（工商管理专业论文）民生银行零售银行运行模式研究.pdf

0 5 2 0 2 5 4 4 0 魏晓燕 民生银行零售银行运行模式研究 中文摘要 在我国的很多商业银行中，业务流程设计的出发点不是为客户提供最方便 的服务，而是为适应既有的组织结构和管理的需要。不是“组织为流程而定”， 而是“流程为组织而定”，这使完整的业务流程常常被割离开来，各部门、各分 行之间各自为政，造成了长期的经营效率低下等一系列的问题。 因此，银行有必要引进一种新的管理模式，对自己的零售业务进行全新的 设计，在产品设计、管理和营销等多方面打造全新的流程银行，也就是一种标 准化的流水线生产和管理模式。 民生银行是国内商业银行中较早提出并实施业务和管理流程再造的银行， 并在此方面已经作了一些尝试，积累了一些经验。 本文针对“如何打造零售银行流程银行? 的问题，以民生银行为例，采 用实证研究和规范研究相结合的研究方法对“民生银行零售银行的流程银行” 进行了深入的分析研究。首先，对民生银行零售银行的发展历史进行了介绍并 对其现状做了详细的分析；其次，介绍了民生银行在打造“零售银行流程银行 方面的成绩和经验；最后，对现有的流程银行提出了一些潜在的问题和挑战， 并尝试提出了一些解决方案。 关键词：零售银行、流程银行、标准化运营服务流程( s o p ) 0 5 2 0 2 5 4 4 0 魏晓燕 民生银行零售银行运行模式研究 a b s t r a c t t h eb u s i n e s sp r o c e s si nm a n yc h i n e s ec o m m e r c i a lb a n k si sn o td e s i g n e dt o p r o v i d et h ec u s t o m e r sw i t ht h em o s tc o n v e n i e n ts e r v i c eb u tt oa d a p tt ot h e r e q u i r e m e n t so ft h e a v a i l a b l eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r ea n da d m i n i s t r a t i o n n o t “o r g a n i z a t i o n sw o r kf o rp r o c e s s e s b u t “p r o c e s s e sw o r kf o ro r g a n i z a t i o n s ”a sar e s u l t ，t h e i n t a c to p e r a t i o nf l o wo f t e nb e c o m e si s o l a t e da n de a c hs e c t i o no re a c hb r a n c hb a n kd o e st h i n g si n h i so w nw a y , w h i c hl e a d st ot h el o n g - t e r mp r o b l e mo fl o we f f i c i e n c yi nb u s i n e s so p e r a t i o n t h e r e f o r e ，an e wk i n do fa d m i n i s t r a t i o nm o d e li nb a n k sn e e d st ob ei n t r o d u c e d t oc o m p l e t e l yr e n o v a t et h ed e s i g no ft h e i rr e t a i ls e r v i c e a ne n t i r e l yn e wt y p eo f f u n c t i o n a lb a n k ，m a ti s ，as t a n d a r d i z e da s s e m b l y - l i n ep r o d u c t i o na n da d m i n i s t r a t i o n m o d e l ，m u s tb ef b r g e df r o mt h ea s p e c t so fp r o d u c td e s i g n ，a d m i n i s t r a t i o na n d m a r k e t i n g ，e t c c h i n am i n s h e n gb a n ki so n eo ft h ed o m e s t i cc o m m e r c i a lb a n k st h a ta t t e m p t e d t oi m p l e m e n tb u s i n e s sa n da d m i n i s t r a t i o np r o c e s s r e e n g i n e e r i n ga ta ne a r l yd a t ea n d h a sg a i n e dal o to f e x p e r i e n c e i nt h i sr e s p e c t t h i st h e s i si n t e n d st oa n s w e rt h eq u e s t i o no f h o wt of o r g eaf u n c t i o n a lb a n ki n r e t a i l i n gb a n k i n g b yt a k i n gc h i n am i n s h e n gb a n ka sa ne x a m p l e ar e s e a r c h m e t h o db a s e do ne m p i r i c a lr e s e a r c ha n dn o r m a t i v er e s e a r c hi sa d o p t e dt ot h o r o u g h l y a n a l y z et h ef u n c t i o n a lb a n ki nm i n s h e n gr e t a i l i n gb a n k i n g f i r s t ，t h i st h e s i sb r i e f l y r e v i e w st h eh i s t o r yo fm i n s h e n gr e t a i l i n gb a n ka n dg i v e sad e t a i l e da n a l y s i st oi t s s t a t u sq u o s e c o n d ，t h i st h e s i si n t r o d u c e st h ea c h i e v e m e n t sa n de x p e r i e n c e so f m i n s h e n gb a n ki nf o r g i n g “af u n c t i o n a lb a n ki nr e t a i l i n gb a n k i n g f i n a l l y , t h e p o t e n t i a lp r o b l e m sa n dc h a l l e n g e so fc u r r e n tf u n c t i o n a lb a n ka r ep o i n t e do u ta tt h e e n do ft h i st h e s i sa n ds o m ef e a s i b l es o l u t i o n sa r ep r o p o s e d k e yw o r d s ：r e t a i lb a n k i n g ，f u n c t i o n a lb a n k ，s t a n d a r do p e r a t i o np r o c e d u r e 2 0 5 2 0 2 5 4 4 0 魏晓燕民生银行零售银行运行模式研究 i 导论 1 i 研究意义 随着老百姓的收入不断提高和金融意识的普遍增强，及中国对外资银行金 融市场的全面开放，零售银行业务这个巨大的市场，将无疑成为中外资银行争 夺的焦点。“如何面对挑战，提高竞争力? 如何发展零售银行业务，把零售银行 做大、做强? ”成为我们银行业面临的严峻问题。 花旗银行和汇丰银行都是在国际金融市场上的领跑者，他们的零售银行在 运营模式、产品、管理等多方面都很先进，因此国内的很多银行都在效仿“花 旗汇丰模式”。但由于中国的市场环境与欧美有很大的不同，所以我们不得不考 虑更多的问题：花旗汇丰的先进产品和经验是否适合我国国情? 照搬花旗汇丰 模式是否能达到预期的效果? 对于我们中国的商业银行和股份制银行来说，如何打造适合我国国情的先 进的零售银行运行模式和金融产品就具有十分现实的意义。 1 2 研究内容 在我国的很多商业银行中，业务流程设计的出发点不是为客户提供最方便 的服务，而是为适应既有的组织结构和管理的需要。“流程为组织而定 ，商业 银行笼统地按活动的相同性或相似性，将从事相同或相似活动的人合在一起， 形成各个不同的部门。每个部门所从事的工作，对于一个完整的流程来说，只 是其中的一个部分。对于客户需求来说，在这些国有商业银行中，完整的业务 流程常常被割离开来。各部门、各分行之间各自为政，“上面 不知道“下面 的事情，“下面不了解“上面 的精神，“左右 的情况相互间也不清楚，远 远没有达到“流程银行 的要求。因此，流程银行未在我国得到有效构建是我 国商业银行长期经营效益低下的重要原因。 所以，银行有必要引进一种新的管理模式，对自己的零售业务进行全新的 设计，在产品设计、管理和营销等多方面打造全新的流程银行，也就是一种标 准化的流水线生产和管理模式。 1 3 研究方法 本文采用实证研究和规范研究相结合的研究方法对“民生银行零售银行的 流程银行”进行了深入的分析研究。首先，对民生银行零售银行的发展历史进 行了介绍并对其现状做了详细的分析；其次，介绍了民生银行在打造“零售银 3 0 5 2 0 2 5 4 4 0 魏晓燕 民生银行零售银行运行模式研究 行流程银行 方面的成绩和经验：最后，对现有的流程银行提出了一些潜在的 问题和挑战，并尝试提出了一些解决方案。 4 0 5 2 0 2 5 4 4 0 魏晓燕 民生银行零售银行运行模式研究 2 民生银行零售银行的发展历史和现状分析 2 1 民生银行零售银行的发展历史 2 1 1 民生银行的发展历史 中国民生银行于1 9 9 6 年1 月1 2 日在北京正式成立，是我国首家主要由非 公有制企业入股的全国性股份制商业银行，同时又是严格按照公司法和商 业银行法建立的规范的股份制金融企业。多种经济成份在中国金融业的涉足 和实现规范的现代企业制度，使中国民生银行有别于国有银行和其他商业银行， 而为国内外经济界、金融界所关注。中国民生银行成立1 0 年来，业务不断拓展， 规模不断扩大，效益逐年递增，并保持了良好的资产质量。 2 0 0 0 年1 2 月1 9 日，中国民生银行a 股股票( 6 0 0 0 1 6 ) 在上海证券交易所 挂牌上市。2 0 0 3 年3 月1 8 日，中国民生银行4 0 亿可转换公司债券在上交所 正式挂牌交易。2 0 0 4 年1 1 月8 日，中国民生银行通过银行间债券市场成功发 行了5 8 亿元人民币次级债券，成为中国第一家在全国银行间债券市场成功私募 发行次级债券的商业银行。2 0 0 5 年1 0 月2 6 日，民生银行成功完成股权分置改 革，成为国内首家完成股权分置改革的商业银行，为中国资本市场股权分置改 革提供了成功范例。 中国民生银行自上市以来，按照“团结奋进，开拓创新，培育人才；严格管 理，规范行为，敬业守法；讲究质量，提高效益，健康发展的经营发展方针， 在改革发展与管理等方面进行了有益探索，先后推出了“大集中”科技平台、“两 率”考核机制、“三卡 工程、独立评审制度、八大基础管理系统、集中处理商业 模式及事业部改革等制度创新，实现了低风险、快增长、高效益的战略目标， 树立了充满生机与活力的崭新的商业银行形象。 截至2 0 0 5 年1 2 月3 1 日，中国民生银行总资产规模达5 5 7 1 亿元，净利润 2 7 0 3 亿元，存款总额4 8 8 8 亿元，贷款总额( 含贴现) 3 7 8 1 多亿元，不良贷款 率1 2 8 ，保持国内领先水平。 截至2 0 0 5 年底，中国民生银行在北京、广州、上海、深圳、武汉、大连、 杭州、南京、重庆、西安、福州、济南、太原、石家庄、成都、宁波、天津、 昆明、泉州、苏州等地设立了二十家分行，在汕头设立了直属支行，机构网点 达到2 4 0 家，与境外7 8 个国家和地区的7 4 9 家银行建立了代理行关系。 2 0 0 2 年4 月，根据国际通行蓝筹股标准评选出的“我心中的蓝筹股”，民生 银行位列“十佳蓝筹股”第6 位。 2 0 0 2 年6 月，上市公司杂志评出的2 0 0 1 年度“上市公司5 0 强”，民生 5 0 5 2 0 2 5 4 4 0 魏晓燕民生银行零售银行运行模式研究 银行由上年度第1 3 位上升为第8 位。 2 0 0 3 年全球竞争力组织对中国上市公司企业竞争力评价中，中国民生银行 位居第三位。 2 0 0 4 年在“中国最具生命力企业”评选中，中国民生银行排名第十八位，获 得了“2 0 0 4 年中国最具生命力百强企业”称号。 2 0 0 4 年7 月出版的英国银行家杂志公布，按一级资本等项指标综合排 序的全球前1 0 0 0 家商业银行中，中国民生银行位列第3 1 0 位。 2 0 0 5 年，在银行家杂志公布的中国商业银行竞争力报告中，中国民生 银行综合竞争力排名第二，其中资产质量、人力资源竞争力、公司治理竞争力 排名第一；金融创新竞争力、服务质量竞争力排名第二；科技竞争力、内控机 制竞争力排名第三。 据2 0 0 5 年英国银行家杂志公布，在亚洲2 0 0 家银行中按总资产排名， 民生银行位列第2 8 位。 2 0 0 5 年度中国企业信息化5 0 0 强中，中国民生银行排名第2 2 位。 根据英国银行家( t h eb a n k e r ) 2 0 0 6 年7 月发布的全球1 0 0 0 家银行最新 排名，中国民生银行由2 0 0 5 年的第2 8 7 位上升到第2 4 7 位，在该杂志对中国大陆 的银行排名中，位列第8 位。 在“2 0 0 5 年度财经风云榜”评选活动中，民生银行荣获“2 0 0 5 年度最佳网上 银行”称号。 2 0 0 6 年，中国民生银行荣获“扶贫中国行2 0 0 5 年度贡献奖”、“中国最受尊 敬企业”称号、“上市公司董事会治理价值排名”榜首。 在“2 0 0 6 民营上市公司1 0 0 强”中位列第一名，并在市值、社会贡献两项分 榜单中名列第一。 在福布斯中文版评选的“2 0 0 6 中国顶尖企业十强榜”上，民生银行位列 第七名。 2 0 0 6 年1 1 月8 日，中国民生银行获得由中央电视台、北京大学民营经济 研究院、环球企业家颁发的中国企业社会责任调查百家优秀企业奖。 2 0 0 7 年3 月，中国民生银行获得2 0 0 6 年度“中华慈善奖”提名奖。 2 1 2 民生银行零售银行发展历史 一、零售银行的诞生 零售银行原为个人业务部。民生银行经过2 0 0 2 年一年的精心筹备，2 0 0 3 年初即大刀阔斧进行零售银行组织架构改革，针对零售业务的发展，把总行个 人业务部和7 家重点分行的个人业务部更名为零售银行部。从2 0 0 3 年开始，民 生银行着手进行业务结构调整，加大对零售业务的支持力度。按照未来三年的 6 0 5 2 0 2 5 4 4 0 魏晓燕民生银行零售银行运行模式研究 战略规划，民生银行的零售业务的综合占比要达到3 0 。 以国外银行来看，零售业务能占到整体业务的4 0 之多，而在国内，仅有 5 - 1 0 ，这意味着零售市场有巨大的增长空间。但在国内，对于大多数商业 银行来说，公司业务才是支撑银行利润的重点，业务战略基本都以发展公司业 务为主导。此时民生银行做出转战零售业务的决定，在业内许多人看来，这既 是在行业内的创新之举，又是一种冒险。 二、零售银行的发展 全行零售银行围绕改革与发展两大主题，通过事业部体制改革创新商业模 式，建立以客户为中心、以市场为导向的流程银行体系，优化资源配置，提升 盈利能力，坚持中高端客户路线不动摇，从产品经营向客户经营转变，从关系 营销向数字营销转变，从规模经营向利润导向转变，促进零售业务健康快速发 展，为实现全行业务转型，增强核心竞争力，实现二次腾飞奠定坚实的基础。 ( 一) i 市场营销 li 随市而变，重新定位中高端客户。应对市场挑战，顺应业务转型要求， 按利润贡献度大小重新定义中高端客户，实行差异化营销策略。继续推行鼓励 钻石卡发行策略，兑现相关激励政策。 2 、提升零售银行品牌体系建设。面向全行征集理财品牌，重塑体现十年民 生和中华文化积淀的品牌，招标外包品牌设计与推广。 3 、区域营销系统化，四季营销系列化。完善全行营销体系，形成上下联动 的营销组织架构，在五大区域实行分类指导、横向协同，春、夏、秋、冬各季 主题紧密衔接。 4 、团队营销，前后台有机互动。通过专业销售团队、专业理财团队和专 业服务团队有机结合，牢牢锁定中高端客户。 ( 二) 、理财业务 1 、加快理财经理团队建设。按国际先进商业银行模式，打造理财经理团队， 整合支行服务流程，全行建立2 0 0 个理财中心。 2 、全面推行数字化营销。利用c r m 系统和理财经理团队，启动“福娃卡” 和理财产品销售，避免以前产品销售的无序竞争和过度打扰客户现象，对客户 进行科学化、专业化维护和提升。 3 、中高端客户进一步细分服务。中产阶级注重理财，富裕人士更注重服务。 在北京、上海、广州、深圳尝试开展私人银行业务，丰富、提升“3 + n 贵宾服 务品牌。 4 、创建贵宾理财沟通媒介。面向贵宾客户推出“刊”( 理财季刊) ，向理 财经理提供“一讯 ( 理财资讯) 和“一网”( 零售银行网站) 。 7 0 5 2 0 2 5 4 4 0 魏晓燕 民生银行零售银行运行模式研究 ( 三) 、产品研发 1 、打造全新的产品创新机制。按照流程银行要求，前、中、后台密切配合， 建立经常沟通机制，签订服务水平协议，实现产品需求、开发和销售链条紧密 衔接，确保产品创新有序进行，源源不断。 2 、双管齐下，活化产品创新源头。一方面借助香港新产品研发基地，利用 “外脑，借鉴和引进国际金融市场和香港银行的金融产品：另一方面，提升现 有产品研发团队素质，进行“输出式培训。 3 、根据客户分层，实现产品分类。全面梳理整合民生银行十年以来的产品 与服务，整合原来规模经营下的各项产品，把满足高端、中高端和低端客户的 产品和服务渠道进行分类。针对中高端客户，以账户整合为突破口，以客户需 求为动力，以外围力量为辅助，围绕“做客户”核心，推出国内领先的创新产 品一一与招行“财富账户 相当或更强的产品。围绕中、低端客户，开发综合 账户管理、按揭理财、资产证券化、c a s hc a r d 、保盈增值等产品。 4 、全力配合新一代核心业务系统建设。成立专门工作小组，从前、中、后 台全面渗透零售业务思想，将现有产品、结算、中间业务平台有机全面整合， 优化零售服务渠道。 ( 四) 、业务运营 自助银行和卡业务运营重点抓售后服务，开展经常性“压力测试 ，保证中 高端客户的银行基本结算服务功能畅通无阻，降低投诉率，提升客户满意度。 1 、服务渠道：自助银行、借记卡和保管箱业务，加强规划指导，向管理要 效益，提升全行集中统一管理水平，提高运营效率，节约消耗、降低成本。建 立全行与客户服务中心快速对接的应急处理能力，派驻3 5 人到客户服务中心 座席，及时解决业务问题，完善售后服务。积极探索合作新模式，试点合作经 营与外包管理。在保障交易量和开机率的前提下，进行自助银行设备投入与网 点建设。 2 、中间业务平台：整合借记卡业务系统、银证通系统、外汇买卖系统等业 务系统，实行专人维护，打造统一高效的运营平台。 3 、营业网点：对现有网点进行全面评估，提出功能改进方案；对新建网点， 参照国际先进银行经验，借助外包公司，向零售银行网点转型。 ( 五) 、风险管理 1 、建立全新的零售银行风险管理体系，总部统一向分部派驻风险官，垂直 风险管理。 2 、全面梳理零售业务流程，实施资产、负债、中间业务全覆盖和信用风险、 市场风险、操作风险全口径的风险管理。 0 5 2 0 2 5 4 4 0 魏晓燕 民生银行零售银行运行模式研究 3 、结合各分行业务规划和地方特色，一行一策，实施“因人授权、因客授 信 。开展业务调研，把握市场动向，将风险管理寓于业务发展之中。 4 、研究新型风险管理手段，探索量化风险一收入计量模型，指导业务发展 向高收益、低风险品种倾斜。 5 、根据业务种类和各岗位的风险等级，严格风险管理人员资格准入，从源 头控制风险。 三、零售银行事业部制的改革 ( 一) 、机构改革 实行事业部制后，民生银行总行的零售银行部既要承担设计开发新产品的 职能，还要统领下属所有分行、支行的零售业务部门，并按部门实行独立核算。 根据业务规划和流程银行要求，划分业务前、中、后台，梳理总、分、支 行管理、销售、服务及运营流程，打造全新的“大总行、大部门、垂直化 的 事业部模式。 1 、做强总部，成立六大业务中心，整合现有团队，在全行系统内抽调2 0 人充实总行团队，外聘专业零售业务精英加盟，打造强大零售银行总部。 2 、做精分部，根据规划搭建组织架构，精简分行部门及岗位设置，精简分 行管理人员，人员配置向支行倾斜。 3 、壮大销售体系，全行建设5 0 0 个销售团队。 近几年，民生银行零售银行在行领导和全行员工的共同努力下，发展十分 迅速。截至2 0 0 6 年1 1 月2 0 日，全行储蓄存款达到8 5 8 亿元；全行个人贷款余 额达到6 4 6 8 亿元。 ( 二) 、团队整合 1 、行内整合与行外招聘相结合，建设规划、产品、销售、理财、服务、运 营、风险等专业团队，根据规划合理配置人力资源。 2 、加大培训力度，为改革保驾护航。经营理念更新培训与事业部体制改革 配套推进；对专业销售、专业理财、专业服务三支团队，实行分区域培训；强 制推行各岗位持证上岗，年内全行培训、考试；推行对理财团队的a f p 专项培 训，确保在一年半内，每个网点配备一名执业理财师。 ( 三) 、考核激励 l 、完成2 0 0 6 年度全行零售银行财务预算下达与指标分解，紧密结合业务 规划，实施财务资源的有效配置，防止“两张皮 。实行责任落实制度，事业部 总部向总行、事业部分部向总部签订责任书。 2 、制定、颁布配套激励考核政策，包括总行对事业部考核办法，事业部总 部对分部考核办法，事业部总部对团队考核办法。 9 0 5 2 0 2 5 4 4 0 魏晓燕民生银行零售银行运行模式研究 3 、改变以往“以客户经理为中心的、对个人的、片面强调规模指标、无 岗位差别的市场营销人员考核体系，建设以客户为中心的、以团队为单元的、 综合销售计分的、以岗论价的考核体系。 4 、建立事业部财务管理框架，强化全面预算管理，推行全新的财务授权体 系与审批流程，细化财务投入产出分析，实施项目评估制度。 5 、完善对内、对外定价机制，对内根据客户利润贡献度初步建立业务定价 模式，对外与其他部门明晰交叉销售计价。 2 2 民生银行零售银行的现状分析( s w o t ) 2 2 1 优势s t r e n g t h s 1 、机制灵活：彻底改变原有的分行、支行各自为政的经营模式，采用西方 商业银行中纵向、条状的“事业部制度 。先对公司业务实施集中经营改革，权 力上收至分行、总行，支行便不得不争取多做零售业务。分行一把手全权负责 公司业务，但仍需腾出一定的精力来兼顾管理个人业务。而分行的二把手则全 面负责个人业务。这就是民生银行推行的先公司业务集中经营改革、后零售银 行事业部制改革。一个强大的零售银行总部，分行实施公司、零售的分离，以 及支行集中发展零售业务，这是零售银行事业部制改革的三大突破口。 民生零售银行部目前下设六大中心。其中，销售总监王志成、产品总监施 浩、培训总监王文静均从海外聘请，人力、财务、风险三位总监则由内部选拔。 而王志成和王文静均来自花旗集团。这将是一个功能总部的概念。前、中、后 台的权责是相互制衡的。所谓前中后台通常指市场、运营和管理。前台只负责 收集客户的真实信息，完全不知道客户信用评估过程中的各项分数权重。中后 台则对信息合规负责。 2 、金融产品设计能力优秀：把业务包装成为商品。业务是银行内部人员了 解和掌握的，而对消费者，需要推出简单、具体的商品名称。银行的职责就是 将同一种业务设计成不同标准的系列商品。 3 、业务流程：商品概念的提出，意味着原有银行业务流程的根本性改变。 即从产品设计、策划、销售，到成本核算、信息反馈等环节无不体现了商业化、 市场化的性质。 4 、零售银行外勤人员的招聘：从客户的角度招聘外勤人员，不再苛刻地要 求必须要有若干年的银行工作经验，而是针对客户的营销工作，招聘了一批拥 有潜在客户资源的外勤人员。去年招聘的零售银行外勤销售人员4 6 0 人，其中 9 0 都没有银行从业经历。有卖房子的、有卖车的，甚至有教钢琴的家庭教师。 因为他们所接触的人群就是民生银行的重点客户。 1 0 0 5 2 0 2 5 4 4 0 魏晓燕 民生银行零售银行运行模式研究 2 2 2 劣势w e a k n e s s 早在2 0 0 1 年中国加入世界贸易组织时，国内银行业便已形成一个基本共 识，即随着外资银行进入中国脚步的加快，未来的中外银行竞争将首先在零售 银行和私人理财领域展开。眼下，在同业日益激烈的竞争中，一些困扰我零售 银行发展的问题开始集中显现出来。 一、网点较少 目前，我国股份制商业银行虽然发展迅速，但与四大国有商业银行相比， 网点仍然较少，力量仍然薄弱，而且网点集中在大中城市，今后大力增设网点， 仍然是股份制商业银行的一个长期的艰巨任务。 二、零售业务发展的四大瓶颈 1 、竞争区域的局促 目前，银行的竞争主要集中在产品领域，而金融产品的创新往往被快速复 制，各家银行在不同的理财品牌下，向客户提供的却是基本相同的服务。例如 基金代销、受托理财、个人按揭以及个人外汇买卖，无论哪种产品，一家银行 推出后，不到半年，其它银行纷纷效仿，致使任何一家银行在产品创新上都很 难取得超越的或持久的领先地位。 2 、市场基础的薄弱 从2 0 0 1 年开始，“金融理财”成为国内零售银行营销的主题，“金融理财超 市”、“理财规划师”、“理财中心”正在成为在财经媒体上出现频率最多的名词。 但从2 0 0 3 年开始，理财的喧嚣渐渐归于沉寂，原因在于：客户对理财的认识极 其有限，银行能提供的理财产品不够丰富，个人客户经理的专业水平有限。结 论是：在一个新兴的、同时也是初级的市场，直接照搬成熟市场的先进经验是 不行的，市场的基础需要一天天建立起来。 3 、较低的营销能力 银行的服务意识和市场营销能力与发展更快的零售银行市场相比，仍显不 足。首先，银行对客户经理普遍缺乏营销技巧和专业理财的培训，致使银行在 股市低迷时营销基金、开发“银证通”业务，忽略了客户投资心理，不能结合客 户的投资倾向推荐理财产品；其次，官商意识浓厚，多数银行对市场营销的认 识仍停留在完成考核指标上，没有把自己定位于商业服务性企业，没有把市场 营销上升到一个企业长期发展战略的高度来认识；再次，即使是最优秀的客户 经理，就个人而言，都无法独立面对并适应整个金融业的快速变化，因此他的 背后急需一个技术支持的平台，而银行对此普遍缺乏足够的思索与准备。 4 、考核指标的矛盾 具体表现为储蓄存款指标与理财产品代销指标之间的矛盾。在“零售银行 0 5 2 0 2 5 4 4 0 魏晓燕民生银行零售银行运行模式研究 业务，包括个人理财业务对银行的利润和规模的贡献不大”的经营理念指导下， 相比公司业务而言，发展个人理财业务在银行内部思路并不统一( 总行强调个 人理财产品的推广，但支行担心会影响储蓄存款指标的完成，在理财产品的发 售和推广上不太积极。) ，这成为个人理财业务发展的最大瓶颈。 2 2 3 机遇o p p o r t u n i t i e s 一、中国社会财富正在向私人集聚 经济学家樊纲最新出版的中国财富报告披露，国内居民个人拥有5 7 的资本额和4 9 7 的金融资产，按照国内金融资产总量是2 0 万亿元计算，居民 金融资产的绝对量将近1 0 万亿元，如此庞大的私人财富为银行进军个人业务、 发展零售银行提供了良好条件。 二、外资银行的进入也将对股份制银行产生一些有利的因素 随着国有商业银行经营方式的逐步转变和外资银行陆续登陆我国金融市 场，使得中小股份制银行所处的竞争环境日趋紧张。但我们在努力迎接挑战的 同时还要看到机遇。 首先，外资银行将带来新的金融服务理念、管理方法和新的金融产品。跨 国银行在资产负债管理、资本金管理、营销战略、人才培训等方面都积累了丰 富经验，其在华开展业务，将通过示范效应、人才流动、业务交流等方式促进 我国商业银行在学习、模仿中改进管理方式，提高管理水平。 其次，随着外资银行在华业务范围的拓展和国内竞争的激化，势必要引入 一些新的金融产品，如金融期货、期权、各种货币掉换、大额可转让定期存单、 放款的各种浮动计息方法等，可以借此机会进行学习模仿和加强创新。 再次，外资银行进入后，市场竞争加剧，能够较快的形成银行业主体多元 化的经营格局，打破四大国有商业银行长期垄断经营的局面，发挥市场竞争机 制的作用，能够促进统一、开放、竞争、有序、公平、公正的金融市场的尽快 形成，有利于促进科技创新与业务创新。 那么在挑战与机遇面前，我们一定要加强管理，持续创新，把比较优势转 化为竞争优势，做到小而精、小而专，积极迎接挑战，在竞争中求得生存和发 展。 1 2 0 5 2 0 2 5 4 4 0 魏晓燕民生银行零售银行运行模式研究 2 2 4 挑战t h r e a t s 一、股份制银行内部的竞争分析 s w o t 分析优势s劣势w机遇o挑战t 民生银行机制灵活，产品资金成本过利用中小企业处于规模的临 设计能力优秀；高，网点太少，优势，提高风界点，容易受 零售业务发展发展零售银行险定价能力，到大型和小型 快，有瓶颈产业链策略值银行的夹击 中小企业先行得看好 者 浦发银行公司业务内口信用卡和零售政府资源丰房地产不稳 碑很好；坏账计业务较为平富，花旗增持定，风险较大， 提充分，盈利可庸，未来竞争有助于管理水贷款有部分客 持续增长性很力不突出平的提高户质量不高 强 招商银行信用卡业务；贷款优质客户利用信用卡与外资银行对其 零售银行业务由于短期融资中间业务优高端客户构成 定位明确券将流失严重势，品牌效应威胁 逐渐增强 二、外资银行的进入带来的挑战 外资银行的进入势必导致进一步瓜分国内市场的加剧，各家银行将倾尽全 力争夺市场份额和客户群体，包括运用各种规范或不规范的手段，这对实力较 弱、规模较小的股份制商业银行来说是不利的；同时外资银行先进经营理念的 实施，先进管理模式的引入，先进产品和服务的全面展开，先进人力资源战略 的运用都将给正在发展中的股份制商业银行甚至其他“大银行”带来巨大的冲 击，因为在部分条件上，国内银行和发达国家商业银行相比是有差距的，其表 现既“稚嫩”又“传统 。与发达的外资银行相比，内资银行贷款质量低下，贷 款周转缓慢，往往靠源源不断的存款尤其是居民储蓄来满足支付需求，外资银 行的市场进入必将导致存款滑坡，甚至引发大面积的支付困难从而直接影响内 资银行的贷款能力；税负上，外资银行的税率仅为1 5 ( 综合税率不到2 0 ) ， 且享有“二免三减”的优惠，同时地方政府为了引资将进一步为外资银行提供 减免税负的优惠政策。 1 3 0 5 2 0 2 5 4 4 0 魏晓燕民生银行零售银行运行模式研究 3 民生银行零售银行运行模式的发展变革 3 1 为什么要业务流程再造 在我国，目前仍没有一家银行能跳出“部门银行”概念。就是说，在我国的 国有商业银行中，业务流程设计的出发点不是为客户提供最方便的服务，而是 为适应既有的组织结构和管理的需要。“流程为组织而定”，商业银行笼统地按 活动的相同性或相似性，将从事相同或相似活动的人合在一起，形成各个不同 的部门。每个部门所从事的工作，对于一个完整的流程来说，只是其中的一个 部分。对于客户需求来说，在这些国有商业银行中，完整的业务流程常常被割 离开来。各部门、各分行之间各自为政，以至“上面”不知道“下面”的事情，“下 面”不了解“上面”的精神，“左右”的情况相互间也不清楚，远远没有达到“流程 银行”的要求。因此，流程银行未在我国得到有效构建是我国商业银行长期经营 效益低下的重要原因。 3 2 如何进行业务流程再造 那么，如何打造“流程银行”? 这还得从业务流程再造谈起。所谓业务流程 再造( b p r ) ，是管理学家迈克尔哈默首先提出。定义为：对业务流程的基础 性的重新思考和根本性的重新设计，从而对诸如成本、质量、服务和速度等重 要指标作较大的改进，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的 现代环境。 业务流程再造的特征是：首先，再造不是枝节、表面的，而是本质、革命 性的。是要对现存系统进行彻底的怀疑和再造，强调用敏锐的眼光看出企业的 问题。其次，是指要动大手术，要大破大立，不是一般性的修补。第三，是指 效率和效益要有十倍、百倍的提高，而不是改组了很长时间，才提高2 0 一3 0 。 这种巨大的改变是在原来线性增长的基础上，实现一个非线性的飞跃。总之， 业务流程再造就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合 理化。通过对组织原来生产经营过程的各个方面、每个环节，进行全面的调查 研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。 国内不少银行对业务流程再造，感觉无从下手，其实，只要抓住业务流程 再造的三个关键，对传统的流程进行“根本的”思考、“彻底的”再设计，和能带 来流程“巨大的”改善，就一定能够成功。比如，在同一城市中，取消对各支行 的存款、贷款考核，支行只起到柜台窗口的服务作用；同城分行成立统一的营 销团队，以及信贷审查团队，考核指标落实到团队中的每个人。对于联系到的 1 4 0 5 2 0 2 5 4 4 0 魏晓燕民生银行零售银行运行模式研究 存款客户，请其到距离最近的支行办理业务，可以极大地方便客户；对于贷款 客户可以用计算机系统，随机抽调审查人员进行审查，这可规避支行内部人员 为了完成考核任务，协助客户美化贷款条件，由此，降低了信贷风险，也缩短 了信贷审批流程。 业务流程再造成功的关键取决于领导层的抱负、意识和领导艺术。领导的 责任在于克服各方面的阻力，改变旧的传统。只有领导层为“业务流程再造刀 造一个很好的“势”，“流程银行 才能完整地构建起来。 民生银行的领导层早在五年前就已经开始关注零售业务和业务流程，考虑 银行业务结构调整，为打造全新的流程银行，实现全新的运营模式奠定了坚实 的基础。 3 3 商业银行流程再造的三个层次 3 3 1 横向流程再造 商业银行总行内部机构的流程再造。根据与客户关系的不同，商业银行总 行的内部机构可以分为市场模块( m o d u l e ) 和内部服务两大模块。内部服务模 块主要是对市场模块提供服务和战略参谋，服务型部门包括人力资源管理、信 息技术、办公等，战略参谋模块的部门包括风险控制、法律和对外关系部门、 战略发展部门等。市场模块则根据银行的主要利润来源或未来发展的重心，通 过实施战略业务单元( 荷兰银行等) 或矩阵管理模式( 花旗集团等) ，将主要业务部 门分为几大模块，每一模块内部实施统一的利润核算和报告。例如，德意志银 行将其业务模块分为零售银行业务、机构银行业务和投资银行业务三大模块。 其中，零售银行业务模块包括私人资产管理部和国际私人银行部，机构银行模 块包括跨国企业、中心企业和金融机构等，投资银行模块包括资产管理、新型 市场、证券部、投资银行部等。国有商业银行可以分为信贷业务流程、零售业 务流程、表外业务流程、咨询业务流程、代理业务流程等；后台支持流程可根 据各项管理活动分为综合管理流程、计划财务流程、风险管理流程、产品开发 流程、后勤服务流程等。 3 3 2 纵向流程再造 总行与分支机构之间关系的流程再造。根据商业银行分支机构之间关系的 不同，商业银行外部组织关系可以分为总分行制、集团制、连锁制和单元制等， 其中最普遍的是设有众多分支机构，由总行对分支机构实施统一管理总分行制。 但是，各行的总行与分支机构间的层次以及各个层次管理权限不尽相同。目前 发达国家的商业银行普遍存在弱化分行职能、压缩中间环节的趋势，尽量缩短 1 5 0 5 2 0 2 5 4 4 0 魏晓燕 民生银行零售银行运行模式研究 分支机构的层次，其目的是使整个银行更加接近市场，此即通常所说的机构扁 平化改革。例如，德意志银行将总行与分支机构之间的关系划分为三个层次， 总部、管理行和分行。该行分设法兰克福、纽约、伦敦和新加坡四个总部，以 保证全天候的统一管理，四个总部权限相同。在四个总部下边，设有1 8 个管理 行，审批权限以下的业务，对分行进行管理。在管理行之下才是分行。而同为 德国商业银行的德意志商业银行，则分为四个层次，即总部、中心分行、区域 分行及分行。当前，国有商业银行一般实行总行、省分行、地区分行和县支行 等四个层次。 3 3 3 横向和纵向对接部分的再造 总行与分支机构对接部分的流程再造。商业银行的内部服务模块，即上述 的人力资源部、信息技术部、风险控制、法律和对外关系部、战略发展部等， 职能基本集中在总行，为业务模块提供服务。但是对于实施总分行制的商业银 行而言，业务模块必须与分支机构的业务模块进行对接，所谓对接的实质是汇 报路线的设定。一般而言，流程再造推崇业务垂直化管理，即分支机构的业务 模块中的部门直接对上一级业务模块负责和报告。流程再造的目的之一在于尽 可能降低代理成本。依靠银行内部的垂直报告和监控机制，可以在很大程度上 防止分行过度地方化，在局部利益上受到限制和约束。 因此，垂直的监控和报告也是公司治理的一个重要组成部分。我国四大国 有商业银行均由专业银行转制而来，因此，计划经济时代按行政职能划分的组 织结构以及行政手段干预银行行为等非市场因素的影响依然或多或少地存在， 普遍采用的行长负责制属于按职能部门划分的“科层式”管理模式，各级分行 的职能部门的负责人只向同级行长汇报。 3 4 “流程银行”再造的总体原则 民生银行是国内商业银行中较早提出并实施业务和管理流程再造的银行， 并在其最新的年报中明确将全力推进“流程银行 建设作为今年的工作重点。 而从已披露的情况看，民生银行在流程化管理方面确有诸多创新之点，具有一 定的特色。民生银行实施“流程银行”改革的基本思路是：重新整合民生银行 的市场资源与资本资源，以客户为中心，打造全新的商业模式和管理流程，从 制度和流程上完成业务与收入结构、产品与客户结构、团队与组织结构的三个 重大战略转型。 其具体改革架构如下： 一、构建面向市场、以客户为导向的业务管理流程及其组织结构 组织和流程设计从客户需求出发，实现前中后台分离并形成相应的经营管 1 6 0 5 2 0 2 5 4 4 0 魏晓燕 民生银行零售银行运行模式研究 理单元。前台负责外部客户的营销服务，为利润中心；中台负责资产负债管理 和风险管理，为前台服务，解决风险控制和资源配置的问题；后台主要负责集 中化的业务处理，以及人力资源支持和信息平台支持。中后台在进一步完善独 立评审制度、独立稽核制度和集中化不良资产清收制度的基础上，按照成本中 心的模式实行集中化管理。三大板块共同构成以客户服务为中心的完整的全覆 盖流程体系。 二、构建市场营销体系，逐步实现事业部管理模式 前台直接面向市场和客户，打造公司业务和零售业务两大业务板块的营销 体系，并分别成立业务发展委员会，协调资源分配及业务推动进程，按照管理 流程设计产品部门，实行专业化营销。公司业务单元进一步按照产品和业务细 分为公司业务、小企业业务、贸易融资业务和投资银行业务，建立各业务线营 销服务的全流程管理。目前，小企业业务已建立事业部制，实行工厂化的信贷 管理模式。其他业务板块正在按照专业化营销和专业化管理的要求进行改革， 最终是要形成独立核算的事业部模式。零售银行业务单元的银行卡和电子银行 已按照事业部制运行，零售业务部正在加快事业部管理模式的改革。 目前，民生银行在广州和深圳分行试点公司业务集中经营改革的基础上， 已经在全行各分行推行公司业务集中经营改革。集中经营改革的主要思路是将 原有支行下的公司业务职能全部集中到分行，变以支行为单元的公司业务体系 为以分行为单元的公司业务体系。组建分行公司业务管理部，负责分行公司业 务市场规划、产品和信息支持、考核激励等。按照区域金融的特点和分行的经 营特色组建若干行业金融部或行业中心，原有公司业务人员按照自身的业务专 长和全行改革的需要分配到各行业金融部，组建专业化的销售团队。而支行转 变为零售业务的一个主要分销渠道，负责营销、服务和结算。通过集中化经营 实现公司业务的客户整合和客户经理整合。公司业务按照区域授信政策制定科 学的市场规划，明确市场定位、目标客户，进行专业化营销，逐步形成区域特 色。在风险管理流程上，实行风险经理与客户经理双线、并行调查制度，以规 划为指导，开展有针对的营销和客户调查，减少盲目营销。风险经理参与授信 贷前调查，实现风险控制前移。区域评审中心开展专业化评审，使评审效率提 高，并切实简化管理流程。 三、构建资产负债管理体系和全面风险管理体系，逐步形成专业化的资源 配置和风险管理制度 中台主要履行资源配置和风险管理两大功能，形成资产负债管理体系和风 险管理体系两大管理板块。资产负债管理体系设立资产负债管理委员会，下设 资产负债管理、财务管理和资金交易三大部门。资产负债管理部门负责流动性 1 7 0 5 2 0 2 5 4 4 0 魏晓燕 民生银行零售银行运行模式研究 管理、资金内部定价和配置，以及资产负债的组合管理。财务管理部门负责财 务控制和财务资源配置。资金交易部门负责按照组合管理和流动性管理计划开 展资金交易。 风险管理体系设立风险管