（工商管理专业论文）精益生产在w公司面板生产线的应用.pdf

江苏大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文 摘要 精益生产是当前制造业界公认的一种很好的生产组织方式，目的是通过消 除生产中的一切浪费，进而提高企业的效益与竞争力，并实现快速响应市场需求 的目的，在精益生产中生产线的准时化生产是企业持续保持其竞争力的重要保 证，而各工位间生产流程的不平衡问题则会严重影响生产线的效率、员工的士气 及产品的质量，随着生产工艺技术的飞速发展，激烈的市场竞争，各个企业为了 能够永续经营在市场上赢得胜利，大多以大批量生产方式来增加市场分额、制定 标准化的生产工序减少错误发生来降低生产成本，在大量生产与标准化生产工艺 的生产车间一般运用流水线的模式生产尤其电子制造行业，随着管理模式的变革 在制造业的生产方式中生产模式控制管理是实现生产计划和生产作业的重要手 段，因此，对生产模式控制管理的设计，也对精益生产的成功与否可谓举足轻重。 本文正是基于此项运用精益生产理论，结合w 公司的实际情况并探讨的w 公司所在的面板行业运用精益生产的理论对企业的生产经营过程进行了分析和 改进，以精益生产管理精神结合科学的分析方式进行改善以达到精益生产“零浪 费”的终极目标，进一步可将此科学分析模式并进行生产线的精益生产合理化改 良与运用。最终希望通过研究及相关参数分析，取得了一定的改善效果给w 公 司开拓一条成功的精益生产之路并推广到国内的其它类似企业中应用精益生产 方式进行生产线的运营管理。 关键词：精益生产，准时化生产，流水线，零浪费 a b s t r a c t l e a nm a n u f a c t u r i n gi n d u s t r yi sc u r r e n t l yr e c o g n i z e da sag o o do r g a n i z a t i o no f p r o d u c t i o n ，a i m e da ta l lb ye l i m i n a t i n gt h ep r o d u c t i o no f w a s t e ，t h e r e b yi n c r e a s i n gt h e e f f i c i e n c yo fe n t e r p r i s e sa n dc o m p e t i t i v e n e s s ，a n da c h i e v et h ep u r p o s eo fr a p i d r e s p o n s et om a r k e td e m a n d ，i nt h el e a rp r o d u c t i o nt i m ei nt h ep r o d u c t i o nl i n et o r e m a i nc o m p e t i t i v ei sa ni m p o r t a n tb u s i n e s sc o n t i n u i t ya s s u r a n c e ，a n dt h es t a t i o n i m b a l a n c eb e t w e e nt h ep r o d u c t i o np r o c e s sw o u l ds e v e r e l ya f f e c tt h ee f f i c i e n c yo f p r o d u c t i o nl i n e s s t a f fm o r a l ea n dt h eq u a l i t yo fp r o d u c t s ，w i t hp r o d u c t i o nt e c h n o l o g y t h er a p i dd e v e l o p m e n to ft h ef i e r c em a r k e tc o m p e t i t i o n ， s u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n ti n a l le n t e r p r i s e si no r d e rt ob ea b l et ow i ni nt h em a r k e t ，m o s t l yi nm a s sp r o d u c t i o nt o i n c r e a s em a r k e ts h a r e ，d e v e l o p m e n to fs t a n d a r d i z e dp r o d u c t i o np r o c e s s e st or e d u c e e r r o rt or e d u c e p r o d u c t i o nc o s t s ，i nt h em a s sp r o d u c t i o na n ds t a n d a r d i z e dp r o d u c t i o n p r o c e s su s i n ga s s e m b l yl i n ep r o d u c t i o no ft h eg e n e r a lp a t t e r no fp l a n tp r o d u c t i o n ， e s p e c i a l l yt h ee l e c t r o n i c sm a n u f a c t u r i n gi n d u s t r y ，w i t ht h em a n a g e m e n to fc h a n g ei n t h e m a n u f a c t u r i n gi n d u s t r yi n t h e p r o d u c t i o nm o d eo fp r o d u c t i o nc o n t r o la n d m a n a g e m e n ti st oa c h i e v ep r o d u c t i o np l a n sa n da ni m p o r t a n tm e a n so fp r o d u c t i o n o p e r a t i o n s ，t h e r e f o r e ，o nt h ep r o d u c t i o nm o d e lc o n t r o la n dm a n a g e m e n to f t h ed e s i g n ， b u ta l s ot h es u c c e s so fl e a np r o d u c t i o nc a nb ed e s c r i b e da sd e c i s i v e t h i sa r t i c l ei sb a s e do nt h eu s eo fl c a np r o d u c t i o nt h e o r y c o m b i n e dw i t ht h e a c t u a ls i t u a t i o no fw sa n dwo ft h ep a n e lw h e r et h ec o m p a n yt r a d e so nt h eu s eo ft h e t h e o r yo fl e a nm a n u f a c t u r i n gp r o d u c t i o na n do p e r a t i o n sa n a l y s i sa n di m p r o v e m e n t p r o c e s st ol e a np r o d u c t i o nm a n a g e m e n ts p i r i to ft h ew a yt oi m p r o v et h es c i e n t i f i c a n a l y s i si no r d e rt oa c h i e v el e a np r o d u c t i o n ”z e r ow a s t e ”t h eu l t i m a t eg o a lo ft h i s s c i e n t i f i ca n a l y s i sa n df u r t h e rt ot h ep r o d u c t i o nl i n em o d e la n dt h ei m p r o v e m e n ta n d r a t i o n a l i z a t i o no ft h eu s eo fl e a np r o d u c t i o n e v e n t u a l l yh o p e st os t u d ya n da n a l y s i so f r e l e v a n tp a r a m e t e r s ，h a sm a d es o m ei m p r o v e m e n t st ot h ewe f f e c to fas u c c e s s f u l b u s i n e s sl e a no p e nu pt h er o a da n de x t e n d e dt oo t h e rs i m i l a re n t e r p r i s e si nt h e d o m e s t i c a p p l i c a t i o no fl e a np r o d u c t i o nm a n a g e m e n to ft h ep r o d u c t i o nl i n e o p e r a t i o n s k e y w o r d s ：l 。e a nm a n u f a c t u r i n g ，j i tp r o d u c t i o n ，p i p e l i n e ，z e r ow a s t e 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文 1 1 研究背景与意义 第1 章绪论 制造技术和生产方式是工业产品竞争力的基础，生产方式的变革在相当大的 程度上决定了一个国家竞争力的建立以及竞争优势在不同国家的转换，随着生产 工艺技术的飞速发展，激烈的市场竞争，各个企业为了能够永续经营在市场上赢 得胜利，大多以大批量生产方式来增加占据市场分额、制定标准化的生产工序减 少错误发生来降低生产成本，在大量生产与标准化生产工艺的生产车间一般运用 流水线的模式生产尤其电子制造行业，随着管理模式的变革在制造业的生产方式 中生产模式控制管理是实现生产计划和生产作业的重要手段，因此，对生产模式 控制管理的设计，对精益生产的成功与否可谓举足轻重。由于本研究所探讨的w 公司所设计生产模式控制系统是于新面板生产线建构时以原来流水线车间的生 产控制系统为基础上结合精益生产管理精神运用科学的分析方式进行改善以达 到精益生产“零浪费”的终极目标，进一步可将此科学分析模式运用在其它类似 行业中进行生产线的精益生产改良运用。 在w 公司中原来流水线车间的设计以传统产业格局配置一个站点一部机器 设备2 3 操作员，在生产过程之间很难达生产平衡及缩短产品生产周期。生产线 平衡的目的就是尽量使各工位的工序作业时间相等，以避免由于工时相差太大而 造成某些工位的作业堆积，而另外一些工位伴随着工时流失的现象，以减少总的 闲置时间，提高生产线的整体效率通过生产线平衡，还可以提高重要设备的利用 率，减少工人由于作业不平衡而引起的情绪问题”生产线平衡问题”是生产系统中 生产线规划过程首先需要解决的基本问题之一，精益生产管理思想的引入给w 公司传统的生产线平衡问题带来了新的挑战，由于面板产品品种的多样化，产品 需求的不稳定性，使得生产线不平衡问题更加突出，精益生产方式就是运用一切 手段消除生产过程中的浪费，并对作业内容进行重新整合，优化作业流程，以改 善生产状况，如何在精益生产的情况下不断地调整生产线，使其充分发挥能力， 持续高效运作，达到高效的平衡，已经成为如今w 公司生产线进行改良研究的 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文 热点，本文研究的目的是通过对精益生产方式以及相关改善手法的研究，对w 公司新面板生产线进行优化改善，以实现生产线生产节拍的平衡，提高生产线的 生产效率，使企业获得更大的经济效益，除极力扩充产能外还希望生产车间依循 “精益生产”改变生产管理模式： ( 1 ) 重新规划流水线，不完全以机器设备人员配置为站点中心，改以制作工艺 的改变为站点中心，建立单元化生产模版进行生产，在以单元为各项工艺分析生 产力、工时、人力配置等科学分析的基础，建立分析数据库。 ( 2 ) i 作站人力配置改变以站点生产力平衡计算方式来合理分配工作站人力， 此方式可大大降低在制品的堆积。 ( 3 ) 同一制作工艺站点数量的计算也以生产力平衡的计算方式规划设备的数 量，借此可以计算设备与车间面积利用率减少固定资产的浪费，并减少搬运时间。 ( 4 ) 建立产品制程的标准工时与实际工时资料进行比对，不断的改良工艺标准 化与实际人力配置的调整。 ( 5 ) 建立广告牌管理模式，对建立以单元生产为中心生产进度与生产数据等量 化，公开化，员工之产生比较性可大大提高员工积极性。 ( 6 ) 依照工时的计算进行人员素值的分析，适时培训，亦可建立接单到交货的 标准时间，缩短交货期限，减少仓库原料库存数量。 透过本研究对w 公司几项分析与生产线单元生产模式改良，站点及人员配 置并进行人员培训与工序改善，可以让w 公司在企业营运中得到下列的改善： ( 1 ) 提高企业的生产效率。 ( 2 ) 缩短产品生产周期，提高企业出货能力缩短交货时间。 ( 3 ) 降低产品库存，提高库存周转率。 ( 4 ) 提高产品质量，减少返工，降低运作成本， ( 5 ) 透过培训提高员工对企业的忠诚度，最后达到提升企业自身竞争力的目 标。 1 2 国内外精益生产的研究和应用现状 国外学术研究领域对精益生产的研究较早，美国麻省理工学院的沃麦克博士 2 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文 在写出“改变世界的机器一书四年后，又在“精益思想 一书中对精益生产方 式进行了理论概括，同时，他提出要关注管理过程中的浪费。并提出将精益生产 的思维扩展到其它行业。英国人查理德明更是将这一概念延伸到供应链中，他 认为，任何一个总装厂要真正在精益生产中受益，最终都不得不与零件供应商融 于一个精益体系中。近几年学者对精益生产和其它先进理论的结合进行了大量的 研究，例如m i c h a e ll ig e o r g e 在其( l e a ns i xs i g m a ：c o m b i n i n gs i xs i g m aq u a l i t yw i t h l e a ns p e e d ) ) 中就将精益原则与6 西格玛工具结合在一起，日本中产联t p s 推进 部部长佐佐木元将推进丰田生产方式总结为要实现“六个流动”：( 1 ) 物流：投 入一生产线一产出。( 2 ) 信息流：顾客一工厂一生产线贯穿于体系的各个环节。 ( 3 ) 业务流：主张小公司，大现场( 开发、销售、生产) 。( 4 ) 资金流：要关注 资金流的质量，而不是短期的损益。( 5 ) 人的流动：主要指知识、技能、价值观 等的流动。( 6 ) 时间的流动：因为市场无时无刻不在变化，所有的活动必须“与 时俱进 。 在国内学术研究领域，近些年理论研究也取得了重大发展。清华大学的罗振 壁教授对精益生产进行了大量的研究，对许多概念进行了澄清，如“广告牌的真 正含义，并提出了一些新的看法如“拉动式生产一定优于推动式生产吗? ”。天 津大学的何祯教授等对精益生产的局限性进行了探索研究。值得注意的是，许多 中国的企业家，也开始从更高的层面进行思考，例如煌明太阳能集团的总经理黄 鸣先生就提出，要使企业持续发展，就要将精益生产与蓝海战略结合起来。这些 研究，对于人们理解和应用精益生产理论，越来越具有指导和启发作用。但同时， 一个严峻课题也出现在研究人员面前，那就是如何使精益生产方式在中国企业中 不仅得到一时的运用，更可以得到可持续的发展。 在实际应用领域，许多世界级大公司将精益生产方式长期运用，如德尔福、 戴尔等，都取得了重大经济效益。据统计，当今世界5 0 0 强企业中，多半在推行 精益生产，离散性制造业、流程型制造业，甚至服务业都从精益生产中得到广泛 收益。但到目前为止的情况来看，对精益生产方式理解最为深刻、运用最为娴熟 的依然是一些日本公司，其创造者丰田汽车公司更是持续推行精益生产方式的典 范。中国在2 0 世纪7 0 年代末期和8 0 年代初期实行对外开放战略，学习日本等 发达国家推动经济发展的经验。在这种宏观背景下，丰田生产方式( 精益生产) 也 3 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文 于1 9 8 1 年被引人中国，政府和不少大中型国营企业不仅聘请丰田汽车公司的专 家来中国传授经验，而且还派人员到丰田去取经。在国内应用方面，早在上个世 纪7 0 年代末，8 0 年代初，我国开始学习引入丰田生产方式。我国曾派出人员去 丰田汽车公司去学习和考察，但是由于多方面的原因，只学得一些皮毛概念，不 得要领，以为丰田生产方式就是广告牌系统、零库存等一些并非本质的东西，更 像是空中楼阁，说起来确实令人信服，做起来感到困难重重。不仅白白错过了学 习运用先进生产方式的时机，而且打击了许多人的信心，为后来运用精益生产方 式留下负面的影响。随着改革开放的深入，众多的世界知名公司落户中国，带来 先进制造技术的同时，也带来了先进的管理理念和管理方法，精益生产就是这些 理念和方法中最具代表性的一种。与此同时，越来越多的中国企业在与国外企业 的竞争与合作中，也在迫切地学习和实践着精益生产，提高自身的竞争力，也取 得了一定的效果。例如中国企业上海欧姆龙控制电器有限公司。上海欧姆龙控制 电器有限公司是一家由日本欧姆龙国际集团与上海飞乐股份有限公司共同投资 组建的合资企业，它生产当代先进的数字程控交换机及小型通信类塑封继电器。 公司认为今日市场竞争日益激烈，除注重新品开发和市场营销外，为了满足世界 各地客户的需要，必须加强对生产与作业的管理以实现高质量、低成本、短交货 期和优质服务。 1 3 企业面临的主要问题 w 公司是台湾某光电企业子公司，为台湾第一家专业的t f t - l c d 设计公司， 主要生产、研发、维修大中小型尺寸之液晶显示面板，液晶显示模块，液晶背光 板模块，新型平面显示元器件等电子及光学产品之产成品，半成品及其相关零组 件；并销售自产产品。目前已掌握穿透反射式t f t - l c d 的领先技术，并于台湾、 美国、日本、中国大陆等国家进行多项之专利申请。主力产品：t f t o l c d 手机面 板及模块、双面l c d 手机模块、t f t - l c d 手持式其它应用面板及模块、u t r 高亮 彩穿透反射式t f t - l c d 面板、广视角t f t o l c d 面板、整合影像处理t f t - l c d 模块、 t f t - l c d 镜面功能面板、广温型t f t - l c d 面板。 本研究方案背景主因为w 公司面对市场需求由大批量少品种转变为多品种 4 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文 小批量，原流水线生产由于具有很强的刚性很难立即做出“频繁的”、“低成本的 调整来适应多品种小批量产品的生产，其次竞争环境的日趋复杂和新的市场需求 的不断出现，让w 公司在扩充产能与新厂成立时备受考验，对生产模式将原流 水线进行“单元生产模式化 改良。本人根据在w 公司实地服务期间了解面板 生产流程为：切裂( 大) 一二切裂( 小) 一v a ( 抽真空) 一液晶注入一封口一清洗一 l o t i ( 点灯测试) 一外观检测一m 1 ( 电测) 一a c ( 加压脱泡) 一c o g ( 芯片压着) - m 2 ( 检i 9 l l j ) - - , - m 3 ( 电测) 。w 公司生产线的原配置是一条龙方式的流水线，人员配 置则是一个站点一部机器设备2 3 操作员，依循此模式生产产品，至2 0 0 7 年昆 山市新厂房落成投量生产前综合发现下列几个问题： ( 1 ) 同一流水线人员素质存在差异，不良品不断产生。 ( 2 ) 各工站制程工时不一致，产生物流堆积，直接影响生产效率。 综合上述问题导致生产遇到瓶颈，产量有限，在制品、不良品越来越多，增 加公司运营成本，降低公司利润，效率不彰造成公司资源的浪费。 。“ 1 4 研究内容和研究方法 以w 公司原先流水线设计为背景，根据人机料法环等配合条件为基础进行 实验设计与分析，在对w 公司对生产线改良为单元生产模式为实验数据的收集， 资料收集与分析必须科学与准确，其中规划分列下面几个大项目向下开展： ( 1 ) 生产周期的规划：客户需求与生产能理的批配，此项分析需结合过去客户 需求经验与现有生产能力基础为规划背景，当流水线改良为单元生产时所得数据 为分析依据，进而计算符合总产能平衡的条件并再进一步透过分析对生产周期中 瓶颈单元进行优化。生产周期的规划前期以工单领料投产到成品入库为准，资料 收集方式采用e r p 系统录入时间为采集方式。 ( 2 ) 标准工时的计算：依照制作工艺的标准化，计算生产过程标准工时，减少 不必要动做的时间浪费，其中标准工时的量测方法有：( a ) 现场码表量测方式，部 件生产时以同一工序量测1 0 次取平均值，本研究分析数据则采用现场码表量测 为标准。( b ) 部件进入生产单元到离开生产单元m e s 生产系统录入时间，因为m e s 生产系统主要进行部件生产状态与站点追踪，当部件进入生产单元后并未立即实 s 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文 施生产对于本实验容易造成分析上的错误，故不采用此方法。 ( 3 ) 物件搬运时间计算：根据车间路线与单元位置测量对象在各单元之间的搬 运时间。 ( 4 ) 生产单元的规划与人力的配置：建立模型内单元数量。单元内工作数量。 操作员数量等，在依各模型内单元作a o c o v a 模式变异数分析，以积效表现。工 作量平衡为分析数据，追求生产周期优化为研究模型的最终目标。( a ) 模型内单元 数量规划：设计依据产能需求、设备生产能力、制作流程数量等为建立基础并在 单元中设立广告牌管理体系。( b ) 单元内工作数量规划：设计依据标准化作业指导 书进行规划。( c ) 单元内操作员数量规划：结合单元数量。工作数量与标准工时计 算规划。此项目为本研究设计的重点规划，在进行分析数据后可中加上标准工时 与搬运时间等即可对w 公司导入单元生产的改良中生产周期与生产效率等是否 改善立即提出建议与改善对策。 ( 5 ) 不足分析与改善对策提出：针对模型建立与分析数据等提出不良分析与改 善对策。 透过本研究对w 公司生产线单元生产模式改良、人员配置改善与工序改善 等一联串的分析，预期可以在营运中达到下列效果： ( 1 ) 生产周期得到确立提高接单与交货的准确性，对商誉也有一定的改善。 1 2 ) 接单与交货期准确对原料采购、库存量与安全库存量等都能得到良好的配 置。 3 ) 进行标准工时的量测同时可优化制作标准化工序的优化，减少不必要动 作。 ( 4 ) 对象搬运过程的优化可充分规划车间空间的利用率。 ( 5 ) 建立广告牌管理体系将生产数据量化、公开化，员工之间产生比较性，可 大大提高员工积极性。 ( 6 ) 单元生产的改良让企业生产更有效率，较好地适应了多品种、小批量、短 交期、准时制的市场需求形态。 6 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文 2 1 精益生产 第2 章精益生产方式 目前纵观整个制造业的发展历史，人类工业化历史上，称得上生产方式革命 的只有“手工业生产方式”、“大量生产方式 和“精益生产方式”这三个里程碑。 从手工业生产向大量生产的转换是在亚当史密的劳动分工法则基础上、由福特的 流水线生产和批量( 产量) 越大成本越低的原则以及由斯隆的层级管理形成的， 劳动分工、大量生产和层级管理是大量生产方式的基础。直到上个世纪7 0 年代 开始发现，沿用了1 0 0 年的大量生产方式无奈于新的需求多变、生产能力过剩、 经济全球化，原来的劳动分工、层级管理和扩大批量降低成本的方法非但不能继 续支撑制造业的发展，在很多方面还暴露了它在新市场环境中不可容忍的弱点， 这样就产生了丰田j i t ( j u s ti nt i m e ) 生产方式，即精益生产。 精益生产即l e a np r o d u c t i o n ，简称l p ，是一种全新的企业文化，而不是最新 的管理时尚。“精益”这个词最早出现在沃麦克博士着作的改变世界的机器 一书中。沃麦克博士和他的麻省理工学院的研究组在一个名为“国际汽车调查计 划”( i m v p ) 的项目中给起源于日本“丰田j i t ( j u s ti nt i m e ) 生产方式”的赞誉 之称。“精益”字面上的解释：精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适 当的时间生产必要数量的必须产品；益，即所有经营活动都要有效益，具有经济 性。其核心是整体优化公司资源，消灭不增值的资源浪费，追求尽善尽美。 2 0 世纪9 0 年代美国进行了一系列的对精益生产的研究和实践；这其中包括 美国军方1 9 9 3 年出台的美国”国防制造企业战略”、”精益航空计划( l e a n a e r o s p a c ei n i t i a t i v e ) ”等政府指令性的活动，除了汽车行业又有更多的美国企业如 波音洛克希德，马丁惠普等投入到实施精益生产的大潮中来。美国学者的研究， 美国企业，乃至美国政府的研究和实践，则证明了精益思想在世界上的普遍意义， 并升华为新一代的生产哲理，终于在1 9 9 6 年初j a m e sw o m a c k 和d a n i e lj o n e s 的 - - 书问世，精益生产方式由企业经验变成为理 论，新的生产思想正式诞生，w o m a c k j o n e s 在 中，在这个精益思 7 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文 想演进过程中美国学者提供了基本的思考和方法，日本人则用出色的实践证明了 精益生产的强大生命力；由日本丰田汽车公司开创的精益生产方式总结出5 个基 本原则： ( 1 ) 正确的确定价值( v a l u e ) 正确的确定价值就是以客户的观点来确定企业从设计到生产到交付的全部 过程，实现客户需求的最大满足。以客户的观点确定价值还必需将生产的全过程 的多余消耗减至最少，不将额外的花销转嫁给消费者。 ( 2 ) 识别价值流( v a l u es t r e a mm a p p i n g ) 价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动。这些活动包 括：从概念到设计和工程、到投产的技术过程，从订单处理、到计划、到送货的 信息过程，和从原材料到产品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服 务过程。精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到那些是真正增值的活动、 那些是可以立即去掉的不增值活动。精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不 增值活动叫做浪费。识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。识别价值流的方法是 “价值流分析v a l u es t r e a mm a pa n a l y s i s ”一一首先按产品族为单位画出当前的价 值流图，再以客户的观点分析每一个活动的必要性。价值流分析成为实施精益思 想最重要的工具。 ( 3 ) 流动( f l o w ) 如果正确的确定价值是精益思想的基本观点、识别价值流是精益思想的准备 和入门的话，“流动f l o w ”和”拉动p u l l ”则是精益思想实现价值的中坚。精益思想 要求创造价值的各个活动i 步骤) 流动起来，强调的是不间断地”流动”。”价值流” 本身的含义就是“动”的，但是由于根深蒂固的传统观念和做法，如部门的分工部 门间交接和转移时的等待) 、大批量生产( 机床旁边等待的在制品) 等等阻断了本应 动起来的价值流。精益将所有的停滞作为企业的浪费，号召“所有的人都必须和 部门化的、批量生产的思想做斗争，用持续改进、j l t 、单件流( o n e p i e c ef l o w ) 等 方法在任何批量生产条件下创造价值的连续流动。 ( 4 ) 拉动( p u l l ) ”拉动( p u l l ) ”就是按客户的需求投入和产出，使用户精确的在他们需要的时间 得到需要的东西。实行拉动以后用户或制造的下游就象在超市的货架上一样地取 8 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文 到他们所需要的东西，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动原则由 于生产和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和现场 在制品，大量的压缩了提前期。拉动原则更深远的意义在于企业具备了当用户一 旦需要，就能立即进行设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力，最后实 现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。 实现拉动的方法是实行j i t 生产和单件流。当然，j l t 和单件流的实现最好采 用单元布置，对原有的制造流程做深刻的改造。流动和拉动将使产品开发时间减 少5 0 、订货周期、减少7 5 、生产周期降低9 0 ，这对传统的改进来说简直是 个奇迹。 ( 5 ) 尽善尽美( p e r f e c t i o n ) 奇迹的出现是由于上述4 个原则相互作用的结果。改进的结果必然是价值流 动速度显着的加快。这样就必须不断地用价值流分析方法找出更隐藏的浪费，作 进一步的改进。这样的良性循环成为趋于尽善尽美的过程。近来w o m a c k 又反复 地阐述了精益制造的目标是：通过尽善尽美的价值创造过程( 包括设计、制造和 对产品或服务整个生命周期的支持) 为用户提供尽善尽美的价值。“尽善尽美”是 永远达不到的，但持续地对尽善尽美的追求，将造就一个永远充满活力、不断进 步的企业。 综上所述，精益生产已经从企业的一套生产运作经验，升华为新一代企业生 产经营的哲理，这是生产管理上的一大变革，它引导企业生产从单纯的追求效率， 转向了以用户为关注焦点，为用户提供尽善尽美的价值同时企业推行精益生产并 要求立竿见影，是不符合精益生产持续改进的思想的 2 2 精益生产的运作体系 精益生产的运作体系( 见图2 1 ) 可以分为五个层次： ( 1 ) 目标层 基本目标是组织整体优化和利润最大化；具体目标是成本最低化和销售收入 最大化。 精益生产管理思想最终目标必然是企业利润的最大化。但是利润最大化只有 9 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文 通过实现组织的整体优化才能实现。传统的各个部门追求各自优化的做法是属于 组织的局部优化，这种做法是达不到利润最大化的。原因是各个部门的优化不等 于组织的整体优化，而往往会破坏组织的整体利益，反而会使组织的整体效益下 降。同时，也只有实现组织整体优化，才能实现生产和经营成本的最低化，为组 织获得最大利益奠定基础。所以组织整体优化己成为现代企业追求的基本目标。 企业要想实现整体优化和增加利润这一基本目标，就必须做到两点，即实现 两个具体目标： 一是要彻底地消除浪费和降低成本，也就是要杜绝过量生产，以及由此而产 生的在制品过量和人员过剩等各种直接浪费和间接浪费。 二是要求企业自身有足够的柔性。企业的柔性是有多方面的柔性组成的，从 生产系统来说主要包括如下两个方面： 首先是要有生产系统的柔性，来适应市场需求的不断变化，即市场需要什么 类型的产品，就能生产出什么类型的产品；市场在什么时候需要，就能在什么时 候生产出来；市场需要多少，就生产多少。有了这个柔性，当然就不会有多余的 成品库存和在制品库存。 第二个方面是生产人员能力方面的柔性。他们要有多种技能，适应生产任务 不断改变的需要。有了这种能力柔性的人员，就不会出现象技术单一的人员那样 常有空闲，他们在完成一种工作之后立即可以去做新的工作。 有了这两个方面的柔性，企业就能实现多品种产品的持续流畅的生产，来适 应市场的变化和保证产品的及时供应，提高其在市场上的竞争力。 当然，消除浪费和建立企业柔性不是一件容易的事，需要有多种技术和管理 方法的支撑，这就是下面几个层级的内容。 ( 2 ) 准则层 为了实现上述目标，必须遵循四个准则：物流浪费最少化、资源消耗最少化、 保证产品和服务的质量和实现柔性生产保证交货期。管理中的具体目标之一一成 本的最低化，则是通过消灭生产中的一切浪费( 包括物流中的浪费和各种资源消 耗的浪费) 来实现的。大野耐一在他的丰田生产方式一书中把“杜绝一切浪 费看成是丰田生产方式的核心思想。企业中的浪费有看得见的浪费：多用了人 力和物力；制造了不合格的产品；设备空闲等。精益生产方式还认为无效劳动一 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文 一对终端产品不能产生附加价值的劳动一一也是浪费，如库存中的过量库存；设 备故障；质量检修；更换模具；不合理的搬运等。管理中的第二个集体目标一一 销售收入最大化，则是通过证产品质量和交货期来实现的。只有这两个保证，企 业才能赢得顾客，占领市场，取得竞争优势。 ( 3 ) 方案层 为实施上述准则，必须有合理的实施方案。方案又可分为基本方案和具体实 施方案。基本方案包括：j i t 拉动生产、均衡生产、全面质量管理和并行工程。具 体实施方案有：小批量生产、生产同步化、成组技术、人员参与和自动化、信息 集成与反馈、团队工作等。 并行工程与全面质量管理的目标更偏重于对销售的促进。同时。全面质量管 理也是为了消灭生产中的浪费。对于不良品的加工只能是浪费，且掩盖了生产中 隐藏的问题，造成进一步的浪费。 相对于传统的大批量生产方式，均衡生产、全面质量管理与并行工程并非精 益生产所独创，但在精益生产体系中，它们体现了更好的效益。 拉动式生产则是精益生产在计划系统方面的独创，并具有良好的效果。其根 本在于，既向生产线提供良好的柔性，符合现代生产中多品种、小批量的要求， 又能充分挖掘生产中降低成本的潜力。 精益生产正是通过拉动生产、均衡生产、全面质量管理、并行工程等一系列 方法来消除一切浪费，实现利润最大化的。 除了大批量生产中已经采用的计算机信息反馈技术、成组技术等之外，精益 生产中最具有特色的方法是，它在组织生产中对消灭物流浪费的无限追求，即对 物流环境的需求和内部的分权决策。进一步分析精益生产可以发现，拉动式生产 及均衡生产之所以能够实现，全面质量管理与并行工程之所以能够发挥比大批量 生产更大的作用，核心在于充分协作的团队式工作方式。此外，企业外部的密切 合作环境也是精益生产实现的必要且独特的条件。 综上所述，基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无 限追求物流的平衡是精益生产的真正核心所在。 ( 4 ) 运作基础层 为保证上述方案的实施，需要有如下的运作基础：物料准时供应、先进的生 产技术、良好的人际协作关系以及先进的计算机和信息技术。 图2 - 1 精益生产的运作体系各层关系图 ( 5 ) 环境基础层 上述运作基础不是天生就有的，要通过企业的努力，培育、建立和利用环境 因素，形成必要的环境基础来支撑上述的各种运作。环境基础包括：社会经济环 境基础、社会文化环境基础和技术环境基础。 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文 2 3 精益生产的基本要求 2 3 1 广告牌管理 广告牌最初是丰田汽车公司于2 0 世纪5 0 年代从超级市场的运行机制中得到 启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近5 0 年的发 展和完善，目前已经在很多方面都发挥着重要的机能。 ( 1 ) 生产及运送工作指令 生产及运送工作指令是广告牌最基本的机能。公司总部的生产管理部根据市 场预测及订货而制定的生产指令只下达到总装配线，各道前工序的生产都根据广 告牌来进行。广告牌中记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬 运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。 在装配线将所使用的零部件上所带的广告牌取下，以此再去前一道工序领 取。前工序则只生产被这些广告牌所领走的量，“后工序领取”及”适时适量生产” 就是通过这些广告牌来实现的。 ( 2 ) 防止过量生产和过量运送 广告牌必须按照既定的运用规则来使用。其中的规则之一是：”没有广告牌 不能生产，也不能运送。”根据这一规则，各工序如果没有广告牌，就既不进行 生产，也不进行运送；广告牌数量减少，则生产量也相应减少。由于广告牌所标 示的只是必要的量，因此运用广告牌能够做到自动防止过量生产、过量运送。 ( 3 ) 进行”目视管理”的工具 广告牌的另一条运用规则是“广告牌必须附在实物上存放”、“前工序按照广 告牌取下的顺序进行生产 。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先 顺序能够一目了然，很容易管理。只要通过广告牌所表示的信息，就可知道后工 序的作业进展情况、本工序的生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况 等。 ( 4 ) 改善的工具 广告牌的改善功能主要通过减少广告牌的数量来实现。广告牌数量的减少意 味着工序间在制品库存量的减少。如果在制品存量较高，即使设备出现故障、不 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文 良产品数目增加，也不会影响到后工序的生产，所以容易掩盖问题。在j i t 生产 方式中，通过不断减少数量来减少在制品库存，就使得上述问题不可能被无视。 这样通过改善活动不仅解决了问题，还使生产线的“体质”得到了加强。 目前在国内很多企业把广告牌( k a n b a n ) 管理错误理解成可视化的库存台帐 管理，因此不惜动用财政在许多任务位放上黑板或白板，或做了许多由箭头标示 的进度表或表达库存的彩色牌子，他们认为这就是广告牌管理，真令人哭笑不得。 广告牌管理实质在于提供准时化服务，即在顾客需要的时候服为顾客即时提供质 量合格的商品与服务，不早也不迟，正好是顾客需要的时刻与质量，是一种准时 的库存控制管理。只是库存控制管理体系，可以是可视化了的准时工作指令系统、 生产记录与控制系统，也可以是电子广告牌或对象，如彩色乒乓球、空容器、地 面空格标识和信号标志等。可以说广告牌犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着 重要作用，广告牌管理是在工序内或前后工序之间进行物流或信息流的传递。 广告牌方式作为一种进行生产管理的方式，在生产管理史上是非常独特的， 广告牌方式也可以说是j l t 生产方式最显着的特点。但是，决不能将j i t 生产方式 与广告牌方式等同起来。j i t 生产方式说到底是一种生产管理理念，而广告牌只 不过是一种管理工具。广告牌只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前 提下，才有可能发挥作用。如果错误地认为j i t 生产方式就是广告牌方式，不对 现有的生产管理方式作任何变动就单纯的引进广告牌方式的话，是对企业发展起 不到任何作用的。 2 3 2 均衡生产 均衡生产是拉动式生产的前提。均衡不仅是数量，而且包括品种、工时、设 备负荷的全部均衡。设备、人工始终处于良好状态，材料、治工具供应准时，工 人技术平和出勤率良好、稳定等都是实现均衡生产的前提和保证。各个环节都提 供保障才能实现生产的均衡，尤其是在压缩在制品的况下组织均衡生产难度更 大、更艰巨。为此，全厂全方位地加了管理，组织了材料( 素材) 、治工具、机 床备件的准时化供应工作。各方面管理都开始了全神贯注的投入，后勤方面努力 提供时化的优质服务，建立准时化生产体系。 为实现均衡生产，公司每月按销售要货计划编制出货计划，并根据市场需求， 1 4 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文 适时调整，做到不畅销的产品迅速停止生产，市场畅销的产品尽快作出安排，初 步实现了多品种产品混流装配，不断提高均衡生产水平。均衡化生产( h e i j u n k a ， 日语) 是按照特定的均衡的周期生产产品来解决与传统制造相关的排队及停线问 题，以匹配最终产品销售的计划速度。均衡化生产意味者基于客户需求在单个工 作站或生产单元内协调生产周期时间，从而使工作得以在整个制造流程上连续平 顺地进行。实现均衡化生产的途径之一是实施节拍时i f i ( t a k t ，德语) ，为满足市 场需求，每个工作中心每小时估计必须处理的产品量，以此确定生产速率。t a k t 时间规定生产步调以匹配客户需求速率，并成为任何精益生产系统的心跳节奏。 作为精益系统的”定调者”，t a k t 时间对于生产单元工作流的顺畅至关重要，也是 工作计划调度中的关键因素。计算方法是每天可用于工作的时间除以每天客户需 求。例如，假定需求为每月1 0 ，0 0 0 个或者每天5 0 0 个，计划每天生产能力是 4 2 0 分钟，那么t a k t 时间就等于4 2 0 分钟每天除以5 0 0 个每天，即每个0 8 4 分 钟，意味者平均每o 8 4 分钟从生产系统产出一个产品。 t 通过应用t a k t 时间，生产可以平准到一个规定的水平或者保持在最小和最大 水平之间。可以在计算机系统中规定从某个日期开始的任何一天或任何时期的生， 产水平。均衡化生产产生稳定需求模式，保证了可预见的、平顺的计划，避免了 生产能力瓶颈。简化了计划和控制( 因为在平准期内每天的计划基本相同) ，创 造了生产稳定性，让操作员更好理解每天需要做什么以及怎么做才能实现目标。 同时也方便上游供应商建立稳定的计划。实现均衡生产是生产管理的一项基本要 求，生产不均衡，如月初松月末紧或者时松时紧，它的后果是：松时人员设备闲 置、生产能力浪费、劳动纪律松弛：紧时加班加点突击生产，容易粗制滥造忽视 质量，且工人疲劳，易出安全事故，设备长时间连续工作得不到正常保养，引起 过度磨损，易出设备故障。事故多、停产多，任务难以完成，就要求加班突出。 突击加班多，生产不正常，事故就增多，往往形成恶性循环。只有实现均衡生产， 建立起正常的生产秩序，生产能力才能得到充分利用，才能保证有稳定的产品质 量。 均衡生产的基本思想是要保证生产过程中的各个工作节点的密切配合，既不 多生产，也不少生产，为终端产品进行完全配套的生产，这样就不会有在制品库 存。为实现均衡生产，在技术上可以采用计算机的柔性制造系统和信息管理系统， 江苏大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文 来实现小批量生产和同步生产。通常来说即使技术上做到了这一点，也不能做到 真正的均衡。特别是如果一个产品是由大量的零件组成的，有数量较大的工作节 点，常常会出现有些节点的生产在数量和速度方面落后于其它节点，成为薄弱环 节，或称之为“瓶颈”，制约整个生产水平。这就需