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n c e n t i v em e c h a n i s m ，t i l em e c h a n i s mt o g u a r a n t e e t h eb u s i n e s s a c h i e v e m e n t sa n dt i l el o n g t e n ns t a b l ed e v e l o p m e n t i n c l u d e ss y s t e ma n d m a n a g e r i a lf o p e r a t i v e ll e v e l s e n t e r p l l i s ei s ap r o d u c t i v eu n i to fv a l u ew i t hi t s h i e r a r c h i cs t r u c t u r ea n dt e a mp r o d u c t i o n ；h e n c et h ei n c e n t i v e c h a i ni s c o n s t r u c t e dt o g e t h e rw i t ht h ev a l u e c h a i na n dt h es t r u c t u r e c h a i n t h e i n c e n t i v e c h a i nc o n s i s t so ft h r e el e v e l s ：t h eh i g h e r m i d d l e a n dl o w e r , w h i c h c o r r e s p o n d e n tt ot h el e v e l so ft h ei n c e n t i v em e c h a n i s m o nt h et h r e ei n c e n t i v e l e v e l s d i f f e r e n tm e a s u r e sa r ea d a p t e dt od i f f e r e n tm e m b e r sa c c o r d i n gt ot h e i r d i s t i n c t i v en a t u r e t h ep r o c e s so fc o n s t r u c t i n gac o m p l e t ei n c e n t i v e c h a i ni s a l s ot h ep r o c e s st of o r n la b e n e f i tc o m m u n i t y a n da f a t ec o m m u n i t y t o g e t h e rw i t ha l lw o r k e r s t h i st h e s i sd i s c u s s e st h es t r u c t u r eo ft h ei n c e n t i v e c h a i n a n dt h er e l a t i o n b e t w e e nt h ei n c e n t i v e c h a i na n dt h eo t h e ro r g a n i z a t i o n a l1 e v e l s i te x p o u n d s t h e i n t e g r a t i o no ft h ei n c e n t i v e c h a i na n dt h ef i n ns t r a t e g y o b j e c t i v ea n d d e v e l o p m e n t i ta n a l y s e s t h et r a n s m i tf u n c t i o no ft h ei n c e n t i v e c h a i n i n c l u d i n gb e n e f i t ，p r e s s u r ea n dm o t i v a t i o n ac o m p r e h e n s i v em o d e lo ft h e i n c e n t i v e c h a i ni sa l s o b u i l t b ym a k i n gc o m p a r i s o n s b e t w e e nt h e i n c e n t i v e c h a i na n ds o l n ec l a s s i c a li n c e n t i v et h e o r i e s a n db yt e l l i n gt h e d i f r e r e n c e sb e t w e e nt h ec o m m o nh u m a nr e c o u r s e sa n dt h eh u m a nc a p i t a l i t s t r e s s e st h eb o n do ft h ei n c e n t i v e c h a i na n dt h eh u m a nc a p i t a l 1 nt h el a s tp a r t o ft h et h e s i s ，i ta n a l y s e st i l ed i f f e r e n tc h a r a c t e r sa n dc o n t e n t so ft h et h r e e 1 e v e l so fi n c e n t i v e c h a i n a n dm a k e sd i f f e r e n ti n c e n t i v ep l a nt b re a c h t h et h e s i s p u t sf o j w a r d s o r t i ej n n o v a t i o nb yt h e i d e ao ft h e j n c e n t i v e c h a i n w h i c hi san e wr e s e a r c hf i e l d i ti se x p e c t e dt h a tt h en e wi d e a c a l lo f f e rs o m er e f e r e n c et ot h es o l u t i o no ft h e1 0 n g d i s t u r b e dp r o b l e mo f i n c e n t i v ea m o n gc h i n e s ee n t e r p r i s e s k e yw o r d s v a l n e c h a i n ，h i e r a r c h i c a l c h a i n ，i n c e n t i v e c h a i n ，t r a n s m i t f u n c t i o n s ，h u m a nc a p i t a l ，i n c e n t i v ed e s i g n 刖吾 历史经验证明，一个国家和地区经济的健康、快速、持续发展，离不开成功的企 业。这些企业完善的制度基础，保证了其高级管理人员的相对稳定性，具有长期的战 略眼光。这个制度体现在企业内部，就是企业要有一套行之有效的激励一约束机制。 企业是以利润最大化为目标进行资源配置和创造社会财富的实体。企业作为一种 在分工基础上构建起来的群体性协作组织，由于存在所有者、经营管理者和劳动者等 多个利益主体，各利益主体在企业内部能否形成一种增进企业整体效力的合力，取决 于企业激励制度的安排。一个效率高、可持续发展的成功企业，具有相互制衡的激励 与约束两种内在机制。其中激励机制是企业发展的发动机，而约束机制则是企业发展 的制动器。这两者相互依赖，相互制衡，构成了企业完整的运营机制，是企业生存壮 大的必要前提。 当然，作为构成企业运营机制的激励和约束是一对“双生体”，缺一不可，现行 企业的机制弊病在这两方面也都有表现。实证研究证明，我国的企业，尤其是国有企 业，在内部机制设计上更多表现的是激励机制的缺损、不足与失灵。不少案例也揭示 了正是激励不足导致了约束不力，因为，一个完善的、行之有效的激励机制本身具有 强的约束、制衡功能，本文着重探索和研究激励问题，对约束问题的研究留待以后另 起专题研究。 对激励的研究已经成为企业界和管理学术界关注的一个焦点，成为现代管理学中 的一个前沿研究领域。近年来的“激励热”有增无减，政府、社会也积极参与其中。 随着管理学、组织行为学、制度经济学、信息经济学的发展，现代激励理论出现了新 的突破和发展。已有的内容性激励理论、过程性激励理论和强化理论等为企业解决激 励问题提供了理论依据，特别是近年来从产权角度研究激励取得的显著成果，为解决 激励问题提供新的思路。本文在综合比较上述研究成果的基础上，尝试运用系统工程 的方法研究激励问题，首次提出了激励链的观点：构筑完整的激励链，和员工建立“利 益共同体”和“命运共同体”，提高业绩，实现企业长期稳定的发展。激励链是一个 一体化系统，对它的构筑集成了企业战略、目标和发展，整合r 企业资源为企业的 长期发展提供了一种制度创新。 刑于企业激励，管理理论与经济理论已经进行了深人的研究，在企业激励的实践 中，人们也进行了许多的探索+ 采取了种种措施。但是，无论是从我围企业的经营业 绩( 激励的结果应当通过企业的业绩体现) 考察，还是根据权威的渊查f 比如中国企 业家调查系统的调查) ，我国企业的激励问题远远没有解决。这种状况一方面说明解 决激励问题的难度，另一方向也说明我们对激励问题的思考可能存在着果些“失误”。 激励是一种“文化”，它表现或者体现组织的战略、核心价值观念。同刚，企_ p “生产”足一种团队“生产”，一企业是一种组织，有着自己的“结构”。探讨我国企业 的激励问题，进行激励机制的思考和设计，必须与这种“团队”“结构”相匹配，否 则，任何激励机制都会在这种纠队结构巾失效甚至产生畸变、病变。 我国已经加入w q 2 0 ，我圈的企业直接面对着和外国企业的挑战和竞争，改革开放 和发展的迫切需要要求我们加强研究，从理论和实践上解决激励问题。 1 激励与激励链 1 1 激励与激励效应 1 1 1 员工积极性与激励 元庸讳言，月前中匪l 企k 职工的积极性远没有充分发挥出来。这已经成为全社会 关注的问题，专家和学者都在探索，寻找原因和解决办法。 问题不在于事实，而在对事实的分析认识。事实无所谓正误，也是无法批判与讨 论的。要探索的是产生这一事实的原因，得出结论与解决问题的方向i 。有 人识把积极 性不高归因于作为行为主体的人本身，归因于人的觉悟，即意识。但它没有揭示出积 极性变化的本质，因而结论偏于消极，对策也不全面。也有认识通过横向比较发现， 同样一个人，随着环境的变化，积极性完全不同，因此把积极性归凶于客观环境。不 同企业的员 _ ，甚至同一企业的不同员工，积极性存在很大差肆，这需要深入研究积 极性的运行机制。 任何一个人的积极性都是r u 以改变的，高的可以变为不高，不积极i ，j 以变为积极。 所旧调动积极性，就是促进这一变化，使不积极变为积极，而且不断巩同和提高其积 极性。积极性及其变化有其自身的规律，只有掌握了这一规律，才能有效地形成激励 机制，以调动员工的积极性。 长期以来，激励问题既是管理、经济理论界，也是政府、社会所关注的焦点，狭 义地说激励就是为了实现组织的目标而调动人的积极性。这道理很简单人有了积极 性才会工作，对这种积极性的鼓励既可以是物质的，也可以是精神的。经济的发展也 是这样，在没有；| 极性的情况下，经济发展往往很糟糕。经济不景气的条件下，扩大 内需，就更需要设计午日应的激励措施。如果一方面讲扩大需求，另一方面出台一个接 一个限制经济自由的、不利于人的积极性的措施，就更加有问题了，“。传统计划经济 失败的一个基本原因就是缺乏一种有效的激励机制”1 。很少强调甚至完全不考虑激励 是市场发展的重要动力，可能导致方向性的错误。 激励作为管理的一项重要职能，就是为刺激他人或白身完成一个预期的行为过程 而采取的行动，它是建立在满足个人某种需求期望的基础上的，其结果是让个人对工 作产生满足感和公平感。激励从形式上大致可分为外在激励和内在激励( 或称自我激 励) 。内在激励是指个人通过给自己设定目标，激发成就感和事业感，从而激励自己 努力工作来实现的，但这种内在激励具有较强的外在性。事业感、成就感所能支撑的 除了努力工作以达到成就的满足和事业的满足外，还包括职业地位的提高( 称为非经 济性报酬) 和相应的经济性报酬满足。 有人认为中国没有企业家精神和创新精神，这是天大的滑稽。问题不是中国人缺 乏企业家精神，其实质是来自于各种体制上的制约，窒息了中国企业家精神的发挥， 其中很大一方面就是激励机制没能有效地调动人的积极性。 我国改革开放后，随着市场经济的深入，企业经营者对企业效益的影响越来越大， 但受历史遗留的影响，对经理人员的长期激励机制一直是一个薄弱环节，致使“5 9 岁现象”“穷庙富和尚”层出不穷。1 99 9 年8 月，中国企业联合会，中国企业家协会 的一项调查结果显示，8 2 的被调查者认为目前影向我国企业经营者队伍建设的主要 因素是“激励不足和约束机制不足”。 1 1 2 激励效应 激励的作用类似于自然界中“海潮效应”：海水因天体的引力而涌起，引力大则 1 1 1 钱颖一：激励与约束： 经济社会体制比较1 9 9 9 ，5 1 2 1 钱颖一：激励理论的新发展与中国的金融改革；经济社会体制比较- 1 9 9 6 + 6 出现大潮r 引力小则出现小潮，引力过弱则无潮。激励机制有助于形成组织的精神内 聚力，创建一种以“创新、共享和协同发展”为内涵的组织文化。 激励的效应主要表现在以下几个方面： 企业成员为实现组织目标而付出的努力与管理者采取的激励措施正相关“ 在今天的社会中，人f l j j n 入某一组织，往往既是“实用”的又是“理想”的。 “实用”的含义是：人们要生存、要养家糊口，需要个职业作为谋生的手段与载体； “理想的含义足：人们加入某一组织，谋求某一职业，往往对组织与职业具有某种 “偏好”或者期望置身令人愉悦的环境与人际“氛围”、获得自身发展与社会地 位、实现自己的价值，等等。无论如何，个人“实用”或者“理想”的闷标，一方而， 可能与组织目标之间存在差距，另一方面，个人目标的实现，往往有赖于组织目标的 实现。管理者的基本使命就是促使组织成员目标与组织目标之间建，、，最大的一致、包 容与相弈。激励是管理者履行使命的“杠杆”。管理者采取的激励措施可以按照强度 ( 高与低) 进行划分，较强的激励措施将使成员更加积极地朝管理者所期望的目标努 力，调整个人目标和组织h 标之问的差距。因此，团队成员为实j i 【 ! 纽织目标所也的 努力与管理者采取的激励措施的强度呈正相关关系。 2 激励措施的边际效用与双方目标之间的差异程度正相关 行为科学的理论揭示，目标是一种最重要的激励。当组织成员的个人目标与组织 目标一致时，组织成员将“自动地”处于一种激励状态，将从工作中直接感受到工 作的价值和乐趣，对工作的“报酬”具有很高的期望与效价认识，因而组织成员会“自 觉”努力。管理者的重要丁作和职责就是在科学配置资源的同时，为组织成员创造一 种有利于他发挥才智的“环境”；当组织成员与组织目标不一致，尤其是在组织成员 之间形成了一利i j 虽烈的“非正式组织”气氛时，管理者将面临巨大的挑战，激励就变 得极为重要，需要采取激励措施减少这种目标冲突，协调组型 和成员之州目标的不一 致。因此，激励措施的边际效用取决于双方目标的不一致程度。如果成员感到努力工 作将很自然地给他带来收益，如项目分红、持有公司股票的升值、引起各方关注的成 就感等，那么即使管理者采取的激励措施非常少，甚至在没有激励的情况下，成员也 会努力 作。此时，激励措施的边际效用就比较低。相反，双方目标差异大，激励措 1 1 1 我们认为：管理者采取的激励措施是因，团队成员为组织目标所付出的努力是果，因此团队成员为组织目标所 付出的努力与管理者采取的激励措施的强度呈正相关关系。 施的边际效用越高”i 。见图l 一1 。 成 员 的 努 力 水 平 标差距小 高 图1 1 目标差异度对成员的影响 3 基于结果的激励措施和基于行为的激励措施对成员有不同影响 管理者采取的激励措施可以划分为基于行为的激励与基于结果的激励。成员的行 为和环境因素同决定了某些可观测的结果，管理者一般容易观测到工作完成的结 果，而难以观测到成员是否努力工作( 比如在信启、不完全条件下，或者观测成本极高) 。 因此管理者虽然往往根据成员的行为( 例如按照成员投人到项日中的时间和精力) 给 予报酬或根据这种行为达到的结果( 例如项目的完成状况) 制定激励措施，或者基于 行为和基于结果的激励措施也常常混合使用，例如固定工资加项目分红( 或奖金) 的 制度。但足从管理者的角度看，基于行为的激励机制可能会造成成员不努力工作，出 现“偷懒”现象；而基于结果的激励措施则把项目的风险“转嫁”到成员身上。同时， 基于结果的激励，看起来比较“公平”，操作比较简便，为管理者所乐于采用。总的 来说，管理者认为基于结果的激励措施对成员的影响，比基于行为的激励措施大。 我们应当看到：结果可能是个人单独努力的“结果”，也可能是个人努力与团队 协作、努力的结果，还可能是个人努力与环境的结果，或者是个人努力、团队协作与 环境的结果；并且，结果有短期的结果，还有长期的结果；同时，由于企业是“团队 生产”，自己行为的结果，还可能具有外部性( 比如，自己的结果，可能有助于别人 取得好的结果，也可能有损于别人取得好的结果：别人的行为结果，可能有助于自己 取得好的结果，也可能有损于自己取得好的结果) ；等等。因此基于成果进行激励具 有合理性，也具有不全面性。 同时，对于基于结果的激励方式很可能使管理者面临这样的问题；为获得“结果” 我们认为激励措施的边际效用随着目标差异的增大而增大，这仅仅是就激励效应而言的并非是主张组织成 员与组织目标之间的差异越大越好。实际上，随着组织成员与组织目标之间的差异增大，激励的难度增大。 的付出可能仅仅是“苦劳”，ir r f 4 1 二“功劳”。没有“功劳”有“苦劳的原因n r 能很 难区分，可能是行业外因对业绩结果的影响，也可能是管理技能及经营努力对业绩的 影响。在对结果进行评价叫，r 0 能井不知道这种结果是源于差的( 或好的) 决策，还 是源于不利的( 或有利的) 外部环境，或者是因为缺乏( 拥有) 经营者的努力。正是 因为区分这些影响十分困难，经理完全有可能出于私利而把小佳的、f p 绩归因于非他们 能控制的外部因素。w 见，结果控制和行为控制在激励卜存存着很大的差异，最根本 的差别在于结果控制关注的是结果，f 町行为控制关注的是刘行动的观测和评估，以此 作为激励的手段。 如果努力、技能与业绩之间存在着紧密联系，并且很少受到不确定j l 、因的影响， 这时，完全的通过结果控制施行的激励方法具有可行性。这意味着，在成熟的、稳定 的、可顶纪性强的行业采用基于结果的激励比较适合，而快速变化、高度竞争的行业 正好相反。此外，采片j 基于结果的激励方式，被激励的主体相互之问应互不相关，不 存在太多共享的活动，因为在工作高度相关的情况下，很难辨别“自已的”和“别人 的”，“原创的”和“拣来的”，“功劳”和“苦劳”的识别很难进行。 基于行为的激励应该在能辨别受激励主体的行为时采目，即行为n t 控的情况下采 崩。在很难找到一个评估业绩及结果的情况下，也可以采用基于行为的激励。两种激 励方式并非分割的，而是千廿互并列的。由于每种方式的使用条件不同，对员工的影 响差异也很大，因此激励类型对成员有直接的影响”3 ，在使用时必须彳j 所侧重。 4 激励措施对不同风险的成员有不同的影响 遵从激励机制本身就存存一定的风险，组织成员对待风险的态度对激励措施的效 果有重要影响。激励理论假定委托人是风险中性的，代理人是风险规避的。然而，即 使是风险规避的代理人剥待风险的态度也有程度上的差异。在基于结果的激励机制 下，风险规避意识比较强的成员在同样的激励强度下，对项f j 投人的努力不如风险中 性的成员，另一方面，风险意识淡薄的成员对激励措施的反应也不灵敏。 行为与结果之问存在着复杂的关系。在基于结果的激励机制下，如果结果具有外 部性，可能增加风险规避的组织成员的“搭便车”行为，列风险巾性的组织成员则叮 能增加努力；如果结果是“独立”的，可能增加风险规避的组织成员的努力行为，对 ”1 在现实的激励实践中，有时可能应当考虑或者兼顺“功劳”与苦劳”，“结果”可能是“功劳”也可能什么 也没有，也可能是“别人的”或者“拣来的”；行为则更多的表现“苦劳”。 风险中性的组织成员则可能没有什么影响。在基于行为的激励村l f l , l 下，一方面，在信 息不对称的条件下，存在比较大的监督一代理成本，另方面，这种激励，基本上是 对“苦劳”而不是对“功劳”的激励，因而，可能对风险规避的组织成员具有较大的 激励作用，对于风险中性的组织成员的激励作用较小。因此激励措施对具有不同风险 意识的组织成员有不同的影响。 5 基于结果的激励措施与成员之间的关联度有密切关系 企业团队中有多个成员，假定对应于每个成员的工作状况有一个可观测的结果q 。， 项目的总结果等于每个结果q i 的和【l 】。基于结果激励组织成员，除了前述的问题外， 管理者还可能面临的问题是：把激励机制建立在所有结果的基础上呢? 还是根据每个 人的结果付给相应的报酚i ? 当成员工作的结果是相互独立的，则即使观察到所有的 q ，也不能提供关于成员努力水平的额外信息，在这种情况下，报酬应取决于单独的 结果。如果从q 。q ：中可发现关于成员工作状况的统计信息，则成员的报酬应由 各自的结果和总结果中推断出来的信息共同决定。见图1 2 。 团高 体 激 励 措 施 的 强 关联度 度 低高低高 图1 - 2 工作关联度对激励措施的影响 6 在基于行为的激励机制下，效果受多种因素的影响 由于存在信息不刘称，使得基于行为的激励机制的设计进一步复杂化。此时主要 存在两种信息不对称，一种是“道德风险”，另一种是“逆向选择”。在道德风险的情 况下，成员将利用管理者无法推断他付出的努力而选择在较低的努力水平下工作，即 “偷懒”现象；在“逆向选择一隋况下，如果管理者忽视了成员的具体情况，如个人 根据系统的观点，设系统各个成员的产出为q 系统的总产出为0 有o = e q ，+ c ，c 町能大于0 也可能小于 0 。当e 大干0 时，系统产生或者存在“协同溢出”，系统大于部分之和；当c 小于0 时系统存在“内耗损失” 系统小于部分之和。 的能力、对企业资源的拥有程度、智能水平等，则将导致设计的激励机制效率低下。 因此基于行为的激励措施的效果，还受到多种因素的影响。 ( 1 ) 组织成员的行为与监督* 3 t 佑- 0 的健全程度有密切的关系 根据激励理论的结果，“道德风险”问题可以通过引人监督机制来纠正，虽然这 些监督措施不能提供关于成员行为的充分信息，但可以提供给管理者更多的成员工作 状况信息，管理者据此做出的推断将影响成员的收益，从而减少管理者和成员的风险 成本，有效防止机会主义行为。 ( 2 ) 成员相对绩效评价制度刘成员行为的影响比个体评价大 根据激励理论，“逆向选择”问题可以通过比较成员之问的相对绩效水平进行纠 正，或者在多阶段情况下，通过比较个体各阶段的工作表现进行纠正。严格地说，只 要成员不愿意暴露自己的私有信息，管理者就无法得到。然而，一般情况下，团队由 多个成员组成，通过控制对所有成员都有影响的某个因素，管理者可以削弱成员的机 会主义倾向。这是因为所有的成员都_ j 得到关于该因素的信息，并且根据此信息和自 身的私有信息，做出自己 竹努力水平的决策，所以建立在成员相划绩效评价基础上 的激励措施能够控制和反映成员在做出相应努力水平决策时个人私有信息的作用。例 妻，l a z e a r 和r o s e n 证明，如果成员的业绩是相关的，那么“锦标赛”制度是有效的， 因为它可以剔除更多的小确定凶素，使管理者对成员努力水平的判断更容易，达到降 低风险成本，义强化激励效果的作用。在“锦标赛”( 或提升) 制度t h 团队中的每 一个成员根据不同个体对项目贡献的大小顺序给予报酬( 或提j t ) ，这利r 激励措施既 不增加管理成本，实践中又非常有救。因此在基于行为的激励机制下，棚对绩效评价 对成员的努力水平有直接影响。 ( 3 ) 对成员进行多阶段“声誉”评价比单期评价的效果好 在刘成员的业绩进行砰价比较困难时，管理者可以根据成员在多个时期的表现对 成员进行“声誉”或“信用”评价。这是因为，如果成员在将来的激励4 j c , l i r l 与其当前 时期的行为或工作表现有关系时，成员将会积极地完成任务( 良好预期的激励作用) ， 以使自己在未来时期内得到更好的激励机制。另外，由于管理者和成员有长期的合作， 管理者将会对成员有更多j ，解，对他们的行为可做出更恰当的评价。如果成员过去的 工作完成得相当好，管理者则认为成员的能力高，就会给他安排更具有挑战性的工作， 并提供更多的发展机会。所以，在基于行为的激励机制下，建立在成员多个时期表现 基础上的“声誉”评价对成员的工作状况有直接影响。 7 激励机制设计对团队成员之间的协作有一定影响 企业团队生产中的每一个成员独立地进行工作，但创造一个共同的产出”，那么， 每个成员对产出的边际贡献不仅取决于他自己的工作状况，还依赖其他成员的努力， 并且不能独立观测。在这种情况下，相对绩效评价“锦标赛”制度就不适用了。为防 止成员“偷懒”，此时般采用“团体激励”机制。比较常见的是个人的固定工资加 团体奖金，奖金只有在给定的目标达到后才给予。h i t o h 研究了团队成员之间的协 作，并指出在成员的业绩不相关时，如果成员自身的努力和其他成员的帮助在如下意 义上战略互补的：来自别人的帮助越多，自己的工作越努力，邡么此时通过激励机制 诱使“团队互助”为最优。诱使团队高度协作的激励机制可使每个成员的收益主要依 赖于团队的产出。见图l 一3 。 1 2 激励层次 团 体 激 励 低 高 图1 - 3 成员协作于团体激励的关系 1 2 1 激励的制度层面 企业业绩主要取决于企业的核心能力和员工的劳动积极性两个方面2 1 。前者的核 心内涵是企业的专有知识，称之为“硬件”：后者指企业员工1 二作时的努力程度，称 这正是人们所说的企业是团队生产的含义也是， j l l 常常所说的人的行为或者行为的结果具有“外部性”的含 义。所谓激励的难度也正是来源丁这种外部性，再加上个人的“机会主义”或者“道德风险”、信息不对称等。 闭我们这里的分析或者说法是一种“简化”的，即我们假定企业的资源投人( 资金、技术、原材料) 是既定的， 组织结构也是确定的甚至人力资本的数量与素质也是既定的。 之为“软件”。工业经济h , j 代中期盛行的以“物”为核心的企业技术应用。_ t 、i k 经济 时代后期独特的价值增长机制决定了以“物”为核心的管理必将被以人为本的管理代 替。知识经济时代的价值增长机制发生了根本转变，价值增长不仅需要“硬件的升级”， 更需要“软件的开发”。激励就是实脱这种软件开发的“平台”。 刘一个企业经营者才智的终檄度嚣是企业的业绩。企业经营者要受到利益驱动才 能实现“利润最大化”。激励就是一个企业经营者发挥才智的“按钮”。女，比一个汽车 的发动机，没有发动机，汽车是无法行驶的。企业业绩是其经营者所受到的激励强度 的递增函数，剐：激励强度越大，企业经营者越有积极性创造良好的业绩；如果经营 者受到的激励越小，他就越没有积极性创造良好的业绩，绩效与激励强度具有很高的 j e 关联。这个关系可以用图1 4 表示： 高 鲭 效 低高 图1 - 4 个人绩效与激励强度的关系 同时，企业的科层性结构使激励往往是上层( 人员、机构) 对下层( 人员、机构) 的一利t 职能。激励可以划分为两个最基本的层次：( 1 ) 对人力资本( 人才) 的激励； ( 2 ) 对普通人力资源( 人员) 的激励。通常，对后者的激励往律是前者的工作和管 理操作。为了实现组织的高效运作，必须使前者具有激励后者的积极性。因此，对于 人力资本( 人才) 的激励是企业激励机制设计的体制层面，非常重要和紧迫。 当然，这里谈论的激励是指来自外部的激励，即我们所说的“外激”。作为企业 经营者也有来自其自身内部的“内激”，这是企业经营者对自己的约束，更多依靠的 是企业家的素质和人格力量。但企业的持续发展应该依靠企业制度而不是靠人格维 系的。这就是为什么我们要进行制度建设，完善制度，也就是为什么我们要设计激励 机制。 1 2 2 激励的管理( 操作) 层面 在进行企业激励机制设计时，应当考虑两个问题： 第一，组织存在等级结构，组织有层次，组织管理人员有层次，因而激励有层次； 第二，通过激励制度层面的设计，解决了企业经理的激励问题，但是企业是一个团队， 经理要实现自己的价值，就必须激励他的直接下属。因此对普通人力资源( 人员) 的激励是激励的管理层面、操作层面。对企业经营者的激励是激励的制度安排，解决 的是治理结构的完备问题；对企业普通人力资源的激励就是激励的管理操作层面，解 决的是治理能力不足的问题。 在完成了对激励的第一个层面，即制度层面的设计后，企、【k 对经营管理者的激励 有了解决措施和制度保证，但并不意味就完成了对整个激励机制的设计。对第一个层 面的激励固然重要紧迫，是激励制度设计的首要任务，但企业叫队e 产性质使我们要 调动企业所有员丁的积极性，将员工利益和组织利益结合起来，结成“利益共同体”， 进而构建“命运共同体”。组织共同体的理念强调组织是一种环境，管理的本质也是 “通过他人把事情做好”，企业经营者的j 智体现在列员工的积极性的调动上。因此 对企业员工的激励是激励的管理操作层面，是一个管理者对下层( 员工、结构) 的职 能之一。 企业是一个“团队”，团队是由致力于共同的宗旨和绩效目标、承担一定职责、 技能互补的异质成员组成的群体。企业团队中的成员是具有多种技能的“多面手”， 享有高度的自主权和决策柔性。正是因为企业团队成员的异质性，要把他们组合创造 业绩，就需要异质的激励。 企业团队的本质表现就是人力资本与非人力资本以及人力资本之间的相互依赖 性。企业强调协作和团队精神，认为任何人的个人价值只有通过协作和发挥团体精神 才能得以发展，否则任何人的自我价值不能实现。任何团队的成绩完全取决于相互之 间能否有效合作，是否紧密结合。团队的相互依赖程度和共性程度共同决定了团队的 业绩。 企业的竞争力和最终成功是集体力量的结果，体现了各类资源的贡献。企业的成 功因素差别很大，每一个公司采用的方法也不同，但一个共同之处就是和创造成功的 员工分担公司绩效和各种风险，和他们结成利益共同体。投资者、员工、债权人、供 应商等都是企业的利害关系者。企业应当认识到利害关系者的贡献是建立一个有竞争 0 力而且赢利的企业的宝贵资源。只有认识到利害关系者的利茄以及他f h x , f 公司长期成 功的贡献，才能更好地服务于公司利益，故公司治理结构的框架应使利害相关者的参 与有助于建立提高公司经营绩效的机制。而这些人在多大程度e 参与公司的经营管理 足依照他们受到的激励发出的。所以，激励机制设计的过程就是把员工和组织联系在 一起的过程，激励机制的口的就是要使员工将他们的个人目标与企业的月标相结合。 企业团队的管理方式n j 以看成是委托一代理关系，即把企业f 队) 看成是委托 人，把成员看成足代理人( 一般而言，成员即代理人对项f 1 的了解比管理者口委托人 要多) 。管理者希望成员为实现组织目标而努力工作，而成员则从自己的利益和兴趣 出发，投入到项口l ：的精力和努力方向可能与管理者所期望的目标不致，产生冲突。 故管理者需要设计激励机制，协调成员的行动，确保组织目标的实现。 企业的团队生产要求一个没汁完整的激励机制必须涉及到其制度和管理两个层 面，这也恰好是下面我们提出的激励不是一个静止的点，而是一个动态的、传递的链 条的列d j 。 1 2 3 企业组织的特定结构构成企业的激励层次 组织激励是组织中各主体为使其整合效用最大化，运用各种激励资源进行激励的 有机体系，包括各主体激励他人、自我激励、他人激励以及内外部环境的激励等。这 里的激励主体，从原本意义上讲，既川以是组织中的权威人员或机构，也可以是组织 中的群体或个人。显然，这种组织激励体系具有与组织结构的对应。 现代企业由于广泛应用信息技术，组织结构不再受到管理幅度的限制，企业可以 尽量减少管理层次，扩大管理幅度，改变信息传递机制，节约管理费用：虽然现在的 组织结构由原来的“高耸化”向“扁平化”发展，层级趋于减少，但科层结构的基本 构架是没有改变的，有层级之分。企业的科层结构这一基本组织结构使企业的制度 设计具有层级之分，企业制度的设计也是根据每个层级在企业巾的重要性赋予4 大小大 邀塑塑鏖 邀盟蝗廑 图1 7 激励强度和幅度随激励层次的下降而下降 1 3 1 价值链与激励链 社会和企业都有一条由价值创造、价值评价和价值分配组成的“价值链”( 图1 8 ) 。 价值链作为分析企业活动的一种工具，把企业的所有职能分解成许多具体活动，使每 项活动都有自己的成本驱动冈素( 称作成本“驱动器”) 。价值创造是价值链的源泉， 只有价值创造源泉滚滚，价值链才能不竭地运转。因此激励机制的设计，应当极大化 地激活、凝聚和发掘价值创造源泉，实现价值链的良性循环( 图1 - 9 ) 。企业的资源配 置应当极大化地激发、凝聚和发掘价值创造源泉，实现价值链的良性循环。 图1 - 8 价值链的构成 图1 - 9 价值链的良性循环 价值创造需要研究不同层面的知识，或者智能在价值创造中的作用与影响。从边 际生产力理论来进行认识，早期的西方学者通过研究获得：在层级结构中，高层的管 理活动对边际生产率的影响是几何式的，因为他们循环式地影响领导的组织的生产率 ”j 。舍温罗森建立了如f 模型：在价值创造中，在一个科层为n ，每个科层的直接 下属为s ，一个生产工人的能力为z ，每个生产工人对企业的贡献为m z 。通过链式指 挥链，一个j 层次的经理对企业业绩的贡献为( s k ) m z ，扩大( s k ) ，倍；c e o 对企 业业绩的贡献则为( s k ) ”m z ，扩大了( s k ) “倍。在市场均衡的条件下，在他们的边 际生产率大大超过比他们职位低的其他许多经理的情况下，将控制权分配给有能力的 人越多，他就越有效率。因此应当让最有能力的经理占有公司的最高位置【2 。 高层经理对企业业绩倍增的比例效应表明，高层经理的能力增加或者降低一点， 就会对总产出有巨大的影响。最有能力的经理是稀缺的。高层经理对企业业绩的这种 倍增的比例效应同样表明，对高层经理的激励，增加一点或者是降低一点，使他们的 积极性高一点或者低一点，对企业的业绩影响巨大。因此在企业科层结构中，不同层 次的人员对于企业业绩的贡献，具有价值创造的链级差别，设计有效的激励机制，识 别最有能力的经理人员使他们占据公司最高位置并受到高度激励，所得到的社会收益 很可能成比例增大【3 】。这种链级差别，构成激励链的基础，同时也构成企业激励链在 激励强度方面的差别。 企业的价值创造活动需要多种资源。一方面，对资源的配置、使用和激励影响着 价值创造的有效性。企业作为个价值体，其资源的配置、使用和激励应当使企业价 r e d e r mw ：t h es i z ed i s t r i b u t i o no f e a r n i n g s ，i nj , m a r c ha n dbd u c r o s ( e d s ) ；t h ed i s m b u t i o no f n a t i o n a li n c o m e l o n d o n ：m a e m i l l a l l ”1 舍温罗森( s h e r w i nr o s e n )契约与经理市场( l a r sw e r i na n dh a n sw i j k a n d e r ，c o n t r a c te c o n o m i c sb a s i l b l a c k w e l ll t d 1 9 9 2 。中译本见利斯，哈特斯蒂格利茨著，拉斯沃囡，汉斯韦坎德编，李风圣译：契约经济学， 经济科学出版社2 0 0 1 ，2 2 3 2 6 2 ) 3 1 舍温- 罗森( s h e r w i nr o s e n )契约与经理市场( l a r s w e r i na n d l t a n s w i j k a n d e r ，c o i l t a c t e c o n o m i c sb a s i l b l a c k w e l ll t d ，1 9 9 2 。中译本见科斯，哈特，斯蒂格利茨著拉斯沃因，汉斯 。坎德编，李风圣译：契约经济 学经济科学m 版利，2 0 0 1 2 2 3 2 6 2 ) 1 4 值得到最有效的凝聚、释放和实现。我们已经讨论过激励的效应，既然激励对企业的 绩效、f 1 标产生如此大的影响，不同的激励方式、措施对企业员工产生如此不同的结 果，说明激励作为一种企业制度，影响、制约着企业的价值创造。因此，激励本身也 足企业的一种资源、一种制度资源，其配置必然影响、制约企业价值实现。因此，激 励应当向“能极大化企业价值”的要素配置。另一方而，管理层由高钊低，存在着一 种如e 所述的价值“放大”效用，组织规模越大，放大效应就越明显。加之，创造企 业价值的各种要素对企业价值的贡献有极大差异，识别、构建和利用有价值的资源是 公司战略的一个十分重要的方而。对企业最为稀缺的要素，最难获得的要素，价值创 造贡献最大的要素应施以最大的激励。因此，最有能力的人，应当担任食业的最高领 导，同时，对他的激励就越重要。 不同的资源以及对价值创造的不同贡献，要求激励应当围绕价值创造源泉展开。 激励链巾对激励强度和幅度的分配应以价值创造的核心资源为中心，体现“极大化价 值创造要素”与“极大化激励程度”对称的原则。 作为企业的制度设计之一，激励链好似企业价值创造源泉的“水动机”，启动和 维持价值创造源泉的产牛。激励机制的设计、激励链的良好运转是企业价值源泉不衰 竭的保证之一。 1 3 2 由激励层次所构成的激励链 在企业中，联结组织结构层次的是组织指挥链，联结组织激励层次的是激励链。 激励层次构成r 激励链，激励不是一个静止的点，而是在激励链上传递的。 1 3 2 1 激励链层级与一般的组织层次之间的联系与区别 受组织结构的层次影响激励具有层次，由此构建的激励链与绀织的层次之间有 如下联系： 1 ) 激励层次的产生是源于组织层次，是组织结构层次对组织制度设计的要求： 2 ) 激励层次与组织层次在分布上对应，可以划分为高层、中层和基层，高层占 据高端，基层占据低端： 3 ) 激励链的传递和组织中命令的传递方向是一致的，是“自卜m i 下”的下行传 递，即由高层次向低层次传递。 二者区别如下： 1 ) 组织层次是“天成”的，是所有组织成立之时就自然生成的，是组织成立的 一个必然结果； 2 ) 激励链层级虽然作为组织层级的一个对应结果，但它却是“设计使然”的， 是企业战略对其管理者在制度设计上的一个要求； 3 ) 激励链中对各个激励层级的设计比组织层级的设计复杂得多； 4 ) 组织层级只是组织的一个构架，是对组织在形态构建和层级识别上的要求： 而激励链层级并非简单的层级构架，而是企业制度的一个深层次的要求，是识别企业 间个体差异的一个标识