t i c l ei st od e c r e e s t h ec o s ta n di n g r e s st h ev a l u eo fc o m p a n yt 4 t h o u g ht h er e s e a r c ho ft h i sa r t i c l e ，t h es o l u t i o nt oo p t i m i z ea n d i m p r o v e m e n tt h es u p p l yc h a i nm a n a g e m e n to fc o m p a n ytw i l lb ep o i n t o u t t h es o l u t i o na n di d e aa l s og i v eu s ef o rr e f e r e n c et oo t h e re l e c t r o n i c s c o m p a n i e st oi m p r o v et h e i rm a n a g e m e n t k e yw o r d s 】 r e s e a r c ht y p e s u p p l yc h a i ns u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g j i t a p p l i e dr e s e a r c h 西北大学学位论文知识产权声明书 本人完全了解学校有关保护知识产权的规定，即：研究生在校攻 读学位期间论文工作的知识产权单位属于西北大学。学校有权保留并 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。本人允许论文被 查阅和借阅。学校可以将本位论文的全部或部分内容编入有关数据库 进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位 论文。同时，本人保证，毕业后结合学位论文研究课题再撰写的文章 一律注明作者单位为西北大学。 保密论文待解密后适用本声明。 学位论文作者签名：盏鏖指导教师 伽年j 月罾日 西北大学学位论文独创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工 作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地 方外，本 仑文不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含 为获得西北大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我 一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的 说明并表示谢意。 学位论文作者签名：；移、彪 w 够年眵月7 日 1 序论 1 1 研究背景 自从2 0 世纪9 0 年代以来，计算机与网络技术、电子商务的飞速 发展持续快速地改变了全球商业形式，制造业o e m o d m 也已经不 再是一个孤立封闭的系统，而是一个与客户、供应商、代理商、物流 公司、合作企业、银行等外部经济实体有着广泛联系的开放性系统。 在市场环境频繁变化的条件下，制造业企业的重中之重供应链管 理也不再是以削减成本或提高劳动生产率等效率为导向，而是都开始 转变为以效能+ 效率为导向，试图为顾客创造最高的价值而努力进行 内部变革。能否对供应链管理通过合理的业务流程再造并成功的得到 最终用户的认可成为制造企业近年来研究的焦点。 传统上根据客户订单进行产品开发、原材料采购、制造、仓储、 配送并提供售后服务的经营没模式是典型的制造业o e m o d m 。在环 境稳定的条件下其核心竞争要素是“价格、质量、产品差异性和售后 服务”，这些要素成为企业参与市场竞争的焦点。但是，今天随着全 球产业格局的变化以及信息技术的快速发展，制造业的市场需求变化 速度加快，产品寿命周期缩短，交货周期要求提高，产品向多品种、 小批量方向发展，旧的竞争要素已演变为企业维持竞争力的必要条 件，而“速度”将会成为新的竞争要素。同时在传统的管理模式下， 制造业o e m o d m 企业以劳动分工和职能专业化为基础，组织内部 的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高。这种组织形式及与其 相伴的业务流程只适合于市场相对比较稳定的环境，而在当今市场需 求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出很大的不适应性。如 何优化企业的供应链，使企业能在最短的时间内在竞争激烈的国际市 场继续保持市场份额和竞争力，是所有制造业o e m o d m 企业迫切 需要解决的问题。 因此，本文提级的t 公司如何通过对供应链的业务流程再造降低 成本、提升效率、改善品质并获取最终客户的最高满意度将成为本文 研究和探讨的重点。 1 2 研究意义和内容 1 2 1 研究内容 目前，中国大陆已经成为世界工厂。发达国家都将劳动密集型的 制造产业移转到中国内陆以降低生产成本，其中，以台资最具代表性 的制造业0 e m o d m 在整个中国大陆全面开花。全球近7 0 以上的电子 产品由在大陆设厂的台湾企业供应。随着近年来由于我国生产成本的 逐步提高( 人员收入增加、自然资源价格提升等因素) ，导致我国同 印度、拉美、东南亚等国家制造业竞争优势的缩小，一些企业开始寻 求成本更为低廉的其他地区作为制造基地。那么，在中国内陆长期投 资的制造企业如何应对人力资本上升、资源紧缺的现状并保持良好的 竞争优势? 在其他条件相同的情况下，企业如何能够越快响应顾客， 如何减少提供产品的前置时间，如何降低成本提升效率，如何改善品 质? 典型的0 e m 0 d m 制造企业在面对突变的市场和对品质近乎苛刻要 求的客户，在和竞争对手在原材料采购、制造工艺、制造技术基本相 同的情况下，如果能够通过供应链管理的业务流程再造降低成本、提 升效率、改善品质，那么制造企业将会在市场上取得明显的竞争优势。 t 公司虽然是一家为世界一流厂商专业生产电子产品配件的 o e m o d m 制造企业，但是由于多年来的快速发展，企业规模迅速扩大， 导致目前企业机构臃肿，组织部门划分过细，对市场变化反映变慢， 生产成本显著上升，产品品质异常增多，并且扯皮、推卸责任伴随着 生产行为经常发生。基于目前的现状，本文主要通过对供应链管理的 业务流程再造，运用准时化生产( j i t ) 等现代管理方法和生产模式对 原有供应链管理系统进行再造( b p r ) ，建立科学、高效、畅通、低成 本的供应链系统，从而增强企业在市场竞争中的优势，使得企业维持 并不断发展壮大。随着t 公司的逐渐成长，目前公司已经开始扩建新 的制造基地，如何优化现有的资源以及争取到更多的世界一流客户， 并且保持现有的竞争优势是t 公司当前面临的主要问题。 1 2 2 研究的意义 通过对供应链管理的业务流程再造：首先可使t 公司与供应商以 及客户、物流企业等建立长久的战略联盟，共享以前在各公司内部孤 立进行的操作和资源，从而使得供应链内各成员能够减少固定资产投 入，集中企业资源于自身核心业务，充分发挥各成员企业的专业技术、 管理技能和完备的设施的优势和作用i l l 。其次，通过计算机和网络、 电子商务等现代技术的应用，选择开放性的计算机系统和诸如e r p ( 企 业资源计划) 、c r m ( 客户关系管理) 等应用管理软件，增加t 公司内 部、供应链伙伴之间的协同和连通性，实现了企业内部、企业之间资 金流、物流、信息流的无缝链接，减少了流程冗余，提高了执行效率， 因而可以帮助供应链内各企业直接沟通实时的市场需求信息，最大限 度地控制和管理库存，把从原材料到制造，再到销售全过程的库存和 产品滞留成本、交易成本等降低到最低水平，从而有效地降低供应链 中各成员的运营成本，为终端顾客提供最大的让度价值，维持品质， 创造利润。最后，对t 公司供应链管理进行业务流程再造，可加强t 公司与客户、供应商、物流企业和银行之间的协作，便于公司大幅度 缩短产品和服务的面市时间，能够在客户需要的第一时间将产品送到 客户手中。 1 3 研究方法 通过采集成功企业的资料，运用科学的工具进行分析研究，并将 之运用到实际工作流程中。贯彻执行后再发现问题并将其解决，最后 得出结论。 本文通过分析、评价t 公司现行的供应链管理的业务流程，找出 存在的问题，对其集中力量采用最新的和供应链有关的理论和方法进 行重组，通过供应链设计、规划及控制供应链中的具体内容如生产计 划、j i t ( 准时化与精益化生产系统) 、e r p ( 企业资源计划) 、预测、 库存控制以及m r p ( 物料需求计划) ，运用科学的定量和定性分析方 法把从原材料到制造，再到销售全过程的库存和产品滞留成本、交易 成本等降低到最低水平，从而有效地降低t 公司的运营成本，为终端 顾客提供最大的让度价值，提升产品品质，创造利润。 1 4 本文的基本框架 图1 - 1本文研究思路框架 4 2 相关理论综述 2 1 业务流程再造的理论综述 美国麻省理工大学教授迈克尔哈默博士是最早提出业务流 程再造( b p r ) 并且将它引人到西方企业管理领域的人。1 9 9 3 年哈 默与钱匹企业再造一书的出版掀起了流程再造的热潮。企业 业务流程再造( b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ) 的定义是：“对企业的业 务流程进行根本性的再思考和彻底的重新设计，其目的是在成本、质 量、服务和速度等关键的、现代的绩效指标上取得显著的改善。”1 这是实现企业的高效益、高质量、高柔性和低成本的战略措施， 因而受到了改革中企业的欢迎，得到了企业管理学术界的重视。企业 业务流程再造不仅要求在企业组织结构中减少、甚至消除那些不增值 的中间环节，以使一个流程完整化、一体化，更要求应以经营流程为 企业组织的主干，彻底改造企业的组织结构模式。 实施企业业务流程再造应关注的四个核心问题是： ( 1 ) “根本性”( f u n d a m e n t a l ) 表明业务流程再造所关注的是企业一系 列的核心问题，例如为什么要做现在的工作? 为什么要用现在的方式 做这份工作、为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作等。通过 对这些根本性问题的仔细考，企业有可能发现自己赖以存在或运转的 商业假设是过时的，甚至是错误的。 ( 2 ) “彻底性”( r a d i c a l ) 再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现 存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以 及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；它 是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。 ( 3 ) “戏剧性”( d r a m a t i c ) 意味着业务流程再造寻求的不是一般意义 的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行再造就要使企业业绩有显 著的增长，极大的飞跃，业绩的显著增长是b p r 的标志与特点。 ( 4 ) “业务流程”( p r o c e s s ) 是指一组共同为顾客创造价值而又相互 关联的活动。哈佛商学院教授m i c h a e lp o r t e r 将企业的业务过程描绘 成一个价值链( v a l u ec h a i n ) ，竞争不是发生在企业与企业之间，而 是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节( 业务流 程) 实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。 企业业务流程再造的方式：从总体上来说，企业业务流程再造有 两种方式： a 企业内部的流程再造 在充分认识传统组织结构和供应链运作的基础上，根据迅速、柔 性化的对应顾客的要求，对企业内部的整个组织体制和业务流程进行 再造，其目的在于通过企业内各机能的综合和协调，最大程度的满足 顾客的需求，从而为今后发展企业间供应链打下基础。在具体的业务 管理中，为了实现这个目标，就不仅对商品管理实施控制和协调，同 时也要对商品信息的提供、适当的促销手段与方法、适当的价格、快 速化的物流、合理的库存管理等等所有业务流程实行全方位的管理， 要做到这一点，首先就要变革原有的垂直型的组织结构和企业运作方 式，建立扁平化的管理组织。一般而言，这种新型的管理组织在生产 企业中可以考虑实行，即针对特定的渠道或主要客户建立起组织横断 的网络结构，在每个项目团队中，原有企业的各项职能都包括在内， 这样既有利于职能之间的协调与综合管理，又有利于针对特定的顾客 迅速、有效的开展商品开发和运作。 b 企业外部的流程再造 企业之间形成战略联盟，真正按照供应链管理的思想去运作，以 企业战略为核心，实现所有企业组织、战略和业务流程的全面结合。 目前，从国际各产业的情况来看，目前做到这一点的只有世界级的零 售企业、食品制造业和汽车产业，其中典型的企业就是沃尔马特。从 沃尔马特公司的运作中可以看到，需要构筑一种企业之间相互信赖、 相互协调的企业文化，在这个文化的基础之上，推动跨越企业界限的 团队活动，即由参与企业共同来对供应链全过程的活动予以管理和控 制。 从方法和工具上讲，企业之间共同管理活动的实现是通过 i n t e r n e t 技术进行的，所以企业内i n t r a n e t 和企业间i n t e r n e t 的全 面采用是一种必要手段，否则信息共享、共同预测和共同计划就无法 实现。还有一个值得注意的问题，即供应链管理系统和软件环境的标 准化问题，缺少了这一条件，企业之间就很难有效的进行沟通和互动， 乘数效应难以实现，所以产业标准的制定也是一个非常关键的问题。 2 2 供应链管理的理论综述 2 2 1 供应链相关理论 供应链( s u p p l yc h a i n ) 是指商品从原材料采购到制造结束并进入 市场的供应过程中所组成的“链”，企业从原材料和零部件采购、运 输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个 环环相扣的链条，这就是供应链。供应链的概念是从护大的生产 ( e x t e n d e dp r o d u c t i o n ) 概念发展来的，它将企业的生产活动进行了前伸 和后延。譬如，日本丰田公司的精益生产方式( j i t ) 中就将供应商 的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调，这就是向前 延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。它主要用 以回答“如何以最低的成本( 包括库存、人力、仓储运输费用等) 保证 最高的客户服务水平( 即，1 0 0 的定单准时完成率) ”1 。 根据供应链的功能可以把它划分为两种：高效能供应链( e f f i c i e n t s u p p l yc h a i n ) 和反应型供应链( r e s p o n s i v es u p p l yc h a i n ) 。，高效能供 应链主要体现供应链的运作功能，侧重于降低成本，即以最低的成本 将原材料转化成零部件、半成品、产品，并通过供应链中的运输等环 节将其送到用户手中。反应型供应链主要体现供应链以市场为导向的 功能，侧重于快速反应，即把产品及时分配到市场以满足用户需求， 对未预知的需求做出快速反应等。”对这两种类型的供应链进行比较 可以发现：在基本目标上，高效能供应链是以最低的成本满足可预测 的需求，而反应型供应链是尽可能地对不可预测的需求做出反应，使 缺货、降价( 过季损失) 、库存最小化：高效能供应链的制造核心是保 持较高的平均利用率，而反应型供应链的制造核心是配置多余的缓冲 库存；在产品设计策略方面，高效能供应链是绩效最大化而成本最小 化，反应型供应链是通过模块化设计以尽可能延迟产品差别；在库存 策略上，高效能供应链是产生高收入以使整个供应链的库存最小化， 而反应型供应链是部署好零部件和成品的缓冲库存：在提前期上，高 效能供应链是在不增加成本的前提下，实现尽可能短的提前期，而反 应型供应链是大量投资以缩短提前期；在选择供应商的标准上，高效 能供应链以成本和质量为核心，而反应型供应链以速度、柔性、质量 为核心。 在设计供应链时，必须清楚用户对企业产品的需求是什么。产品 的生命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务市场的标准等也 都是影响供应链设计的重要问题。只有设计出与产品的需求特征相一 致的供应链，才能最有效地满足不同细分市场的需求。大致来讲，用 户对不同的产品，其需求特征是不同的。因此，对供应链设计有不同 的要求。高边际利润、需求不稳定的创新性产品的供应链设计就不同 于低边际利润、有稳定需求的功能性产品。 表2 - 1两种不同类型产品的比较( 需求方面) 需求特性功能性产品创新性产品 产品生命周期年 21 - 3 边际贡献( ) 5 - 2 02 0 - 6 0 产品多样性低( 每一目录l o 到2 0 个)高( 每一目录上千) 预测的平均边际错误 1 04 0 1 0 0 ( ) 季节末降价率( ) 01 0 - 2 5 订单生产的提前期6 个月一1 年1 天一2 周 平均缺货率( ) 1 - 21 0 - 4 0 资料来源：马氏华、林勇、陈志样著，供应链管理 j i l ，北京：机械 2 2 2 供应链管理相关理论 供应链管理：供应链管理( s c m ) 是指在生产及流通过程中，为 将货物或服务提供给最终消费者，联结上游与下游企业创造价值而形 成的组织网络，是对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商 和顾客组成的网络中的流动的管理。p 1 它是在企业e r p 基础上构筑 的与客户及供应商的互动系统，实现产品供应的合理、高效以及高弹 性。客户可以通过网络了解产品的供货周期、订单的执行情况等，企 业则可以即时了解客户的销售情况，提高决策执行的准确性、及时性， 缩短供应链的运作周期，降低交易成本。对公司内和公司间的商品、 信息、资金的流动进行协调和集成是供应链有效管理的关键。 传统“纵向一体化”模式己经不能适应目前技术更新快、投资成 本高、竞争全球化的制造环境。现代企业应更注重于高价值生产模式 更强调速度、专门知识、灵活性和革新。供应链管理强调企业间的强 强联合和增值业务，强调效率和效益，它是以顾客为中心，通过前馈 的信息流和反馈的物流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售 商直到最终用户连成一个整体的管理模式。它是一种集成的管理思想 和方法，执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制等职 能，从而使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成 为一个协调发展的有机体。供应链管理作为一种管理思想，强调企业 如何营造自己的核心竞争力去和其他企业建立战略合作关系，而每个 企业都集中精力于巩固和发展自己的核心竞争力和核心业务，利用 内、外部的资源优势，通过技术程序的重新设计和业务流程的重构， 做好本企业能创造特殊价值的、必须长期控制的、比竞争对手更擅长 的核心业务，这体现了供应链管理的最终目的- t , j 造并保持整个供应 链的竞争优势，达到“多赢”的局面( w i n w i ng a m e ) 。t 5 1 供应链管理在 美国自1 9 5 0 年、日本在1 9 6 0 年已经成为企业管理中不可缺少的重要 理论；美国和日本企业中供应链管理经理以及供应链管理部门是企业 运营中的关键决策参与者。 2 3j i t 相关理论综述 j i t ( 准时化生产) ，是一组活动的集合，其目的是在实现原材料、 再制品及产成品保持最小库存的情况下进行大量生产。零件“准时” 到达下工序，并被下工序迅速加工和转移。“准时化”的理念还在于 以下逻辑：任何产品，只在需要时才进行生产。为了达到准时化的要 求，j i t 要求制造全过程的各阶段都要具有高质量水平、良好的供应 商关系以及对最终产品需求的准确预测。0 1 j i t 一般分为“大j i t ”和“小j i t ”，“大j i t ”( 通常是指精益生 产) ，是一种生产运营管理的哲理，它的根本目的是消除企业生产活 动各方面的浪费，包括员工关系，供应商关系，技术水平和原材料及 库存管理。“小j i t ”内容较窄，较多侧重于计划产品库存，实现在必 要的时间和必要的地点提供必要的服务资源。通常j i t 应用于重复性 生产，一个接一个生产相同或类似的产品。j i t 并不要求进行大批量 生产，它可用于任何业务中具有重复性的部分，而不论他们出现在何 处。j l t 情况下理想的批量规模是1 ，在日本人们可以做到将过渡时 间降到最低，同时保持运送批量最小，通常是把日产量的1 1 0 作为 单位运送批量。供应商有时甚至要每天供应多次物料，以保持较小的 批量规模和较低的库存。这样做的目标就是尽量把排队中的库存降为 零，实现库存投资的最小化，大大缩短生产提前期。j i t 强调按计划、 成本和质量进行生产。 在企业与供应商合作方面，企业与供应商分享其预计用料的需求 信息，供应商对交付给它的生产和分销系统的需求又一个长远的计 划。有些供应商还通过互联网与顾客联系在一起，共享生产计划和进 或需求等数据，这就保证了供应商企业也可以建立起均衡化的生产系 统。对供应商的供货能力充满信心，企业就可以减少缓冲库存数量。 把库存维持在j i t 的需求水平上，因此就要求供应商必须频繁运送必 要的零件。有些供应商甚至将产品运送到生产线中的某个指定地点而 不仅仅是送到接货料场。当供应商的产品质量可以完全保证时，对其 供应产品的验收程序甚至可以取消。在现阶段，j i t 的供应商管理又 被更进一步的发展，供应商被纳入企业，被看作是企业的部分，全 天参与企业采购部门的工作。虽然典型的j i t 方法已经消减了库存， 并且把企业和供应商拉得更近，但新系统带来了更多的好处，因为它 取消了传统企业与供应商关系中买卖双方的销售代表。在新j i t 中， 供应商代替了原来的采购员和销售员，供应商可直接利用客户的购货 订单，进行并行的设计与生产。由于就在企业内部工作，所以这种特 殊授权的员工或者协调员能够加强供应商与企业员工之间的联系。遵 循j i t 原则的方法是以顾客为中心、成本效益、质量驱动和团队工作。 本文就是根据j i t 系统中企业与供应商合作的定义和理论对t 公 司现有的供应链管理进行业务流程再造。 2 4 关于供应链管理和业务流程再造的应用现状综述 供应链管理模式下的业务流程再造是指以供应链管理思想为指 导，对供应链中的业务流程进行分解、整合、重新设计的过程。再造 的目的是为了在定价、服务、定制、革新、速度和多样性等方面为顾 客创造更多的价值，赢得竞争优势。业务流程再造实施的策略有以下 六个方面： a 从价值链分析入手，突出核心业务流程。 从价值链分析法来看，企业应着眼于活动和流程对客户价值贡献 的大小。对一个企业来说，任何一个对产品或服务没有贡献的流程都 是不增值的流程，对一个业务流程来讲，任何一个提高成本而对流程 输出没有贡献的活动都是不增值的活动。弘1 企业业务流程再造必须 从价值链分析人手，突出有利于形成核心竞争能力的核心业务流程， 而把一些低附加值的、不再能体现领先优势的业务流程外包。 b 加强流程问的逻辑关系研究，简化业务流程。 一般来说，执行流程时，插手的人越少越好，在流程服务对象f 客 户) 看来，越简便越好。为此，企业必须加强单项流程间的逻辑关系 研究，简化业务流程。( 1 ) 将分开、重复的多道工序进行合并。( 2 ) 减 少不必要的审查环节。可以推行一级审批制，将过去的层层审核，变 为“一级审批”。( 3 1 将分产品的业务流程改为一揽子业务流程。一 个完整的业务流程交给一个经理全权负责。( 4 ) 将串行流程改造成并行 流程。可以通过网络以及数据库技术，使许多需要共享资源的活动， 如新产品开发、信用评估、文件阅示等，转化为同步方式。 c 加强供应链中物流流程再造过程，借以打破企业边界的限制。 物流在供应链管理中处于非常重要的位置，早期的物流是指物资 1 1 的采购、运输、配送、储备等活动，是企业之间的一种物资流通活动。 现代的物流管理包括了生产过程中的物料转化过程和物资流通过程。 流是供应链中的一条主线，在供应链管理中发挥重要作用，物流流程 不畅，会直接影响客户服务水平。供应链供需协调，实现无缝连接， 应从物流流程再造开始。 d 注重业务流程整合。 企业实施供应链管理目的是要达到企业与企业以及企业内部各 部门的协调发展。( 1 ) 合理运用信息技术，供应链管理模式下必须根 据信息技术的能力确定新的作业流程，而不是将信息、技术镶嵌于原 有的经营流程中。( 2 ) 业务流程标准化。一定水平的标准化是获得某种 程度的连接性的必要条件，良好的连接性对于形成较为平滑的信息 流、物流以及资金流是必不可少的。( 3 ) 明确职责。协调不仅意味着要 把事情办好，而且适应明确在业务流程的动作和规划当中，各自所应 负有的职责，勇于承担重要的职责。( 4 ) 业务流程的透明化。将企业的 业务流程与客户和合作伙伴的相关流程协调一致的关键就在允许这 些组织中的相关人员，更多地了解彼此的需要，爱好以及对各种问题 的看法，以实现业务流程透明化。 e 应用标杆瞄准技术进行业务流程再造。 所谓标杆瞄准，就是以同业优秀企业的做法为标杆，创造性地加 以改进，并依据优秀企业的业绩指标设置本企业的业绩目标，以获取 企业绩效的巨大提高，国内企业应通过对不同方面企业问作业程序、 业务流程与活动的比较分析，发现隐藏在不同企业和不同部门市场表 现差异背后的关键因素。在借鉴的基础上，结合企业所在供应链的情 况，实现业务流程再造后的跨越式发展。 f 应用并行工程，延迟技术和模块化技术对流程进行合理化再 造。 并行工程多用于产品的设计开发，是对产品及其相关过程，包括 制造过程和支持过程，进行并行、一体化设计的一种系统化方法。利 用并行工程进行流程再造就是要在再造过程中同步产生文件说明，再 造的 各个活动并行交叉进行；企业所有人员都要全面参与和协同工 作，实现技术、资源和过程的统一。延迟技术是企业在整个全产过程 中将不同产品需求中相同程序制作过程尽可能最大化，而对定制需求 或最终需求的差异化制作过程尽可能被延迟。根据供应链上产品差异 性和被定制化水平，延迟可分为生产延迟和物流延迟两类。生产延迟 是推迟最终产成品的形成，它是在获知客户的精确要求和购买意向之 前，尽量使产品保持中性及非委托状态，制造相当数量的标准产品或 基础产品以实现规模经济，等收到订单后，才从事产品的生产。物流 延迟是在一个或多个战略地点对全部货品进行预估，而将进一步库存 部署延迟到收到客户的订单时进行。 3t 公司供应链管理的现状分析 3 1 t 公司简介 、 t 公司为h 集团( 全球最大的精密组件和电脑准系统供应商) 之 予公司，为生产电子计算机相关散热零组件之专业厂商，产品形态丰 富，如铝挤型散热器、折叠鳍片、l 型c 型、热管型等，产品主要供 应全球知名企业( h p 、d e l l 、i b m 、a p p l e 、i n t e l 等) ，市场 占有率达三成以上。公司的运营是典型的制造业o e m o d m 模式， 即根据客户订单进行产品开发、原材料采购、制造、仓储、配送并提 供售后服务。由于多年来的快速发展，企业规模迅速扩大，导致 目前企业机构臃肿，组织部门划分过细，对市场变化反映变慢， 生产成本显著上升，产品品质异常增多，并且扯皮、推卸责任伴 随着生产行为经常发生。随着散热器产业市场竞争激烈，利润空间 逐渐降低，市场需求变化速度加快，产品寿命周期缩短，交货周 期要求的提高，t 公司现有的经营状况已经明显不适应日新月异 的市场变化。 3 2t 公司现有供应链现状调查分析 对t 公司现有的供应链管理进行调查是本文挖掘目前t 公司供应 链管理中存在的问题的前提条件，同时也是分析和考量t 公司是否有 必要进行供应链业务流程再造的前提。 3 2 1t 公司现有供应链管理模式 t 公司现有的运营模式是传统的o e m o d m 制造业普遍采取地 模式，既市场部门根据顾客需求( 订单) 通知产品开发部门，产品开 发部门迅速进行产品设计，同时产发部门向采购部门提供原材料规 格，采购部门根据详细规格进行原物料采购，生产管理部门根据订单 量向制造部门派发制造工令，产品制造完成后，产品装箱发送到客户 端。 其中，公司供应链管理的重点就是寻找高质量、低成本的原材料 供应商，在众多原材料供应商中包含与产发部门有合作关系的供应 商，也包含有客户指定的供应商。因为是o e m o d m 制造业的核心 1 4 是生产和研发，所以公司并没有设立专门的供应链管理部门，公司的 原材料供应、生产及市场销售并没有形成完整的一条链。 3 2 2t 公司现有供应链管理体系 首先从采购层面来讲，t 公司的采购部门通过各种渠道搜集相关 供应商的资料，进行初步筛选后让供应商提供样品给产品开发部测 试，样品测试通过后开发部、品保部与采购部同时对供应商进行评价， 然后采购人员向供应商进行初步询价，根据供应商的初步报价，采购 员与经理商量一个目标价格，然后采购员与供应商进行商务谈判，谈 判后期采购经理也参加，就价格、最小采购批量、付款条件等进行协 商，达成一致后即列为公司的合格供应商，正式进行原物料采购。在 以后的合作中，双方之间是一种以价格为重心的搏弈过程，公司认为 低价格就是低成本，因此经常会以寻找低价为目的寻找新的供应商。 其次，通常公司为了产品的大量制造，往往会根据前期生产需求 预测后期原材料采购量，这样一来就存在原材料库存占用大量资金的 情况，当客户端出现产品需求变化的情况，就会导致原材料库存积压。 3 2 3t 公司现有供应链管理的方法 公司现有的供应链管理主要由三大部分构成： a 供应商管理 面对众多的原材料、零件及半成品、委托加工供应商，公司制定 了详细的管理办法。目前，供应商管理主要由采购部进行作业。 采购部分为采购开发组和物控采购组，采购开发组的工作是开发 和管理原材料供应商，主导供应商的选择、评估和考核，发布合格供 应商的名册，核定采购单价以及订单比率，制定公司的采购政策。另 外，采购部门还要接受供应商向品保部门提出的产品质量辅导申请， 并配合品保部门实施对供应商的品质辅导。物控采购组的工作是供应 商日常管理，如订单数量、交期控制、采购作业文件样品管理，付 款、报关等日常作业管理。除此之外，物控采购组还要定期提供考核 供应商的相关资料。 针对供应商的选择与评价，公司也制定了一套详细的管理办法。 从现行的管理办法得知，公司供应商可以分为两类：一类是不用评价 的供应商，另一类是按照正常的采购流程评价的供应商。 第一类的供应商应具备如下条件：1 客户指定的供应商，这类供 应商公司没有选择的权利，必须要将其考虑在供应商队伍中。2 集团 内的兄弟单位。3 供应商取得i s 0 9 0 0 0 等国际权威认证，并且采购验 证并取得认证资料的复印件。4 国际知名厂商。5 国内外代理商，其 产品已经获得样品认证通过。6 由采购专案提出申请的供应商。 第二类供应商应具备如下条件：1 。必须经过采购部的评估，确认 供应商具备相应的技术和资金实力。2 供应商必须满足公司对产品的 环保要求。 公司对供应商评价共分a 、b 、c 、d 四个等级，其中，a 级评 分为9 1 1 0 0 分；b 级为8 1 9 0 分；c 级为7 1 8 0 分，其中c + 为 7 乒_ 8 0 分，c 为7 1 7 5 分，c 为6 1 7 0 分；d 级为6 0 以下。若供 应商被评为c 或以下者，采购单位通知供应商对缺失进行整改，待其 改善后择期对其进行整体重新评价，如果连续两次评价不合格者半年 之内取消其评价资格。 ( 1 ) 采购作业管理 公司有一整套详细的采购流程作业管理办法，采购项目如下： ( 2 ) 供应商开发 采购部门根据市场需求广泛收集相关供应商的资料和信息。 生产性物料必须向经过公司评估且合格的供应商采购。 ( 3 ) 供应商评估 有关供应商评估的细节在上文已经详细提及。 ( 4 ) 样品评估 供应商提供之样品必须经过品保部门及产品开发部门的测试，待 判定样品合格后方可进行下一轮谈判。 ( 5 ) 供应商管理 供应商管理的内容已在上文详细提及。 公司与供应商的采购合约签订。 为确保采购价格的合理性，必须有两家以上的合格供应商报价， 除非供应商为客户指定或独家制造或者是唯一合格供应商资格认可。 ( 6 ) 采购订单处理 采购部门依据实际需求，结合供应商生产、库存状况以及运输方 式，展开物料需求计划，提出采购申请。 采购申请批准后，采购部门应开立订单，呈报各级主管签核，订 单应标示供应商名称、料号、单价、数量、金额等交货条件。 订单变更事项：订单应经供应商书面确认，若在规定期限内供应 商无异议则订单生效。另外，因生产需求变化，需要对订单及其他采 购资料作出变更时，应书面通知供应商变更内容并要求其确认。 交货管理 根据生产需求，开立交货通知单，确定交期、数量、运输方式等。 交货通知单开立后，供应商必须以书面形式确认。 ( 8 ) 交货跟催 为保证物料适时、适地、适量到货，采购部门应以电话或传真形 式跟催供应商。 ( 9 ) 品质管制 品保部门可根据实际需求至供应商处检验采购的物料，若不符合 公司的规格要求，可不予放行。若符合公司规格要求，可张贴标签予 以放行。 ( 1 0 ) 采购结报作业 采购部门收到供应商发票后，在规定的时间内办理付款作业。 b 库存管理 与大多公司不一样，t 公司并不是只有一个仓库，公司除了生产 性场地外，其余几乎全部是仓库领地，其中有原材料放置区、半成品 成品放置区、不良品放置区等，这些区域并不在同一地点，而是分 布在各生产单位( 减少物流成本) ，只有成品放置区靠近码头以便装 箱出货。 仓库部门的主要职责首先是确认原材料的料号、数量、包装以及 标示，原材料经过品保部检验合格后方可入库。其次，仓库有责任对 物料实施适当的保护措施，防止其品质劣化。再次，仓库依照生产单 位的领料单，根据先进先出作业原则将正确物料交给领料人员，使生 产单位无缺料之虑，库存不足时及时做出反馈。第四，根据出货单及 时备料，在缺料时仓库应及时反馈补货信息给采购部门。第五，原材 料入库纪录并定期盘存。第六，仓库要对不良物料及呆滞物料进行定 期处理。最后，仓库还要进行成品出货作业。 c 信息系统 公司的信息系统主要是e r p 系统，各个部门在相应的范围可找 到自己所需的信息，比如生产单位可以在资源系统内找到工令信息， 采购单位可在系统内找到任何一家合格供应商的信息，经管部门可在 系统内查找任何一个财务信息等等。同时，各单位也将一些公开信息 放在系统内便于其他部门的查阅，例如生产管理部门将生产计划放在 系统内供其它生产单位查询，经管部门将一些财务信息公开，使得各 职能部门可以查阅自己的成本状况，仓库部门将库存信息输入系统， 方便生产单位进行已有料号的库存查询，生产单位可根据库存信息确 定自己的单日产能。 目前公司各个部门基本已经实现电子化办公和部门间电子联络。 很多过去的表单现在只需要传递电子档案就行了，利用公司内部网络 办公，非常节省了时间，同时工作效率也提高了很多。 3 3t 公司现有供应链管理存在的问题及分析 近年来，随着人们对计算机性能要求的提高，越来越快的中央处 理器不断面世，同时计算机产品与其他电子产品的发展趋势一样，朝 着轻、薄、小的方向发展，这就对计算机c p u 以及其他零组件的散 热提出了更高的要求，基于此，全球散热器市场被一片看好。t 公司 若想争取更大的市场份额，除了在产品研发方面要为客户提供先进的 散热方案，同时在制造方面也应该走在竞争者前面，快速响应客户对 产品的交期需求。这就对公司现行的供应链管理提出了挑战。本节主 要从现有供应链管理的模式、方法来探讨目前存在的问题。 3 3 1t 公司没有专门的供应链管理部门 t 公司没有专门的供应链管理部门，前文介绍过公司现有的供应 链管理实际上是采购部门主导，信息系统是供应链管理的工具。在这 个以o e m o d m 为主要订单的公司运营中，生产和研发往往是最被 看重的，公司考虑最多的就是生产和研发，毕竟产品质量是企业生存 的命