（工商管理专业论文）G公司绩效管理体系研究.pdf

中文摘要 在人力资源管理各领域中，绩效管理是唯一具有总结性和承接性 的工作，绩效管理是人力资源管理与开发的核心，是最具系统性的评 价工程。而这种评价的过程和结果将直接对人力资源工作的其他方面 产生影响，进而左右公司人力资源政策乃至整体运行效果。 如何设计一套科学的、有效的、符合我国国情并满足企业在经济 全球化时代发展需要的绩效管理体系，对国内企业来说，是一个全新 而重大的课题。尤其对于一些中小企业而言，如何根据企业的实际情 况，建立一套科学的绩效管理体系以提高企业竞争力，是这些企业能 否发展壮大的关键。鉴于此，本论文以绩效管理相关理论和方法为出 发点，系统介绍了绩效管理的一般模式，结合g 公司的实际情况， 全面探讨了绩效管理系统的设计问题，并设计出一整套与该公司相适 应的绩效管理方案。通过对g 公司绩效管理体系的阐述和分析，总 结出当今经济环境下具有普遍意义的绩效管理体系，提出对一般公司 具有指导意义的绩效管理思想，对公司推行现代人力资源管理思想具 有一定的借鉴作用。 本论文第一章对g 公司的现状进行了分析，对该公司的人力资 源管理现状和绩效管理中存在的问题进行了调查研究，掌握了第一手 的背景资料，使得绩效管理体系的设计方案具有针对性。 本论文第二章是绩效管理相关理论部分。对绩效、绩效考核、绩 效管理的概念进行了区分，并研究了它们之间的区别和联系，界定了 什么是系统的绩效管理思想，指出了绩效管理容易出现的误区，并提 出了相应的解决措施，为目标公司设计绩效管理体系方案提供了理论 基础。 一 本论文第三章着重对g 公司绩效管理体系设计过程进行了阐述。 首先介绍了该公司绩效管理体系设计前的准备工作，包括：进行工作 分析、建立完善岗位说明书、绩效管理相关的培训等。接着是绩效管 理体系的设计思路和原则，指出在设计绩效管理体系方案时所遵寻的 思想和原则。最后是绩效管理体系的设计方案，这也是本论文的重点 部分，主要从绩效计划、绩效沟通、绩效考核评估、绩效反馈及绩效 评估结果的运用等方面着手，设计出整套绩效管理体系的方案。 本论文第四章对整个续效管理体系进行了评价。分别说明了该方 案的优点和不足之处，并提出改进意见，最后是进一步提高绩效管理 有效度的对策。 关键词：g 公司人力资源管理绩效管理体系考核 a b s t r a c t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti s av e r yi m p o r t a n tc o m p o n e n to ft h e h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ts y s t e m a sap a r to fh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mi s c o n t a c t e dw i t ho t h e r s y s t e m s ，s u c ha sr e c r u i t m e n t ，s e l e c t i o n ，c o m p e n s a t i o n ，a n dd e v e l o p m e n t ， a n dt h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e md e s i g n 1 sac o m p l e x p r o b l e m 。p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e md e s i g n i n gi st h ep r e c o n d i t i o n a n dc o r eo fs e t t i n gu ph u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ts y s t e mo fm o d e m e n t e r p r i s e s t oe s t a b l i s h ap e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m1 san e w d i r e c t i o nf o rt h ei n i t i a t i v e so fm a n a g i n gp e r f o r m a n c ea n da r ti m p o r t a n t p a r to fa l lm a n a g e m e n ts y s t e m i ti s a ne n t i r e l yn e wa n dc r i t i c a lt a s kf o r a l lt h ec h i n e s ee n t e r p r i s e st od e s i g n a n de s t a b l i s hap e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mw h i c hi sa p p l i c a b l et oc h i n a sp r a c t i c a ls i t u a t i o na n d m e e t st h en e e d sf o rt h ee n t e r p r i s e st og r o wi nt o d a y s e c o n o m i c g l o b a l i z a t i o n e s p e c i a l l y t os o m el i t t l e c o r p o r a t i o n sc h a n g e d f r o m s t a t e o w n e d e n t e r p r i s e s ，i ti saj u n c t u r ef o rt h ee n t e r p r i s e sg r o w t ht o e s t a b l i s has c i e n t i f i cp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mb a s e d o nt h e e n t e r p r i s e sp r a c t i c a l s i t u a t i o nt oi m p r o v ei t sc o m p e t i t i o na b i l i t y t h i s p a p e r s t a r t sf r o mt h eb a s i ct h e o r y a n dm e t h o do fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ，a n d i nc o m b i n a t i o nw i t ht h e s p e c i f i cp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n to fgc o m p a n y , m a k e s a na l l r o u n ds t u d yo ft h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e md e s i g n t h ef i r s ts e c t i o ng i v e sab r i e fi n t r o d u c t i o no ft h ec u r r e n ts t a t u so f t h ec o m p a n y sh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ta n dp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n i d e n t i f i e st h ep r o b l e m si nt h ec o m p a n y sm a n a g e m e n ts ot h a tar e s o l u t i o n c a nb ef o u n dt ot a c k l et h ep r o b l e m s e c t i o nt w oi n t r o d u c e st h et h e o r i e s a b o u t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t a n dd i s c r i m i n a t e st h et e r m s o f p e r f o r m a n c e ，p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，a n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ， a n d g i v e s a n a n a l y s i sw h i c h i sm a d eo ft h e m i s c o n c e p t i o n s o n p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h a ta r ew i d e l ys p r e a d i nc h i n a s - b u s i n e s s c o m m u n i t y t h e ya r er e d e f i n e di nl i g h to ft h en e wt h e o r i e sa n dp r a c t i c e s o fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta th o m ea n da b r o a d t h et h i r ds e c t i o ns h o w s t h e d e s i e 驴j n g p r o c e s s o fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m w h i c h i n c l u d i n gm a k i n gj o ba n a l y s i s ，e s t a b l i s h i n gj o bd e s c r i p t i o n ，c o n s t i t u t i n g e v a l u a t i o np r i n c i p l e ，l a y i n go u tp e r f o r m a n c ec r i t e r i aa n dt h es t a n d a r d s ， s e w i n gp o l i c e so nw h oa n dw h e n t or a t e ，c h o o s i n gt h ee v a l u a t i o nm e t h o d s ， e t c i nt h es e c t i o nf o u r t h ew r i t e rc o n c l u d e st h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e ma n dp r e s e n t s a m e n d m e n ta d v i c e s k e y w o r d s ：gc o m p a n y ；h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ；p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m ；d e s i g n 2 刖舌 我国加入w t o 之后，公司面临的市场竞争更加激烈，如何获取 和保持竞争优势，使公司立于不败之地，是每一个公司都必须考虑的 问题。公司的竞争力取决于三个基本因素：技术、资本和人力资源。 尽管许多公司的技术与资本在同行业中占有优势，但在这之中也有公 司却因为员工的工作能力不够强而在整体竞争中处于逆势。可见，人 力资源是公司的“第一资源”，有效的人力资源管理是公司竞争能力 的核心所在，是公司获取竞争优势的有力武器，而绩效管理又是人力 资源管理的核心。如何提高公司中人力资源的素质，进行有效的绩效 管理是关键的一环，建立和完善员工的绩效管理体系，并发挥重要的 作用，是公司提高竞争力的重要手段。 在知识经济时代，高科技产业不仅是一个国家整体经济的构成部 分，还是一国经济得以快速发展的先导和支柱产业。而高科技产业的 竞争模式较之以往也有了很大的变化，即由产品的竞争演化为技术的 竞争，谁更多的掌握先进技术、核心技术，谁就会掌握市场竞争中的 主动权。技术的竞争归根结底体现为人才的竞争，因此，人才争夺的 自热化是未来公司之间竞争的主要特点；代表现代高新技术发展的信 息产业是典型的技术密集型产业，这一行业的竞争是人才竞争的主战 场，而绩效管理实施情况的好坏，很大程度上将影响公司人才的流动。 本论文即以具体的一家高科技公司为研究对象，着重探讨绩效管理在 公司中的实际运用。 在我国的公司中，特别是一些中小公司，长期以来，对绩效管理 存在着一些认识上的误区和片面的了解，使得绩效管理没有发挥出应 有的作用，或绩效管理流于形式，这对公司的发展十分不利。首先， 在一些领导者的观念和意识上，没有认识到在员工、团队、组织之间 存在一条绩效的因果链，对员工的绩效管理重视程度不够，其次，缺 乏人本管理的观念，认为绩效管理就是对员工的控制和监督。没有考 虑到与员工之间的双向沟通和让员工参与绩效管理。再次，把绩效管 理孤立于其他管理活动之外，没有把绩效管理看作为管理系统的一个 组成部分，没有将绩效管理与人力资源管理的其他工作联系起来。最 后，没有一套科学的绩效考核方法，表现在考核结果严重受到考核者 的个人价值观和偏见的影响，缺乏对考核的反馈和评价，缺少对员工 的绩效改进措施等方面。 鉴于绩效管理的重要性和本论文目标公司在绩效管理中存在的 问题，本论文从绩效管理的基础理论和绩效考核的基本方法着手，进 一步研究绩效管理理论和绩效考核方法，结合某高科技公司( 以下简 称g 公司) 的具体情况，对其绩效管理的现状进行分析，在此基础 上探讨如何在绩效管理理论的指导下，设计出一套绩效管理体系，使 之具有科学性、实用性，以期提高公司的竞争力。 本论文主要分为四章。第一章简要介绍了g 公司的人力资源现 状及绩效管理中存在的一些问题，并进行分析和诊断，找出问题所在， 以便有针对性的设计绩效管理体系。第二章则是本论文所要涉及到的 绩效管理的相关理论，主要从绩效、绩效考核、绩效管理的概念出发， 分析三者之间的区别和联系，接着指出了绩效管理认识上常有的一些 误区以及如何走出这些误区。第三章是在前二章的基础上，在相关理 论的指导下，结合g 公司的实际情况，构思设计出一套绩效管理体 系。第四章是对该公司绩效管理的分析和评价，并提出了提高绩效管 理有效度的对策建议。 第一章g 公司的现状分析 第一节g 公司简介 g 科技有限公司是一家主要从事集成电路设计和提供系统解决 方案的高科技公司，成立于1 9 9 8 年，主要由博士、硕士及本科学历 的专业人员组成，现有员工3 0 0 余人，公司秉承“用户至上，以人为 本，团结奋斗，追求精致”的理念。目前公司在高性能的m c u 、网 络产品，音频视频数字信号处理等通信与消费电子等领域的产品设计 与开发上拥有强大的实力，并且在通信协议的开发上也独具专长。公 司设计了国内第一颗具有完全自主知识产权的兼容于i n t e l8 0 5 1 的8 位高速单片机，单片机应用设计类主要包括：工业控制、仪器仪表、 通信产品、家电控制、防盗报警、滚码遥控等。d s p 、f p g g 、c p l d 应用设计类主要包括：通信协议开发、语音信号处理( g d p c m 、c e l p 等) 、滤波器设计、自适应信号处理、自适应滤波、信道编译码、调 制解调器等。在语音处理、网络和高速数据采集方面具有广阔的应用 前景，价格远低于国外同类产品，能够大大降低客户的产品成本。公 司开发的1 6 位单片机，是目前国内唯一向上兼容i n t e l8 0 5 l 的1 6 位 单片机，为设计工程师提供了更加丰富的实现手段，特别是满足了国 内广大单片机使用者的需求。公司自主开发的具有国际先进水平的嵌 入式t c p i p 协议栈软件，能够实现信息电器的因特网直接接入功能， 为信息家电的广泛应用架起了桥梁。公司以上述各种自主知识产权的 技术为核心，开发了多种应用产品，如：通信协议转换器、语音机、 监控系统等等，为客户提供系统及集成电路的软硬件全套解决方案。 第二节g 公司的组织结构 该公司的组织结构比较简单，主要按照职能划分，同时也考虑了 该公司的特性，该公司主要有六大部门，即产品管理部、研发部、财 务部、营销部、生产部、人力资源部。产品管理部主要有两条生产线： g s i c 产品线和应用产品线。这两条生产线贯穿了其它五大部门，在 日常生产管理中，两条产品线与五大部门的联系沟通较多。这种组织 结构反映了该公司的现实情况，与现在的发展阶段基本相适应。 g 公司的组织结构图如下： 图1 1g 公司的组织结构图 第三节g 公司的人力资源现状 该公司的人力资源主要具有以下几点特征： 一、员工素质较高 g 公司是比较典型的高科技公司，高素质的技术性人才占绝大多 数，他们学历高，一般是本科以上的学历( 占了8 2 ) ，这使公司的 员工素质较传统的国有公司或者民营公司高。由于高学历人才具备了 足够的知识资本，并且他们的工资水平较一般工人高很多，因此，按 照马斯洛的需要层次理论，谋生已不是他们的第一需要，他们看中的 是自我发展的机会。 二、人才流动率较高 五年来，平均每年的人员流动率是3 0 左右，流出人员中在公 司不足一年的占了4 0 ，如此高的人员流动率既有高科技公司高人 员流动的特性，也有该公司自身的原因。土要是由于该公司没有系统 的人力资源职能，缺乏激励机制，福利保障制度和后勤服务体系也暴 露出很多问题，员工普遍缺乏安全感。 三、员工年龄层次较低 该公司3 8 岁以下的年轻人占了8 0 ，年轻人有朝气，愿意学习 新知识、新事物，敢于拼搏。这对公司有利有弊，有利的是如能正确 利用能使公司走上高速发展的道路；不利的是如果他们感到在组织中 学不到新知识，个人发展有阻碍时，就容易跳槽，使公司蒙受损失。 四、人力资源管理制度不健全 该公司人力资源部目前只有三个人力资源管理人员，各项工作还 没有很好的开展，公司的各项制度还不完善。由于人员少，加上一些 人力资源管理技能还有待提高，因此在具体的管理工作中，显得有些 力不从心。 五、绩效考核体系有待完善 该公司没有完整的绩效考核管理制度，缺乏规范的考核体系，没 有科学、合理的考核程序，并且在考核过程中缺乏双向沟通，考核流 于形式，考核结果没有真正体现出员工的业绩和贡献，常使员工有不 公平感。 六、薪酬、激励机制不健全 该公司在收入分配机制上沿用传统方式，没有形成新的机制。主 要表现在几个方面：科技人员收入一般，与同行业相比，处于中游水 平；分配制度没有创新，技术入股在公司中没有实施；激励内容过于 单一，常以金钱为主，少有精神鼓励。对年轻人来说，除了物质利益 外，还追求自我认同感，即得到他人的认同、尊重，得到社会的认同。 七、缺乏合理的人员培训系统 员工一般只进行浅层次的岗位培训，没有人才的发展培训。主要 原因有：一是公司人才流动率高，公司不愿成为别人的“人才培训中 心”；二是公司没有建立人员培训机构，也缺乏相应的人才，人才培 训也就无从谈起。 第四节g 公司的绩效管理存在的问题及改革的必要性 该公司经理和员工都对绩效管理存在片面的了解。如经理常常这 样认为：“公司用的表格没有什么意义，是乏味的文书工作”；“我不 愿意与员工谈论绩效考核，因为不管我怎么做，员工都觉得受到了攻 击，真令人很不舒服”；“给员工反馈有难度，甚至他们在做什么我都 不知道，我不能够总是盯着他们”。而员工经常不知道绩效管理的意 义或者没有看到绩效管理对他们有什么好处，当员工对将要发生什么 事没有底时，他们会感到担心，这时，他们要么很激进，要么很保守。 该公司绩效管理中存在的问题主要有以下几个方面： 一、绩效管理没有系统性，认为绩效管理就是业绩考核 这是一个认识上的误区，他们认为绩效管理就是业绩考核，只要 设计好考核表，年终时交给被考核者的上级就行了，至于绩效管理中 的绩效计划、持续沟通、绩效反馈面谈从没有认真施行过，把绩效管 理系统过程等同于单一的绩效考核。 ， 二、考核指标有效度较低，考核结果不能服众 作为高科技公司，研发部门是公司的重要的职能部门，而该公司 对研发人员却缺少有效的考核方法，考核指标不完善，考核结果没有 发挥出应有的作用。这造成了大部分研发人员缺少工作压力，研发部 门的工作积极性不高，研发项目进展缓慢，同时导致其他部门员工的 不满，影响高效公司氛围的形成。销售人员的考核没有根据公司销售 的特点进行，公司的销售要求团队协作比较多，但是对此缺乏考核， 对于回款、客户开发等指标没有加以考虑，量化指标仅仅是销售量指 标，而且考核结果没有同激励措施挂钩，发挥不了考核的控制、监督、 提高作用。在部分员工心目中形成“干好有什么用”的困惑。 三、考核方法不科学，考核周期太长 考核主要由上级打分，考核结果被考核者无从知晓，并且，该公 司所有人员均每年年终考核一次，缺少月份和季度考核。没有根据不 同岗位设计出不同的考核周期，无法及时衡量员工的业绩，并作出针 对性的激励措施，不易调动员工的积极性，创造公司最佳绩效。 四、考核缺乏标准，考核结果不公开、不反馈 考核标准主要取决于领导对员工的工作态度、积极性、对待工作 的热情等主观判断，这样容易产生光环效益、近因效应、以偏概全等 考核中常犯的错误。另外，由于考核结果不公开也不反馈给个人，员 工无从知晓自己如何能够给公司创造更大的价值，造成考核不能够起 到提高员工业绩的作用。 正是由于上述这些问题的存在，制约了公司的发展，而绩效考核 是企业人事决策的重要依据。为了找寻更科学、有效、客观、公正的 考核方法，该公司进行了诸多艰苦的探索。然而，由于绩效的多因、 多维、动态等特点及考核者的情感等因素，考核难以取得令人满意的 效果。因此，建立科学的绩效管理体系是克服绩效考核弊端的根本出 路，绩效管理的改革势在必行。 第二章绩效管理相关理论 第一节绩效考核与绩效管理 、绩效与绩效考核 相对于不同的对象，绩效有不同的含义。对组织而言，绩效就是 在数量、质量及效率等方面的情况；对员工来说，则是指他们的经过 考核的工作行为、表现及其结果，即上级和同事对自己工作状况的评 价。( 理查德威廉姆斯组织绩效管理清华大学出版社2 0 0 2 年 5 月，第3 2 页) 绩效具有三种特性：多因性，指绩效的优劣不是取 决于单一因素，而是受主、客观的多种因素影响；多维性，指绩效需 从多个角度或多个方面去分析和考核；动态性，指员工的绩效是会改 变的。 绩效考核，又称绩效考评、绩效评价等。它是对员工的工作行为 与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的 过程。绩效考核在本质上就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组 织成员的价值进行评估，它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩 效，实现组织战略目的的一种管理沟通活动。 由于绩效考核本身不是目的，而是手段，因此其概念的外延和内 涵应该随着管理的需要而变化。从内涵上说，有两层含义：一是对人 及其工作状况进行评价；二是对人的工作结果，即人在组织中的相对 价值或贡献程度进行评价。从外延上说，就是有目的、有组织的对日 常工作中的人进行观察记录、分析和评价，主要有三层含义：一是从 公司经营目标出发进行评价，并使评价以及评价之后的人事待遇管理 有助于公司经营目标的实现；二是作为人力资源管理的组成部分，运 用一套系统一贯的制度性规范、程序和方法进行评价；三是对组织成 员在日常工作显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩进行以事实 为依据的评价。 在传统的人事管理中，绩效考核只停留在获取员工的工作绩效的 相关信息这一层次上，只注重个人评价和奖励的分配过程，是“立足 现在看过去”的一种考核方法。而在现代人力资源管理中，绩效考核 的工作信息收集只是评估过程的一个步骤，关键在于信息如何以公司 需求为衡量标准及时反馈给员工，不断改进绩效。所以现代人力资源 管理的绩效考核是“立足现在看将来”的一种考核方法。它在注重数 量的同时更加注重工作的质量，在注重个人成就的同时更注重团队合 作，在注重工作结果的同时更注重工作过程。现代人力资源管理理论 将绩效考核上升为一种重要的管理方法，提出了绩效管理这一概念。 二、绩效管理 对于绩效管理的定义，主要有三种不同的观点： 第一种观点，认为绩效管理是员工绩效的系统。绩效管理，作为 人力资源一部分工作看待时，仅仅针对员工个人极小的计划、管理、 考察、奖励和发展。 、 第二种观点，认为绩效管理是管理公司绩效的系统，其特征在于 它是团体的系统，具有一体化年度管理周期的特点，其中包括下列三 个主要过程计划、改进和考察。绩效管理与战略计划和作业管理 难分难解地结合在一起。 第三种观点，认为绩效管理是综合管理组织和员工绩效的系统。 绩效的目的是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个 人目的与公司战略结合在一起，来提高公司的绩效。 采用绩效管理的目的是为了提高组织绩效和组织竞争力，只有通 过对员工绩效和组织绩效的综合管理，才能达到这一目的。如果只片 面强调对员工的管理，那么绩效管理就成为控制员工的工具，这样必 然会引起员工的反感，而如果只强调对组织的管理，员工对绩效管理 的认识不足，这样很容易使绩效管理流于形式。因此我个人认为，第 三种观点更正确，也更符合实际。 第二节绩效管理系统含义 绩效管理将绩效考核作为一个系统来看待，而不是仅仅将绩效考 核作为一个单一的过程。在这个系统中，绩效考核不仅包含应用某种 方法考核员工工作绩效这_ 核心过程，而且将公司文化、公司战略以 及人力资源政策对绩效考核的影响纳入其中，同时把绩效考核结果反 馈这一较孤立的环节与员工培训甚至人力资源开发紧密联系起来。因 此，在人力资源的各项工作中，绩效管理具有系统性。绩效管理系统 的模型见图2 - 1 ： 。 ( 参考资料：现代企业人力资源管理导论郑晓明编著机械工业出版社2 0 0 2 年版) 图2 1 绩效管理系统模型 从模型可以看出，一个良好的绩效管理系统一般由三个部分组 成。 一、定义绩效 定义绩效即界定绩效的具体纬度及各纬度的内容和权重，也就是 让各个层次的员工都明白自己努力的目标。这是进行绩效考核的基 础，也是绩效考核的关键。在这个部分中，职务说明书为定义绩效的 内容提供一般意义上的支持，公司文化、公司战略为定义绩效、确定 绩效明确了方向。这种方向( 通过加大某一纬度的权重实现) 要求定 义的绩效保证员工努力的行为和方式与公司战略和公司文化相一致。 另外，公司的人力资源政策也影响定义绩效。比如当一个公司有 从内部提升的惯例或政策时，对于各层次管理者而言，工作绩效的考 核中必然有一项重要的内容是培养开发下属的能力。 二、考核绩效 这是绩效管理系统的主体部分，表现在定义绩效的基础上制定出 一个健全合理的考核方案并实施绩效考核。考核方案包括考核内容、 考核方法、考核程序、考核的组织者、考核人与被考核人以及考核结 果的统计处理等。其中，选择合适的考核方法、设计出可行的考核表 是最关键、也是最困难的。 三、反馈绩效 向员工本人反馈对其工作绩效的考核结果，是为了让员工了解自 己的工作情况。但在绩效管理系统中，反馈的意义不仅在此。客观、 合理的考核结果可以真实地说明员工达到组织所期望的标准的程度， 而不足之处经过分析，即可成为有针对性的培训需求。同样，员工绩 效的考核结果可以使上级了解该员工的优缺点和个人特点等，管理者 根据考核获得的信息与员工进行面谈，并对员工进行适当、明确的指 导，可以使员工的个人发展与组织目标结合起来，从而达到提高绩效 的目的。另外，一个公司的公司文化对反馈绩效的方式、重视程度都 有很大影响。 综上所述，绩效管理系统使绩效考核的内涵更丰富，实施过程更 系统、更全面，并与其它人力资源职能衔接得更紧密，从而使绩效考 核在现代人力资源管理中发挥出更强大的功能。 第三节绩效管理的目的 绩效管理主要有三个目的：战略目的、管理目的、开发目的。 一、战略目的：绩效管理应当将员工的工作活动与注重的目标联 系起来，界定为了实现某种战略所必须的结果、行为以及( 在某种程 度上还包括) 员工的个人特征，然后再设计相应的绩效管理和反馈系 统，从而确定员工能够最大限度地展现出这样一些特征、从事这样一 些行为以及制造出这样一些结果。 二、管理目的：组织在多项管理决策中都要用到绩效管理信息( 尤其是绩效评价的信息) ，比如薪资管理决策、晋升决策、保留一解 雇决策、临时解雇、对个人绩效的承认等。 三、开发目的：绩效管理的第三个目的是对员工的进一步开发， 以使他们能够有效地完成工作，当员工的工作完成情况没有达到所应 当达到的水平时，绩效管理就要寻求如何改善他们的绩效。绩效管理 系统不仅仅要指出员工绩效不佳的方面，同时还要找出这种绩效不佳 的原因所在。 由于对绩效管理的片面认识，人们经常将绩效评估从完整的绩效 管理中割裂开来，从而会误导绩效管理的目的。一个有效的绩效管理 系统首先要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标，成为落实 公司战略的手段。其次，应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管 理措施，使管理更为有效。最后，绩效管理应着眼于人力资源的开发 和利用，达到员工持续成长，绩效持续改善的目的。 第四节绩效管理的过程 绩效管理的过程通常被看作一个循环，可以分为四个步骤：绩效 计划、绩效实施与管理、绩效评估与绩效反馈。见下页图2 2 ： 一、绩效计划 绩效计划是绩效管理流程的第一卜环节，发生在新的绩效期间的 开始。制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。在绩效计划 阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达 成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。管 理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础，并且绩效 管理的过程是连续的过程，而不是在一年内只进行一两次的活动。 二、绩效实施与管理 制定了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作。在工 作的过程中，管理者要对被评估者的工作经常指导和监督，对发现的 问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定 了之后就一成不变，随着工作的开展会根据实际情况不断调整。在整 个绩效期间内，都需要管理者不断地进行指导和反馈。 三、绩效评估 在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，考评者对下属的 绩效目标完成情况进行评估。绩效评估的依据就是在绩效期间开始双 方达成一致意见的关键绩效指标，同时，在绩效实施与管理过程中所 收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，也可以作为判断 被评估者是否达到关键绩效指标要求的依据。 ( 参考资料：绩效管理实务手册武欣著机械工业出版杜2 0 0 1 年版) 图2 2 绩效管理的工作流程图 四、绩效反馈 绩效管理的过程并不是到绩效评估打出一个分数就结束了，考评 者还需要与被考评者进行面对面的交谈。通过绩效反馈，使被考评者 了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面； 并且，被考评者也可以提出在完成绩效目标中遇到的问题和困难，请 求上级的指导。 上面的4 个环节，就形成了个绩效管理的循环。在这个循环中 所得到的绩效评估的结果具有多种用途。首先，绩效评估的结果可以 用于员工工作绩效和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程 中遇到的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的员工发展计划和 培训计划。其次，绩效评估的结果可以比较公平地显示出员工对公司 的贡献的大小，据此可以决定对员工的奖励和报酬的调整。此外，通 过员工的绩效状况，也可以发现员工对现有的职位是否适应，根据员 工绩效高于或低于绩效标准的程度，决定相应的人事变动，使员工能 够从事更适合自己的职位。 第五节对绩效管理认识偏差的纠正 一、绩效管理的认识偏差 一 绩效管理日益成为人力资源管理的核心，在组织中发挥着越来越 重要的作用，但是在中国，绩效管理却没能引起足够的重视，其重要 作用没能得以发挥，主要原因是管理者对绩效管理的认识还存在以下 几个方面的偏差。 第一，绩效管理就是绩效评估。绩效管理常常被视为仅仅是每年 年末的一次正式性绩效评估，这是最普遍存在的对绩效管理认识的一 个误区。这种认识把绩效管理简化为对一张或几张评估表格的制定、 填写和认定工作。 第二，绩效管理是对员工的计划和控制。管理，就是管理者计划、 组织、指挥和控制组织机构内的人员和其他资源以达到组织目的的过 程。在大部分公司管理者眼中，绩效管理既是一种管理，那么自然也 就是上级主管对员工的计划和控制，整个过程就是这样：管理层或人 力资源部门制定绩效管理计划和考核标准，员工们对为他们设定的目 标不承担任何责任，他们不知道上级主管对他们的期望是什么，也不 知道自己将如何被考核，因而在工作中缺乏方向感。 第三，绩效管理是人力资源管理部门的事。常常听到经理们说， 绩效管理既然是人力资源管理的一部分，当然是人力资源管理部门的 职责；而人力资源管理部门的人也认为这的确是他们理所当然的职 责，于是常看到这种现象：人力资源管理部的人经常要花费大量的时 间去追逐经理们，以便完成他们的绩效管理计划。 第四，绩效管理系统和薪酬系统是一回事。认为绩效管理的目的 就是为薪酬管理服务，也就是说，他们的薪酬变化取决于绩效管理的 输出( 绩效评估结果) 。这一认识会出现两个方面的问题，一方面薪酬 管理和绩效管理的紧密联系会产生这样一个结果，人们在评估绩效时 产生焦虑和压力使得绩效评估结果不真实，绩效管理系统效率低下： 另一方面，人们通常认为根据绩效付酬就是如果有好的绩效，就一定 能在薪酬中有所体现，这一点如果由于某种原因没能实现，员工便会 情绪低落，对绩效管理失去兴趣。 二、对绩效管理偏差的纠正 第一，绩效管理是连续性的循环系统，绩效评估只是绩效管理程 序中的一个步骤。绩效管理之所以是一个系统，因为它具备系统的特 征。首先，绩效管理系统有自己的组成构件和共同目标。一般来说， 绩效管理系统有四个基本构件，分别是绩效计划、绩效计划的实施与 管理、绩效评估、绩效诊断和反馈。他们共同的目标是提高绩效。其 次，绩效管理的构件之间相互依存、相互作用。绩效计划是启动绩效 管理的关键点，在这个过程中j 经理和员工酋先分析公司的战略经营 计划、本单位的工作计划和上一年的绩效反馈报告，然后就本年度的 工作计划展开讨论，就员工该做什么，为什么做，做到何种程度以及 如何度量该工作( 形成关键指标体系) 达成共识。有了一个好的绩效计 划，绩效评估才能有一个好的起点，但并不是说在做了绩效计划之后， 就等着年底的绩效评估，这是员工和组织最容易犯的严重错误。客观 情况在不停地变化着，我们意想不到的情况随时都可能出现，应该把 绩效计划看成是动态的，需要随时发现它不合理和过时之处以便调 整。这个发现和处理问题的过程就是绩效计划的实施与管理过程，该 过程最重要的就在于经理和员工双方持续地沟通。它是连接计划和评 估的必不可少的中间环节。接下来是绩效评估，有了详细的绩效计划 和持续的沟通，绩效评估应该是一个比较轻松和成功的过程。最后是 根据绩效评估提供的线索，分析出现问题的原因并且讨论解决的办 法，也就是绩效诊断和反馈。到此，一个周期结束，下一个周期的绩 效计划紧接着开始。这就是绩效管理的全过程，一个相互联系、相互 依存的四个部分组成的循环系统，而绩效评估仅仅是这个系统中的一 个部分。 第二，绩效管理是经理和员工之间持续的双向沟通过程。首先： 绩效计划过程是一个沟通的过程。前面已经讲到，绩效计划的实施与 管理是一个沟通过程，绩效评估和绩效反馈和诊断也不例外。通俗地 说，绩效评估就是一个讨论会，会议期间，经理和员工共同努力对员 工过去一个绩效管理周期的工作绩效情况从开始的意见不一致经过 不断地沟通直至达成共识。在随后的绩效诊断和反馈中，经理们不可 能仅凭自己的看法找到绩效问题原因，因为影响绩效系统的环境是复 杂而多变的，为了更准确地找到原因，经理们不仅要同员工，还要同 客户、组织中其他成员、其他部门人员甚至是上级主管进行有效的沟 通。 第三，绩效管理需要人力资源管理部门和其他部门经理们的共同 参与。对于绩效管理来说，人力资源管理部门的任务是正确把握绩效 管理的方向( 如鼓励个人绩效还是团队绩效) ，合理地制定有关绩效管 理的基本政策，确定如何使用绩效评估数据和结果，接受来自各个部 门的绩效反馈以及监督各部门绩效管理的执行情况等。显然，所有这 些工作只有在部门经理充分参与和合作的前提下，才能顺利完成。 第四，绩效评估的结果最重要的用途是员工培训与发展的绩效改 进计划。即通过绩效管理过程，员工在绩效评估结果中知道并认可自 己的成功之处和不足之处，然后在主管人员的帮助下制定出个人发展 计划( i n d i v i d u a ld e v e l o p m e n tp l a n 简称idp ) ，主管人员认可其计划 并承诺提供员工实现计划所需的资源和帮助。idp 是根据员工有待 发展提高的方面所制定的在一定时期内完成的有关工作绩效和工作 能力改进和提高的系统计划，通常包括以下内容：第一，有待改进和 发展的项目。第二，改进和发展这些项目的原因。第三，目前的水平 和期望的水平。第四，改进和发展的方式。第五，设定达到目标的时 间界限。一 第三章g 公司绩效管理体系的设计 第一节g 公司绩效管理体系设计的准备工作 一、引进目标管理 要想进行有效的绩效管理，有两项重要的基础性工作必需做好， 一是目标管理，二是工作分析，下面分别加以讨论。 目标管理是由美国管理学家彼得德鲁克于1 9 5 4 在管理的实 践一书中提出的，根据他的观点，管理必须遵循的一个原则是：每 一项工作都必须为达到总目标而展开。目标管理的指导思想是以y 理论为基础的，即认为在目标明确的情况下，人们能够对自己负责， 它具备几个特点： l 、重视人的因素。目标管理是一种参与性、民主性、自我控制 性强的管理制度。也是一种把个人的需求和组织的目标结合起来的管 理制度。这一点正与该高科技公司的员工素质特点相符合。在这一制 度下，上级和下级的关系是平等、尊重、互相信任和支持的，下级在 承诺目标和被授权之后需要自觉、自主和自治。 2 、建立目标链与目标体系。目标管理部门通过专门设计的过程， 将组织的整体目标逐节分解，转换为各部门，各员工的目标。在目标 分解的过程中，权力和责任已经明确。这些目标方向一致、环环相扣、 相互配合，形成协调统一的目标。只有每个人完成了自己的分目标， 组织的总目标才能完成。 3 、重视结果。目标管理以目标制定为起点，以目标完成情况的 评估为终点。至于完成任务的具体过程和方式，上级并不做过多的干 预。因此在目标管理制度下，监督的成分较少，而控制目标实行的能 力却很强。 目标管理的方法对该公司来说有很多适用的地方。首先，该公司 是高科技公司，员工的学历和素质普遍较高，工作的自觉性、积极性 也较高，传统的由上级直接下达任务的方式就显得比较强制；其次， 研发部门在该公司中占据一个重要的部分，是公司创新的重要源泉， 在引起目标管理的方法后，工作目标经过沟通和确定后，研发人员在 工作的过程中，减少了上级主管的过多干预，有效地调动了研发部门 的工作积极性，在工作地过程中也体现了他们的自身价值，使他们能 够专注于研发和创新，成为公司生存和发展的有力保障之一。因此， 引进目标管理，对该公司来说，有十分重要的意义。 目标管理在绩效考核中的应用步骤为： l 、管理者和员工联合制定评价期内要实现的工作目标，并为实 现特定的目标制定员工所需达到的绩效水平。 2 、在考核期间，管理者和员工根据业务或环境变化修改或调整 目标。 3 、管理者和员工共同讨论目标是否实现，并讨论失败的原因和 改进措施。 4 、管理者和员工制定下一考核期的工作目标和绩效标准。 二、进行工作分析，制定岗位说明书 员工的绩效是员工外显的行为表现，这种行为表现受很多因素的 影响。处在最深层的是人的内在动力因素，其次是价值观、哲学等观 点和意识层面的因素，一个组织的观念、哲学等确定了组织的政策， 从而影响了组织的使命和目标。组织的使命和目标被分解成各个工作 单位的目标，各个工作单位的目标又决定了职位描述。处于最外层的 职位描述是直接影响行为绩效的因素。因此，要想有效的进行绩效管 理，必须首先有清晰的职位描述信息，这就需要引入工作分析。工作 分析就是将组织的各项职能有效的分解到各个职位上，针对每一个职 位，明确地规定它的目的或使命，规定该职位所承担的各项职责与所 需完成的各项任务，并针对其职责和任务规定相应的绩效标准，明确 各个职位与组织内外其他单位和个人所发生的关联关系，规定各个职 位的权限，确定职位任职者的基本素质要求。 工作分析的意义主要表现在以下几个方面： 为各项人力资源决策提供了坚实的基础。有了工作分析，公司 的各级管理人员不论是选人、用人，还是育人、留人都有了科学依据。 通过对员工能力、个性等条件的分析，人尽其才。工作分析的 结果可以使员工的使用达到“合适的时候把合适的人才安排在合适的 岗位上”的目的，从而避免“大材小用，小材大用”的现象。 通过对工作职责、工作流程的分析，使“才能尽其职”。避免 人力资源浪费，提高工作效率。 通过对工作环境、工作设备的分析，使人与机器相互配合，更 好协调。使员工才能尽其用，职能尽其用，以完成组织的目标。 能科学地评价员工的业绩，有效地激励员工。通过工作分析， 了解员工与岗位各方面的信息，有助于科学地选拔员工、考核员工、 奖励员工，达到激励的目的。 在工作分析内容确定后选择适当的分析方法十分重要。工作分析 的方法依照基本方式可以分为观察法、访谈法和调查问卷法。当然， 每种方法都有各自的优缺点，在为该公司制定绩效管理体系时，结合 该公司的实际情况，主要采用了访谈法。下面就具体谈谈访谈法。 访谈法的优点： 可以对考核者的工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解； 运用面广，能够简单而迅速地收集多方面地工作分析资料；由任职者 亲口讲出工作内容，具体而明确：能使工作分析者了解到短期直接观 察法不容易发