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eo 集团营运中心基于财务分析的运营模式决策研究 摘 要 随着全球经济的融合和中国的改革开放，全球零售业巨头以雄厚的 资金实力和先进的管理基础在中国有空前的发展。国际零售业的领头羊 eo 集团创始于 1924 年，迄今已有 84 年历史，是英国最大的零售商， 也是全球三大零售企业之一。eo 集团建立了良好且一贯的增长战略， 使其在加强本国核心业务的同时还能向新兴市场扩张。一个由四部分组 成的业务多元化战略，已经成为 eo 集团最近几年成功的基础。作为该 战略的一部分,在中国的开拓计划和强化亚洲区域非食品业务已经成为 集团国际化经营的重要任务。 本文以 eo 集团营运中心基于财务分析的运营模式决策为研究对 象，首先通过对相关基本理论的阐述，确定财务分析在运营模式决策中 的重要作用；其次，对 eo 集团经营现状的分析，特别是亚洲区非食品 营运中心的设立方案及运营模式的决策分析肯定财务分析在经营决策中 的关键作用；再次，从财务税收的角度讨论 eo 集团中国经营中物流运 营模式的决策实践，强调财务分析在运营模式决策中的核心地位；最 后，针对 eo 集团营运中心面临的挑战，由财务分析提出积极和灵活应 对的发展方向。 通过本文的研究，有助于分析和汲取国际零售企业基于财务分析的 运营模式决策中的管理技术和财务筹划的经验，供国内零售企业的发展 作参考。 关键词：eo 集团，营运中心，财务分析，模式决策 research of operation mode decision for eo group operation center base on financial analysis abstract as global economic integration and chinas reform and opening up, the global retail giants have an unprecedented development in china with solid financial strength and advanced management foundation. international retail leader eo group has founded in 1924 with a history of 84 years. the uks largest retailer is also one of the world three major retail enterprises. eo group established a good and consistent growth strategy to strengthen its core business in the emerging markets while the expansion. a multi-strategy integrated by four parts has become the foundation of eo groups success in recent years. as part of the strategy, development plans in china and enhancing non-food business in asia region have become important tasks of international operation of the group. the thesis is a study of decision-making for operation mode of eo group operation center based on financial analysis. first of all, through the elaboration on the relevant basic theory, important function of financial analysis in the decision-making of operating mode is determined; secondly, through the analysis of eo groups operating status, especially analysis on asian non-food commercial operation center set up program and the operating mode, the key role of financial analysis in business decision- making is affirmed; thirdly, through the discussion on decision-making of logistic mode of eo china operations from the perspective of finance and taxation, the core position of financial analysis in decision-making of operating mode is stressed; finally, positive and flexible direction trough financial analysis is applied in dealing with challenges towards eo group asia commercial operation center. through this research, it is helpful to make analysis and learn experience from international retail enterprises about the financial analytic skill and management planning on operating mode decision. this article is to use as reference for the development of chinese domestic retailers. key words: eo group, operation center, financial analysis, mode decision 上海交通大学上海交通大学 学位论文原创性声明学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文 不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研 究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全 意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：葛斐 日期： 年 月 日 上海交通大学上海交通大学 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定， 同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允 许论文被查阅和借阅。本人授权上海交通大学可以将本学位论文的全部 或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复 制手段保存和汇编本学位论文。 本学位论文属于： 保密 保密 ，在 年解密后适用本授权书。 不保密不保密 。 （请在以上方框内打“”） 学位论文作者签名： 葛斐 指导教师签名：金铭 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 上海交通大学 mba 学位论文 eo 集团营运中心基于财务分析的运营模式决策研究 1 前言 我国加入 wto 后，商业零售业成为完全开放的行业，目前世界 50 家最大的零售企业，已 经有 70%在中国“抢滩登陆”，美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙等零售业巨头， 已经逐步在中国形成了一定的市场规模， 分享中国经济的飞速发展。 雄厚的资金实力和强大的管 理基础使这些大型国际零售连锁企业在中国有空前的发展潜力。西方零售企业拥有资金、人才、 营销、管理等诸多方面的优势，凭借现代化营销手段和先进的管理经验，对企业的物流和资金流 实行实时监控，形成规模效应，有效控制成本，已经逐步占领较大市场份额。另外，从零售业态 来看，基本上形成了以百货和超市为主的多层次、多形式、多功能的适合不同消费群体需求的零 售经营体系。 国际零售业的领头羊 eo 集团创始于 1924 年，迄今已有 84 年历史，是英国最大的零售商， 也是全球三大零售企业之一，其在英国的支配地位比沃尔玛在美国更甚。现在 eo 集团在全球有 超过 400,000 名员工， 拥有 3,000 多家商店， 已成为年销售额达 466 亿英镑 （约 7,000 亿人民币） 的国际零售连锁企业，在全球“财富 500 强”中排名第 55 位。eo 集团建立了良好且一贯的增 长战略，使其在加强其本国核心业务的同时还能向新的市场扩张。eo 集团在亚洲的业务包括： 中国、日本、马来西亚、韩国和泰国拥有 636 家商场；在中国香港设立了国际采购中心公司，并 在中国、孟加拉共和国、印度和斯里兰卡设有采购办事处。1997 年 eo 集团建立了一个由四部 分组成的业务多元化战略，该战略已经成为了 eo 集团最近几年成功的基础。作为该战略的一部 分， 在中国业务的开拓和强化亚洲区域非食品业务发展已经成为集团国际化运作的重要任务。 针 对目前的竞争时代和既定的战略目标，eo 集团谋求制定和实施一种既能充分利用自身优势，又 能够对激变的环境做出快速反应的有效策略。eo 集团将根据企业内外环境及可取得的资源，对 企业的发展目标、 经营模式、 达成目标的途径和手段作出策略， 并在选择好组织的活动方向之后， 接下来考虑如何到达这一活动方向。 由于到达这一活动方向的活动方案通常不止一种， 所以管理 者要在这些方案中作出决策。在决定选择哪一个方案时，要比较不同的方案，而比较的一个重要 标准是各种方案实施后的经济效果。 财务分析正是以财务数据和其他资料为依据和起点， 采用系 统的方法，分析和评价这些方案及其对企业发展的影响，用财务分析得出的有用信息，帮助 eo 集团作出正确的决策。 上海交通大学 mba 学位论文 eo 集团营运中心基于财务分析的运营模式决策研究 2 第 1 章 相关理论概述 11 战略管理 12 1.1.1 战略的含义 战略是一种思想，是一种思维方式。环境在不断地发生变化，战略家的判断和企业的能力也 不断地发生变化，战略的形式也随之在变，尽管如此，战略却始终保留它最基本的思想，具体包 括四方面的含义， （1）全局的思想。战略就是从全局的角度来考虑问题，追求整体最优化而不是局部最优化。 在对企业重大投资活动进行评价时， 需要考虑的并不是这一项目本身的现金流， 而是这一项目所 产生的增量现金流评价该项目对企业其它业务现金流所产生的影响并最终从总体上产生现 金流的增量。用这种思维方式来进行决策，就是一种战略思想。 （2）长远的思想。战略是着眼于未来的考虑，战略行动追求的是未来长期的回报而不是短 期的利益。 在一些战略性资源的获取或战略性能力的培育上， 战略思维倾向于放弃短期的利润而 巩固充实自己的核心竞争力。 （3）整体运作的思想。战略思想强调整体性运作，企业是一个有机的整体。所谓有机，是 指其各部门的运作是相互依赖， 相互支持的。 部门间的协调性与合作的能力对于企业的竞争而言 非常重要， 这要求企业从制度上、 目标计划体系上都要保持一致性 （各部门的目标不能发生冲突） ， 同时，在瞬息万变的坏境中，加强部门间的横向沟通，以保证企业步调一致，是弥补制度和计划 体系不足的重要手段。 （4）竞争的思想。除了着眼于企业内部外，战略思维还立足于市场竞争来考虑问题。针对 当今的动态竞争的环境，企业时刻面临着各种各样的竞争威胁。战略思考不仅考虑自身的战略， 更要关注其它竞争对手的战略， 不断提升或巩固自身在行业的竞争地位， 企业的优势只能来源于 比竞争对手更有效和更快速地培育、积蓄和更新资源，这是战略思想的又一重要内容。 1.1.2 战略选择的基本准则 尽管战略选择的方法和模型层出不穷， 但其基本准则都是一致的。 战略选择的基本法则可以 表述为：“扬长避短，趋利避害”。前四字是对企业内部条件进行分析及战略取向的内部原则 首先确认企业的优势和劣势，在随后的战略选择中，如何发挥优势，回避自自己的不足？后四个 字是外部环境分析存在哪些机会，潜在什么风险？如何抓住机会，防范风险？ 上海交通大学 mba 学位论文 eo 集团营运中心基于财务分析的运营模式决策研究 3 1.1.3 战略管理的过程 战略管理是对“企业的战略”进行管理，即涵盖了管理的所有基本方面职能。过程可大致分 为公司分析、战略规划和实施管理这三个基本阶段。 （1）公司分析。公司分析包括公司任务陈述、外部分析和内部分析等基本方面。任务陈述 是解决企业的存在目的和理由，回答“我们的业务是什么”这样的关键问题；外部分析是识别和 评价超出公司控制能力的外部发展趋势与事件， 其目的是揭示公司所面临的主要机会或威胁； 而 内部分析则是对企业资源和战略能力的分析，识别出企业的核心竞争力。 （2）战略规划。战略规划也即战略方案设计与选择，它在审视公司以往战略和公司分析基 础上，进一步解决公司的功能定位、战略选择路径、战略拓展方向、战略开发方案和战略目标体 系等问题。 发展战略规划在战略管理过程中居于核心地位， 它将使企业在相当长的时期内与特定 的产品、市场资源与技术相联系，从而决定了企业能否营造长期竞争优势。 （3）实施管理。战略的实施管理包括战略实施、评审与控制等环节。在战略实施环节，一 般要求企业确立年度目标、组织调整、制定政策、激励雇员和配置资源，以便使制定的战略得以 贯彻执行；而战略评审与控制是一个动态过程，包括：列出战略计划的期望结果、根据期望结果 确定相应的标准、根据标准评价工作，进行评审以找出偏差、针对偏差采取行动。 当然，在实践活动中，战略管理过程可能并非严格地按照公司分析、战略规划和实施管理这 三个阶段泾渭分明、按部就班地执行，有很多因素在时时刻刻影响着战略管理进程，这些因素包 括企业的组织规模、管理方式、所处环境的复杂程度等。 1.1.4 公司分析 如何根据所处环境和自身条件确定企业的发展战略是战略管理的首要问题， 公司分析的重要 性也就是体现于此。公司分析包括公司愿景和目标、公司外部分析和公司内部分析这三个环节。 （1）公司愿景和目标 在回顾公司发展历程的基础上，阐述公司的使命、愿景和目标，是公司分析的起点。 （2）公司外部分析 制定战略要考虑将企业的能力与环境相匹配。 公司外部环境分析有不同的角度， 包括外部战 略要素、行业发展态势、市场互动模型、顾客行为分类等，其重点是识别和评价超出公司控制能 力的外部发展趋势和事件， 以此来揭示公司所面对的主要机会或威胁， 从而使管理者用适当的战 略来利用机会、回避威胁。外部环境分析包括微观、中观和宏观这三个层次，如图 1 所示。 微观环境分析主要考虑顾客、供应商、竞争对手、同盟者等主要因素。 中观环境分析主要分析公司所处行业的竞争结构。 上海交通大学 mba 学位论文 eo 集团营运中心基于财务分析的运营模式决策研究 4 宏观环境分析主要分析企业面对的来自政治、经济、社会和技术这四个环境要素的影响。 a.政治法律性因素包括政府的稳定性、税法、劳动法、对外贸易规定、环境保护法规等。 b.经济性因素包括经济周期、gdp 趋势、利率、通胀率、失业率、可支配收入、成本构成等。 c.社会文化性因素包括人口、 收入分配、 社会稳定、 对工作休闲的态度、 教育水平和消费等。 d.技术性因素包括政府对技术的重视、 新技术的发明与进展、 技术传播、 折旧和报废速度等。 文献来源：顶级财务总监 图 1 外部分析基本模型 （3）公司内部分析 公司内部分析实质上是对企业资源和战略能力的分析，它需要收集和吸收有关企业的管理、 营销、财务会计、研究与开发、资讯系统等方面的信息。 企业的内部优势与弱点加上外部机会与威胁及明确的任务陈述， 共同构成建立企业目标与战 略的基础。 1.2 管理决策 3 1.2.1 决策的定义 决策是管理工作的本质， 管理的各项职能计划、 组织、 领导、 控制和创新都离不开决策。 至于决策的定义，简单的定义是“从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策”。比较具 体的定义是 “是指组织或个人为了实现某种目的而对未来一定时期内有关活动的方向， 内容以及 方式的选择或者调整过程。 ”决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。 决策的主体是 管理者（既可以是单个的管理者，也可以是多个管理者组成的集体或小组）。决策的本质是一个 过程，这一过程由多个步骤组成。决策的目的不仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。 宏观环境（政治、经济、技术、社会等） 中观环境（行业、竞争者） 微观环境（市场、 用户与消费者） 机会 选择 上海交通大学 mba 学位论文 eo 集团营运中心基于财务分析的运营模式决策研究 5 1.2.2 决策的原则 （1）决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优必须： 容易获得与决策有关的全部信息； 真实了解全部信息的价值所在，并根据此制定所有可能的方案； 准确预期到每个方案在未来的执行结果。 （2）现实中上述这些条件往往得不到满足。具体来说： 组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响， 但决策 者很难收集到反映这一切情况的信息。 对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而只能制定数量有限的方案。 任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的， 从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。 1.2.3 决策的特点 （1）目标性 任何决策都包含着目标的确定。目标体现的是组织想要获得的结果。目标明确以后，方案的 拟定、比较、选择、实施以及实施效果的检查就有了标准与依据。 （2）可行性 方案的实施需要一定的资源。缺乏必要的人力，财力，物力，十分完善的方案也只能是空中 楼阁。因此在决策中，决策者不仅要考虑采取某种行动的必要性，而且要注意实施条件的限制。 （3）选择性 决策的关键在选择。没有选择就没有决策。而要能有所选择，就必须提供可以相互替代的多 种方案。事实上，为了实现同样的目标，组织总是可以从事多种不同的活动。这些活动在资源要 求，可能结果以及风险程度等方面存在着或多或少的差异。因此，不仅有选择的可能，而且有选 择的必要。 （4）过程性 组织中的决策并不是单项决策， 而是一系列决策的综合。 这是因为组织中的决策牵涉到方方 面面。 当令人满意的行动方案被选出后， 决策者还要就其他一些问题 （如资金筹集， 人员安排等） 作出决策，以保证该方案的顺利实施。在这一系列决策中，每个决策本身就是一个过程。 （5）动态性 决策的动态性与过程性相关。 决策不仅是一个过程， 而且是一个不断循环的过程。 作为过程， 决策是动态的，没有真正的起点，也没有真正的终点。组织的外部环境处在不断变化中。这要求 上海交通大学 mba 学位论文 eo 集团营运中心基于财务分析的运营模式决策研究 6 决策者密切监视并研究外部环境及其变化，从中发现问题或找到机会，及时调整组织的活动，以 实现组织与环境的动态平衡。 1.2.4 决策的过程 当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。 （1）识别机会或诊断问题 决策者必须知道哪里需要行动， 从而决策过程第一步是识别机会或诊断问题。 管理者通常密 切关注与其责任范围有关的各类信息， 包括外部的信息以及组织内的信息。 实际状况和所想要的 状况的偏差提醒管理者潜在机会或问题的存在。 因此， 管理者必须特别注意要尽可能精确地评估 问题和机会。 评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精确程度， 所以管理者要尽力获取精确的， 可信赖 的信息。即使收集到的信息是高质量的，在解释的过程中，也可能发生扭曲。有时，随着信息持 续地被误解或有问题的事件一直未被发现，信息的扭曲程度会加重。更糟的是，即使管理者拥有 精确的信息并正确地解释它， 处在他们控制之外的因素也会对机会和问题的识别产生影响。 但是， 管理者只要坚持获得高质量的信息并仔细地解释它，就会提高作出正确决策的可能性。 （2）识别目标 目标体现的是组织想要获得的结果。 所想要结果的数量和质量都要明确下来， 因为目标的这 两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。 根据时间的长短，可把目标分为长期目标，中期目标和短期目标。长期目标通常用来指导组 织的战略决策， 中期目标通常用来指导组织的战术决策， 短期目标通常用来指导组织的业务决策。 无论时间的长短，目标总指导着随后的决策过程。 （3）拟定备选方案 一旦机会或问题被正确地识别出来， 管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。 在提 出备选方案时，管理者必须把其试图达到的目标牢记在心，而且要提出尽可能多的方案。管理者 常常借助其个人经验、经历和对有关情况的把握来提出方案。为了提出更多、更好的方案，需要 从多种角度审视问题，要善于征询他人的意见。备选方案可以是标准的，也可以是独特的和富有 创造性的。 （4）评估备选方案 确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，即确定最优的方案。为此，管理者起码要具备评估 每种方案的价值或相对优势/劣势的能力。在评估过程中，要使用预定的决策标准以及每种方案 的预期成本、收益、不确定性和风险，最后对各种方案进行排序。 上海交通大学 mba 学位论文 eo 集团营运中心基于财务分析的运营模式决策研究 7 （5）作出决定 尽管选择一个方案看起来很简单， 只需要考虑全部可行方案并从中挑选一个能最好解决问题 的方案，但实际上作出选择是很困难的。由于最好的决定通常建立在仔细判断的基础上，所以管 理者必须仔细考察全部事实，确定是否可以获取足够的信息以便最终选择最好的方案。 （6）选择实施战略 方案的实施是决策过程中至关重要的一步。 在方案选定以后， 管理者就要制定实施方案的具 体措施和步骤。实施过程中通常要注意做好以下工作：制定相应的具体措施，保证方案的正确 实施； 确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解； 应用目标管理方 法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；建立重要的工作报告制度，以便及时 了解方案进展情况，及时进行调整。 （7）监督和评估 一个方案可能涉及较长时间，在这段时间，由于组织内部条件和外部环境可能不断变化，而 初步分析建立在对问题或机会的初步评估上，因此，管理者要不断对方案进行修改和完善，来减 少或消除不确定性，定义新的情况，建立新的分析程序以适应变化的形势。同时，连续性活动因 涉及多阶段而需要定期的分析。 1.2.5 决策的主要影响因素 （1）环境 环境从两个方面对决策施加影响。 环境的特点影响着组织的活动选择。 如果市场相对稳定， 则今天的决策基本上是昨天决策 的翻版与延续；而如果市场急剧变化，则需要经常对经营方向和内容进行调整。处在垄断市场上 的企业，通常将经营重点放在内部生产条件的改善，规模的扩大以及成本的降低上；而处在竞争 市场上的企业， 要密切关注竞争对手的动向， 不断推出新品， 改善促销宣传， 建立健全销售网络。 对环境的习惯反映模式也影响着组织的活动选择。 对于相同的环境， 不同的组织可能作出 不同的反应。而这种调整组织与环境关系的模式一旦形成，就会趋于稳固，限制着决策者对行动 方案的选择。 （2）过去决策 在大多数情况下， 组织中的决策不是在一张白纸上进行的初始决策， 而是对初始决策的完善、 调整或改革。 过去的决策是目前决策的起点； 过去的决策对目前的决策的影响程度取决于过去决 策与现任决策者的关系情况。 如果过去的决策是由现在的决策者作出的， 决策者就不会愿意对组 织活动作重大的调整，以证明自己的一贯正确。相反，如果现在的决策者与过去的决策没有什么 上海交通大学 mba 学位论文 eo 集团营运中心基于财务分析的运营模式决策研究 8 关系，重大改变就可能被其接受。 （3）决策者对风险的态度 决策者对未来的预知不可能与实际发生的情况完全一样， 导致方案实施后未必能产生期望的 结果。就是说，决策是有风险的（在现实世界中，确定型决策是少之又少的）。决策者对风险的 态度会影响其对方案的选择。喜好风险的人通常会选取风险程度较高但收益也较高的行动方案。 （4）伦理 决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度， 进而影响其决 策。不同国家可能有不同的伦理标准，不同伦理标准会对决策产生影响。 （5）组织文化 决策者本人及其他组织成员对待变化的态度会影响到方案的选择和实施。 在偏向保守、 怀旧 的组织中，人们总是根据过去的标准来判断现在的决策，总是担心在变化中会失去什么，从而对 将要发生的变化产生怀疑、抵御的心理与行为，不利于那些对过去作重大改变的方案的通过；相 反，在具有开拓创新精神的组织中，人们总是以发展的眼光来分析决策的合理性，总是希望在可 能的变化中得到什么，因此欢迎变化，支持变化，有利于新方案的通过与实施。 1.2.6 决策的方法 （1）集体决策方法 头脑风暴法 头脑风暴法是比较常用的集体决策方法，便于发表创造性意见，因此主要用于收集新设想。 通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲 言。头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言，自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁 反应，产生更多的创造性思维。 名义小组技术 如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组技术。在这种技术下，小组 的成员不互通气，也不在一起协商，小组只是名义上的。这种名义上的小组可以有效地激发个人 的创造力和想象力。管理者先召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，要求 每个人独立思考， 尽可能地把自己的备选方案和意见写下来， 然后再按照次序让他们一个一个地 陈述自己的方案和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，赞成人数最 多的备选方案即为所要的方案。当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。 德尔菲技术 运用这种技术的第一步是要设法取得有关专家的合作 （专家包括大学教授， 研究人员以及有 上海交通大学 mba 学位论文 eo 集团营运中心基于财务分析的运营模式决策研究 9 经验的管理者），然后把要解决的关键问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己的意见并对实 现所需的时间作出估计。在此基础上，管理者收集并综合各位专家的意见，再把综合后的意见反 馈给各位专家，让他们再次进行分析并发表意见。在此过程中，如遇到差别很大的意见，则把提 供这些意见的专家集中起来进行谈论并综合。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案。 （2）有关活动方向的决策方案 管理者有时需要对企业的活动方向进行选择， 可以采用的方法有经营单位组合分析法和政策 指导矩阵等。 （3）有关活动方案的决策方案 管理者选择好组织的活动方向之后，接下来需要考虑的问题自然是如何到达这一活动方向。 由于到达这一活动方向的活动方案通常不止一种， 所以管理者要在这些方案中作出选择。 在决定 选择哪一个方案时，要比较不同的方案，而比较的一个重要标准是各种方案实施后的经济效果。 由于方案是在未来实施的，所以管理者在计算方案的经济效果时，要考虑到未来的情况。根据未 来情况的可控制程度，可把有关活动方案的决策方法分为三大类：确定型决策方法，风险型决策 方法和不确定型决策方法。 13 财务决策 4 1.3.1 财务决策的定义和过程 （1）财务决策，是指有关资金筹集和使用的决策。 （2）财务决策的过程，一般可以分为四个阶段： 情报活动。情报活动即探查环境，是寻找作决策的条件。在这个阶段里，要根据初步设想 的目标收集情报，找出作决策的依据。 设计活动。创造、制定和分析可能采取的方案。在这个阶段里，要根据收集到的情报，以 企业想要解决的问题为目标，设计出各种可能采取的方案，并分析评价每一方案的得失和利弊。 抉择活动。抉择活动即从备选计划中选择一个行动方案，或者说在备选计划中进行抉择。 在这个阶段里，要根据当时的情况和对未来的预测，以及一定的价值标准评价诸方案，并按照一 定的准则选出一个行动方案。 审查活动。审查行动即对过去的决策进行评价。在这个阶段里，要根据实际发展进程和行 动方案的比较，评价决策的质量即主观符合客观的程度，以便改进后续决策。 事实上，这四个阶段并不是一次顺序完成的，经常需要返回到以前的阶段。 上海交通大学 mba 学位论文 eo 集团营运中心基于财务分析的运营模式决策研究 10 1.3.2 财务决策系统的要素 财务决策系统由五个要素构成，五个要素相互联系、相互作用，组成了一个决策系统。 （1）决策者。它是决策的主体，可以是一个人，也可以是一个集团决策机构。关系团 体利益的决策， 逐步从个人决策转为集团决策， 逐步从高度集中的决策转变为多层次的分散决策。 （2）决策对象。决策对象是决策的客体，即决策想要解决的问题。构成决策对象的只能是 决策者的行为可以施加影响的系统，决策者的意志不能改变的东西不能成为决策的对象。 （3）信息。信息包括企业内部功能的信息，以及企业外部环境的状态和发展变化的信息。 决策时，保持信息的真实性和正确性是至关重要的。大部分决策错误都与信息失真有关。 （4）决策的理论和方法。决策的理论和方法包括决策的一般模式、预测方法、定量分析和 定性分析技术、决策方法论、数学和计算机应用等。有了正确的信息，决策者还需要科学的理论 指导，并运用恰当的方法来分析、推理和判断，才能找出好的方案。 （5）决策结果。决策结果是指通过决策过程形成的、指导人的行为的行动方案。企业决策 的结果通常要采用语言、文字、图表等形式来表达。 1.3.3 财务决策的价值标准 财务决策的价值标准，是指评价方案优劣的尺度，或者说是衡量决策目标实现程度的尺度， 它用于评价方案价值的大小。 历史上，首先使用的是单一价值标准，如最高产量、最大利润、最低成本、最大市场分额、 最优质量等。单一的决策价值标准给人们带来许多教训。例如，不顾安全生产，单纯追求产量和 利润，结果发生严重事故。单一价值标准决策，往往会使第一步决策取得辉煌的胜利，但继续前 进就会遭到客观世界的报复，走向自己的反面。 解决这个问题时，最先使用综合经济目标的办法，即以长期稳定的经济增长为目标，以经济 效益为尺度的综合经济目标作为价值标准。 经济效益可理解为投入和产出的关系。 将各种投入和 产出都货币化， 然后将两者比较。 用这种方法使人们扩大了眼界， 看问题比较全面， 比较长远了。 这种把物质目标货币化并综合在一起的做法也遇到了困难。由于社会的、心理的、道德的等 非经济目标日益受到重视， 它们的实现程度越来越影响人类的生活质量。 人们还不能把经济和非 经济目标统一于一个价值标准，至少在财务领域还没有解决非经济目标的货币化问题。因此，在 评价方案的最后阶段， 总要加进各种非经济的或不可计量的因素， 进行综合判断， 选取行动方案。 经济方面的决策离不开计算， 但没有一项决策是仅仅通过计算完成的， 总要考虑各种不可计量的 因素，有时甚至成为方案取舍的决定性因素。 上海交通大学 mba 学位论文 eo 集团营运中心基于财务分析的运营模式决策研究 11 1.3.4 财务决策的准则 选择方案的一般原则，也就是指导人们选择行动方案的一般原则，被称为决策准则。由于决 策者在认识能力和时间、成本、情报来源等方面的限制，不能坚持要求最理想的解答，常常只能 满足于“令人满意的”或“足够好的”决策。同普遍的管理决策一样，实际上人们在作财务决策 时并不考虑一切可能的情况， 而只考虑与问题有关的特定情况， 使多重目标都能达到令人满意的、 足够好的水平，以此作为行动方案。 14 财务分析 4 1.4.1 财务分析的含义 财务分析产生于 19 世纪末，最早的财务分析主要是为银行服务的信用分析。当时借贷资本 在企业资本中的比重不断增加， 银行需要对贷款人进行信用调查分析， 借以判断客户的偿债能力。 资本市场形成后发展出盈利分析， 财务分析由主要为贷款银行服务扩展到为投资人服务。 随 着社会筹资范围扩大，公众进入资本市场和债务市场，投资人要求的信息更为广泛。财务分析开 始对企业的盈利能力、筹资结构、利润分配进行分析，发展出比较完善的外部财务分析体系。 公司组织发展起来以后，财务分析由外部分析扩大到内部分析，为改善内部管理服务。经理 人员为改善盈利能力和偿债能力，以取得投资人和债权人的支持，开发了内部分析。内部财务分 析，不仅可以使用公开报表的数据，而且可以利用内部的数据（预算、成本等）进行分析，找出 管理行为和财务数据的关系，通过管理来改善未来的财务数据。 财务分析是指以财务数据和其他资料为依据和起点， 采用专门方法， 系统分析和评价企业的 过去、现在和将来的经营成果、财务状况及其变动，目的是了解过去、评价现在、预测未来，帮 助利益关系集团改善决策。 财务分析的最基本功能是将大量的财务数据转换成对特定决策有用的 信息，减少决策的不确定性。 1.4.2 财务分析的一般步骤 财务分析是个过程。所谓“分析”，是把研究对象分成较简单的组成部分，找出这些部分的 本质属性和彼此之间的关系， 以达到认识对象本质的目的。 认识过程是分析和综合的统一。 综合， 是把分析过的对象的各个部分、 各种属性联合成一个统一的整体。 特别是在分析的基础上从总体 上把握企业的经营能力。 财务分析的内容非常广泛。不同的人、不同的目的、不同的数据范围，应采用不同的方法。 财务分析不是一种有固定程序的工作， 不存在唯一的通用分析程序， 而是一个研究和探索的过程。 上海交通大学 mba 学位论文 eo 集团营运中心基于财务分析的运营模式决策研究 12 财务分析的具体步骤和程序，是根据分析目的、一般分析方法和特定分析对象，由分析人员 个别设计的。财务分析的一般步骤如下： 明确分析的目的； 收集有关的信息； 根据分析目的把整体的各个部分分割开来，予以适当安排，使之符合需要； 深入研究各部分的特殊本质； 进一步研究各部分之间的联系； 解释结果，提供对决策有帮助的信息。 1.4.3 财务分析的原则 （1）要从实际出发，坚持实事求是，反对主观臆断，结论先行，搞数字游戏。 （2）全面看问题，坚持一分为二，反对片面地看问题。要兼顾外部问题与内部问题、有利 因素与不利因素、主观因素与客观因素、经济问题与技术问题、成功经验与失败教训。 （3）要注重事物的联系，坚持相互联系地看问题。要注意局部与全局的关系、偿债能力与 盈利能力的关系、报酬与风险的关系。 （4）要发展地看问题，反对静止地看问题。要注意过去、现在和将来的关系。 （5）要定量分析与定性分析结合，坚持定量为主。定性分析是基础和前提，没有定性分析 就弄不清本质、 趋势和与其他事物的联系。 定量是工具和手段， 没有定量分析就弄不清数量界限、 阶段性和特殊性。财务分析要透过数字看本质，没有数字就得不出结论。 从以上基本理论可以看出，针对目前的竞争时代，战略管理备受关注，企业纷纷谋求制定和 实施一种既能充分利用自身优势， 有能够对剧变的环境做出快速反应的有效战略。 企业战略管理 也是将企业日常业务决策与长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。 企业为探求生存 和发展， 根据企业内外环境及可取得的资源， 以正确的指导思想， 对企业的发展目标、 经营模式、 达成目标的途径和手段作出策略， 以及实施策略即是决策的动态过程。 财务分析是以财务数据和 其他资料为依据和起点， 采用定量分析与定性分析相结合的方法， 系统分析和评价这些方案及对 企业经营成果、财务状况的影响，将各方面的数据转换成对特定决策有用的信息，帮助管理集团 作出正确的决策，改善决策，减少决策的不确定性。 上海交通大学 mba 学位论文 eo 集团营运中心基于财务分析的运营模式决策研究 13 第 2 章 e0 集团的经营状况分析 21 大型国际零售连锁 e0 集团发展史 国际零售业的领头羊 eo 集团创始于 1924 年，迄今已有 84 年历史，是英国最大的零售商， 也是全球三大零售企业之一， 其在英国的支配地位比沃尔玛在美国更甚。 除了在英国本土的 1998 家商场外，其他约 40%的店铺分布于中欧与亚洲各国，是个国际化的零售巨人。 “eo”这个名称最早出现于 1924 年，第一家店铺始于 1929 年英国伦敦北部。最初的店铺经 营模式只限于食品类零售服务，销售理念也是本着囤积销售的观点，以低价抢进，经营范围和规 模并不大。1947 年，公司在伦敦证券交易所上市。1948 年，第一家自助式商店开始营业，时至 今日，它依然作为一家 eo 城市店（metro）运营。第一家 eo 超市于 1956 年在埃塞克斯郡开业。 第一家“大型”超市建成于 1968 年，地点是西苏塞克斯郡。1974 年，eo 开始在超市外面开设加 油站，这个主意最终得到了成功，到了 1991 年 eo 已经成为了英国最大的独立石油零售商，并且 至今掌握 12.5%的销售份额。1975 年，第一家高级百货店开张。历经了 20 世纪 60 年代的飞速发 展时期， 以及超级市场概念从排斥到被普遍认可的时期， 在 1979 年的年度营业额超过 10 亿英镑。 1995 年在本土市场超过其重要竞争对手sains，并于同年成为第一家引进会员忠诚卡的超市。 1997 年第一家特大型超市（extra）开业。90 年代以后，将店面重新装潢，以清新格调、亲切服 务、品质提升等特色，摆脱消费者心目中的廉价印象。1990 年代起，eo 将业务拓展至欧洲、爱 尔兰及东亚地区，通过国际扩张发展成为一家国际性的零售巨头。 1997 年 eo 与苏格兰皇家银行 （rbs） 合作开始了个人金融业务的开展。 之后它还推出了visa 卡、家庭保险、汽车保险、宠物保险、旅行保险等业务。在过去 10 多年里，这家英国公司由一 家打折零售店成长为世界级的零售大企业， 不仅经营超市和便利店， 随后又展开了互联网服务业 务，推出了全球最大规模的网上杂货服务。2003 年 10 月，电信业务开始营运，包括移动电话及 家用电话的服务。2004 年 8 月，宽带业务也正式营运。 在过去 84 年中，随着零售市场环境的转变，eo 集团不断发展、成长、推陈出新，以迎接每 个新机遇。经过 80 多年的努力，2003 年 eo 集团终于扬眉吐气，首次在英国零售企业中排名第 一。集团内部高级经理认为，eo 制胜的原因其实很简单，就在于她进入市场的时间早。其实对 于集团首席执行官特里来说，并不是这样简单的事情：“过去我们只是抄袭对手的招数，虽然可 以赚钱，但不会成为市场第一。于是，有一天，我们决定，停下来，放弃跟随市场，开始追随我 们的顾客。”eo 集团每位员工都有特制的可以放在皮夹内的小卡片，上面写着：“为顾客创造 上海交通大学 mba 学位论文 eo 集团营运中心基于财务分析的运营模式决策研究 14 价值，赢得顾客一生的忠诚。”这与集团 logo“细微之处见帮助（every little help）”正好 不谋而合。 现在 eo 集团在全球有超过 400,000 名员工，拥有 3,000 多家商店，已成为年销售额达 466 亿英镑（约 7,000 亿人民币）的国际零售连锁企业，在全球“财富 500 强”中排名第 55 位，并 荣登财富杂志近期公布的“全球最受尊敬的食品和医药店铺”和“全球最受尊敬的英国公 司”两个排行榜的第一名。2007 年 eo 集团以 26.5 亿英镑的利润创造了令人咋舌的新纪录，比 2006 年增长了近 20%。由于公司业绩优异，2004 年公司首席执行官特里莱希被财富杂志 评为年度欧洲商人，eo 也在特里的领导下确立了世界第三大零售商的地位，紧随沃尔玛和家乐 福之后。英国购物者们平均每花费八英镑就有一英镑流进了 eo 集团的收银台。 eo 集团的发展雄心远不局限于英国，随着国际经济市场环境的转变，公司不断发展成长。 eo 成功开拓中欧和亚洲市场，业务遍及中国、捷克共和国、匈牙利、波兰、爱尔兰共和国、斯 洛伐克共和国、土耳其、日本、马来西亚、韩国和泰国。eo 在拥有业务的 13 个国家/地区中， 占有其中 6 个国家的市场领导地位。除了英国以外，eo 在亚洲和欧洲拥有 1274 间店铺，其国际 业务拥有的商铺面积也多于在英国国内的面积， 截至 2006/2007 财政年度， 国际业务商铺面积约 占全集团的 60%。在欧洲：1994 年进入匈牙利，1995 年进入波兰，1996 年进入捷克，1996 年进 入斯洛伐克，1997 年进入爱尔兰，2003 年进入土耳其，拥有 638 家店铺，销售额持续上升，达 到 63 亿英磅。在亚洲：1998 年进入泰国，1999 年进入韩国，2001 年进入马来西亚，2003 年进 入日本，2004 年进入中国，拥有 636 家店铺，销售额稳步增长，达到 47 亿英磅。仅在 2007 年， 集团的国际业务销售额上升了 17.9%，国际业务销售利润上升了 18.0%。 另外，eo 公司正在只有沃尔玛和几个国外顶级商家才敢冒险的新市场快速推进，并将目光 瞄准整个世界。为应付集团的不断扩展，eo 成立了