（企业管理专业论文）虚拟团队绩效考核方案设计.pdf

摘要 本文针对虚拟团队的绩效在实证中并非像理论中所描述的那样具有优越性这 问题，选取虚拟团队缋效考核方案作为研究对象，探讨如何通过绩效考核的手段来 改善虚拟团队的绩效，并设计相应的虚拟团队绩效考核方案，以使虚拟团队的绩效 得以最大化。通过对相关文献的回顾，本文提出了将团队整体与成员个体两个层面 相结合的团队绩效考核思路，并结合虚拟团队的性质和特点，尝试着建立了针对虚 拟团队绩效考核的模型，并由此演化出了虚拟团队绩效考核指标体系的设计方法。 此外，本文还在虚拟团队绩效考核应涵盖结果、行为和能力三要素的观点上，逶过 尝试性建立“利益相关程度”和“要素了解程度”这两项指标，探讨了如何选取绩 效的考核者。进而针对虚拟团队不断成长的现豫，将团队生命周期的概念引入虚拟 团队绩效考核的体系中，探讨如何通过阶段性的绩效考核对处于生命周期中不同阶 段的虚拟团队的绩效加以改善。在以上研究分析的基础上，本文在最后归纳并总结 出了对虚拟团队进行绩效考核的关键步骤，并建立了虚拟团队续效考核方案。 关键词：虚拟团队绩效考梭团队绩效考核 a b s t r a c t t h i sa r t i c l ei s a s t u d y a b o u tt h e d e s i g no ft h e v i r t u a lt e a m p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l w h i c hd i s c u s s e sh o wt ot a k e a d v a n t a g e o f p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l t oi m p r o v et h ev i r t u a lt e a m sp e r f o r m a n c e t h e a r t i c l ea l s oa r g u e st h a ti no r d e rt om a x i m i z et h ev i r t u a lt e a m sp e r f o r m a n c e ， t h ea p p r a i s a lp r o c e s ss h o u l dc o m b i n et h ep e r f o r m a n c e so fg r o u pa n dg r o u p m e m b e r s ，w h i c hi n c l u d e st h er e s u l t ，b e h a v i o ra n dc o m p e t e n c y a saw h o l e i n a d d i t i o n ，t h e a r t i c l e d e s i g n st w oc r i t e r i o n s t os e l e c tt h e a p p r o p r i a t e a p p r a i s e r s f i n a l l y , b r i n g i n g t h ec o n c e p to fl i f ec y c l ei n t ov i r t u a lt e a m p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，t h ea r t i c l eg e n e r a l i z e ss e v e r a ls t e p so fv i r t u a lt e a m p e r f o r m a n c ea p p r a i s a la n dd e s i g n sab l u ep r i n tc o n s i s t i n go fw h o ，w h e n ， h o wt oa p p r a i s et h ev i r t u a lt e a ma n da p p r a i s ew h a t k e y w o r d s ：v i r t u a lt e a m ，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，t e a m p e r f o r m a n c e a p p r a i s a l 前言 2 0 世纪末，以计算机网络通信技术为主的信息技术革命及h t e m c t 的崛起又将人 类社会带入网络时代，并极大地改变了整个世界的运行方式：它改变了整个生产缀营 方式价值链，如改变了商品交易模式、消费模式、生产模式、金融运作方式、政府管 理模式。这就是电子商务的核心，即运用现代计算机网络技术进行的一种社会生产经 营形态的变革，目的是提高企业生产效率、降低经营成本、优化资源配置，实现社会 财富的最大仡。它也改交着组织结梅藕缀织行为，鲡组织绪构的扁平化、礴络亿和虚 拟化，当组织平稳跨进2 l 世纪，将面临由环境所带来的一系列挑战。组织间联台的 日益酱及，结合着不断增长的跨组织结构和全球化趋势，加速了企业跨地区和组织边 界进行相互协作的需求。此外，经营运作的重心从生产向服务转移引起新一代知识 工人不受工作地域的局限。综合这些因素可以发现，企业面临的挑战是：不同文化、 时间、空间和组织背景下进行任务的协作。 而计算机、计算机技术和英特网对个体、教育、商业和社会也有着熏要的影响， 个体和团队从各自的背景出发，以某种方式接受、阅读、评价信息并采取相应的行动。 通讯技术快速发展和英特网的出现，为虚拟团队的形成创造了良好的外部条件。受这 些需求的驱使，传统面对面的西欧面福在虚拟环境下进行运作的压力，以及对分布于 各地区团队成员进行协调活动的压力。因此，虚拟网队作为一种新的组织结构形式出 现，得到了信息和沟通技术的支持，能满足新工作背景下解决新闯题的要求。在全球 化的经营环境中，虚拟团队的部署是一种较具吸引力的管理战略，主要有以下几方面 原因；它允许分散性组织聂大程度地发挥他们的专长，而不需要实质性的个体物理流 动。完成一项任务所需的专家也许分布于组织的各个地区，丽虚拟团队可促进这些人 力资源专心关注于某一问题，但不需要实矮性的人员流动。此外，虚拟团队允许组织 将不同文化、商务习惯的多种意见统一起来，以避免逆生产效率的现象发生。其他的 有利之处包括成本的降低、周转时间的下降、远程成员问的整合、提高决策制定和问 题解决技能。虚拟团队的日趋重要可引用如下评价来阐述：“在将来人类成功的起 源并非来自非凡的个体，而是来自予人员的非凡组合。”1 在2 l 世纪当企业面i 临商j l k 的挑战，全球化虚拟团队的应用为在复杂经营环境中，通过跨组织的宽范联合、协调 h a r g r o v t r 1 9 9 8 “m a s t e r i n gt h ea r co f c r e a t i v ec o l l a b o r a t i o n ” 协y o r k ：m c g r a w - h i l lp s 1 完成复杂的商业任务提供了一个重要的机会。 然而，经过笔者的调查发现，现实中的虚拟团队却与上述理想化的设想具有一定 的差距，在传统的面对面团队里可能会出现的问题，更可能在虚拟团队里出现，甚至 更糖。例如由于组织中的管理者与团队中的各个成员在地域上差异，导致了管理者对 于团队监管力度的削弱；虚拟团队中的成员大多以非面对面的形式进行接触，成员之 间的沟通缺少了感情的表达，从而阻碍了思想的正常传递，甚至产生了误解；由于空 间的上阻隔以及沟通的障碍，团队成员在致力于专案工作时，会感到自己孤立无援或 与团队之间的联结薄弱，进而降低了自身对于团队的忠诚度等等问题。同时也有学者 指出，“以自我为中心、权力游戏、窝里斗、互伤对方的感情、缺乏信心、自以为 是、领导无方，以及缺乏信任，等等，都会削弱虚拟团队的效率。当沟通中断时必须 有人及时加以修补，只是在必须跨越距离和组织进行沟通时会遇到更多的困难。”2 而 这些问题将直接影响到团队的绩效产出，因此相对一般意义上的团队，虚拟团队并无 明显优势可言，甚至在特定情况下，普通团队的绩效要优于虚拟团队。 针对虚拟团队在理论与现实中的这种差异，本文将以虚拟团队的绩效作为研究对 象，尝试通过建立具体的虚拟团队续效考核方法，最大化虚拟团队的绩效，从而尽可 能地改善虚拟团队在现实工作中差强人意的绩效表现。 2 芰】杰俩卡利普耐克【荚】杰弗里斯批普斯著，何瑛译虚拟团队璀论i 囊例( 第版) ，纷济钟删 版礼2 0 0 3 年2 月第l 版，口6 ， 2 第一章文献综述 在这一部分，笔者将首先阐述清楚本文中所用到的与虚拟团队、绩效考核有关的 各种概念。 第一节团趴引入 有多少教科书就有多少种关于团队的解释，s a l a s ( 1 9 9 6 ) 等人将团队界定为： 两个个或两个以上的个体，他们之间存在动态的交互作用，彼此相互依赖并且适应的， 他们有共同的目标或目的，每个团队成员都有设定好的角色和职位。3 m o r g a n ( 1 9 9 3 ) 4 等人研究了团队的特征，在其团队发展模型中，m o r g a n 假设存在鼹种类型的团队过 程：作业的和团队协作的。作韭的轨迹说明该作业特有的活动。作业的弼队技能对一 个团队在某项特定的任务上的表现有影响，团队协作轨迹或团队协作技能影响的是个 体成员怎样有效的成为团队的一员，这是不具有情境特异性的。团队协作技能包括适 应、协调、合作和沟通。有效团队中的成员拥有两方面的能力，即除了保证其完成任 务的能力外还有与其它成员合作沟通，游调自己的活动，并对变化的情境做出有效反 应的能力。本文综合各种对团队的界定，认为团队是由员工和管理层组成的一个共同 体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决闻题，达到共同的目 标。 学术界对团队类型进行了多种划分，除了早期捆对简单的正式团队与非正式团 队、假设团队与实际团队、固定性团队与瞒时性团队等划分方法外，还有基于多种维 度而建立的更加复杂的划分。 s u s a n n egs c o t t 和w a i t e ro e i n s t e i n ( 2 0 0 1 ) 两位学者以员工构成和工作复杂程 度作为维度对团队进行划分。其中成员构成是指团队预期的存在时间、成员的稳定性、 成员工作时间的分配等，这个维度可以从静态到动态来衡量其两个极端情况。第二个 维度是任务的复杂性程度，具体掇据完成任务所需付出浆努力、任务周期以及任务的 可预见性等因素将任务区分出常规任务和非常规任务两个极端情况。基于上述两个维 度，两位学者将团队划分为以下三种：工作团队、项目团队以及虚拟函队。其中一 作 团队主要从事专业化或铡行的标准化任务，团队结构辐对稳定，团队成员具有相似的 知识背景并且掌握多项技能。项目团队是基十完成某项专门任务而组建的，具有明 1 e d u m d os a | a s j a n i sac a l 、n o n * b o w c r s c a t h e r i n ee v a l p e ，1 9 9 6 “t h ei m p a c to f c r o s s - t r a i r u n go nt e a mf u n c t i o n i n g a nc m p i n c a li n v e s t i g a t i o n ”h u m a nf j “d m v o l3 8 1 9 9 6 m o r a n 1 3 。s a l a s ，e ，g l i c k m a n ，a 1 9 9 3 “a na n a l y s i so f t e a me v o l u t i o na n d m a t u r a t i o n j o u r n a l 可g e n e r a l p s y c h o l o g y 1 2 0 ( 3 ) ，2 7 7 - 2 9 1 3 确的目标与任务的时限，团队成员具有独特的技能和知识背景。两虚拟团队的成员配 置则不为时间和空间所限制，是一秘基于信息系统发展的虚拟状态的团队组织形式， 团队任务的变化取决于外部环境及信息反馈等因素，团队成员之间的关系也不是预先 设定好的，而是完全依赖予任务的需要。另有学者在此基础上演化出了项目团队、：【 作团队、功能团队和虚拟团队的分类方式。 虽然基于不同的角度，关于团队类型有很多种分类，但是对虚拟团队的划分并无 本质上的区别，下文将引入虚拟团队的相关概念和理论。 第二节虚拟豳队 一、虚拟团队的概念 过去人们总是习惯予以面对面的方式进行工作和社交，现在人们不必荐在一幢办 公楼里进行办公，也不必在同一个大陆办公，而由单独的公司来实施项嚣的情况也越 来越少。通讯技术的发展使人们跨越了内部和外部的边界，将世界各地的人都联系在 起，他们属于跨越时间、空甸和组织边界的虚拟圃队。尽管如此，虚拟团队对于各 个行业来说仍是一个较新的概念。就像各种变化领域的新事物，有关建立和运行虚拟 团队的思想正处于变革和逐步改进的阶段。“这里，没有关于虚拟团队的一个固定的 概念。同经典的团队概念相联系其定义为“一个由有共同目标的个体所组成的群 体”谈到虚拟团队，其成员并不是在同一地点进行丽对薅的工作。实际上，在当 前新的世纪，群体工作的配鬻方法是基于多种因素的基础上构成的。”5 二、虚拟团队的特征 有关虚拟团队的具体定义，不同研究人员提出了不同的看法。如有人认为虚拟团 队是一个人员群体，虽然他们分散于不同的时闯、空间和组织边界，但他们一起工作 完成任务。t o u n s e n d 等人0 9 9 8 ) 是这样描述这种刚出现的组织结构形式：虚拟团队由 一些跨地区、跨组织的、通过通讯和信息技术的联结、试图完成组织共同任务的成员 组成，虚拟团队可视为以下几方面的结合体：( 1 ) 现代通讯技术；( 2 ) 有效的信任和 协同教育：( 3 ) 雇佣最合适的人选进行合作的需要，而人员建最为重要的因素。也有 人提出：超越5 0 英尺之外进行运作、通过电子沟通进行协作达到他们共同目标的团 【英】迈克尔科伦索主编事晓肆，李璞谭t 团队业绩改善策略如何埘快团趴发艘j 摊商团敝业绩b 邛济管理 l 版扎，2 0 0 3 年1 月第1 版p 2 1 9 4 队，都可称之为虚拟团队。6 综合相关的研究，可以发现虚拟团队存在四个方面的特 匝：( 1 ) 团队成员具有共 同的目标：( 2 ) 团队成员地理位置的离散性：( 3 ) 采用电子沟通方式；( 4 ) 宽泛型的 组织边界。 三、虚拟团队的投入产出模型 综合虚拟团队相关的案例研究，虚拟团队主要包括三个方面：目标、成员和联结。 l 、目标 对于任何类型的组织，目标极其重要。但对虚拟组织和团队面言，尤为关键，因 为目标是使虚拟组织或团队成员一起工作的粘台剂。等级制组织中有权力聘用或解雇 员工，而官僚组织中存在一系列的规章、制度和法规，假真正意义上的网络组织和虚 拟团队通常只存在目标。只有当团队目标被团队成员强烈认同和接受，他们才会一起 工作。在虚拟团队中，团队基标必需转换为行动方案，成为团队成员一起工作的基石， 并要求目标具有可合作性、任务相依性和结果的明确具体性。团队的存在是为获得结 果，没有合作性的目标，项目任务始终不会启动，如果任务都是相互独立的，团队就 没有存在的必要。由于个人和单个组织独自无法取得预期的结果，通常会建立虚拟团 队解决厩临的因境。 2 、成员 团队成员是虚拟团队的核心，我们必须考虑以下三个关键因素：一是独立性。虚 拟团队的每一位成员必须自主、自我依赖，但又能相互依存。二是领导分享。虚拟团 队的每一位成员能随着团队进程，担当领导者角色，领导者随任务的变化而变动，每 一位成员在任务进程中发挥自己的才能和专长。三是整含水平。虚拟团队不仅仅是横 向连接的团队，它必须能与组织上下连接。 3 、联结 联结是联系，不仅仅是技术。这些联系可以通过面对面的交谈，也可以通过信息 技术。但总的来讲，这些联系本身是被动的。任务的结果需要某些类型的互动、瓦动 能产生关系、如果这些关系是可信任的，则其就具有持续性。信息时代的不同之处并 不在于关系和互动，而是数字技术。数字技术提供了极为丰富的互动机会，但这些技 术如何影响组织方式值得我们进一步的研究。我们并不想放弃其他沟通方式，而是耍 6 转q l 自：f 申礁拟团队管理理论创新 撵 学位论文天津大学，2 0 0 4 年6 月。 5 继续加以丰富化。如有些工作可以通过面对面交谈来进行，如快速建立信任关系，但 如果存在空间距离，这种方式并不可行。旦明确了团队目标和成员，就可以选择最 为适用的联结方式与团队成员沟通，并完成共同昀任务。我们可以把上述内容总结为 以下的虚拟团队9 要素投入产出系统模型( 见表1 1 ) 。 表卜一1 虚拟团队的投入产出系统模型 投入过程 产出 成员独立的团队成员领导分享整合水平 目标合作性目标任务依存具体结果 连接多媒体跨边界互动信任关系 资料来源：王卓，虚拟豳队管理理论与创新博士学位论文，天津大学，2 0 0 4 年6 月。 第兰节团队绩效 团队绩效是什么? 这是在进行团队续效研究前必须廓清的浔题。b a t e s 和h o l t o n f 1 9 9 5 ) 指出，“绩效是多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同。”悃此，我们要 想测量和管理绩效，必须先对其进行界定，弄清楚确切内涵。 一、团队绩效研究现状 m c g r a t h ( 1 9 6 4 ) 的描述性模翌将团队绩效分为绩效产出和其他产出，绩效产出包 括品质提升、快速解决问题、错误的减少等方面，其它产出包括工作满足感提升、团 队凝聚力加强、态度的改变等方面。 在j e w e l l 和r e i t z ( 1 9 8 1 ) 模型中将团队绩效分为内在和井在二类，内在绩效包含凝 聚力、服从性、影响力、工作满足感，而外在绩效包含生产力、顾客满意度决策、不 同团队间的互动关系。8 h a c k m a n ( 1 9 8 3 ) 模型在前人团队绩效的基础上提出了过程绩效，认为过程绩效包 括努力程度、成员的知识与技能、绩效镱略等方砸，而在爨队绩效方面出来前西提到 的满足顾客需求等内容，进一步增加了团队成长、团队成员成长的内容。9 可以蜕，在目前对翻队绩效的研究中，大多数都集中在对团队整体性绩效上。以 上学者对团队绩效的认识也主要集中在团队整体绩效方面，同时也体现出向过程绩效 和团队成长等内容的发展倾向。 7 b a | e s r a h o l t o nef l l 9 9 5 “c o m p u t e r i z e d p e r f o r m a n c e m o n i t o r i n g ：ar e v i e w o f h u 丁n 鞠r e s o u r c e i s s u e s ”t t u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n tr e v i e w ，v o l5 ，n o4 j e w e l l ，r e i t z ，1 9 8 1 “g r o u pe f f e e t i v e n e i no r g a n i z a t i o n s ”g l e n v i e w , 肌s c o t t f o m s m a na n d ( 白m p a n y , p 4 5 。转r j l 自：l ? 电虚拟团队管理理论t j 剞新 博 ：学位论文天津大学2 0 0 4 句：6 门。 6 从目前对绩效范畴的讨论上来看，对绩效的认识也主要集中在了整体绩效与个体 绩效、行为或过程与结果的问题上，下面就从这两个方面进行讨论。 二、整体绩效与个体绩效 一方面团队研究将团队整体绩效作为研究的重点，为团队绩效考核理论的发展积 累了大量理论和实证的资料：另一方面，在一般的绩效管理研究中，更强调个体绩效。 这两种倾向都有其原因，也郝有其缺陷。 酋先，仅仅对团队绩效进行整体考核，这样就无法显示每个团队成员的个体绩效， 从丽无法进行有效的管理。从团队研究的危度来讲，是将团队这一整体作为研究对象 因此，团队绩效就是指团队整体性的绩效。作为理论研究，这种指向性完全没有闯题， 但要应用到企业管理实际中，还存在其局限性，因为仅仅对团队整体进行考核，就无 法体现个体绩效，而薪酬、培训、晋升等其他人力资源管理手段大多是基于个体绩效 的，没有度量也就无法进行有效管理。因此，团队的管理要真正的落到实处，还必须 具体到对团队成员个体的管理。 其次只考核个体绩效而不对整体续效进行考核也存在定问题。一方面，个体 绩效的简单综合并不是整体绩效，这样，个体绩效缀高而整体绩效低下的极端情况也 可能发生。其原因在于团队成员个体过分重视个体绩效，往往脱离团队整体目标趋向， 这种现象屡见不鲜。另一方面，在嗣队背景下对个人绩效的考核并不是孤立的，总 是带有明显豹团队色彩。因她。单纯的令人绩效考核必然不能顾及到团双整体绫效的 问题。 从整体上说，无论是对团队整体性绩效还是对个体绩效进行管理，都存在其局限 性。所以本文提出团队绩散考核的对象应既包含团队熬体绩效，也包含团队成员的个 体绩效。 三、行为与结果 b e m a d i n 等0 9 9 5 ) 认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织 的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切。”1 0 不难看出，“绩效是结果” 的观点认为，绩效的工作所达到的结果，是一一个人的工作成绩的记录。 现在。人们普遍接受了绩效的行为观点，即“绩效是辛亍为”。这并不楚说竣效的 行为定义中不能包容目标，m u r p h y ( 1 9 9 0 ) 给绩效下的定义是，“绩效是与个人在其 。转q i 臼m i c h a e l a r m s t r o n g a n g e l a b a r o n 1 9 9 8 “p e r f o r m a n c e m a r l a g e m e n ：t h e n e w r e a l i t i e s ”l o n d o nl n s t i t “m 矿p e r s o n a l a n d d e v e l o p m e n tp 1 5 7 中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。”c a m p b e l l ( 1 9 9 0 ) 他在1 9 9 3 年给 绩效下的定义是行为的同义词，指出“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会 受系统因素的影响它是人们实际的行为表现并是能观察得到的。就定义丽言，它 只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度来定等级。绩效是组织 雇人来做并需做好的事情。绩效不是行为后果或结果，而是行为本身。绩效由个体控 制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际 的。”1 2 b o r m a n 和m o t o w i d l o ( 1 9 9 3 ) 则提出了绩效的二维模型，认为“行为绩效包括任务 绩效和关系绩效两方面，其中，任务绩效指所撬定的行为或与特定的工作熟练有关的 行为；关系绩效指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为。”盱上述认为绩效 不是工作成绩或目标的观点的依据是：第一，许多工作结果并不一定是个体行为所致， 可能会受到与工作无关的其它影响因素的影响；第二，员工没有平等地完成工作的机 会，并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关；第三，过分关注结果会导致忽视 重要的过程和人际因索，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。 本文认为无论是基于哪种定义在绩效考核的实际操作中，尤其是针对团队的绩效 考核都有可能导致考核结果效度的降低，因此笔者建议在团队考核的过程中，综合地 考虑行为、结果以及其他相关因素，力求提高团队绩效考核的效废。 综合上述研究成果，不难发现学术界对于虚拟团队和团队绩效考核的研究已有 定历史，且较为深入和成熟。但是，以改善虚拟团队绩效为出旋点，综合虚拟团队和 续效考核的研究却并不多见，并且涉及此领域的研究大多集中于通过改善虚拟团队的 建立和管理过程来提高团队的绩效而笔者认为鉴于绩效考核其有改善绩效的效用， 因此可通过建立针对虚拟团队的绩效考核方案来直接达到改善虚拟团队缋效的目的， 同时也可利用绩效考核的结果为相关的管理决策提供依据。因此本文拟将虚拟团队绩 效考核方案设计作为研究目标，探讨如何采取绩效考核的手段来实现本文改善虚拟团 队绩效的初衷。 “转 3 1 自：r i c h a r ds w i l l i a m s 1 9 9 8 p e r f o r m a n c e m a n a g e r n c n t ”l o n d o n ：i n t e r n a t i o n a lt h o m s o n b u s i n e s s 跏np 9 3 ”c a m p b e l l ，jp ，m c c i o y , ra ，o p p l e r sh a n ds a g e r , ce ，1 9 9 3 a t h e o r y o f p e r f o r m a n c e ”i n ns c h m i t t ，wr b o r m a n ，a s s o c i a t e s p e r s o n n e ls e l e c t i o ni no r g a n i z a t i o n s ”。s a nf r a n c i s c o c a ：j o s s e y - b a s s ”i n n s c h i t t wb o r r a a n ( e d s ) t 9 9 3 “p e r s o n n e ls e l e c t i o n i n o r g a n i z a t i o n s ”n e wr b r k j o s s e y b a s sp p 7 1 9 8 8 第二章团队绩效考核的拓展研究 基于以上对相关文献的回顾以及研究现状的认识，本文对目前企业广泛使用的一 些与团队绩效相关的具有代表性的考核方法进行简要述评。本文主要选取了强制分布 法、个体绩效与团队绩效挂钩和一般考核方法。这些方法在企业管理实践中都得到了 较为广泛的应用，也引起了实践和理论上的大量的争论。但无论哪种考核方法都隐古 若对个体绩效考核与团队绩效考核之间的楣互关系的理解，提出了处理个体绩效与团 队绩效的方法，进而将考核结果在企业人力资源管理中加以运用。 第一节将整体绩效作为部门主管绩效 一、主要内容 其主要做法是：对员工个人绩效进彳亍考核，同时将部门绩效作为该部门主管的绩 效；虽然不排除在部门主管绩效中加入对人才培养、管理能力等方面的考核内容，但 部门绩效仍然是该部门主管绩效的主体。 这种将部门续效作为主管绩效的做法的基本假设是：部门员工对个人绩效负责， 而主管必须对部门绩效负贵；而将部门绩效作为主管绩效有利于促进主管加强部门管 理，从而实现部门工作目标。 二、简要分析 这种方法是与高耸的金字塔形的等级森严的组织结构相配套的，员工只对主管决 策的执行情况负责，而并不直接对部门最终绩效负责：由于这种组织结构实行严格的 专业分工并按照专业职能进行岗位设最、制定严格的岗位职责，员工只是履行岗位 职责。 综上，员工绩效与部门整体绩效之间存在着明显的隔离带，个体行为对部门缝体 绩效的影响较小，员工个体绩效与部门绩效之间相关度很低；而唯一和部门熬体相关 的就是部门主管的行为。因此，在这种组织结构下实行将部门整体绩效作为部门主管 绩效的方式也是较为适宜的。 三、存在的问题 但是这种方法即使在金字塔形组织结构下也带有明显的问题： 由于会字塔组织结构层级较多，也就出现了上述问题的层层上移，最后形成了严 重的集权，企业绩效也就系于一人之身，层层负责变成了谁也负不起责任。 9 压抑员工的积极性，破坏团队精神。这种方法隐含的意思就是员工不必对部门整 体绩效负责，这样就促使员工将眼界过分放在个人所负责的】| 作上，而忽略了岗位蝴 协作，其后果是员工个体绩效并不支撑部门整体绩效。 部门绩效并不是主管所能完全控制的。部门绩效是部门整体作用的结果，并不能 简单的归结为主管行为的结果。尤其在组织层次减少和日益扁平化的情况下，员一t 拥 有更多的决策权，员工对绩效的隐性影响变为直接的影响；而部门主管也在组织结构 的变化中逐渐发生了角色的转变，有入提出部门主管应该成为“教练”，而不是以前 的决策者的角色。 这种方式直接触及到了团队绩效和个体绩效的关系的阀题。对这种关系的理解是 建立在金字塔形的组织结构基础上的，因此有其适用背景和特征。随着组织结构向扁 平化、团队化的发展，这种处理方式就过于简单和粗陋了。 四、启示 这种处理方法给我们的启示是在组织结构扁平化的趋势下，非常重要的点是要 在员工个体绩效和团队绩效之间建立强相关的联系，这是解决个体绩效和团队绩效关 系的一个重要原则。 与这种方式类似的方法就是，企业按照管理层次分解成若干考核层次，企业从整 体上只考核到部门层次，而将部门内部的考核权利完全下放。这种方法的基本假设是 部门主管拥有部门管理的权利和能力，而考核也是部门主管重要的管理手段，意图通 过抓住部门层次的考核，纲举习张，实现企业整体绩效的提高。这种方式有成功的例 子，但失败的例子更多，主要原因在于企业没有对部门内的考核进行统一规范，造成 部门内部考核过于粗放；其实，个体绩效与部门整体绩效之间的关联关系并不会自动 实现，而是必须通过管理手段进行加强。 第二节排序法和强制分布法 与上述方法不阍的是，排序法和强制捧序法并没有直接涉及到个体绩效与团队绩 效的关系的问题，而是对团队成员个体绩效之1 i j j 关系的理解，正是因为这共同属性， 所以将二二者共同讨论。 一、主要内容 排序法分为序列比较法和相对比较法。序列比较法是对相同职务受：i = 进行考核的 一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将 相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序。最 后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效 考核成绩越好。 相对比较法这也是对相同职务员工进行考核的一种方法。它是对员工进行两两比 较，任何两位员工都要进行一次e e 较。两名员工比较之后，工作较好的员工记1 ， 工作较差的员工记“o ”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的成绩进行相加，总 数越大，绩效考核的成绩越好。 强制分布法是一种得到非常广泛使用的考核方法。强制分布法可以有效的避免由 于考核人的个人因素而产生的考核误差。根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的 员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以，在考核 分布中，可以强制规定优秀人员的人数和不合格人员的人数。 二、简要分析 无论排序法还是强制分布法，都存在对员工绩效进行相互比较排序的过程，当然 在排序过程中可能应用到其他考核手段。但是一般来说排序法很少应用，因为其考核 过程简单，主观性强，考核结果简略，因此一般作为一种辅助手段配合其他方法使用。 强制分布法则必须是在其他考核方法得如结果的基础上，对结果进行强制性分 布，而不能独立使用。这些方法得到了很多大公司的使用，比如g e 、m o t o l o l a 都使用了强制分布的方法，丽g e 基于强制分布提出的活力曲线更是受到很多企业的 推崇：国内企业如海尔提出的“三工并存、动态转换”也基于这种强制分布的方法。 可见，这种方式的支持者有一种非常有力的观点：对团队成员个体绩效之问的比较有 利于促进团队成员的竞争弗增进企业活力；同时强制分布没有底线，总有人落入末尾 的一定比例，更能促进员工努力工作。 而在排序法和强制分布法的基础上，又进步衍生出了未位淘汰，对在排序和强 制分布中处于末尾的人员进行处理，这种方法g l 起了更大范围豹争论。这实际上是对 考核结果的处理和应用，因此本文不再深入探讨。 三、存在的问题 l 、无论排序法还是强制分布法，最适用的条件就是要有一定数量的从事桐列1 j 作的人员，否则，排序和强制分布就失去了对象。因此这种办法的适用就受到了很大 限制，因为很少有部门符合这种要求，除了一些生产部门和销售部门；尤其是强制分 布法更是对员工数量提出了要求，因为它的重要依据是正态分布理论，如果数量太少， 难以满足正态分布对样本数量的要求，这种分布也是没有意义的。 2 、这种考核方法直接导致了团队成员之间的竞争，员工关注的问题是要在竞争 中取胜，而不是整体绩效的提高。这有可能导致员工之间采用非正常竞争手段，比如 在售楼人员中，往往亘相争抢客户。 3 、当某些团队所有人员绩效水平都很高的时候，仍要用强制的手段分出定比 例的末位人员；而当情况相反时，团队成员绩效普遍低下的时候却仍然存在一定的优 秀人员；而当这种情况存在于不同团队的时候，一个绩效低下的员工因为处于个绩 效普遍低下的团队丽可能分布到优秀区域，一个绩效较好的员工也可能因为处于一个 绩效普遍较高的圃队而分布列末位区域。这不利于内部公平。 4 、导致部门人员压力巨大、组织气氛紧张、组织忠诚度低下。实行末位淘汰的 国内著名房地产公司s o h o 现代城曾出现销售团队集体跳槽的现象，一度引发了对 这一考核方法的怀疑。” 四、启示 团队成员个体绩效是团队绩效考核的重要内容，如何处理团队成员个体续效之间 的关系也是绩效管理中非常熏要的课题：适度的竞争有利于增强团队活力，过分的竞 争也会引发一系列的问题；同时，处理嗣队成员个体绩效的关系还要依赖于科学合理 的考核方法。 第三节个体绩效与部门绩效挂钩 与第一种方法类似，这种方式直接的触及到团队绩效和个体绩效的关系，并提出 了处理的方式，就是将个体续效与部门绩效挂钩。 一、主要内容 主要做法就是同时对部门整体续效和个体续效进行考核然后按照一定的方法将 整体绩效与个体绩效挂钩；挂钩的方法主要有两种形式，这两种形式并没有本质区别， 主要是出于考核结果的方式不同造成的。 一种是部门绩效和个体绩效结果采用分数的形式表示”，这样就可以直接将部门 “中国人山瓷源开发网，h 卸：h w w w c h i n a h r d n e t z h i s k a m c l ea s p ? a r t i c l e l d , = 2 4 7 4 7 4 公式中分母数值戍畸绩散考核端分教值相同 1 2 绩效与个人绩效挂钩，即： 个人最终得分= 堂! 号；i 竽个人续效得分 另一种方式，部门绩效和个体绩效采用等级形式表示，这样根据部门绩效等级确 定该部门内个体绩效的最高等级和各等级数量，如表2 1 所示： 表2 1 个体绩妓与团队绩效挂钩 全体绩效 部门瓤 优 良中 努力 优1 5 6 0 2 0 5 良1 0 5 0 3 0 1 0 中5 4 0 4 0 1 5 努力 3 0 5 0 2 0 资料来源：朱萄成，基予团队的企业绩效管理体系研究硕士论文，华北电力大学 ( 北京) ，2 0 0 4 年7 月。 二、简要分析 相对于前面两种方法而言，将部门整体绩效与个体绩效挂钩的方法较为合理地解 决了两者的关系的问题，其较为突出的优势在于非常明确地指明了个体续效与部门整 体绩效的关系：个体绩效是以整体绩效的实现和提升为条件的。这样就让部门员工的 关注点不仅仅在于个体续效，也必须注意部门内的协调台作，实现部门整体绩效的提 高。尤其是第二种方式在挂钩的同时采用了强制分布的手段，这样就有利于激活部门 内员工竞争，增进部门活力。 但是这种方法显然也存在着不足之处。当个体绩效较差，而部门整体绩效较好时， 个体与部门绩效的挂钩就很有可能使个体绩效得到部门绩效的弥补从而掩盏个体不 洼绩效表现；反之，个体绩效很好而部门较差的情况下，个体优良的绩效可能会被部 门绩效所抹杀，必然会打击个体努力提高绩皴的积极性。 三、启示 不同于以上两种方式的是，这种方法是将部门看作一个整体，承认整体绩效与备 个个体绩效之间紧密的关联关系。 第四节团队绩效考核模式的探索 以上这些方式从本质上说并不是直接对个体绩效或部门绩效的直接考核，丽只是 对个体绩效与部门整体绩效考核结果的处理和应用。这充分说明企业已经意识到，单 纯的个体绩效不能适应组织结构发展：绩效考核作为一种战略性的管理手段，已经得 到一定程度的认可，企业要通过个体绩效对整体绩效的促进作用，实现企业战略。 由于团队这种组织模式在企业中是广泛存在的甚至可以说任何组织形式一卜 都不可能完全排除团队这种组织模式，可以说，团酞价值创造必然是企业整体价值创 造的熏要内容和方式。因此，团队绩效考核必然成为企业绩效管理系统难以绕过的重 要问题。虽然以往的企业绩效考核主要强调个人绩效考核，忽视或者忽略了团队绩效 考核，但是个人绩效考核中不可避免的带有团队绩效考核的因素。这可以着作组织模 式在绩效考核上的回归。 从上述叙述中不难看出，如果不将团队整体和成员个体的绩效相结合，单方面考 核团队整体，必然会出现所谓的“社会懒散”现象( s o c i a ll o a f i n g ) ，即个体由予参 与团队工作而使其在团队的工作效率比自己单独工作时的效率大大降低。这类似予我 们俗称的“大锅饭”现象。反之，若仅以成员个体绩效考核来代替团队绩效考核，虽 然可以在一定程度上有效地消除“社会懒散”现象，但由于这种考核方式很容易忽视 优秀团队的互动和协同效应，所以很有可能引发“个人英雄主义”现象，诱使成员各 自为战最终导致团队名存实亡，退化为简单意义上的群体而非团队。 在此分析的基础上，本文提出了应用于各种团队类型的通用绩效考核模式，如图 2 一l 所示，对团队的绩效考核来源于两个层两，一方面是团队整体的绩效考核，玛 一方面是成员个体的绩效考核。前者视团队为一个整体，强调整体性的团队绩效：后 者则充分肯定个体成员在团队中的作用。对于团队的绩效考核应犹以团队整体层丽作 为主要的考核对象，但在实际操作中，为引入成员个体这一层面，可通过将成员个体 绩效具体量化为“成员个体层面调整系数”，来实现在团队绩效考核过程中对于团队 整体和成员个体两个层面的相结合。团队是由一定数量的成员所组成的，因此在理论 意义上成员个体层面的续效考核要涵盖团队中的所有成员。而各个成员的绩效又应配 以一定的权重，确定出最终的成员个体绩效考核结果：但在具体操作中，此种方法过 于繁琐，并不实用，因此本文建议可仅选取团队中的核心成员参与成员个体绩设的苟 核，进而利用其考核结果确定出“成员个体层谣调整系数”，对团队整体绩效进行相 1 4 应的调整，确定出最终的团队绩效考核结果。 厂 l 团队整体绩效lx l、j 图2 一l 团队绩效考核模式 当然，上述考核方式只是本文暂时提出的可应用于各种团队类型的团队绩效考核 的简化框架，针对不同类型的团队，都可以其作为思路，但在考核的实际操作中需要 区别对待，根据各种团队类型自身的特点采用不间的团队绩效考核方式。以特定类型 的团队作为绩效考核对象时，涉及更为深入和具体的闯题自然就会显现出来，并成为 决定能否成功地实施团队绩效考核的关键。本文以下部分就将以虚拟团队作为具体的 考核对象，并基于其不同于其他团队的特点，提出并尝试解决在考核过程中会遇到的 相关问题，进而设计针对虚拟团队的绩效考核方案。 第三章虚拟团队绩效考核的障碍及解决方案 本文k 章节中所提出的团队绩效考核模式是针对于各种类型团队的通用模式 而当考核对象具体化为虚拟团队时，还需依据虚拟团队的特性，对此考核模式进行细 化和延伸。而以上述通用考核模式为基础，在设计专门用于虚拟团队绩效考核方案的 过程中，无可避免地会遇到某些障碍，只有合理有效地解决这些问题，才能够使虚拟 团队绩效考核方案更具宴际意义，进而实现改善虚拟团队绩效的最初目的。因此，本 文将在这一部分根据相关文献对于虚拟圃队的界定，归纳并总结出虚拟团队不同于一一 般的翻队的特性，并探讨如何结合这些特性来扫除设计虚拟团队绩效考拔方案过程中 会遇到的障碍。 第一节虚拟团队与般圃队的蓑异 虚拟团队是利用网络通信信息技术将不同地域、组织的人连接起来从而完成一个 指定任务的新型组织结构，因此较之一般匿队具有以下区别。 一、任务i 关系导向不同 虚拟团队一般都是为完成特定的项目任务跨不同组织、部门而组建的，所以每 个虚拟团队都有十分明确的特定的项目任务，并在此基础上构建虚拟匪队，雨且在虚 撤团队的整个生命周期过程中，始终以完成任务为最终的目标。闰队成员的互动也大 多是基于任务的正式信息，与任务无关的非正式信息的交流相对较少。 而一般团队则大多是高关系导向的，组织中的任何一个业务部门都可以视为一个 一般团队。由于一般团队的成员常常相距较近，因此通常有许多机会分享与工作有关 或无关的信息，彼此之闻除任务关系之外还有较多的基于社会交往的私人关系。凼此， 一般团队往往可能会更侧重人际与情感上的交流，而不像虚拟团队一切均以任务为导 向，更侧重任务的按进度完成。 二、生命周期不同 虚拟团队的构建、运作直到解散，整个生命周期过程都是与任务紧密联系的，项 目任务明确后便开始组建虚拟团队，随着项目任务的完成虚拟团队自动解敝。因此， 虚拟国队的生命周期往往由任务周朝决定，根据项目任务难度、任务规模筹要求的小 同，虚拟闭队的生命周期也有所不同。 与虚拟团队不同，一般团队束必是“商任务导向”的，其构建、运作、解散电未 r j 虚拟团队不同，一般团队束必足“商任务导向”的，其构建、运作、解散也未 必是基于任务的，因此其生命周期与某一特定任务的任务周期可能并没有太大的关 系，而往往和局部组织结构的变化和组织的变革等组织层面的一些因素有关。因此， 通常情况下一般团队的生命周期要比基于任务的虚拟团队的生命周期长一些。 三、团队成员的构成不同 虚拟团队的成员大多来自不同的组织或同一组织的不同部门、有部分甚至跨不同 的国家。由于不同国家、组织、部门文化以及行业背景的差异，使得虚拟团队成员的 背景也往往有所不同，在教育、文化、语言、思维模式、技术水平以及专业知识等方 面存在较大的差异，具有一定的多样性和异质性的特点，这是虚拟团队的特点和优势 所在，但这也在很大程度上使得虚拟团队成员之间有效沟通和赢效协调相对一般团队 更加困难。 一般团队成员大多来自同一组织、部门或相近行业、专业，所以般具有极为相 似的文化、教育背景、思维模式以及专业技术知识水平，因此在有效沟通和协调上往 往相对虚拟团队容易一些。 四、技术基础设施要求不同 虚拟团队是利用计算机丽络咀及通信信息技术将不同地域、组织、部门的人连接 起来从而完成