（工商管理专业论文）XX公司服务流程改造的分析.pdf

摘要 业务流程再造是2 0 世纪9 0 年代以来迅速发展并被广泛实施的企业变革管理 方法，强调通过根本彻底改造流程来达到企业绩效的巨大飞跃。而流程再造又是 一把双刃剑，再造成功将大大提高客户满意度，再造失败对企业造成的影响则近 乎一场灾难。流程再造为我们提供了一种先进的管理变革思路，针对不同的行业， 要结合企业现状，采取相应措施，才能取得预期的效果。 仪器制造行业发展至今，竞争越来越激烈，目前行业的竞争已由原来的产品 导向的竞争转化为以服务为导向的竞争，原有的一些经营模式已不能适应竞争的 需要，必须而且也正在进行一系列的变革。业务流程再造理论在服务行业的应用 被认为是提高服务行业竞争力的有力手段，但在现有的研究中，未见到将流程再 造与仪器制造行业的服务领域结合起来的研究。 本文在回顾流程再造及相关理论文献的基础上，通过调查研究和量化分析的 研究方法对) 【】( 仪器公司服务流程的改造进行了分析。首先通过对业务流程再造 理论的系统认识，阐述业务流程再造理论的产生背景、理论内涵，对业务流程再 造的作用、实施方法和推进条件进行深入认识，并阐述了与实施业务流程再造相 关的精细管理和客户满意理论及实施；然后对) ( ) ( 公司的业务流程现状进行分析， 找寻业务流程再造的必要性，并且详细分析了各项关键服务流程的管理状况，指 出服务系统中存在的需要改进的问题；最后在综合前面分析的基础上，将精细管 理思想融入流程优化再造，针对具体解决问题的方案，通过实际数据验证分析流 程改造后的效果。 本文的主要贡献体现在三个方面：1 区分流程优化与流程再造，强调企业 进行流程改造应从流程优化开始持续改进；2 将精细管理思想融入业务流程再造， 以精细管理辅助流程再造实施：3 通过分析验证了服务流程以客户为导向实施精 细化再造将极大提高客户满意度。研究结果表明，仪器制造销售行业通过业务流 程再造，配合优化后的管理制度，可以全面提高服务水平和运作效率，提升公司 竞争力，促进整体发展。作者预期本研究将对该行业推行变革管理，实施流程再 造，从而全面提高竞争力起到一定的启发、促进作用。 关键词：业务流程再造，流程优化，精细管理，客户满意， 中图分类号：c 9 3 1 2 论文独创性声明 本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。论文中除 了特别加以标注和致谢的地方外不包含其他人或其它机构已经发表或撰写过的 研究成果。其他同志对本研究的启发和所做的贡献均已在论文中作了明确的声明 并表示了谢意。 作者签名：盘超日期：兰盘生：望 论文使用授权声明 本人完全了解复旦大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留 送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅：学校可以公布论文的全部或部分内 容可以采用影印、缩印或其它复制手段保存论文。保密的论文在解密后遵守此 规定。 作者签名：垄逸导师签名：盈i 墨益日期：兰删 精细管理的思想强调突出精华、提炼精髓、打造精品、实现精通、实施精密， 内部唯“细”，结合企业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环 节分阶段进行，每完成一个阶段，便实施运转、完善，并推进到下一阶段，这样 才能最终全部整合，实现精细管理工程在企业发展中的功效。 本文的主要观点是企业进行业务流程改造应从流程优化开始持续改进，并将 精细管理思想应用于业务流程再造，将能够更为有效地达到提高效率、提升管理、 提高客户满意度的目的。本研究的主要内容是变革既有的服务管理流程，推行精 细管理与创新管理；运用理论包括业务流程再造、客户满意战略和精细管理工程 理论；再造实施的关键是在服务流程再造优化中融入管理精细化再造思想，对于 门市维修服务流程、服务调度流程和服务合同流程优化再造进行具体分析；最后 从经济效益、管理效益和客户满意三个方面进行流程再造前后的效果分析。 第一章将着重介绍业务流程再造及相关理论，包括流程再造的定义、作用、 流程再造的实施方法以及推进条件，然后介绍围绕流程再造实施的精细管理工程 以及客户满意战略的理论和实施，并分析精细管理、客户满意与流程再造的关系。 第二章将分析) c ) 【公司流程再造的实施过程，首先从公司内部流程现状、外 部市场竞争环境以及信息技术的发展应用分析业务流程再造的必要性，然后结合 业务流程再造和精细管理理论，就三项关键服务流程：门市服务流程的优化、服 务调度流程的再造与服务合同流程的再造依次进行分析。 第三章将对流程再造的效果进行分析，从提高经济效益、管理效益以及客户 满意三个方面逐一分析流程优化与再造为】( ) ( 公司创造的价值。 第四章将总结本文研究的成果，并提出需要进一步考虑的问题。 2 l 业务流程再造( b p r ) 理论 1 1b p r 的内容 1 1 1b p r 的定义 业务流程再造( b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r n g ，简称b p r ) 理论是1 9 9 0 年首先由美国著名企业管理大师、曾任麻省理工学院教授的迈克尔哈默先生提 出来的，根据哈默的定义，“b p r 就是对企业的业务流程进行根本性地再思考和 彻底性地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性地改 善。” 1 业务流程再造强调以业务流程为改造对象、以客户需求和满意度为目标、对 企业的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的信息技术、制造 技术以及现代化的管理方法，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能 集成，打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业 成本、质量、服务和速度等业绩的巨大改善，使企业能适应以“顾客、变革和竞 争”为特征的市场环境。 2 业务流程是把输入转化成输出的一系列活动的集合，以顾客需求为起点，以 为顾客创造出有价值的产品或服务为终点，由一系列工作环节或工序所组成，相 互之间有一定的逻辑顺序和指向性，能跨越时间和地点而衔接。 3 业务流程以 顾客满意为目标，具有面向顾客( 包括企业内部顾客) 和跨越职能部门边界两个 基本特征。 现代企业依赖各种各样的流程而运作。作为一系列相互关联的活动、决策、 信息流和物流的集合，流程在每个工作环节和工作步骤都有完成标准任务的时 间，企业通过节约流程的时间可以提高企业的市场响应能力，为顾客创造更多的 价值，从而强化企业的核心竞争力。 流程再造的出发点是顾客的需求，再造对象是企业的流程，主要任务是对企 业流程进行根本性反省和彻底再设计，目标是绩效的巨大飞跃。流程再造就其本 质来说，就是通过对企业流程的构成要素进行重新组合，产生出对顾客更有价值 的结果。从顾客的角度来看，价值等式可以简单地表示为： 价值= 竽禚恭鬻慕恭等 客户购买产品或服务所实现的总价值与客户购买该项产品或服务所支付的 总成本之间的差额被称为客户让渡价值。根据客户让渡价值理论，客户总成本中， 服务价值占了很重要的一部分，而且影响到其他价值的变化。价值的增加来源于 2 摒弃许多现有流程，或彻底推翻某些长期存在的流程，对于大多数企业来说，要 通过流程再造取得突破性的成果面临着很大的风险和不确定性，必须有强大的信 息技术系统来支持和配合，而且人的因素会极大地影响再造的过程和结果。因此 大家逐渐意识到，对绝大多数企业而言，要通过流程再造产生一种巨大的飞跃和 变革是很难实现的，企业需要通过阶段性的再造过程持续渐进地改善流程，流程 的优化则可以变成一个持续改善的过程。所以，流程再造思想逐渐回归理性，产 生了流程优化的思想。 流程优化是通过对现有流程中非增值环节的剔除和活动关系的调整，提高流 程的运行效率和产出质量的一种管理改进活动。 6 可见优化是以现有流程为基 础的升级工程。流程优化与流程再造的主要区别如表1 1 所示，流程再造强调流 程更新，流程优化着重于价值创造；流程再造往往是革命性的，流程优化则是持 续性的变革；流程再造必然导致组织结构的变化，特别是强调横向联系的扁平化， 流程优化也影响组织结构的变化，但交化程度要小于流程再造。与流程再造的根 本性和彻底性相比，流程优化带来的不确定性和风险性小得多，流程优化强调通 过持续改进来创造价值，通过点一点地逐渐积累“量变”，最终同样会产生 “质变”。 表卜1 流程优化与流程再造的主要区别 l 重点变革程度对组织的影响风险性 i 流程再造流程更新革命性扁平化组织极高 l 流程优化价值创造持续性组织变化小较低 流程再造对企业的影响远远大于优化，虽然再造的效果更明显，但失败的风 险也很大。近年来，考虑到流程再造的激进性以及风险性，越来越多的企业开始 考虑转向相对温和的流程优化。对于目前国内的商业环境而言，比较适宜选择流 程优化作为企业变革的手段，据此实施战略更新和组织设计也会更适合外部环境 的不确定性。 1 2b p r 的作用 业务流程再造具有管理理念更新、管理思想解放和流程模式创新的意义。流 程式管理强调管理面向业务流程，以流程为中心，建立扁平式管理组织，以提高 管理效率。因此流程再造能极大地调动员工积极性、实现人力资源的现代管理并 促成以流程为中心的的竞争格局。 7 ( 1 ) 极大调动员工积极性 4 流程再造能充分调动企业员工的积极性，让参与流程的人员能自己执行流 程。过去企业的每个专业化部门只做同一项工作，员工工作疲乏，绩效不高。流 程再造使现代企业的的组织机构呈现“扁平化”趋势，专业职能部门之间的边界 大大淡化。员工直接服务对象是顾客，部门经理一般只是制订战略、培训及管理 人员。在运作中，每个人可以根据自身特点选择自己的发展方向，成为各类应用 专家或流程领导者，因此极大地调动了员工的积极性。 ( 2 ) 充分利用信息技术 信息技术的日新月异是业务流程再造的物质基础和促进条件。数据库、通信、 网络技术的高速发展，使人们可以方便、快捷、即时地共享信息，为保证打破传 统的劳动分工奠定了物质基础，并且促进了再造业务流程、创造更高的生产效率。 再造活动要充分利用信息技术的力量，通过最新的信息技术来重组新的具有竞争 优势的业务流程。 ( 3 ) 实现人力资源的现代管理 流程再造能使企业坚持以人为本的团队式管理。在以流程为中心的企业里， 团队打破了传统的职能部门、等级界限，是以作业流程为基础组织起来的具有多 种技能的一组人，面向的是综合性任务。企业业务流程再造的最高境界是让人们 从“要我做”变为“我要做”，这也是团队式管理的精髓所在。 ( 4 ) 促成以流程为中心的格局 业务流程再造的要点在于凭借信息技术，以企业业务流程重组为突破口，进 而带动组织、人员、企业的重组。因此在实施过程中，企业应彻底突破企业内组 织部门间的界限，打破传统的思考方式，围绕工作过程组织开展工作，将原分散 在各个功能部门的作业整合成单一流程。 1 3b p r 的实施步骤 流程再造实际上是对构成流程的基本工作环节、工作步骤加以判别并对其逻 辑关系、时间耗费等进行分析，构想出能最佳地完成同一工作任务或目标的一系 列工作单位或环节的过程，流程再造的内容决定了流程再造的实施步骤，包括7 个阶段3 1 个子步骤。 8 第一阶段，设定基本方向。 设定基本方向是指设定流程改造的总体目标与方向。具体分为五个子步骤： 明确企业战略目标，将目标分解；成立再造流程的组织机构；设定改造流程的出 发点；确定流程再造的基本方针：给出流程再造的可行性分析。 第二阶段，现状分析。 这个阶段是对现有流程、外界环境、企业核心能力等状况进行深入调查分析， 寻找闯题，以便设定具体的改造目标。现状分析具体分为五个子步骤：企业外部 环境分析；客户满意度调查；现行流程状态分析；改造的基本设想与目标；改造 成功的判别标准。 第三阶段，确定再造方案。 这阶段要求完成流程改造方案，方案是否可行很大程度上决定了流程再造 的成功与否，因此确定再造方案阶段非常重要。具体分为六个子步骤：流程设计 创立；流程设计方案；改造的基本路径确定；设定先后工作顺序和重点；宣传流 程再造；人员配备。 第四阶段，解决问题计划。 主要是制定流程再造过程中对近期问题解决的计划，使员工看到改革的效 果，从而坚定继续努力的决心。分为三个子步骤：挑选出近期应该解决的问题i 制定解决此问题的计划；成立一个新小组负责实施。 第五阶段，制订详细再造工作计划。 改造方案设定并通过后，需要有详细的工作计划。具体分为五个子步骤：工 作计划目标、时间等确认；预算计划：责任、任务分解：监督与考核办法；具体 的行动镱略与计划。 第六阶段，实施再造流程方案。 这阶段是具体展开流程再造的工作，是完成流程再造的关键。具体分为五 个子步骤：成立实施小组；对参加人员进行培训；发动全员配合；新流程试验性 启动、检验；全面开展新流程。 第七阶段，继续改善的行为。 继续改善即对改造的流程进行修正和改善，以保证新的流程能达到改造的预 定目标。具体可分为三个子步骤：观察流程运作状态；与预定改造目标比较分析； 对不足之处进行修正改善。 1 4b p r 的推进条件 企业进行b p r 除了一系列的实施方案以外，还需要具备诸多条件，包括重建 新的企业文化、建立组织制度保障、以信息技术为基础、选择最关键的流程作为 突破口、规范性和创新性并重等，才能确保流程再造能够按照计划取得阶段性进 展，并能够顺利地实施。 6 ( 1 ) 改造企业文化 企业文化是流程再造成功的基本保证，如果没有一个良好的企业文化作为基 础，企业很难持续进行各项流程优化与再造。经过多年的发展，企业大都己形成 基本固定的流程和模式，而人是规划与实践新流程的关键因素，人的思维模式决 定了流程的规划设计、接受程度、执行成效以及后续创新。企业文化必须与流程 管理相适应，流程化管理模式本身是一种重要的管理思想，因此转变观念、重建 企业全新的管理模式是企业的必由之路。企业可以采用以下方法重建企业文化： 创设新的仪式、象征并得到公众的认同； 高层领导明确认同新的价值观； 建立新的评估及考核制度； 让全体员工参与并取得共识； 用正式文件取代非正式的规范。 9 改造企业文化是再造设计中的项重点工作，要求企业领导和全体员工都必 须有持之以恒的信念，因为企业文化不是短时间内形成的，必须经过长时间改造 才能见效。信息化推动的流程再造，可能对现有体系造成极大冲击，某些部门、 职位、任务可能变得无关紧要甚至最终被取消。这种变革容易使员工会产生挫折 感、落伍感，可能导致他们成为再造的阻力。因此，流程再造应当强调对人的尊 重和信任，充分调动员工的积极性和创造性。 为促进流程再造，企业必须将高度重视对管理队伍的培训。培训的目的不仅 是让管理者掌握相关的技能，还要促进管理者们在思想和观念上与时俱进，让他 们感受到在流程再造的过程中，把新的知识和技能与过去多年积累的经验相结 合，能够增加自身的价值，从而保障再造的实施。 ( 2 ) 建立组织制度保障 高层领导的强力推动是流程再造成功的关键，企业需要为业务流程再造提供 长期有效的组织制度保障来保证流程持续改善的长期进行，包括建立流程管理机 构、明确其权责范围、制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则，并 且参照既定目标严格考核阶段成果，把对流程再造效果的评估贯穿实施过程始 终。 企业流程再造是一项极其繁杂庞大的工作，涉及到企业全体员工和业务集 合，为了使再造真正能够取得成效，再造过程中必须体现出专业的管理科学思想， 同时借助必要的管理工具和分析手段，在必要的情况下可能需要大力借助外部力 量，如请管理咨询公司来分析、设计、实施流程改造。 ( 3 ) 借助信息技术 7 哈默认为“信息技术业务流程改造的必要条件，如果没有信息技术，要谈改 造，无异于痴人说梦。”流程再造是信息技术与企业流程的创造性结合，利用先 进的信息技术整合业务流程，从而提高企业的运作效率，增强企业的竞争优势， 是目前业务流程再造的必然选择。 1 0 信息化是流程再造最强大的驱动力，传统的职能式管理方式已经不能适应信 息化时代的要求。信息化技术使人们越来越容易跨专业地接受知识和培训，在信 息共享、在线办公、海量存储的推动下，一个人不仅可以从事多项工作，甚至可 以同时处理多项事务，因此大量的分工变得没有必要，许多传统的事务变得没有 价值。正是信息技术的巨大突破，使流程再造变得越来越必要，也越来越可行。 信息技术的发展不仅缩短了世界之间的距离，提高了人们的工作效率，更重 要的是它改变了传统的工作方式，很多以前无法做到的事情正逐渐变为现实。正 是由于信息技术的发展改变了企业传统的工作方式，才使企业再造从构想变为现 实，才使信息技术与作业流程的创造性结合出现奇迹。 流程再造必定会给企业带来巨大的不确定性和现有体系的不适应性，企业不 可能做到正确预见再造的所有效果，因此企业需要有相应的支持体系来应对由此 可能产生的问题，应当采取配套措施以增加成功概率，更重要的要有能够支持再 造过程的信息体系。 信息技术的应用为企业再造带来革命性的变化，但信息技术本身并不是流程 再造。企业流程再造更重要的是流程再设计，而不仅仅是流程的自动化。如果企 业只是简单地把信息技术应用于原有的流程，流程再造是不可能获得成功的，只 有利用信息技术对原有流程进行根本性的重新思考和彻底地重新设计，才是企业 再造的正确思路。 企业要实现信息技术的全面应用并产生效益，必须具备规范化的流程管理模 式，否则企业就很难推动大型的管理信息系统的实施。目前国际上先进的管理信 息系统大多体现了现代的流程管理思想，因此企业在实旌管理信息系统的同时对 企业进行全面的流程再造，彻底转变企业的管理模式，不但可以实现企业的管理 创新，而且还可以保证系统实旌的成功，达到事半功倍的效果。 ( 4 ) 规范性和创新性并重 流程再造是规范和创新制度化的统一体。所谓规范，是采用制度化的程序， 把经过实践证明是有效的、而且目前还没有更好选择的办事过程固定下来。所 谓创新，是不断对现有办事过程提出置疑，寻求更好的办法。对于一个企业来说， 规范和创新两者都不可缺失。如果不注意规范，将造成管理活动的失序，工作主 要依靠领导或主管者的个人权威来推动，问题将不能得到及时处理。如果不注意 ( 4 ) 精通营销之道：营销之道是市场制胜之道，企业对营销策略、营销方式、 营销技巧必须精通并能创造性的应用，精致打造畅通于市场的渠道，精心建好畅 通于客户的管道。 ( 5 ) 保持精密关系：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节， 其配合与协作都需要精密；企业需要与生存发展环境的适宜性保持精密关系，与 相关联的机构、客户、消费者也需要保持精密关系。 ( 6 ) 精于财务核( 预) 算：企业应当围绕财务管理这一现代企业管理中心，全 面加强事前预算、事中控制、事后监督以及责任追究，准确和全面地预测各个项 目和工作内容及其资金流的数量、质量，以最大限度地提高资金利用率和加快资 金周转，实现成本最优化。 五细： ( 1 ) 细分市场和客户：为适应日趋激烈的市场竞争态势，企业应当加强市场 调研和分析，全面准确把握市场变化和多层次客户需求，为市场细分、产品定位 和企业发展战略提供科学的决策依据。 ( 2 ) 细分职能和岗位：组织结构应当以扁平化为目标，整合优化管理职能和 岗位设置，做到管理体系健全，责权利明确到位，从而提高管理效率。 ( 3 ) 细分目标和任务：细化分解每项战略、决策、目标、任务、计划，使之 落实到具体执行人，真正做到目标任务项目化、指标化、精确化，形成管理闭环。 ( 4 ) 细化制度和流程：为适应现代企业管理发展的规范要求，企业应当全面 细化管理制度和业务流程的编制、实施、控制、检查、激励等程序、环节，做到 制度到位、运作规范、措施有效。 ( 5 ) 细控成本和指标：企业应当时刻关注财务状况，想方设法降低运营成本， 对成本和主要周转指标加强动态分析，努力提高投入产出效率。 2 1 2 精细管理工程的实施 ( 1 ) 精细管理工程的实施步骤 实施精细管理工程应当结合企业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问 题、薄弱环节分阶段进行。每完成一个阶段，便实施运转、完善，并推进到下一 阶段，这样才能最终全部整合，实现精细管理在企业发展中的功效。 精细管理工程的实施可以按照以下五个步骤： 宣传动员：利用宣传橱窗、内部论坛介绍精细管理工程的概念和内 涵，召开动员会激发全体员工推进精细管理的积极性和创造性。 查找问题：按照精细管理的要求，参照行业的先进经验，查找不符合企 业规范和标准的关键问题、薄弱环节、主要差距。 促进企业长远发展。建立客户满意战略，促进企业根据自身特点将所有 的战略有机地联系起来，将有助于企业制定目标和方针，追求长远的发展。 促进企业全流程质量的提高。客户满意度战略不仅仅是经营战略，而且 是企业运行全过程的战略，不仅要求产品、服务质量要使客户满意，而且要 求生产、服务的全过程要使客户满意，从而提高顾客对企业的忠诚度。 促进企业增加效益。客户满意是客户对于企业的忠诚和信任的基础，只 有客户满意企业才能增加效益、实现利润。 促进企业文化建设。客户满意战略促使企业树立诚信、负责的企业形象， 提高企业信誉、增加品牌无形资产的市场价值。 ( 2 ) 客户满意战略的实施措施 建立客户导向型的企业文化。将客户的需要作为企业经营活动的起点， 通过培训加强员工追求客户满意的思想意识，加强政策的鼓励和导向作用， 发挥所有员工参与客户满意活动的积极性和创造性，形成“以客户为中心” 的价值观，从而形成客户导向型的企业文化。 制定差异化的服务策略。依托信息技术如客户关系管理系统( c r m ) ，识 别细分客户并管理客户信息，制定营销和服务的差异化策略，将区别于其他 竞争对手的独特优势转化为服务能力上的优势，真正形成核心竞争能力，提 高客户满意度、忠诚度，从而提高企业的创利能力。 建设完善的服务质量管理体系。开展以客户服务规范、服务考评指标为 主要内容的服务质量管理体系建设，促使服务人员依照确定的标准实施并改 进自己的服务行为，服务管理人员有效控制和评估客户服务水平，并通过适 当的激励约束机制鼓励服务人员为客户提供满意服务。 ( 3 ) 客户满意战略的实施要求 全员转变观念。企业必须转变传统观念，树立“顾客第一”的观念，从 客户的需求入手制定经营策略、设计产品、提供服务，要求并鼓励每个员工 在工作中都能主动关注客户的需求，强化客户导向型的文化建设。 组织结构与以顾客为中心相应。企业应当具有对顾客的需求和意见快速 的反应机制，组织内部保持上下沟通的顺畅，鼓励创新的组织氛围。 业务流程以客户为导向。企业应该从客户的需求出发，制定以客户为导 向的业务流程，大力提高服务的响应速度，改善服务的便利性，减小客户获 得服务的成本，增加客户价值。 分级授权。充分授权是及时完成令顾客满意的服务的重要一环，如果执 行工作的人员没有充分的处理决定权，什么问题都须等待上级命令，不能实 现快速响应，顾客满意是无法保证的。 1 4 1 ) 【) 【公司业务流程再造的必要性 1 1 公司面临的问题要求变革流程 1 - 1 1 公司背景 ) 【) 【集团是世界上最大的衡器及分析仪器制造商，在近百年的发展过程中， 始终致力于产品的开发和应用并在世界衡器及仪器领域方面一直拥有处于领先 地位的新技术和新产品。 ) 【】( 公司是) ( ) ( 集团于1 9 9 2 年在上海漕河泾开发区成立的独资公司，主要从 事各类电子天平、实验室分析仪器、过程检测及工业称重系统等产品的研发、生 产和销售。) 【) ( 品牌的产品广泛应用于计量、电子、电力、化工、制药、食品、 零售、物流、建材等各个行业，客户数以万计，遍布全国各地。 ) ( ) 【公司凭借较早进入中国市场的品牌优势、优质的产品和服务以及强大的 研发支持能力，近几年公司业务持续保持每年1 0 以上的增长，目前年度销售额 已经超过2 亿元人民币，) 【) 【公司员工数量也从成立最初不足2 0 人迅速增加到近 4 0 0 人，分布在全国近二十个主要城市。 然而随着市场环境的不确定以及客户需求的多样化，) ( ) 【公司面临着日益加 剧的市场竞争以及企业自身可持续发展的压力，为保持企业的核心竞争力，) 【) ( 公司需要改善组织的运作效率、提高快速响应能力以提高客户满意度，因此) 【 ( 公司需要改造业务流程。 1 1 2 公司存在的问题 ( 1 ) 企业的组织管理层级过多。x x 公司的组织结构呈现金字塔型，以营销 组织结构为例：中国区总裁销售总监一部门经理一区域经理一区域主管销 售工程师，从上到下共有六个层级，导致企业信息传递和沟通成本急剧上升，运 行管理效率降低，阻碍了企业的进一步发展。 ( 2 ) 企业经营决策集权导致市场营销不够灵活。由于精密仪器行业市场环 境日趋不确定，客户需求越来越多样化，市场机会稍纵即逝，营销人员必须具有 相应的经营决策权，才能快速地把握住机会，争取市场竞争的主动权。丽) 【) 【公 司多层级的组织管理机构造成经营决策集权化，导致信息传递效率低，无法对市 场变化做出快速反应，可能导致销售机遇的流失。 ( 3 ) 职能型组织机构影响整体运营效率。) 【) 【公司按照职能来设置机构，研 发、采购、生产、营销、物流、财务、人力资源、质量控制等各部门独立行使职 责，一个经营过程往往要经过若干个部门、环节的处理，例如顾客订单落实业务、 流程要经过销售、生产、财物三个职能部门的若干个单位，不同环节之间必须迸 1 7 从服务流程图可以看出，优化后的服务流程是以客户为中心的，任务由客户 发起，完成后反馈给客户。所有的客户信息和仪器检测信息都录入c r m 系统，实 现了信息共享、查询与跟踪，并且增强了与客户的紧密联系，客户能够及时得知 针对自己的维修状况。同时由于专业分工与协调合作并重，服务运作效率大大提 高，并且保证客户能够及时了解到整个维修进展状况，从而客户满意度也大大提 高。有关流程优化再造实施过程和实施效果的具体分析请见本章第二节和第三 童。 1 2 市场竞争的加剧要求提高核心竞争力 1 2 1 全球化竞争形势 随着世界贸易壁垒的消除，市场竞争日趋激烈，全球经济日益呈现一体化的 趋势，而在全球化市场中，顾客、变革和竞争这三种因素( 即c u s t o m e r 、c h a n a e 和c o m p e t i t i o 九，简称3 c 因素) 使企业面临十分严峻的形势： 1 5 首先，顾客( c u s t o m e r ) 的选择日趋多样化。市场已由卖方市场变为买方 市场，顾客选择商品的余地大为扩展，市场的主导权已转入顾客手中，顾客己成 为企业生产什么、生产多少的决定者，对产业内的全部企业构成强大的影响力。 ) ( ) 【公司的顾客广泛分布在石油、化工、电力、冶金、交通运输、建筑、机械制 造和国防等各个领域，他们对于产品和服务的需求各有不同，有些要求保证精度、 有些要求符合规程要求，因此) 【) 【公司应当关注的是满足各行业特定的客户特定 的需求，如此才能在竞争中引导客户的选择。 其次，变革( c h a n g e ) 带来市场需求的多变性。社会的进步、市场的发展 以及技术的突破，特别是信息技术的异军突起与运输速度的大幅度提高，形成了 全球化市场和市场竞争的国际化。随着科技进步日新月异尤其是信息技术的广泛 应用，) ( ) 【公司所处的仪器行业产品生命周期不断缩短，这些变化促使) ( 】【公司必 须加快变革步伐才能继续生存和发展。 最后，竞争( c o m p e t i t i o n ) 格局演变为多层次竞争。以往企业仅凭借商品 物美价廉就能在竞争中胜出，现在的竞争方式己变成多层面的t q c s 竞争方式， 指企业需要在时间( t j m e ) 、质量( q u a t y ) 、成本( c o s t ) 和销售( s a i e ) 四个层面上进行竞争。x x 公司在行业内有众多国内外品牌的竞争对手，如表2 一l 所示，在主导公司业务的电子天平方面x x 公司市场占有率高达4 0 ，而最强的 竞争者德国赛多利斯公司也占据近3 0 的市场份额，其它品牌还有日本岛津、上 海天平、沈阳龙腾等，国外品牌多以研发能力见长，国内品牌多以成本优势取胜。 而在工业称重系统业务方面，数十个品牌共同占据近7 5 的市场份额，竞争态势 非常激烈。) ( ) c 公司要想在全球化竞争中取得竞争优势 质量、成本控制、市场营销各个方面增强竞争力。由于产品本身日趋同质化，优 质服务将成为) ( ) 【公司在多层次竞争中取胜的关键因素。 表2 1 ) ( ) 【公司主要产品与竞争对手市场份额对比 】( 】( 公司 最大的竞争者 其他品牌 电子天平 4 0 3 0 3 0 分析仪器 1 5 2 5 6 0 9 6 过程检测仪器1 5 3 5 5 0 工业称重系统 1 5 1 0 9 6 7 5 哈佛商学院教授m i c h a e ip o r 将企业的业务过程描绘成一个价值链，价值 链就是把基本价值活动和支持价值活动连接起来而形成的链接关系，业务流程是 价值链的众多环节。企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以 分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成价值链，竞争不 是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。企业只有对价值 链的各个环节( 业务流程) 实行有效管理，才有可能在市场竞争中获得优势。 1 6 1 2 2 流程再造提升核心竞争力 尽管如同众多实施流程再造的企业，x x 公司再造流程是为了使企业业务流 程更好地满足客户需要，提高运作效率从而能够使顾客更为满意，但是再造流程 的真正目的并不是流程本身，而是通过再造所能形成的核心竞争力。 8 企业的核心竞争力，是指企业所特有的能使企业保持长期、稳定竞争优势的 能力，表现为先进技术、组织管理、市场营销等方面的能力。相对于行业内的其 它企业，) 【) 【集团的核心竞争力体现在全球化的生产营销网络、强大的研发创新 能力和完善的技术服务体系，这种核心竞争力使) 【) ( 集团在同质化产品市场上拥 有特别的优势，能保证企业更快、更好地提供更能令顾客满意的产品和服务。 再造流程之所以必须为提升企业的核心竞争力服务，是由于企业的核心竞争 力与企业的流程密切相关，流程已成为企业核心竞争力的一部分。企业的基本业 务流程支撑着企业的核心竞争力，企业的核心竞争力支撑着企业的核心产品和服 务，而核心产品和服务则扩展和演化成多样化的最终产品和服务以供顾客进行选 择。 x x 公司以提高核心竞争力为目的进行业务流程再造，首先应根据企业内外 环境的变化，诊断分析原有的流程是否影响企业发挥自身的核心竞争力，然后， 比较分析自己和竞争对手各方面的实力，充分利用自己长期以来积累的优势和经 2 l 验并不断开发新的资源和能力，以提高企业的核心竞争力。企业通过制定战略和 变革组织管理模式，彻底摒弃原有流程中不提供价值的环节，消除不必要的重复 性工作，把企业运行中被割裂的过程重新联结起来，将流程中的各个环节有机地 组织起来，使其成为一个连续的流程，密切各环节相互间的协作关系，减少各个 环节间的延迟，找出能增加价值的工作，提高流程中每一环节的工作绩效。通过 对业务流程的集成与优化，使流程更加通畅，更加贴近顾客，为顾客创造更多的 价值，企业可以实现成本和效率的整体优化，从而达到优化整个流程，增强企业 的竞争能力。 1 3 信息技术的应用为流程改造提供保障 流程优化和信息系统的应用密不可分。首先，优化了的流程需要更准确快捷 的动态信息，同时也要借助信息系统的数学模型计算各种最优方案并自动发送各 种指令；另外，信息系统的应用有助于进一步优化流程，先进的信息系统本身就 凝聚了许多先进的管理思想和经验，引进一套优秀的管理软件不仅仅是引进管理 软件本身，更重要的是引进一整套先进的管理理念。 随着市场从“产品”导向转变为“客户”导向，客户已经成为当今企业最重 要的资源之一，客户越来越决定了一个企业的命运。企业之所以实施客户关系管 理( c 脒) 系统，主要来自于两个方面的原因：首先，市场竞争日益激烈，企业 必须对市场变化快速反应，而市场变化是客户行为的变化所导致的，所以企业必 须时时关注客户；其次，信息技术尤其互联网技术的发展和应用，为企业创造了 一个全新的营销平台，建立在互联网技术基础上的c r m 系统能够给企业带来营 销方式的重大变革。 x x 公司集生产、销售、管理、研究开发、技术支持及维修服务等诸多职能 于一体，在竞争日益激烈的市场中，公司能始终保持业绩稳步增长，这是和公司 领导重视信息管理分不开的。x x 集团在欧洲和美国早已开始实施c r m 系统，其中 最成功的是德国分公司，应用c 脚系统已有7 年，销售额节节攀升。如今，德 国分公司的销售业绩已经超过了集团最大的竞争对手一总部设在德国的一家公 司。全集团都认为，他们已经找到了一种新的武器来与对手抗衡。 ) ( ) ( 公司在2 0 0 2 年底开始实施客户关系管理系统( c r m ) 。c 跚的核心思想是对 企业中相对独立的市场管理、销售管理与售后服务等业务提供统一的运作平台； 对各种数据进行加工、处理与分析，形成报告以供制定决策参考。 ) 【) ( 公司应用的p i v o t a l 鼬l a t i o n s l l i p 软件运行在微软后台环境上，是一套适用 于中型企业的客户关系管理应用软件，它能借助当地、远程、i n t e r n e t 和移动 网络方式维持全球数据的完整性，具有排他同步的特性。p i v o t a lr e l a t i o n s h i p 2 关键服务流程分析 2 1 实旆流程再造的战略与方法 业务流程分析是流程再造必不可少的过程，运行高效的业务流程应当是结构 化的、可测量的、有明确的输入和输出目标、能为客户创造价值的。流程的分析 与再造就是通过分柝公司现有流程，摒弃那些目标不明确、不能刨造价值的流程， 整合那些效率低下或者是可以协同的流程，化繁为简，用先进的管理思想、运筹 学理论和数学模型来创造出更优的漉程体系以达到降低成本、提高效率的目的。 如果一个企业主要以人脑管理，势必导致管理随意度高而可靠性低。要提高效率， 必须依靠科学的管理理念和先进的技术手段对企业进行全流程规范化管理。 2 1 1 标准跟进法和蓝图技巧法 为优化服务流程，提高服务质量，提高企业的竞争力，x x 公司首先考虑向 行业内竞争对手中服务做得最好的企业学习，即采取标准跟进法。 1 8 ) ( ) 【公司选择了业内用户公认服务质量好的三家企业作为学习的目标。) 【) ( 公 司发现最见效的方法，就是模仿用户认为这三家企业做得好的服务举措，然后结 合自己企业的实际情况加以运用。然而在学习过程中，) ( 】( 公司发现，虽然用户 都认为这三家企业的服务质量好，但是每家企业获得认同的原因却各不相同。于 是) ( ) 【公司首先确定自己的服务战略，然后选择性地分析学习。 在服务战略上，实力雄厚的a 企业采取的是高成本高质量的策略，在全国各 大城市都建立了服务中心，因此能够在最短的时间内以最快速度响应用户需求， 高成本导致对客户的收费也相当高。用户认为a 企业的服务质量很好，但对他 们的高收费也颇有微词。 而b 企业在全国一家服务中心也没有，对于各地用户的服务需求他们都是从 本部派人前往，因此反应速度慢。b 企业对用户收费很少甚至不收费，但用户对 其响应速度慢相当不满。 通过调研，】【) 【公司发现发达地区的客户看重服务质量，而一般地区的客户 更看重费用，因此x x 公司结合自己的实际情况，通过选择性、创造性的学习， 采取针对不同地区实施差异化服务的策略：在北京、上海、广州这样的城市采取 a 企业的高成本高质量策略，建立自己的服务中心，丽在其他城市采取b 企业的 低成本策略，从而满足不同用户的不同需要。 在服务管理上c 企业最为规范，他们建有严格的服务回访制度，在业内这种 制度并不多见，) ( ) ( 公司就向c 企业学习服务管理，建立回访制度，定期对客户 电话回访。 为进一步提高服务质量。) ( 】( 企业还采取蓝图技巧法，即分析组织系统和架 构，鉴别客户和服务人员的接触点，并从这些接触点出发来改进服务质量。 ) 【) ( 公司把用户与企业接触的所有点都呈现在流程图上，看看每个流程都涉 及到哪些人、哪些部门，通过分析其中相对容易出现问题的环节，建立相应的服 务规范和奖惩制度。 当对用户报修到解决问题这一环节触点进行分析时，) ( ) 【公司发现用户平均 需要打至少2 个电话找到维修负责人，平均需要3 个工作日得到确定的答复，需 要7 个工作日才能解决一个维修问题，用户对这种响应速度很不满意。 经过这些接触点进行分析， ( ) ( 公司发现造成维修响应过慢的根本原因是以 下几个问题： 1 ) 用户不知道出了问题应该找谁； 2 ) 第一个接到用户电话的人不能给用户以明确答复，因为涉及到销售与服 务两个部门的协调： 3 ) 企业对服务质量的考核没有明确的制度和规定。 为改进服务流程，明确服务规范，) ( 】( 公司作出规定如下： 1 ) 企业在用户购买产品时即公布服务热线，服务质量由服务部全权负责； 2 ) 第一个接到电话的人要做好电话记录，按服务规定给予用户明确答复， 并负责监督和协调对部门之间的配合，确保按规定及时解决用户的问题； 3 ) 由专人对用户进行电话回访，进行用户满意度调查，如发现员工违反流 程及规范，及时进行处理并严格执行奖惩制度。这样确保用户能1 个电话找到负 责人，当场给予明确答复，平均4 个工作目内解决维修问题，使用户满意度大大 提高。 2 1 2 关键流程再造的确定 众所周知，无论处于何种行业，顾客都希望企业能提供的产品或者服务具备 以下特性： 快速快速响应客户需求； 准确提供客户需要的高质量的产品或者服务； 便宜提供具有市场竞争力的产品或者服务； 容易客户接触面简单，容易使客户与我们做生意。 x x 公司的服务流程系统包括维修流程、调度流程、服务合同流程、开票流 程、电话回访流程以及零件管理流程，其中的关键服务流程，如表2 2 所示，包 括门市服务流程、服务调度流程和服务合同流程。在流程优化再造之前，服务流 程存在着诸多问题，导致无法实现快速反应和保证服务质量。 以门市维修服务流程为例，) 【) ( 公司门市维修服务流程的主要问题在于客户 无从及时了解针对自己的服务到底进展如何。维修部收到客户从全国各地寄修的 设备后，没有及时与客户联系确认。如果客户的设备在维修过程中需要等待较长 的维修零件供货周期，也往往是客户主动来询问才被告知。设备修复后返回客户 处后是否工作正常，客户是否对此次服务满意，此类客户意见都没有专门的人员 进行电话回访以及跟踪处理。 根据精细管理的思想，实施服务流程再造应当依照流程现状，按照精细的思 路，找准关键问题、分阶段进行，在流程再造的过程中需要结合规范性和创新性， 坚持不断改进与长期发展。在信息技术的发展与应用的基础上，) ( ) 【公司能够而 且必须对整个服务流程体系进行优化与再造，从而提高服务效率、提高管理效率、 提高客户满意度。 表2 2 关键服务流程优化与再造 实施范围实施目的管理创新制度保证 门市服务提高效率专业分工与协作产品送修工作流程 服务调度统筹管理服务调度规范管理客户服务调度流程 服务合同提高客户满意度市场与客户细分服务合同流程 如表z 一2 所示，x x 公司针对门市服务流程、服务调度流程、服务合同流程 三项关键服务流程，分三个阶段实施，从优化门市服务流程开始，之后实施服务 调度流程精细化再造，最后是服务合同流程再造，达到了提高服务效率、统筹规 划工作以实现完善服务管理、提高客户满意度的目标。 通过专业分工与协作、规范管理、细分市场与客户，服务流程优化与再造创 造了新的更有效的资源整合方式，从而实现了管理创新。 产品送修工作流程、客户服务调度流程以及服务合同流程三个 标准化文件的制定，以及仪器收发员工作 送修登记流程图 责任人：登记人员 图2 3 送修登记流程图 如上图2 3 所示，送修登记流程为：仪器收发员接收仪器，根据客户自送或 邮寄的不同送修方式，填写送修登记单，将客户信息和仪器信息登录入c r m 系统， 并通过系统发送仪器收到通知传真告知客户送寄仪器已到达，之后由调度员将维 修任务派工给工程师，送修登记流程结束。 送修： 保修维修流程图 图2 5 送修( 保修) 维修流程图 如图2 5 所示，保修维修流程为：工程师检测仪器，检测结果记录入c r m 系统，如所需维修零件有库存，工程师完成维修，通知收发员发货。如维修零件 暂时无库存，工程师通过系统通知零件管理员订货，同时收发员发送等配件传真 通知客户维修周期延长。零件到货后，工程师完成维修，通知收发员发货。 数企业服务部门的工作重点是控制零件的库存和周转率，而针对提升工程师工作 效率的管理则关注不足。 如果在资源限定的情况下要大幅提升服务效率就要强化资源调度，尤其是要 强化对人的管理，实行精细化管理。在实际管理中，由于需要综合考虑工程师状 态( 技能、工作态度、培训等) 、任务地点、完成任务所需的工具和零部件等多个 指标，管理的工作量异常庞大。 为了提升运维效率，企业有必要引入专门的服务优化系统，借助先进的计算 机技术( 比如人工智能、分布式计算、数据挖掘等) ，利用预测、计划与分析实现 对人力资源的优化配置和管理，提高企业的运营和服务效率。在对整体服务流程 进行优化和改造的同时，针对工作的重点与难点闯题，确定需要改进提高的环节， 并针对这些环节实施创新管理与精细化再造。 ) 【) 【公司再造以前的现场维修服务流程不够合理，如下图2 6 所示： 客服服 工 户 务务 程 多 部部 师 渠获安现 道得排场 报 信 派维 修 息工 修 图2 6 再造前的现场服务流程 如果顾客的仪器出了故障，首先，他可能打电话与公司的销售部门或维修部 门或客户投诉部门联系报修，维修服务部门了解客户的情况与要求后，根据客户 所在的地理位置安排维修人员。由于服务部门获取客户信息往往已经很滞后于客 户报修，难以保证客户问题得到快速解决。有时候，客户仪器的问题非常简单， 完全可以通过电话指导客户自行解决。因此，这种维修服务流程，明显带有应急 式服务特征，只能事后处理而无法事前预防，导致费用高昂而且效率低下。由于 没有统一的计划调度中心，缺乏统一的指挥和协调，往往形成多头指令对多个作 业单元，即所谓的“多对多”的不合理模式。 依照这种服务流程，服务部门无法有效监控服务的全过程并对出现的问题作 出及时的处理。流程重新设计要求从根本上解决这个问题，强调以客户为中心， 确立调度中心的统一指挥协调地位。实行一口对外，统一受理客户服务需求，并 严格按照规定及职责划分，形成一体化运作的管理模式。既有利于