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硕士论文 l 市城市商业银行客户经理绩效指标研究 摘要 l 市城市商业银行( 以下简称l 银行) 成立于2 0 0 7 年1 月，是j s 银行分支机 构。随着l 银行的快速发展，为了进一步提高市场竞争力，适应新阶段的特点和 外部形势变化，该行制定了“六大发展战略目标”，原有的客户经理绩效指标体 系己不适应现代银行业竞争和发展的需要。 本文通过对绩效指标及相关理论的研究，对l 银行原有的绩效指标体系进 行了分析，找出了其绩效指标体系中存在的问题及其成因。根据其行业特点，在 对企业战略目标分析的基础上，整合企业文化、银行客户经理的岗位特征，并运 用国际上成熟和被广泛使用的关键绩效指标法( k p i ) 设计绩效指标，试设计出 一套科学合理的绩效考核指标体系。设计出的客户经理绩效指标体系符合该l 银行的战略目标。优化后的绩效考核指标有利于促进l 银行提升经营效益和发 展质量，提高金融服务水平，完善激励机制，提升综合竞争能力，保证各项业务 平稳发展，实现战略目标，建成全国一流的现代城市商业银行。 关键词：l 银行客户经理绩效指标 a b s t r a c t硕士论文 a b s t r a c t t h el c i t yc o m m e r c i a lb a n k ( h e r e i n a f t e rr e f e r r e dt oa st h elb a n k ) w a sf o u n d e d i n2 0 0 7j a n u a r y , i st h eb r a n c h e so fj sb a n k w i t ht h er a p i dd e v e l o p m e n to flb a n k ，i n o r d e rt of u r t h e ri m p r o v em a r k e tc o m p e t i t i v e n e s s ，a d a p tt ot h en e ws t a g ea n dt h e c h a r a c t e r i s t i c so ft h ee x t e r n a ls i t u a t i o nc h a n g e ，t h eb a n kd e v e l o p e d ”s i xb i g d e v e l o p m e n ts t r a t e g y ”，t h eo r i g i n a lc u s t o m e rm a n a g e rp e r f o r m a n c ei n d i c a t o rs y s t e m h a sn o t a d a p t e dt ot h em o d e mb a n k i n gi n d u s t r yc o m p e t i t i o na n d t h en e e do f d e v e l o p m e n t b a s e do nt h ep e r f o r m a n c ei n d e x e sa n dr e l e v a n tt h e o r y , o nt h eb a n k so ft h e o r i g i n a lp e r f o r m a n c ei n d e xs y s t e mi sa n a l y z e d ，a n df o u n do u tt h ep e r f o r m a n c e i n d i c a t o rs y s t e mi nt h ee x i s t i n gp r o b l e m sa n dt h e i rc a u s e s a c c o r d i n gt ot h e c h a r a c t e r i s t i c so ft h ei n d u s t r y , t h es t r a t e g i cg o a lo ft h ee n t e r p r i s eo nt h eb a s i so ft h e a n a l y s i s ，i n t e g r a t i o no fc o r p o r a t ec u l t u r e ，b a n kc u s t o m e rm a n a g e rj o bf e a t u r e s ，a n d u s et h ei n t e r n a t i o n a lm a t u r ea n dw i d e l yu s e dk e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ( k p i ) d e s i g n p e r f o r m a n c ei n d e x ，t r y t od e s i g nas e to fs c i e n t i f i ca n dr e a s o n a b l ep e r f o r m a n c e e v a l u a t i o ni n d e xs y s t e mo ft h ed e s i g no ft h ec u s t o m e r m a n a g e rp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o ni n d e xs y s t e mi na c c o r d a n c e 、析t ht h elb a n k ss t r a t e g i co b j e c t i v e s a f t e rt h e o p t i m i z a t i o no ft h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni n d e xi sc o n d u c i v et ot h ep r o m o t i o no fl b a n kt oi m p r o v eo p e r a t i n ge f f i c i e n c ya n dt h eq u a l i t yo fd e v e l o p m e n t ，i m p r o v et h e l e v e lo ff i n a n c i a ls e r v i c e s ，i m p r o v et h ei n c e n t i v em e c h a n i s m ，e n h a n c et h ei n t e g r a t e d c o m p e t i t i o na b i l i t yo ft h eb u s i n e s s ，e n s u r es t a b l ed e v e l o p m e n t ，a c h i e v et h es t r a t e g i c g o a l ，b u i l dt h ef i r s t - c l a s sm o d e mc i t yc o m m e r c i a lb a n k k e y w o r s ：l b a n k ，c u s t o m e rm a n a g e r , p e r f o r m a n c ee v a l u a t i n gi n d e xs y s t e m i i 硕士论文l 市城市商业银行客户经理绩效指标研究 目录 摘j 1 8 ：】【 a b s t r a c t 。i i l 绪论。1 1 1 选题背景和意义1 1 1 1 选题背景1 1 1 2 选题的意义2 1 2 绩效指标研究文献综述3 1 2 1 国外关于绩效考核指标的研究进展3 1 2 2 国内关于绩效考核指标的研究进展6 1 3 研究思路7 1 3 1 基本思路和主要内容7 1 3 2 论文基本结构8 2 概念界定与知识基础9 2 1 概念界定一9 2 1 1 绩效9 2 1 2 绩效指标9 2 1 3 绩效管理10 2 2 绩效指标知识基础1 2 2 2 1 绩效指标体系1 2 2 2 2 关键绩效指标法13 2 3 绩效指标研究逻辑图15 3l 市城市商业银行客户经理绩效指标现状及问题分析1 6 3 1l 市城市商业银行简介1 6 3 1 1l 市城市商业银行基本情况1 6 3 1 2l 市城市商业银行组织架构17 3 2l 市城市商业银行客户经理绩效指标现状18 3 3l 市城市商业银行客户经理绩效指标缺陷分析1 9 3 3 1l 市城市商业银行客户经理绩效指标存在问题1 9 3 3 2l 市城市商业银行客户经理绩效指标体系问题原因分析一2 0 4l 市城市商业银行客户经理绩效指标优化设计。2 2 4 1 绩效指标优化设计重要背景2 2 i i i 目录a 论文 4 1 1l 市城市商业银行发展战略2 2 4 1 2l 市城市商业银行文化特征2 5 4 1 3l 市城市商业银行客户经理岗位特征2 7 4 2 绩效指标体优化设计的目的和指导思想2 7 4 2 1 绩效指标优化设计目的2 7 4 2 2 绩效指标优化设计指导思想一2 8 4 3 基于关键绩效指标法优化绩效指标设计3 0 4 3 1 前期准备工作3 0 4 3 2 建立关键绩效指标一3 2 4 3 3 优化前后指标对比一3 6 4 3 4 指标实施过程中应关注的问题3 7 4 3 5 指标阐释3 8 5 结论。4 1 致谢4 2 参考文献4 3 i v 硕士论文 l 市城市商业银行客户经理绩效指标研究 1 绪论 1 1 选题背景和意义 1 1 1 选题背景 银行业在一个国家的经济中起着至关重要的金融中介作用。近年来，随着经 济的高速增长，我国银行业维持了高速扩张的势头。经过多年的发展，目前我国 银行业已发展成为多种银行并存的格局，主要有：国有控股商业银行、国家政策 性银行、全国性股份制商业银行、地方性股份制商业银行、城市商业银行、外资 银行营业机构及代表处，还有城市信用社、农村信用社、农村商业银行、农村合 作银行，邮政储蓄银行等金融机构等。 商业银行业务基本上可以分为两块：一部分是传统业务，包括一般存贷款、 简单外汇买卖、贸易融资、结算等，主要是靠大量分支行网络、业务量来支持。 另外是复杂业务，如衍生产品、结构性融资、引进战略投资者、收购兼并上市等， 这些并不是非常依赖银行网络，是高技术含量、高利润的业务领域。在传统业务 领域，中资银行有非常强大的优势。按照瑞银证券董事总经理、亚太区首席经济 师安德森的看法，中国银行长期处在“利差时代”，中国银行业拥有亚洲最大的 存款利差，还有着最高的存贷款比率。存贷款业务一直都是中国银行业最重要而 且最稳定的盈利来源，不过，外资银行在复杂、专有性产品方面，相对来说优势 比较明显。更多的外资银行希望看到的只是“外资行与外资行竞争、中资行与中 资行竞争”的局面，显然现在与中资银行迎头相撞，是非常不明智的举动。国外， 商业银行一般都不是靠“吃利差”过日子，而是特别重视提高银行中介的运营效 率与专业化水平，增强银行体系的竞争度。譬如，美国、日本、英国的商业银行 中间业务收入占全部收益比重均在4 0 左右，美国花旗银行收入的8 0 来自于中 间业务。在中国，中间业务收入的比例要低得多，我国银行中间业务收入一般不 超过1 0 。虽然近年来中国银行的中间业务增长迅猛，但和国际上一些银行相比 还是低得多。 国内银行业之间也存在着的竞争也日益激烈，随着国有商业银行的改制上 市，中资股份制商业银行也发展迅速，优秀股份制商业银行不断脱颖而出。这些 股份制商业银行和国有控股商业银行相比，在产权制度、治理结构、激励约束等 方面具有明显的竞争优势。但股份制商业银行也仍存在诸多问题，如成立时间短、 规模小、网点少、人才匮乏，内部管理和科技手段上的差距等，总的说，整体的 1 绪论硕士论文竞争力与外资银行、国有控股商业银行相比没有优势。可以看出，现代的中国银行是业一个充满着竞争服务行业，各银行的竞争优势和人才队伍整体的高素质有很大的关系，而这些都高水平的人力资源管理是分不开的。国内外优秀的银行都有一个共同特点，就是吸引、留住、激励优秀人才，银行要生存、发展，获取最大利润，提高市场竞争力，就必须实施科学有效的人力资源管理：一是让最具备真才实学的管理与营销金融人才担任经营管理者：二是银行内部每位员工都积极主动而又富创造性地开展工作。较高的职业素养再加上能有效激发人的主动性、创造性的机制体制，那么，在市场竞争中就拥有了相对优势。重视人材、争夺人才已成为现在金融界的一个普遍现象。l 城市商业银行作为新型的股份制商业银行( 以下简称l 银行) ，自1 9 9 5 年经国务院批准在城市信用社的基础上组建城市商业银行以来，于改革开放大潮之中涌现的城市商业银行已经走过了l7 个年头的不平凡发展之路。由于其特殊的行业地位和历史等原因，这种地方性质的股份制商业银行的人力资源的形成与管理有其特殊性。由于前期由于国有商业银行体制改革滞后，特别是激励机制改革滞后，使股份制商业银行能够以个人收入、福利待遇甚至管理职位等方面的较大优势吸引部分国有商业银行的人力资源，构造了生存与发展的基础。正是由于股份制商业银行有如此的成长历史以及生存空间特性，从人力资源角度看，它的潜在危机是非常严峻的。一方面，股份制商业银行远没有国有商业银行能承担一定规模人力资源流失的基础，只能依靠更加突出的个人收入优势来吸引或留住人才，而这必将大大增加经营成本：另一方面，与各方面条件都比较优厚的外资银行相比，股份制商业银行在人才竞争中又缺乏足够的实力，日后必然要承受人才流失的压力。所以，股份制商业银行要通过管理创新来解决“人的问题，核心在于激励。有效的激励机制是商业银行人力资源管理的生命线，它可以吸引人、培养人、留住人，可以造就一支综合素质好、业务水平高、富有活力的员工队伍，从而有效地提升银行的核心竞争力。1 1 2 选题的意义现代银行的竞争说到底是优秀人力资源的争夺、整合和利用。如何通过设计、维系及调整企业内部的人力资源管理体系，来达到吸引人才、留住人才以发挥人才最大潜力，同时实现企业的战略目标，己成为银行业面临的重要课题。绩效考核是人力资源工作的核心，组织必须认真对待绩效问题，它们的决策最终将有助于决定企业的成功或失败。良好的绩效指标体系设计对于提升商业银行，尤其是中小股份制银行的竞争力具有重要作用。中国己加入w t o ，面对更为激烈的全球金融竞争，借鉴国外的2 硕士论文 l 市城市商业银行客户经理绩效指标研究 成功经验，探索和实践符合市场经济规律的现代企业绩效管理制度创新，具有十 分重要的理论意义和现实意义。 银行绩效指标的设置是一个难题，是一种在实践中整合科学理论的艺术。迄 今为止，没有一个标准模式，将来也不可能形成一种全体组织成员完全一致的模 式，绩效指标设计和管理的中心目标，使银行的战略传递组织的战略意图并通过 绩效管理制度加以贯彻，在满足员工需要的同时，帮助银行达到预定目标，最终 实现双赢。 客户经理代表银行和客户打交道，为客户提供银行的各种业务产品，实际上 客户的需要是多样化的，这样就要求客户经理素质和能力很高，以便客户提供差 别化服务，可以说银行客户经理是银行最小的单位，是流动的“小银行 ，客户经 理的业绩是通过其业务拓展能力体现的，所以，对银行客户经理的绩效考核就显 得相当重要，各个商业银行也在寻求好的客户经理管理和激励机制，寻求科学的 合理的客户经理绩效考核办法。建立有效的银行客户经理绩效指标体系，不仅对 银行单位本身，对提高客户经理的工作积极性，提高其服务意识和业务水平，使商 业银行在激烈的竞争中保持竞争优势有着重要的意义。l 银行是成立时间不长的 现代股份制商业银行，相对于其他银行来说，在客户经理考核管理中存在很多不 足之处，因而研究l 银行客户经理考核实践的成功与不足，对于办好l 银行以及 其他银行，都有着非常重要的理论参考和实践借鉴意义。 1 2 绩效指标研究文献综述 1 2 1 国外关于绩效考核指标的研究进展 a l e x a n d e r w a l l ( 1 9 2 8 ) 提出沃尔比重评分法，设立信用能力指数，通过7 个指标来评价企业经营状况，侧重负债和偿债能力评价。沃尔比重评分法最主要 的贡献就是它将互不关联的财务指标按照权重予以综合联动，使得综合评价成为 可能。 在日本，绩效指标的设计和评估更多地强调绩效的心理和行为这二个方面， 而不是目标结果。因此，绩效评价重在评价员工的投入、诚信、忠诚协作精神， 重在评估员工的服务水平。 美国的w a y n ef c a s c i o 认为绩效指标设置的目的是提高工作绩效，发挥 员工效能，使用自身潜能，也是为人事决策提供合法的、正式的组织依据，以提 升绩效优秀的员工，辞退处理绩效很低或处于边缘的员工。w a y n ef c a s c i o 为绩效指标的设计提出以下要求：一是绩效指标设置要有关联性，即绩效标准必 须与特定的工作和组织目标有明确的性关系，通过工作分析识别出关键成份与 1 绪论 硕士论文 绩效评价指标之间有明确的关系；二是敏感性，即绩效指标能反应单位员工的能 力；三是信度。即一致性，对员工的评价，不同评价者之间的评价结果应该相互 一致；四是可接受性，即指标必须得到所有执行人力资源计划人员的支持；五是 实用性，即易为管理人员和员工所理解和应用。 由美国学者s t e w a r t 提出的经济附加值( e c o n o m i cv a l u ea d d e d ，简称e v a ) ， 并由美国著名的思腾思特咨询公司( s t e r ns t e w a r t & c o ) 注册并实施的一套 以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。它是基于 税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价 方法。以e v a 作为企业绩效考核指标，会让经理人以股东的思维模式来思考问题， 从而避免采取短期行为。在激励时，e v a 以上不封顶来激励经理人，但同时，为 了让经理人持续地改善公司的e v a ，从而激励机制使用一种延滞的奖金指标，如 果经理人采取短期行为，则其行为的结果会导致经理人损失掉上一年度的部分 e v a 奖金。由于奖金是不固定的，可能会受到损失，从而体现了“高报酬与高风 险相伴随”。 在国外的相关研究中，对银行的绩效指标一般采用四种：资产收益率( r o a ) 、 净息边际( n i m ) 、净资产收益率( r o e ) 和非利息收益率( n i r ) 。这四种指标中 资产收益率( r o a ) 和净资产收益率( r o e ) 是常用指标，不仅包括了净边际收益， 还包括了银行通过其他服务收取费用的能力。 美联储对其国内银行所采取的骆驼评级法，就是针对银行的资本充足率、资 产质量、管理能力、赢利能力、流动性以及风险敏感度六个指标所进行的考评。 这种评级方法是为了监管者的金融稳定和风险控制目标设计的，指标体系强调资 本充足率、资产安全性，而收益性和流动性的考核则次这。这种评级指标体系是 一个详尽的评价方法体系，适用于对非国有商业银行的外部评价。 美国三大著名的信用评级机构，穆迪、标准普尔、菲奇对国际银行业进行定 期评级，其使用的方法和指标体系尽管有所差异，但评价指标中均设置银行的资 产质量、盈利能力、资本充足率和流动性。西方这三种评价体系的评价方法与指 标设置依据不同的评价主体和不同的评价目的而有明显的差异。 美国银行在绩效管理及绩效指标制定的各个环节都强调与员工的沟通，实行 面对面的“五次谈话”。第一次谈话是在绩效计划阶段，直线经理( 指业务部门 各级主管，下同) 和员工共同商讨决定员工在本绩效周期内的正式的绩效及发展 计划( p d p ) ，让员工对个人绩效如何影响公司业绩以及如何评估个人绩效有了清 楚的认识，这份p d p 将是今后1 年内绩效工资及随后四次谈话的基础。第二次 谈话的主要内容是有关绩效达成之后的奖励分配情况，让员工清楚的知道达到什 么样的成绩将取得对应的奖励数量。第三次谈话是在考核周期内，由直线经理和 4 硕士论文 l 市城市商业银行客户经理绩效指标研究 员工沟通绩效计划的执行情况，讨论个人发展计划和实际进展，分析前一阶段工 作的成绩和不足，为了最终完成目标还需要做出哪些方面的努力。第四次谈话是 在年终的绩效考核阶段，直线经理从两个层面上评估员工绩效：实际取得业绩 ( w h a t ) 和个人表现( h o w ) ，这就让员工参与到考核过程中来，使得考核结果更 加客观公正，做到员工心服口服。第五次谈话是在绩效反馈阶段，即由直线经理 对被评定人员就考核情况进行面谈，以获得被考核人员的认可，并改进将来的工 作绩效；这是绩效考评的一个重要环节，也是绩效考评的目的之一；另外本次谈 话还根据员工的绩效目标达成情况确定员工的最终绩效奖金结果。 花旗银行对员工考核分为两部分，即对过去业绩的考核和对未来潜能的评 估。绩效考核设定关键9 个指标，绩效考核分为三个等级：即：优秀、完全达标 和起贡献作用。对于潜能的评估也有三个级别，即：转变、成长和熟练。绩效是 过去的表现，而潜能的评估就是着眼于未来的发展，为公司的经营战略实施、员 工的职业生涯规划提供科学支持。花旗银行用九方格图将绩效的三个等级和潜能 的三个等级相互对照，将具有不同绩效和潜能等级的员工分为九类，放在九方格 图相应的格子里。第一格优秀转变型：当前具备转变到更高层次的能力；第二格 优秀成长型：有能力在目前的层级承担更大、更广泛的工作职责；第三格完全达 标转变型：在将来有能力进行转变，应该在目前的岗位上做得更加出色；第四格 优秀熟练型：第五格完全达标成长型，第六格完全达标熟练型：需要往更优秀的 绩效( 完全达标转变型) 努力；第七格贡献者转变型：在上一年度轮换到新的工 作岗位，并且在以前被评为优秀转变型和优秀熟练型；第八格贡献者成长型。第 九格贡献者熟练型：在自愿、稳妥和有能力的基础上，必须帮助其达到完全达标 ( 绩效) ，否则需要重新安排一个更适合的岗位或者帮助其在其他方面寻找一个 工作机会。对公司来说，根据九方格图做出人才规划，可以有效促进人才流动， 并找出今后的领导人；对管理者而言，可以帮其找到理想的下属，也可以管好和 发展现有员工；而员工也可以在此基础上有效规划自己的职业未来。 国外银行绩效管理的显着特点之一是平衡计分卡是绩效管理的重要工具，用 来层层分解企业的战略目标，将银行的愿景和战略最终落实到每个员工的日常工 作行为之中。花旗银行从9 0 年代初就开始实行平衡计分卡，现在已经非常完善， 每个员工都有一张平衡计分卡，它把全行的目标分解到每一个机构、每一个职位、 每一位员工。全行的平衡计分卡大致有1 4 个指标，分为财务、客户、工作流程、 员工学习与成长，由于它是一家比较成熟的银行，所以财务目标占了比较重的份 量。而南亚银行与花旗银行在绩效指标体系上就有比较大的区别，重点强调员工 学习与成长方面，通过促进员工学习，不断提高组织整体能力等，指标的设置都 与其成长型银行相匹配。此外，汇丰银行、大通银行等国际著名银行，也很早就 1 绪论硕士论文引进了平衡计分卡，并结合自身的实际，形成了一套科学、成熟的绩效管理指标体系。1 2 2 国内关于绩效考核指标的研究进展武欣在绩效管理实务手册中对关键绩效指标作了这样的理解：关键绩效指标是用于沟通和管理被评估者( 可以是个体，也可以是群体) 绩效的定量化或行为化的标准体系；体现绩效中对组织目标的增值部分，通过关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理者都可以进行工作期望、工作表现和未来发展方面的沟通。对设定关键绩效指标的程序进行详细的分解。作者认为关键绩效指标主要有四种类型：数量、质量成本和时限。对审核关键绩效指标提出了七个方面，如工作产出是否为最终产品，指标是否可以证明和观察，多个评估者对同一绩效指标的评估其结果能否取得致等，并给出了许多实例。高永莉采用功效系数法对第三方物流企业绩效评价指标体系进行了分析。可以说，此绩效评价方法计算比较简便，可操作性和实用性都很强。李升泽，蒋荣华用d e l p h i 实现基于a h p 层次分析的k p i 赋权研究。该软件在a h p 层次分析法的基础上能够很好地对各项指标进行赋权，并采用一致性检验测试信度。张云的商业银行绩效评价体系研究中提出对商业银行绩效的评价的分析因素应该包括四个方面的指标：盈利性指标、风险性指标、发展能力指标和效率指标。该作者认为绩效评价体系应该达到“科学、合理、全面”三个标准。王华在中国商业银行激励机制与绩效管理研究中对设计指标考评体系时，强调4 m 原则，即所选指标的可测性、可控性、可操作性和有意义。许学军在现代商业银行绩效考核与激励机制中对平衡记分卡构建绩效考核体系作了具体运用和说明。对银行的绩效目标的分解、平衡记分卡的维度、平衡记分卡指标体系的建立方面都作了讲解和分析。李建军在国有商业银行绩效评价理论、方法与实证一书对国有商业银行公共性绩效评价指标体系，依据评价主体所考核的内容设计了评价指标和定性指标。邹建平依据我国的国情，设计了一套商业银行信用评级的指标，主要包括四个方面的可量化指标和一个定性指标。其中定量指标中资产质量设置三项指标，清偿能力设置二项指标经营能力方面设置4 项指标，财务质量方面设置3 项指标。定性指标设计了6 项，主要是对银行素质和发展前景方面。2 0 0 2 年我国财政部统计评价司设计了一套商业银行绩效评价的指标体系，包括金融类企业的共性指标和商业银行的个性指标。6 硕士论文 l 市城市商业银行客户经理绩效指标研究 傅罡、李向军、李永强编著的商业银行绩效管理对商业银行绩效评价的 要素、程序、标准、指标、依据、原则、分析工具、测试方法、激励机制、绩效 考核步骤、排序、等级罗定、评价周期、各种评价方法的应用和比较以及我国商 业银行绩效评价体系的建立和协调应用方面均作了描述。 现在，国内商业银行逐步改变了以往单纯采用财务指标考核的办法，非财务 因素在银行经营管理中的作用不断得到重视，把一些非财务因素纳入了绩效考核 体系，例如中国银行运用平衡记分卡，建立起的考核指标涵盖财务、客户、工 作进程和员工学习与成长四个维度的内容。内控和合规文化是现代商业银行越来 越重视的一个管理和经营方向，如中国银行设置了内控和合规类的指标，以加强 对主要业务环节和整个业务流程的控制。采用关键事件法，对发现的各类案件、 违规违纪以及内控建设等考核指标，实行倒扣分制。 国内有的学者重视评议指标，是评价企业经营业绩方面的非计量因素，是对 计量指标的进一步补充，属定性指标。评议指标针对企业经营管理水平、内外环 境、创新能力和服务满意度等方面内容设定，主要包括八个指标：管理层基本素 质、员工基本素质、服务环境状况、内部控制水平、服务满意度、基础管理水平、 经营发展战略和发展创新能力。 1 3 研究思路 1 3 1 基本思路和主要内容 通过对绩效管理指标及相关理论的研究，在理论辨析和借鉴国内外银行业客 户经理绩效管理经验基础之上，找出l 银行绩效指标体系中存在的问题及其成因， 从l 银行工作实际出发，提出l 银行客户经理的绩效指标体系应以企业战略为导 向，融合企业文化、客户经理岗位特征为构成要素，用k p i 设计绩效指标，试设 计出一套科学合理的绩效考核指标体系力使设计的客户经理绩效指标体系极具 操作性，能全面又突出考核的重点，使客户经理有了明确的工作目标和工作的重 心改进后现有绩效考核指标有利于促进l 银行的快速健康发展。 总之，笔者力图利用已有的理论、方法和经验结合起来，针对l 银行客户经 理绩效指标的现状，进行具体问题研究，并提出优化对策。 本文的主要内容包括： 第一部分为绪论，简要介绍了论文的选题背景、研究的目的和意义、文献综 述的内容，主要是国内外绩效指标的研究进展，由于本文研究银行方面的绩效指 标，所以参考了大量的银行方面的绩效指标研究情况。写作思路及写作方法。 第二部分为概念界定及知识基础，绩效的含义、绩效管理、绩效指标及其体 1 绪论 硕士论文 系，以及关键绩效指标有关内容，在关键绩效指标的提取方法，鱼骨图法和关键 成功因素给了具体的图示，结合整个论文研究，并给出了绩效指标研究逻辑图。 第三部分为l 市城市商业银行客户经理绩效指标现状及问题分析，内容涉及 l 市城市商业银行简介，l 市城市商业银行的组织架构，重点对l 市城市商业银 行客户经理绩效指标现状经及城市商业银行客户经理绩效指标缺陷进行了分析。 第四部分为l 市城市商业银行客户经理绩效指标优化对策，是本文的重点， 主要论述改进的思路，具体方案。本部分绩效指标优化设计重要背景部分介绍了 根据l 银行的战略发展目标、企业文化特征，对其岗位特征进行了描述。在绩效 指标体系优化设计的目的和指导思想方面，提出了体现企业战略目标的绩效指标 体系，结合企业文化、客户经理工作的特殊性，根据企业战略，具体运用了鱼骨 图法和关键成功因素，对k p i 指标体系的分解、选择、确定，最终得到了优化后 的绩效指标。 第五部分结论。 1 3 2 论文基本结构 论文基本结构见图1 1 。 8 i l 市城市商业银行客户经理绩效指标现状及问题分析 图1 1 论文基本结构 硕士论文l 市城市商业银行客户经理绩效指标研究2 概念界定与知识基础2 1 概念界定2 i i 绩效关于绩效的定义，伯纳丁( b e r n a d i n ，1 9 9 5 ) 等学者认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系密切”。还有学者在吸取前人研究结果的基础上，把绩效定义为“在特定的时间里，由特定的工作职能或活动产生的产出记录”。把绩效定义为产出的结果与人们日常的感受相符合，便于人们理解；同时结果作为绩效在进行绩效衡量时操作性强，有利于明确具体的指标，如生产总量、次品率、销售量等，容易保持客观性。绩效，从字面意思分析，绩效是绩与效的组合。绩就是业绩，体现企业的利润目标，又包括两部分：目标管理( m b o ) 和职责要求。企业要有企业的目标，个人要有个人的目标要求，目标管理能保证企业向着希冀的方向前进，实现目标或者超额完成目标可以给予奖励，比如奖金、提成、效益工资等；职责要求就是对员工日常工作的要求，比如业务员除了完成销售目标外，还要做新客户开发、市场分析报告等工作，对这些职责工作也有要求，这个要求的体现形式就是工资。效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。效又包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定，比如表彰、发奖状奖杯等；品行指个人的行为，“小用看业绩，大用看品行 ，只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。准确理解绩效是有效的绩效考评的出发点。2 1 2 绩效指标绩效指标就是将思想品德、工作绩效、工作能力和工作态度用科学方式结合9 2 概念界定与知识基础硕士论文组织特性划分项目与标准，用来评价工作业绩与潜力的指标。绩效指标必须有明确定义，即对绩效指标的解释，它是让考核者和被考核者都明确绩效指标的含义，便于他们理解，包含的内容主要有一些说明和计算公式竺寸0绩效考核指标特征( 1 ) 绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。( 2 ) 考核指标是具体的且可以衡量和测度的。( 3 ) 考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。( 4 ) 考核指标是基本工作而非工作者。( 5 ) 考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么，“要什么，考什么”。( 6 ) 考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。绩效考核指标作用及用途一是导向作用。绩效管理的导向作用主要体现在绩效指标的导向作用，绩效指标就是为员工在工作中明确目标，指导工作。二是约束作用。绩效指标有些会明确告诉员工那些是应该做，自己所做的工作是否与绩效指标相符合，约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和目标。三是凝聚作用。一旦绩效指标确定，员工就会利用各种资源，凝聚一切可利用的力量来实现和完成绩效目标，可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向。四是竞争作用。绩效指标的设定就要求员工要通过努力工作才能完成的目标，绩效指标明确员工努力的方向和目标，这样就提供了员工之间，部门之间，企业与外部之间的竞争的目标和对比标准，使员工为完成绩效考核指标互相竞争。目前，企业常用的绩效考核指标可分为三类：品质特征型、行为过程型和工作结果型指标。对于l 银行来说，建立良好的绩效指标体系的用途，除了可实现上述绩效考核指标的作用，而且有利于保证l 银行战略的顺利实施，保证在l银行内形成科学的激励机制，有利正确反应l 银行文化特征，实现其目标。2 1 3 绩效管理管理学罗伯特巴克沃教授在其论著绩效管理中描述：“绩效管理( p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ) 是一个持续交流的过程，该过程由员工和其直接主管之间达成协议来保证完成，在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将1 0 硕士论文 l 市城市商业银行客户经理绩效指标研究 可能受益的组织、各级主管和员工都融入到绩效管理系统中来。绩效管理不是 简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高，不仅强调结果导向 而且重视目标的实现，是促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。绩效管 理就是制定员工的绩效目标并收集与员工有关的信息，定期对员工的绩效目标完 成情况进行评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化 过程。 绩效管理首先是管理，涵盖管理的一切职能，如计划、组织、领导、协调、 控制；其次，绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工及其主管通 过达成协议来保证完成的；最后，绩效管理不仅强调工作结果，还强调完成目标 的过程。绩效管理是一个循环过程，在这个过程中，它不仅强调绩效成果，更通 过目标、辅导、评价、反馈等，重视达成结果的运行过程。怎样满足股东的要求， 内部经营方面回答组织必须在哪方面擅长或专业，学习与成长方面，回答如何使 能力得到持续的发展和提高，客户方面，回答怎样满足客户的要求。四个方面构 成一个结构化的指标体系，并且各个方面的指标之间有着相互驱动的因果关系， 其相互驱动又紧密结合共同支持组织的战略。它要求四个方面要取得绩效效果的 相互平衡， 绩效管理系统由四个基本过程构成，即制定绩效目标与计划、绩效辅导与沟 通、绩效考评、绩效反馈与结果运用。 绩效管理流程如图2 1 l 制定绩效目标与计划i 员工；二- 。 主管； l 一“一l ：；1；：； u i 绩效辅导与沟通 ：”： ：。j 、二j 。 主管； u “。“。 i 绩鍪季评 i 匦! = | 熏l u l i 磊两云磊巫戛磊网l “员王”；= = = = = = = = = = = = = 二= ：l 。至瞢一l i |竺鍪垦堡兰笙墨至望ii 曼三。 二= 二= 二= 二= 二= 二= 二二二二= i 黧一|； 。一。 图2 1 绩效管理流程 2 概念界定与知识基础硕士论文2 2 绩效指标知识基础2 2 1 绩效指标体系绩效指标体系是由一组既各自独立又相互关联，并能较完整表达评价要求的考核指标组成的评价系统。绩效指标体系的设计要考虑以下原则：( 1 ) 针对性原则在设计绩效指标时，不同的行业、不同的岗位以及在不同的时期，均应该考虑行业的特点和实际情况，而且要考虑到指标设置和考评的目的。如银行业的客户经理所做的营销产品和服务所体现的行业特征和其它生产性企业就不样，银行定位是金融服务性行业，产品有其特殊性，如对客户经理的进行的下达考核指标时，如存款积数、客户资源的项目储备、中间业务考核等，等；一般的生产性企业的营销人员的绩效指标体现在量上，即以定量方式为主，如销售额，销售量和，还有财务指标等。( 2 ) 系统性原则绩效指标体系的设计应该反应的是一个科学合理的体系，必须强调系统性原则，即在设计指标时要考虑到指标全面、结构合理，动态与静态指标结合、定性与定量指标结合。同时指标体系的系统性还应该反应在这些指标之间是有相互关联和互为补充的。( 3 ) 实用性原则设计出来的绩效指标体系应该是容易被理解和操作的，指标要精准、简要可行，指标的释义要清楚，量化后的考核数据要容易被采集，而且要反应客观情况。绩效指标体系的构成：( 1 ) 指标类别一个良好的绩效指标系统应该是不同的类别组合，应该从多方向多角度来考虑其设计。如定性指标与定量指标结合，行为性指标和结果性指标结合。( 2 ) 不同指标对象及权重一是部门考评指标的构成。部门考评指标是由企业战略目标分解来的，各部门之间由于职责不同，因此设计的指标是有区别的，如营销部是以工作结果型指标，办公室是行为规范性指标。在权重的确定上，一般以对企业实现目标的贡献度来决定的。二是员工考评指标的构成。不同岗位的考核指标是不同的，指标的设计应该根据其所在岗位的性质、工作内容以及承担的职责来定。不同层级的人员也应该有不同的指标，层级较高的人员可考虑以业绩和能力为主，一般人员考虑除了业1 2 硕士论文l 市城市商业银行客户经理绩效指标研究 绩和能力这二个指标以外，还应该考虑工作态度。另外层级较高的人员的指标权 重应该比一般员工大一些。 2 2 2 关键绩效指标法 ( 1 ) 关键绩效指标法概念 k p i 是关键绩效指标的简称，亦即英文k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r 的缩写。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要 组成部分。 ( 2 ) 关键绩效指标遵循原则 常用的设计绩效指标的方法主要有：目标考核法、关键绩效指标法( 且u k p i ) 、 3 6 0 度评估法、强迫选择法等等。 绩效指标的设定必须符合s m a r t 原则。所谓s m a r t 原则，即是： s ：( s p e c i f i c ) 目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目 标； m ：( m e a s u r a b l e ) 目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量i a ：( a t t a i n a b l e ) 目标要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高， 偏低了无意义，偏高了实现不了； r ：( r e l e v a n t ) 目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作，别设定目标； t ：( t i m eb o u n d ) 目标要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就 要看结果。 ( 3 ) 关键绩效指标设计的基本方法 目前常用的方法是鱼骨图分析法和九宫图分析法，这里我们介绍鱼骨图分析 法。 首先是确定那些因素与公司战略或业务相互影响。 次之确定和提取关键成功因素，满足业务或完成任务重点要采取的策略手 段。 最后确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的k p i 逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个 职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指 标，并用定量或定性的指标确定下来。 鱼骨图分析法如图2 2 2 概念界定与知识基础硕士论文 部门一 部门二 素 图2 2 鱼骨图分析法 确定关键成功因素，可以从以下几个方面考虑： 一是企业所处行业特点。每个行业特点不同，但行业内部企业具有共性。所 以关键成功因素的提取首要参照行业间共性因素，通过对行业发展历史、本行业 有别于其它行业的特点以及客户对行业需求的分析确定成功要素。 二是本行业竞争对手或领先者。对本行业竞争对手或行业领先者成功过程的 分析，可以为本企业关键成功因素的把握提供重要参