（工商管理专业论文）M汽车零部件企业供应链信息流整合研究.pdf

ab s t r a c t ab s t r a c t i n a u t o m o t iv e i n d u s t ry , t o y o t a p r o d u c t i o n s y s t e m a n d j r r g e t m o re a n d m o r e p o p u l a r , a n o r g a n i z a t i o n c o m b i n e s w i t h t h e c u s t o me r s , v e n d o r a n d t h i r d p a r ry l o g i s t ic c o m p a n i e s t i g h t l y . t h e o r g a n i z a t i o n i s e x p o s e d t o h i g h e r r i s k a n d m a y s u ff e r p e n a l t ie s , i f d e c i s i o n s a r e w r o n g . i t n e e d s t h e m a n a g e r s m a k e d e c i s i o n s in r e a l t i m e ,” t h e r e f o re, i t i s i m p e r a t i v e t h a t t h e y h a v e a l l t h e i n f o r m a t i o n t h e y n e e d -q u i c k l y a n d a c c u r a t e l y . i n f o r m a t i o n a n d c o m m u n i c a t i o n s t e c h n o l o g i e s s u c h a s e d i , x ml , i n t r a n e t / i n t e m e t a r e re v o l u t i o n i z i n g t h e s c o p e a n d s c a l e o f e - s u p p l y c h a in i n f r a s t ru c t u r e s . o n l i n e d a t a e x c h a n g e i s t r a n s f o r m in g b u s i n e s s p r a c t i c e s , a l l o w i n g m a n a g e r s t o c a p t u r e a n d t r a c k c o m p l e x d a t a m o r e e ff e c t i v e l y . o r d e r s a n d v a r i o u s p r o d u c t s r e la t e d t o t h a t o r d e r c a n e a s i ly b e t r a c e d . i t i s a l s o p o s s i b l e t o e x c h a n g e i n f o r m a t i o n a m o n g e n t i t i e s w i t h i n t h e v a l u e c h a in , t h u s g r e a t l y i m p ro v i n g c u s t o m e r - p r o v i d e r re l a t i o n s h ip s . i t i s i m p o r ta n t t h a t s y s t e m s b e d e s i g n e d t o e n h a n c e o p e n a n d r a p i d c o m m u n i c a t i o n a n d s h a r i n g o f i n f o r m a t i o n a c r o s s t h e s u p p l y c h a i n a n d w i t h i n t h e o r g a n i z a t i o n . i n t e l l i g e n t a p p l i c a t i o n o f i n f o r m a t i o n t e c h n o l o g y c a n a l s o e l i m i n a t e d u p l i c a t i v e d a t a e n t ry , p r o v i d e re a l - t i m e i n f o r m a t i o n i n t e g r a t i o n , a n d h e lp o r g a n i z a t i o n s m o v e p a s t a m y o p i c v i e w o f t h e ir p r o c e s s e s t o v i e w t h e m s e l v e s w it h i n t h e c o n t e x t o f l a r g e r mi s s i o n s a n d g o a l s . k e y w o r d s : a u t o m o t i v e in d u s t r y s u p p l y c h a i n m a n a g e m e n t i n f o r m a t i o n i n t e g r a t i o n 南开大学学位论文版权使用授权书 本人完全了解南开大学关于收集、保存、使用学位论文的规定， 同意如下各项内容:按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版 本;学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并采用影印、缩印、 扫描、 数字化或其它手段保存论文; 学校有权提供目 录检索以 及提供 本学位论文全文或者部分的阅览服务; 学校有权按有关规定向国家有 关部门或者机构送交论文的复印 件和电 子版; 在不以 赢利为目 的的前 提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内容用于学术活动。 学 位 论 文 储 签 名 : _ v1 4 w 7 年 .5 ” 丫 日 经指导教师同意，本学位论文属于保密，在年解密后适用 本授权书。 指导教师签名:学位论文作者签名: 解密时间: 各密级的最长保密年限及书写格式规定如下: 一一 . 一 升， 一 内部 5 年 ( 最长5 年，可少于5 年) 秘密1 0 年 ( 最长 1 0 年，可少于 1 0 年) 机密2 0 年 ( 最长2 0 年，可少于2 0 年) 南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明: 所呈交的学位论文， 是本人在导师指导下， 进行 研究工作所取得的成果。 除文中已 经注明引用的内容外， 本学位论文 的研究成果不包含任何他人创作的、 已公开发表或者没有公开发表的 作品的内容。对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集 体， 均己在文中以明确方式标明。 本学位论文原创性声明的法律责任 由本人承担。 学位论文作者签名: 呵年 j纸日 第一章绪论 第一章绪论 二十世纪中后期以来，顾客需求日 益向多样化、个性化方向发展，而技术 进步使得产品寿命周期不断缩短，企业面临前所未有的市场压力。他们只有对 不断变化的市场做出快速的反应，不断地开发出满足客户需求的、定制的个性 化产品， 才能占 领市场、赢得竞争.从8 0 年代开始，一些重要的 化学工业企业 如b a s f , d o w, d u p o n t 发现， 单靠企业自 身生产过程的优化、 改进企业内部 的管理所获得的收效变得越来越有限，开始分析为他们供应物料的上下游企业 的活动。 9 0年代，随着商品市场国际化和竞争加剧，形成了产品用户化和交付 期多变的环境，大型制造企业改进管理的焦点转移到相关的独立企业之间的协 调和企业外部的物流和信息流的集成和优化. 信息技术的飞速发展，诸如电 子 数据交换 ( e l e c t r o n i c d a t a i n t e r c h a n g e , e d i ) 技术、无线射频技术 ( r f i d ) 、条 形码技术、电 子资金转帐 ( e l e c t r i c a l f u n d t r a n s f e r , e f t )等技术有效的降低了 信息采集的成本。 i n t e rn e t 和i n t r rne t 的迅速普及x ml技术标准为供应链中信息 流的集成和优化提供了技术支持。 第一节论文的研究背景和意义 2 1世纪，汽车产业日 益成为我国国民经济中一个重要的支柱产业，而汽车 零部件工业是整个汽车工业中上游产业，它在整个汽车工业链中占据越来越重 要的位置。从目 前中国 汽车零部件企业的现状来看，总的来说可以归纳为 3个 特点: 1市场潜力巨大。 国内汽车生产和销售量的上升刺激了零部件需求的增长， 据权威部门 统计，2 0 0 3 年，全国累计生产汽车4 4 4万辆，同比 增长3 5 . 2 %;销 售汽车4 3 9 万辆，同比增长3 4 .2 1 %. 轿车、客车、载货车产销量。全国累计生 产轿车2 0 2 万辆， 同比增长8 3 . 2 5 %， 比上年增长2 8 .2 个百分点; 销售轿车 1 9 7万 辆，同比 增长7 5 .2 8 % ，比 上年增长1 9 .2 个百分点。由 此可以 预见汽车零部件的 需求亦会同步增长，甚至更高。因为除了与整车厂或主机厂配套，零部件的散 件市场也越来越成熟，其销售额从 1 9 9 4年的6 .6亿美元上升到2 0 0 2年的2 5 .4 第一章绪论 亿美元;复合年增长率达1 8 .4 % 0 2 . 大部分企业缺乏核心竞争力。 企业的核心竞争力是指企业在市场上为其 他企业不可替代的地位。 近年来，中外企业都在角逐中国这个巨大的汽车零部 件市场。世界最大的专业零部件生产厂商如德尔福、李尔等企业在国内纷纷建 立了多家独资或合资企业，逐渐占 据了国内汽车零部件的主流市场。这些外资 与合资企业的发展，其核心竞争优势是强大的资金和技术优势，在短期内，他 们的到来促进了我国汽车零部件工业技术水平的提高，缩短了 我国汽车零部件 水平与国外的差距。但是，外资与合资企业的市场份额扩大，以 及入世后汽车 零部件全球化的采购趋势，也给我国民族汽车零部件工业的生存和发展带来严 峻的挑战。 目 前我国的汽车零部件企业在战略格局上尚存在诸多问题，如:数量多， 规模小、投资力度小;零部件企业条块分割，体系分割; 研发、生产、与销售 服务脱节等，这些弊端致使成本居高不下、规模效益发挥不出来，造成资源的 浪费和产业结构的不合理. 3 . 产业链正在形成。由于汽车行业的上下游企业配套关系紧密，而且国内 市场随着w t o的影响，日 益与国 际 市场融合， 一个从整车， 系统供应商， 一线 供应商，二线供应商以 至更底层的供应商的产业链已经形成。这样，我国汽车 零部件行业产业基础、市场规模、劳动力成本、制造业整体能力及上游相关产 业能力等方面也有自己的优势，再加上国际上汽车行业开始实行零部件“ 全球化 采购” 策略、国际跨国汽车企业推行本土化策略，国内 市场出现了巨大的零部件 配件缺口，我国汽车零部件工业面临着巨大的商机和发展空间。 与此同时，市场竞争异常激烈，企业所面临的市场环境由 “ 卖方市场” 向“ 买 方市场” 进行着快速地转换。以 前那种以 供应商为主导的、 静态的、 简单的市场 环境逐步地被以顾客为主导的、动态的、复杂的市场环境所替代 。 在这种情况 下，就必须把供应链企业内部和外部的物流、信息流和资金流等重要的资源以 协同的方式有效地整合起来，以保持其核心竞争力，进而形成更为强大的竞争 优势。 d e c公司从 1 9 9 1 -1 9 9 5 年通过改进其全球供应链的管理累计降低费用 1 0 亿美元，节约库存资金4 亿美元。 h p 公司 ( h e w l e tt p a c k a r d )实施了多个供应 链相关项目， 每个项目 每年为h p 公司节约 1 -4 千万美元。 通过加强供应链管 理p 是一套通过商业伙伴一起协同合作，以最低的供应链成本 向消费者或客户提供最大益处的商业策略;使得供应链信息准时及准确的交流， 让货品、资金及原料储备，通过制造、分销及零售的过程，持续顺畅的流通， 以 满足客 户的 要 求。 即 在恰当 的时间( r i g h t t i m e ) 恰当的 地点( r i g h t l o c a t i o n ) 合适的 条 件( r i g h t c o n d i t i o n ) 下 将需 要的 商品( r ig h t g o o d s ) 送到正确的 顾客( r i g h t c u s t o m e r )手中 。 供应 链管理主要 涉及到四 个 主要 领 域: 供应( s u p p l y ) 、 生 产计 划( s c h e d u l e p l a n ) 、 物流 ( l o g i s t i c s ) ,需求 ( d e m a n d ) 。 供应链管理是以同步化、 集成化生 产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以i n t e rn e t / i n t r a n e t 为依托，围绕供应、 生产作业、物流 ( 主要指制造过程) 、满足需求来实施的。供应链管理主要包括 计划、合作、控制从供应商到用户的物料 ( 零部件和成品等)和信息。供应链 管理的目 标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目 标之 间的平衡。 由此可见，供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除 了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主 。傅铅生， 刘莉莉.屯子商务下的现在物流.软科学， 2 0 0 3 年】 期。 第二章相关理论回顾 要内容: 1 . 战略性供应商和用户合作伙伴关系管理 2 . 供应链产品需求预测和计划 3 . 供应链的设计 ( 全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位) 4 . 企业内部与企业之间物料供应与需求管理 5 . 基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制 6 . 基于供应链的用户服务和物流 ( 运输、库存、包装等)管理 7 . 企业间资金流管理 ( 汇率、成本等问题) 8 . 基于i n t e r n e t / i n t r a n e t 的 供应链交互信息管理等 2 . 1 .3 供应链的战略意义及类型 战略包含了“ 一个组织生死牧关的使命、目 标和利用资 源的主要方式” 。 同时， 企业战略的制定还须与该组织实现既定目 标所采用的技术、资源以 及外 部环境带来的 机遇和威 胁相匹 配 。 波 特的竞争战略理论提出了 三种常见的 通用 战略 : 成本领先、差异化和专一化。 波特认为，通用战略主张的是竞争优势是 所有战略的核心，实现竞争优势需要公司对要寻求的竞争优势的类型和实现竞 争优势的范围做出选择。波特假定除非一个公司选择了特殊的战略取向，否则 它将死于“ 棍棒的夹缝之间” ， 并只能自 食不良 绩效的后果。 市场上的领先者如沃 尔玛和戴尔公司认识到供应链是战略中的差异点。持续不断的对供应链的优化， 寻找供应链增值的方法，打破影响绩效的障碍，使得他们在竞争中总是领先一 步。 他们知道 今天的 竞争优势将成为明天进入者的门 槛气 在供应链管理理论与实践中，长期以来的焦点仍是成本与服务之间的平衡。 服务在企业经营中是至关重要的，但在实施服务价值最大化战略的同时实现成 本最小化几乎是不可能的。在低成本、差异化或专注于集中领域的潜力之间进 行平衡。 供应链逐渐发展形成三种类型。 :高效率的 供应链 ( e ff i c i e n t s u p p l y 。 d a v id j . h a l l a n d m a u r i c e a . s a ia s , s t r a t e g y f o l l o w s s t r u c tu r a l ， s t r a t e g i c m a n a g e m e n t j o u r n a l, v o l . 1 , n o . l , i 9 00 . 。c . w . h o f e r 而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设 施等。这些互不相同 但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动 态过程，即价值链。 图2 3 价值链模型 资 料来 源:作 者 根 据s t r a t e g ic m an a g e m e n t o f r e s o u r c e , c p i m g u i d e整理。 。 迈克尔 披特与维克 托 米 勒. h o w i n f o r m a t io n g i v e s y o u c o m p e t it i v e a d v a n t a g e . 哈佛商 业评论( a p i c s , 2 0 0 0 ) . 第二章相关理论回顾 一个公司的价值链式一套独立活动的系统。做出贡献的一个环节紧密依靠 着其他环节。价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之 间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内 部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企 业最终能够实现多大的价值造成影响。首先，供应商价值链直接关系到企业的 原材料成本，散件的价格、库存直接影响到产品的价格和质量。其次，销售商 价值链关系到企业的销售成本和服务成本。良 好的销售价值链不仅可以减少企 业的销售和服务网点，还可以承担企业的促销、广告等活动成本。 波特的“ 价值链” 理论揭示， 企业与企业的竞争， 不只是某个环节的竞争， 而 是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特 的话来说: “ 消费者心目中的价值由一连串企业内 部物质与技术上的具体活动与 利润所构成，当你和其他企业竞争时， 其实是内部多项活动在进行竞争，而不 是某一项活动的竞争。 ” 一个成功的企业能够将其供应商的价值链链接到他的最终客户。这是一种 整合其上游集体的资源到客户的有力的道路。 供应商价值链本企业价值链 客户价值链 生产 原材料 图2 .4 价值链整合 资料来源:作者根 据s t r a t e g i c m a n a g e m e n t o f r e s o u r c e , c p i m g u i d e整理。 企业价值链不仅是产品设计、生产、销售、营销、交货、服务等价值活动 的集合，更是各价值活动之间， 相互依存的关联系统。企业价值链不仅是企业 内部的价值系统，也关联供应商价值链、渠道价值链和顾客价值链， 甚至关联 替代品价值链和互补产品价值链。因此，企业价值链的差异性是企业竞争优势 的主要来源。供求矛盾突出，竞争激烈的市场环境下，任何企业要保持持续的 增长，都必须关注于价值链的优化和协调，而不是局限于成本的控制，从而获 第二章相关理论回顾 取持续的企业竞争优势。关注价值而不局限于成本，放眼企业外部而非局限于 内部，是企业获取持续的成本领先优势的根本途径。 供应链管理在企业中得到越来越普遍的应用，从而将越来越多的供应商、 制造商、零售商直至最终用户连接成一个整体的功能网络，这也要求供应链中 各企业相互合作使服务与客户之间的缝隙越来越小，形成无缝隙供应链 ( s e a n il e s s s u p p ly c h a i n ) 。 供应链的 协调运行是建立在组成供应链的各个节点企 业高质量的信息传递与信息共享的基础上.信息技术逐渐融入到现代化的生产 制造过程的每一个环节，图2 .5 显示了信息技术对价值链的影响。 计划模型 自动的人员安排 c a d电子市场的研究 在线采购 自 动入库柔性生产自 动订单 处理 电子市场 和销售远程 终端 设备远程 服务 维修车辆 路线自 动 编制 布 始出货流程宫9 目 相钥晋 图2 . 5 信息技术涉及的生产制造环节。 资料来源:作者根据迈克尔 波特与维克托 米勒，h o w i n f o r m a t i o n g i v e s y o u c o m p e t i t i v e a d v a n t a g e ,哈佛商业评论( a p i c s , 2 0 0 0 ) 整理。 2 .2 .2 供应链的优化 管理学有一个著名的 “ 木桶理论” ，指用一个木桶来装水，如果组成木桶的 各个木板参差不齐，那么它的容量不是由这个木桶中最长的木板所决定，而是 由最短的木板决定，所以又称为“ 短板效应” 。 “ 木桶理论”同样适用于供应链 。 迈克 尔 波 特与 维 克托 米 勒. h o w i n f o r m a t i o n g i v e s y o u c o m p e t i t i v e a d v a n ta g e哈 佛商 业 评 论( a p i c s . 2 0 0 0 ) , 第二章相关理论回顾 管理中，供应链中某个环节的企业运作效率低下将会导致整个供应链运行效率 低下。因此需要对供应链进行优化。供应链优化是优化一个组织的商务活动中 纵向或横向事件链的过程，这些事件引起活动或物料流程从一种配置转到另一 种配置。供应链优化的思想就是通过 评估和分析供应链中的流程元素和活动来 认识供应链对实现既定商业目标的影响范围。成功的优化过程必须从了解当前 供应链流程的状况开始， 然后通过系统而有序的优化方法来取得均衡的供应链。 优化供应链通常采用“ a b c ” 方法。 a b c ”中的a代表当 前的 ( a s - i s ) 供应链状况。 你现 在在做 什么?当前的 供应链流程涉及哪些步骤并包含哪些元素?谁负责组织中每个业务流程步骤的 输入、输出和支持?一个组织的供应链优化过程只有在完成了当前流程的建模 之后才能向前推进。供应链流程的构成可分为不同的层次，每个层次都可以用 系统的有序的方法进行分析和评估。没有这样一个系统而有序的流程模型，一 个组织识别当前供应链只能是根据书面规程，或者更遭，只能是按照管理人员 认为的工作方式进行。建立当前的供应链模型是优化过的关键步骤，它必须是 通过与真正的专家一 那些正在执行具休流程任务的人， 紧密协作来完成。从一开 始就建立一个包括这些专家的团队来执行“ a s - i s ， 供应链的分析和建模有助于更 好地协，随着 “ a s - i s ”过程的展开，更多的专家需要纳入识别当前供应链的过 程中。 对当前供应链的检查将揭示所有组织都有两个构成其供应链的工作流，一 个是“ 信息流” ， 另一个是“ 物流” 。 信息流是从一个业务活动到另一个活动的数据 传递，它可以 有各种形式，包括文件、指令、想法、计划或核审等，这些都是 从所识别的流程进行到下一个流程必须的信息。物流是实现流程目 标所需要的 物料流动， 物料可以 是电 子的 ( 如 报告，图 表等 ) 、 物理 的 ( 如各种产品 ) ，甚至 还 可以 是一个服务过程 ( 如清洗， 喷漆等) 。当 信息 流和 物流在a s - i s 供应链中 显露 时，就应当分别对其进行评估，以便建立它们的价值和相互依存性。 a b c ”中的b表示“ t o - b e ，是指组织所追求的、 期望的或优化的供应 链状态。每个组织必须评估这一优化的供应链状况，决定它的回报及当导入这 种优化状况时的影响和机会。 就优化可能带来的影响一 由 相连的元素所引起的相 应变化以及对商业实施和组织目 标的全面影响，必须对每个要优化的元素进行 评估和分析。 在供应链一个局部中 优化的元素可能对整个供应链并没有任何好 处， 如果它是流入或来自一个“ 瓶颈” 元素的话。 整个供应链的均衡才是终极目 标， 第二章相关理论回顾 而非供应链单个元素的 优化。 正如对当前供应链检查一样，构成 “ t o - b e 或期望供应链的也是两类元素 一 信息流和物流。两者互相关联，不能优化一个没有另一个，也不能评估一个而 没有另一个。对信息流和物流的流程和元素的优化需要优化项目的执行者使用 各种协作工具和资源，在优化过程中的每次会议或任务安排都必须充分而准确 地与整个项目 的每个成员沟通。优化就是流程和信息元素发展到这样一点:即 不存在非增值环节，同时流程应尽可能切合实际地实现商业目 标。 开发 “ t o - b e ” 或期望的供应链需要每个项目 涉及人员提供详细输入信息和 不拘条框的思考，需要所有相关人员的共同努力去分类流程，从而发现所评估 流程或事件的 真正目 的。那些开发应用了相当一段时间的流程和事件，其最初 的目 的通常会遗失或变得复杂而不易认清。对那些不能满足期望目 的的当前流 程元素应当去除，并代之以只实现其在供应链中期望目 的的优化流程。这也正 是项目 实施人员需要勇气去摈弃无效流程和克服“ 我们总是按这种方式工作” 想 法的地方。 t o - b e 供应链状态必须基于实际高效的、 使用有效工具的最佳实施， 同类最佳( b e s t - i n - c l a s s ) 的实施应当作为 “ a s - i s ”的比 较基准。当然，对最佳实 施也不应盲目 采纳，优化的目的是产生新的最佳实施的供应链元素，而不是对 已有的完全拷贝。 t o - b e 要求对当前供应链中的每个元素进行评估、分析和优化，因为供 应链是一个事 件链， 整 个链条的强度、有效性和效率不会比 其最弱的一环更好。 如果不遵循a ， 即广泛了 解当前供应链， 弄清每个元素对下一环节的影响以 及整 个供应链如何影响组织实现目 标的能力，那么开发b的工作将会令人怯步。 a b c ” 中的c 代 表“ 协作” ( c o l l a b o r a t i v e ) ， 它是 优化过程取得成功的 关 系因素。没有协作，项目 必将失败，而其结果对组织而言比没有开始项目 更为 有害。协作是供应链优化项目向前推进必须建立的元素。协作看起来像是一种 趋势，事实上，它是寻找更有效的途径来管理资源这一持续过程的顶点，这个 持续 演化过程也 被 称为四“ c ” 演变。 在7 0 年代， 供 应经理 采用“ c o m p e t i t i o n ( 竞争 ) 来驱动 成 本下降 和选择 伙伴。 8 0 年代， 供 应经 理转向“ c o m m u n i c a t i o n s ( 通讯) 来促进和建立与内外部合同商更好的关系。9 0年代，供应经理把 c o o p e r a t i o n ” 合作作为与影响他们的外部组织更好地同步组织目 标和目的的 手 段。现在在2 1 世纪， 借助于那些有效地排除了时间 和距离障碍的先进技术， 供 应经理己经达了“ c o l l a b o r a t i v e 协作的层次。 “ 合作” 可以最好地描述为是对彼 第二章 相关理论回顾 此的容忍， 而“ 协作” 则是对彼此承担责任。 “ 付出和获得” 的原理体现在一个组织 愿意牺牲一些自己的需要来取得整个联合组织的更大成就这样的组织关系中。 这种协作关系不可能一夜之间产生或没有局部利益的牺牲就能建成，但它是所 有成功的供应链优化项目中的关键成分。如果干工作、做决定和对供应链有影 响的那些人不是抱以 合理的期望，使他们所做的努力，所促进的变革，和所产 生的思想导致一种对整个供应链更好的变化，那么项目从一开始就注定了失败 的命运。 有许多电 子协作工具可为供应管理的专业人员所使用，对每一个工具都应 当认真考虑。 通讯或许是协作过程的中心，但信任才是协作的核心。为了成功 地优化供应链，你必须在组织内部和外部的工作团队中建立起信任和信心。协 作关系的建立可以从组织内部开始，先建立一点信任，然后在原有信任的基础 上建立更多的 信任， 这样逐步推进。当供应经理在组织内部建立起了协作关系 后，就可以逐渐移向构成供应链的外部团队，建立供应链各组织之间的协作关 系。 第三节信息流与物流整合 2 . 3 . 1 信息流与物流整合需求 供应链管理涉及到由客户、供应商、制造商和分销商组成的网络中的物流、 信息流和资金流 ( 如图2 .6所示) 。 这些流在一个公司内部以及跨越公司之间的 整合与协调是使供应链管理有效的关键。 第二章相关理论回顾 图2 . 6 供应链管理系统 资料来源: 马士华 供应链管理. 北京机械工业出版社， 2 0 0 0 年5 月 物流、信息流还是资金流，都与从供应商到客户所经历的采购、制造与配 送等过程紧密相关。企业通过物流使原材料经过一系列过程转变为产品并送达 客户而实现增值。其中物流分布在企业物流整合中的采购、制造支持和产品配 送等环节;而与此同时， 信息流也因这些环节间的交互作业而产生并流动。 物流始于原材料的采购。它包括的活动主要有制定资源需求计划、寻找供 应商、价格谈判、下达订单、收货、验货、储搬运和质量保证等，而这些正是 构成信息流的主要内容。其次是制造支持。制造支持涉及制造企业控制之下的 运输需求。从全面计划的观点看，制造支持与外向活动 ( 产品配送)和内向活 动 ( 采购)分离，使得企业更具有专业化，效率更容易得到提高。最后是产品 配送。主要包括接收订单、订单处理、安排存货、仓储和搬运以及配送渠道内 的货物外运。 产品配送的主要目 标是在总成本最低的基础上战略性地提供预期 的客户服务水平，从而最终实现客户收益。 信息流分为两大部分:计划/ 协调流和作业流。在供应链成员之间构成的整 个信息系统结构中，计划/ 协调起到了支柱性的作用。根据信息进行协调产生的 计划可以明确以下内容:战略目 标、能力限制、物流需求、存货安排、制造需 求、采购需求和预测。 研究发现，整个供应链的主要动力来自 于由各成员的营 销目标和财务目标相结合产生的战略目标。能力限制协调内部与外部的制造需 求，即发现自 身能力上的限制所在，从而有目的的对企业内外制造需求加以协 第二章相关理论回顾 调。物流需求将执行作业计划所需的配送设施、设备和劳动力具体化，即需求 描述。存货安排是介于计划/ 协调与作业之间的一个连接面，它详细说明了安排 存货的 时间 与 地点 等问 题。 产生于制造需求的 主生 产计划( m p s - mas t e r p l a n n i n g s c h e d u l e ) 和物 料需 求 计划( m r p - m a t e ri a l r e q u i r e m e n t p l a n n i n g ) 则是一份日 常 生产计划，它主要用于确定原材料和零部件的需求。采购需求支持制造需求， 它确定需要从企业外部运往内部的原材料和零部件。预测则是根据历史资料、 当前的业务情况等预估未来的业务水平。物流预测一般是对相对较短期间的预 测 ( 通常不超过1 个季度)的定期预测 ( 通常为周度或月度预测) 。 作业流涉及以下主要内容:订单管理、订单处理、配送作业、存货管理、 运输、采购等。订单管理是指在产成品配送过程中，在供应链中有关各成员间 传递的信息需求。订单管理的主要活动是对客户所下订单进行准确登记并加以 确认。订单处理是指安排存货并分配执行任务以满足客户需求。配送作业中的 信息流主要是为方便和协调在物流设施中的物流作业。物流设施主要作用是对 原材料和产品分类， 从而满足客户的订单需求。存储管理是利用信息执行特定 的物流计划。 运输信息则指导存货如何从企业或企业的仓库流向渠道商或最终 用户。 采购中的 信息 通常指为完成采购订单的准备、 修改 及发放所必需的信息。 信息对物流表现的重要性，在历史上并没有得到过充分的重视。这种疏忽 起因于缺乏适当的技术来产生所需要的信息。管理部门也不太赏识和深刻理解 迅速和准确的 信息交流是如何改善物流表现的。历史上的这些缺陷现在都已 被 排除了。目 前的技术能够处理绝大多数所需信息的各种要求。一旦需要，人们 随时都能获得基于实时的信息。企业运用这类信息技术对物流进行整合优化供 应链。然而， 这种技术与信息的质量密切相关。信息质量上的缺陷会造成无数 个作业上的问 题。典型的缺陷可以划分成两大类:首先，所收到的信息会在趋 势和事件方面不准确。由于大量的物流是在未来的需求之前发生的，不准确的 判断或预测都会引起存货短缺或过剩，过分乐观的预测会导致不恰当的存货定 位。其次，有关订货的信息会在具体的顾客需求方面不准确。处理不准确的订 货会产生所有的物流成本，而实际上并没有完成销售。由于退回存货的费用往 往会增加物流成本，即使另外存在着销售机会，设法向其他顾客提供所需的服 务也会再次产生费用。由此可见，信息需求成分中的每一个错误都会对总的供 应链产生潜在的隐患。信息迅速流动的好处直接关系到工作程序的平衡。 第二章相关理论回顾 2 . 3 .2 信息流与物流整合方法 为了实现信息流与物流整合，企业采用了很多方法，其中管理软件软件的 应用最为普及。 从m r p ( ma t e r i a l r e q u i r e m e n t p l a n n i n g ) 到m r p i i ( m a n u f a c t u r in g r e s o u r c e p l a n n i n g ) 再到e r p ( e n t e r p r i s e r e s o u r c e p l a n n i n g ) ， 这些管 理软件逐 步使企业内部的物流整合程度加深。尤其是 e r p ，它在传统的制造资源计划 ( m r p i i ) 的 基础上扩展了管理范围， 给出了 全新的结构， 把客户需求和企业内 部的业务活动以及供应商的制造资源组合在一起，体现了完全按照用户需求制 造的思想。 更为具体地说， e r p是一种面向 企业内部的管理工具，它可对诸如订单、 采购、库存、 计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管 理、 人事管理、实验室管理、项目 管理、 配方管理等进行有效管理。 e r p是整 合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一 体的企业资源管理系统，因此e r p可以实现企业集中式管理、集中 监控、规模 经济。企业在实施e r p的过程中，企业管理组织体系要主动适应e r p ，而不是 e r p 去适应管理体系， 否则必然导致应用失败。 如果企业现有的组织模式不适应 e r p ,那么就有必要进行业务流程重组 ( b u s i n e s s p r o c e s s r e e n g i n e e r i n g , b p r ) , b p r 是美国的 迈克 尔哈 默( m i c h e a l h a m m e r ) 于1 9 9 0 年在 哈佛商业评论上提出 来的 。 。 他认为， b p r的核心就 是面对激烈的 市场竞争，企业要加强过程控制，要不断地对原有的业务流程进 行根本性的思考和彻底重组，从而使成本、质量、服务和速度这些反映企业竞 争能 力的要素 得以明 显的改善或提高，以 适应市场竞争的需求。 大量实践表明， 企业e r p 只有在成功实施b p r的基础上才能 获得最佳经济效益。 b p r 在刚刚提 出时，只是面向企业内 部的流程重组，经过十几年的理论发展b r p正逐渐面向 在供应链范围内进行业务整合。 灿 克 尔 哈 默. 重组:并非自 动化，而是重构.哈 佛 商 业 评 论 ( 1 9 9 0 ) . 第三章汽车零部件企业供应链特征与信息流整合需求 第三章汽车零部件企业供应链特征与信息流整合需求 精益制造并非新名词，伴随着上世纪6 0 年代日 本丰田汽车的神奇崛起，精 益思想早己被无数制造企业效仿和应用，并且不断地改进和演绎。现在，精益 思想突破了传统的车间作业概念，延伸到有效的生产运作和供应链体系所包括 的各种生产流程中形成具有 “ 精益”特征的供应链。 第一节汽车零部件企业供应链特征 精益生产 ( l e a n p r o d u c t i o n ) 方式最早产生于日 本，是日 本丰田汽车公司在 上个世纪六、七十年代总结出来的一套成功的生产模式，起主要理念是在需要 的时候，按照需要的数量，生产出需要的产品。那时的精益生产更多的是追求 零库存的理念，今天的精益生 产已 经有更为明确和清晰的 运作模式，就是对生 产制造和物流供应过程进行彻底的变革，在快速响应市场的前提下提高生产效 率。做为汽车供应链中的领导者，丰田汽车公司进一步将精益生产理论推广到 由供应商、客户和合作伙伴所组成的供应链网络中，运用到供应链体系所包含 的各种生产流程中从而形成具有 “ 精益”特征的供应链。 联合 设计 服务联合 设计 服务联合 设计 月 民 务 ll i-i11 i ll 精 益 / 制造) 交 付 : 精 益 / 制造) 交 付 : l. 精 益 /m 9 适) 交 付iita m 图3 . 1 汽车零部件 “ 精益”供应链 资 料 来源: 精益供应链在汽车 行业中 的 应用， w w w .e r p w o r l d .n e t 第三章汽车零部件企业供应链特征与信息流整合需求 由于丰田汽车在市场竞争中取得的巨大成功，多品种、小批量，准时制和 模块化的供应链模式逐步为世界各国的汽车零部件行业巨头所采用。经过三十 多年的发展，结合企业信息化的潮流，已成为汽车零部件行业的准则。 汽车零部件企业具有 “ 精益” 特征的供应链由精益生产体系、精益物流、 产品联合设计三个部分构成: i . 精益生产体系。精益生产体系是以客户驱动为核心的生产方式，其生产 准则为在适当的时间生产适当数量的客户要求的产品，因此能充分满足多品种、 小批量和交货时间短的 汽车市场的 要求。 丰田公司精益生产系统的创造者t a i i c h i o h n o 将供应链中的浪费 分为七大类 : 需要进行纠正的 错误、 过量生产、 不必要 的库存、不必要的加工、不必要的移动、不必要的商品运输以及无效等待。精 益生产追求的是满足客户的需求，而常规生产追求的是生产设备效率最大化， 这种本质的区别也是精益生产的精髓所在。 2精益物流。 基于精益生产的理念，要求混线平准化生产，在这种模式下 需要将内外物流结合起来综合考虑。在物流系统上需要物流系统与生产系统结 合的更加紧密，将工厂生产进度信息与物流信息紧密结合;在具体的运输装载 的过程中，采用混装，小批量，多频度，利用中转地等措施;在零部件包装上， 需要进行标准化， 通用化:在零部件以及物流商之间的协作上，需要高度的信 息共享，更高的协同和管理水平，需要持续的改善，强调的是利益共同化。 3 . 产品联合设计。根据通用的划分标准，产品开发的生命周期可分为需求 分析、概念设计、 详细设计、工艺分析、加工制造等不同阶段。根据成本沉淀 理论， 产品总价值约8 0 -8 5 % 是在产品 研发阶段决定的， 其中 约7 5 % 是在产品 概念设计阶段决定的。另一方面，产品设计初期相应的设计知识较少、设计自 由度大、对设计人员的约束少、创新的空间广，随着设计过程的进行，设计知 识逐渐增加，设计的自由 度也相应减少。因此，早期阶段的创新和决策对最终 产品具有决定性的 作用。要实现产品研发创新，企业关注的焦点沿着产品生命 周期逐步前移。 s a d a o s a k a k ib a r a , b a r b a r a b . f ly n n a n d r o g e r g s c h r o e d e r . a f r a m e w o r k a n d m e a s u r e m e n t i n s t r u m e n t f o r j u s t - i n - t i m e m a n u f a c t u r i n g . p r o d u c t i o n a n d o p e r a t i o n s ma n a g e me n t v o 1 2 , n o . 3 , s u m m e r 1 9 9 9. 第三章汽车零部件企业供应链特征与信息流整合需求 第二节汽车零部件企业供应链中的信息流 信息成了决定企业生存与发展的关键因素，任何一个企业都要面对如何集 成信息的问题。信息既有来自上下游企业的纵向信息，也有来自 企业内部的横 向信息，还有来自 宏观层面上的信息。如何传递和共享这些信息，将上下游企 业的经济行为以及企业内部各部门、各岗位的职能行为协调起来，就是供应链 管理所要解决的核心问题。与单个企业情况相比， 供应链作为一种扩展企业， 其信息流动和获取方式表现出自己的特色. 供应链中的信息流覆盖了从供应商、制造商到分销商，再到零售商等供应 链中的所有环节。其信息流分为需求信息流和供应信息流，这是两个不同流向 的信息流。当需求信息 ( 如客户定单、生产计划、采购合同等)从需方向供方 流动时，便引发物流。同时供应信息 ( 如入库单、完工报告单、库存记录、可 供销售量、提货发运单等)又同物料一起沿着供应链从供方向需方流动。单个 企业下的信息流则主要限定在企业内 部的进销存记录。 获取途径多由于供应链中的企业是一种协作关系和利益共同体，因而供应 链中的信息获取渠道众多，对于需求信息来说既有来自 顾客也有来自 分销商和 零售商的;供应信息则来自 于各供应商，这些信息通过供应链信息系统而在所 有的企业里流动与分享。 汽车行业的趋势是加强行业分工，零部件生产功能和物流配送功能都从整 车制造企业中 剥离出 来，将资源集中配置在核心事业上， 促进汽车新产品的开 发与产品质量的提高。汽车零部件企业又可以按级别划分为系统供应商、一级 供应商、二级供应商等等。整车厂和零部件企业分别拥有自己的第三方物流公 司。由于第三方物流公司的参与，供应链中的节点、甚至企业内 部中的物流都 不再是孤立的企业行为， 而是具有一定流量， 环环相扣的物流“ 链” ， 信息流影响 到供应链中物流、商流及资金流的运作速度和占 用时间在供应链中发挥了重要 的作用。 第三章 汽车零部件企业供应链特征与信息流整合需求 信息流:在销售信息订单信息的 基础上确立的生产、研发和销售计划 资金流:各级客户为预期得到的