（工商管理专业论文）铁通骨干网二期项目计划书.pdf

o b j e c t s o m ec o n c e p t sw e r ei l l n s t r a t e di nt h ec h a p t e ro fi n t r o d u c t i o no fp m b o k ，i n c l u d i n gt h e d e f i n i t i o no fp r o j e c t ，t h ed e f i n i t i o no fp r o j e c tm a n a g e m e n t ，t h ec h a r a c t e r i s t i co fp r o j e c t ，t h e l i t e r a t u r eo f p r o j e c tm a n a g e m e n t ，t h er e s p o n s i b i l i t yo fp r o j e c tm a n a g e r , t h en e c e s s a r ys k i l l so f p r o j e c tm a n a g e r ，t h em u t u a li m p a c t i o nb e t w e e np r o j e c tm a n a g e m e n ta n dt h ee n v i r o n m e n t t h em a i n p o i n to f t h ec h a p t e ri st od e s c r i b eh o wt oc o m b i n et h ek n o w l e d g eo ft h ep m b o kw i t h s o f t w a r e a p p l i c a t i o n ，t oi m p r o v et h ee f f i c i e n c y a n dt h e v e r a c i t y o fp r o j e c t m a n a g e m e n t ，a n dt o i m p r o v et h eq u a l i t yo f p r o j e c tm a n a g e m e n t 1 1 h ep r o j e c to fc h i n ar a i l c o mp h a s ei ii st h ep l a c ew h e r ew e a p p l yt h ek n o v r l e d g eo fp m b o k a n dt ol e a r nt h em s p r o j e c ts o f t w a r e i t sn e c e s s a r yt og i v e ab a s i cv i e wo ft h ep r o j e c ta n dt h e b a c k g r o u n dr e l a t e d t h ec h a p t e ro f t h eb e g i n n i n go f p r o j e c ti st oc h a r a c t e r i z et h em i l e s t o n eo f t h e p r o j e c t ，t h es i g n - u p o ft h ec o n t r a c t ，i n d i c t i n gt h eb e g i n n i n gt h ep r o j e c tt h ef o r m a ld o c u m e n t a t i o no ft h ec o n t r a c tw i l lb e h a n d o v e rf r o m p r e - s a l e st od e l i v e r yt e a m ，s o m eo ft h ep r i n c i p a lf a c t o r sw i l lb ec l a r i f i e d ，i n c l u d i n gt h e s c o p eo ft h ep r o j e c t ，t h es t a k e h o l d e r s ，e t c ap r o j e c tm a n a g e rw i l lb ea u t h o r i z e di n t e m a l l y , a n dt h e n c o m e st h ei m p l e m e n t a t i o no f t h e p r o j e c t t h ec h a p t e ro fp r o j e c tp l a n n i n gi st oc h a r a c t e r i z et h em a i n p l a n n i n gs e q u e n c eo f t h ep r o j e c t ：t h e s c o p ep l a n n i n g t h es c o p ed e f i n i t i o n t h ea c t i o nd e f i n i t i o n - t h er e s o u r c ep l a n n i n g - t h ea c t i o ns e q u e n c e d e f i n i t i o n t h ea c t i o nd u r a t i o n t h ec o s te v a l u a t i o n t h es c h e d u l ed e f i n i t i o n t h ec o s t b u d g e t t h e p r o j e c tp l a n n i n gi no r d e rt od e p l o yt h ee n t i r ep r o j e c tp l a n n i n g ，t h es e c o n d a r yp l a n n i n gi sn e c e s s a r y ： t h eq u a l i t yp l a n n i n g ，t h ec o m m u n i c a t i o np l a n n i n g ，t h eo r g a n i z a t i o np l a n n i n g ，t h er i s kp l a n n i n g ，a n d t h ep u r c h a s i n g p l a n n i n g t h ec h a p t e ro fi m p l e m e n t a t i o nt h ep r o j e c ti st oc h a r a c t e r i z eh o wt oh a r m o n i z et h eo r g a n i z a t i o n a n dt h er e s o u r c e ，h o wt og e tt ot h ef i n a lp o i n to ft h ep r o j e c ti nt h ed i r e c t i o no ft h em a i n p l a nw i t ht h e q u a l i t yp l a n ，t h ec o m m u n i c a t i o np l a n ，t h er i s kp l a n ，e t c a n dh o wt om i n i m i z et h eg a pb e t w e e nt h e p l a na n dt h eo u t c o m ei sa l s od e s c r i b e di nt h i sc h a p t e r t h ep r o j e c tc o n t r o la n dm a n a g e m e n tw i l ll o s ei t sv a l u ei ft h e i m p l e m e n t a t i o nt h ep r o j e c t i s t o t a l l yi nt h ed i r e c t i o nt h ep r o j e c tp l a n w i t ht h ee x i s t e n c eo fa l lk i n d so fr i s k sa n dv a r i a n t s ，t h ep r o j e c t c o n t r o la n dm a n a g e m e n th a st h ei m p o r t a n c ei np r o j e c td e p l o y m e n ta g y r o i d a lc i r c l ei sf o r m e db yt h e p r o j e c tp l a n n i n g ，f h ei m p l e m e n t a t o no f t h ep r o j e c ta n dt h ep r o j e c tm a n a g e m e n tt h ef i n a lp o i n to f t h e p r o j e c tw i l lb er e a c h e di nt h ep r o p e ro r d e r t h er a n g eo ft h ep r o j e c tc o n t r o la n dm a n a g e m e n t ，t h eg i s t o f c h e r a n g eo f t h ep r o j e c tm a n a g e m e n tt h et o o l sa n dt h eo u t c o m ea r ea l s oc h a r a c t e r i z e di nt h ep r o j e c t c o n t r o lc h a p t e r t h ef i n a l s t e p i st h ec l o s eo ft h ep r o j e c t i nt h i s s t e pt h ep r o j e c tw i l lg e tt h eo u t c o m eo ft h e p r o j e c td e p l o y m e n ta n ds o m eo ft h ew i n d u pw o r k sa r en e c e s s a r yt oc l o s et h ep r o j e c t ：t h ef o r m a l c l o s e u p ，t h ed o c u m e n t a t i o n ，a n dt h ee x p e r i e n c es h a r i n gt h e s ea r ea d d r e s s e di nt h ec l o s e u pc h a p t e r 第3 页共6 2 贝 引言 美国项目管理协会p m i ( p r o j e c tm a n a g e m e n ti i s t ic u t e ) 于1 9 6 9 年成立，目的 是规范已经在建筑、航空等传统行业已经实行了的项目管理业务模式。几十年过去 了，p m b o k 也更新了不少版本，融会贯通了很多新兴行业项目管理的一些特点，如 今已经发表到了p m b o k 2 0 0 0 。 上个世纪九十年代兴起并蓬勃发展的i t 行业，在某些领域尤其软件和集成也逐 渐采用了这种业务模式。但是由于起步较晚和一些行业自身特点，使得p m i 的规范 标准贯彻起来存在一定难度。 一般而言，i t 行业的项目经理出身于技术人员，或者软件工程师或者系统工程 师，对管理的概念和般工具掌握的较少，项目的启动和计划阶段，工作囿于概念 化，细节化的工作没有依据来顾及，比如进度计划、预算、风险分析等等，到了项 目的收尾阶段，才发现需要追加预算，调整进度，甚至修改项目目标或者项目内容。 而从其他行业加入的职业项目经理，先天性地缺少对i t 行业工作的细节了解，比如 软件工程的隐性特点，对项目的控制无法落到实处。 随着信息技术的发展和普及，项目管理中越来越多的需要应用信息技术来进行 管理，以提高项目效率，充分发挥项目经理的能量。很多项目管理软件应运而生， 其中比较实用的当首推微软公司的m sp r o j e c t 软件。 本人在大学其间，学习了土木工程和计算机软件两个专业，毕业后先后在首钢 和亚信担任技术人员和项目经理，对传统的项目管理和i t 行业的相关知识均有一定 程度的了解，去年通过了p m p 的认证考试，一直想找机会将些项目管理工作的体 会总结一下，和有兴趣从事项目管理工作的人们分享。 一般的项目管理著作偏重于理论化的阐述，没有多年项目管理经验的从业人员 者很难有感性的认识，理性的掌握也很难和实际工作融会贯通。 正好手头刚刚接手了一个系统集成项目，借此机会，将几个方面的知识技能工 具综合应用到这个项目的实簏过程当中。 由于项目刚刚开始，本文更加偏重于项目计划。 笫4 儿共6 2 儿 第一章p i 衄o k 知识体系介绍 第一节项目和项目管理 什么是项目? 各种组织都要开展工作。工作通常包括日常运作( o p e r a t i o n ) 和项目( p r o j e c t ) ， 当然他们可能会重叠，日常运作和项目具有很多共同的特征，例如他们都是： 由人来实施的 受制于有限的资源 需要计划、实施和控制 日常运作和项目的主要区别在于：日常运作是持续不断的和重复的，而项目是 一次性的和独特的。 基于这些特点，项目可以定义为：项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次 性努力。一次性是指项目有明确的开始时间和明确的结束时间。独特是指项目所创 造的产品或服务与已有的相似产品或服务相比较，在有些方面仍然有明显的差别。 什么是项目管理? 项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便满足和超过项目 干系人对项目的需求和期望。满足和超过项目干系人的需求和期望总是包含在下列 各有矛盾的需求之间寻求平衡： 范围、时间、费用和质量 有不同要求和期望的项目干系人 项目管理知识领域 项目管理知识领域，它以组织过程的形式描述项目管理的知识和实践。这些过 程被组织成九个知识领域。 项目整体管理：描述了包括用以保证各种项目要素能够相互协调所需要的过程， 电项巨计翅韵订、项目计戴实施稻整体变更控韵辆彀； 项目范围管理：描述用以保证项目包含的所有需要完成的工作，以顺利完成项 目既需要桷瞬奄过程电启动、范围定义、范围核实和范围变更控翩辆崴， 项目时间管理：描述了用以保证能够按时完成项目所需的过程，由西功毫之、 厝动拱廖、糟动历珂7 毪载进度计划编制和进度计划控制构成。 项目费用管理：描述了用以保证在批准预算内完成项目所需要的过程，由资源 计翔编瓢、费甬估算、费再预算秘费甬控镱8 讯彀， 项目质量管理：描述了用以保证项目满足其所执行标准的要求而所需要的过程， 她暖量计如编钢、质量僳证和硬量控卷抵威， 项目人力资源管理：描述了用以保证参加项目的人员能够被最有效使用而所需 要故、遣程。电组织的计翔编锄人员获驭和班子组建辆茂， p m b o k 2 0 0 0 第7 负对项目的定义 第一章p i 衄o k 知识体系介绍 第一节项目和项目管理 什么是项目? 各种组织都要开展工作。工作通常包括日常运作( o p e r a t i o n ) 和项目( p r o j e c t ) ， 当然他们可能会重叠，日常运作和项目具有很多共同的特征，例如他们都是： 由人来实施的 受制于有限的资源 需要计划、实施和控制 日常运作和项目的主要区别在于：日常运作是持续不断的和重复的，而项目是 一次性的和独特的。 基于这些特点，项目可以定义为：项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次 性努力。一次性是指项目有明确的开始时间和明确的结束时间。独特是指项目所创 造的产品或服务与已有的相似产品或服务相比较，在有些方面仍然有明显的差别。 什么是项目管理? 项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便满足和超过项目 干系人对项目的需求和期望。满足和超过项目干系人的需求和期望总是包含在下列 各有矛盾的需求之间寻求平衡： 范围、时间、费用和质量 有不同要求和期望的项目干系人 项目管理知识领域 项目管理知识领域，它以组织过程的形式描述项目管理的知识和实践。这些过 程被组织成九个知识领域。 项目整体管理：描述了包括用以保证各种项目要素能够相互协调所需要的过程， 电项巨计翅韵订、项目计戴实施稻整体变更控韵辆彀； 项目范围管理：描述用以保证项目包含的所有需要完成的工作，以顺利完成项 目既需要桷瞬奄过程电启动、范围定义、范围核实和范围变更控翩辆崴， 项目时间管理：描述了用以保证能够按时完成项目所需的过程，由西功毫之、 厝动拱廖、糟动历珂7 毪载进度计划编制和进度计划控制构成。 项目费用管理：描述了用以保证在批准预算内完成项目所需要的过程，由资源 计翔编瓢、费甬估算、费再预算秘费甬控镱8 讯彀， 项目质量管理：描述了用以保证项目满足其所执行标准的要求而所需要的过程， 她暖量计如编钢、质量僳证和硬量控卷抵威， 项目人力资源管理：描述了用以保证参加项目的人员能够被最有效使用而所需 要故、遣程。电组织的计翔编锄人员获驭和班子组建辆茂， p m b o k 2 0 0 0 第7 负对项目的定义 项目沟通管理：描述了用以保证项目信息能够被e 确发布和接收而所需要的过 程电沟通计翔编翩、信息发送执行饽况报告和管理收尾掏藏。 项目风险管理：描述了用以识别、分析和防范项目风险所需要的过程，由用脸 识翻风硷量化、砜睑应对措施开发和鼠险应对措施控毫q 榻瓶。 项目采购管理：描述了用以从执行机构以外获得物资和服务所需要的过程，由 采购计翅编翩、询价计勘编翱、询价、供方选择、台均管理和全面收尾辆藏。 第二节项目管理的环境 项目和项目管理是在比项目本身更为广泛的环境中进行运作的。项目管理班子 应当理解这种广泛的环境一管理项目日常事务对项目的成功而言。只是必要条件， 而非充分条件。本章描述项目管理的若干关键环境，它们包括： 项目阶段和项目生命周期 项目干系人 组织的影响 主要的一般管理技能 社会经济的影响 项目阶段和项目生命周期 由于项目是一次性工作，它包含一定的不确定性。项目的执行组织通常将项目 分成若干个项目阶段，以便提供更好的管理控制，并与项目执行组织的持续运作之 间建立恰当联系。项目阶段的全体也被称为项目生命周期。 项目阶段特征 每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标志。可交付成果是一种切 实可验证的工作结果，如可行性研究报告、详细设计或一个工作原型。可交付成果 和阶段是保证项目产品f 确定义的普遍有序逻辑的一部分。 项目各个阶段的收尾主要由对可交付成果和项目执行情况的检查来标识，这种 检查可以确定：( a ) 项目是否应当进入下一阶段( b ) 项目是否进行了有效的费用控 制。这些项目阶段末的检查通常被称为阶段出口、阶段门、中止点。 每个项目阶段包括一系列为确立管理控制需要的层次而设计的工作产品。这些 工作产品中的大部分与主要的阶段可交付成果有关，对项目阶段的命名通常根据其 工作产品：如要求、设计、建设、启动、运行及其他等。 项目生命周期的特点 项目生命周期用来定义一个项1 7 1 的开始与结束。例如，当一个组织准备识别某 一可能反应的项目机会时，它通常会批准进行项目的可行性研究以决定是否应当进 行这个项1 7 1 。对项目生命周期的定义决定可行性研究是作为项目的第一个阶段来看 待，还是作为单独的一个项目来看待。 项目生命周期的定义也将决定项1 7 1 收尾阶段中应包含和不应包含的过渡行为。 第6 t r 共6 2 贝 项目沟通管理：描述了用以保证项目信息能够被e 确发布和接收而所需要的过 程电沟通计翔编翩、信息发送执行饽况报告和管理收尾掏藏。 项目风险管理：描述了用以识别、分析和防范项目风险所需要的过程，由用脸 识翻风硷量化、砜睑应对措施开发和鼠险应对措施控毫q 榻瓶。 项目采购管理：描述了用以从执行机构以外获得物资和服务所需要的过程，由 采购计翅编翩、询价计勘编翱、询价、供方选择、台均管理和全面收尾辆藏。 第二节项目管理的环境 项目和项目管理是在比项目本身更为广泛的环境中进行运作的。项目管理班子 应当理解这种广泛的环境一管理项目日常事务对项目的成功而言。只是必要条件， 而非充分条件。本章描述项目管理的若干关键环境，它们包括： 项目阶段和项目生命周期 项目干系人 组织的影响 主要的一般管理技能 社会经济的影响 项目阶段和项目生命周期 由于项目是一次性工作，它包含一定的不确定性。项目的执行组织通常将项目 分成若干个项目阶段，以便提供更好的管理控制，并与项目执行组织的持续运作之 间建立恰当联系。项目阶段的全体也被称为项目生命周期。 项目阶段特征 每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标志。可交付成果是一种切 实可验证的工作结果，如可行性研究报告、详细设计或一个工作原型。可交付成果 和阶段是保证项目产品f 确定义的普遍有序逻辑的一部分。 项目各个阶段的收尾主要由对可交付成果和项目执行情况的检查来标识，这种 检查可以确定：( a ) 项目是否应当进入下一阶段( b ) 项目是否进行了有效的费用控 制。这些项目阶段末的检查通常被称为阶段出口、阶段门、中止点。 每个项目阶段包括一系列为确立管理控制需要的层次而设计的工作产品。这些 工作产品中的大部分与主要的阶段可交付成果有关，对项目阶段的命名通常根据其 工作产品：如要求、设计、建设、启动、运行及其他等。 项目生命周期的特点 项目生命周期用来定义一个项1 7 1 的开始与结束。例如，当一个组织准备识别某 一可能反应的项目机会时，它通常会批准进行项目的可行性研究以决定是否应当进 行这个项1 7 1 。对项目生命周期的定义决定可行性研究是作为项目的第一个阶段来看 待，还是作为单独的一个项目来看待。 项目生命周期的定义也将决定项1 7 1 收尾阶段中应包含和不应包含的过渡行为。 第6 t r 共6 2 贝 通过这种方式，项目生命周期的定义被用来将项目与执行组织进行的运作联系起来a 多数项目生命周期所定义的阶段顺序通常涉及某种形式的技术传递和移交，如 从要求到设计、从施工到运行或从设计到制造。在下一阶段工作开始以前，前一阶 段的可交付成果一般需要得到认可。但在风险可接受时，下一阶段可以在上一阶段 可交付成果被认可之前开始。这种搭接进行的惯例常被称为快速跟进。 项目生命周期通常会定义如下内容： 在每个阶段所需要进行的技术工作r 例如，建筑设计工作是属于定义阶段还 是执行阶段? ) 在项目的各个阶段所涉及的人员( 例如，在协同设计方法中，要求实施者既 参加要求分析阶段的工作，又参加方案设计阶段的工作) 。 项目生命周期的描述可能十分简单，也可能十分详细。详细的描述可能使用大 量表格、图形和检查表提供结构和衔接。这种详细的方法通常称为项目管理方法论。 大多数项目生命周期有共同的特征： 在项目开始时费用和人员投入水平较低，随着项目的进展逐渐增加，在项目 收尾时又迅速降低。 在项目开始时，成功完成项目的概率是最低的，风险和不确定性也最高。随 着项目的进展，完成项目的概率通常会逐步提高。 项目干系人影响项目费用和项目产品最终特性的能力在项目开始时最高，随 着项目进展通常会逐步降低。这一现象的主要属性是随着项目发展，变更和 错误纠正的成本增加。 需要注意，项目生命周期和项目产儡生命周期之间有显著区别。例如，一个把 新型台式计算机推向市场的项目只是项目产品生命周期的一个阶段或步骤。 虽然许多项目生命周期有相似的阶段名称和工作产品，但实际上它们很少是一 样的。大多数项目生命周期有四个或五个阶段，也有九个甚至更多的。即使在同一 个应用领域，不同项目之间的项目生命周期也可能有明显的差别例如，对于软件 开发来说，某个组织的软件开发周期可能仅有一个设计阶段，而另一个组织的软件 开发周期则可能包括了功能设计和详细设计两个独立的阶段。 项目中的各个子项目也可能有明显不同的项目生命周期。例如，被雇佣进行新 办公大楼设计的建筑事务所，首先在进行设计时参与业主的项目界定阶段，随后在 协助实施时，参与业主的实现阶段。但是建筑师在设计时，会有他自己的一系列阶 段，从构思丌始，经过项目界定、实施赶到项目收尾。建筑师甚至可以把办公室的 设计和 办助施工看成两个独立的项目，并各有不同的阶段。 项目干系人 项目干系人包括这样的个人和组织，他们或者积极参与项目，或者其利益在 项目执行中或者成功后受积极或消极影响2 。项目管理班子必须识别项目干系人， 确定他们的需求和期望，然后对这些期望进行管理并施加影响，以确保项目成功。 识别出项目干系人通常是十分困难的，例如，对一个装配线上的工人来说，他未 来的就业将依赖于设计新产品项所产生的结果，那么他是否算得上一个项目干系 p m b o k 2 0 0 0 第18 贝对项口十系人的定义 第7 贝共6 2 砸 人呢? 主要的项目干系人有： 项目经理一负责管理项目的个人 顾客使用项目产品的个人或组织。顾客可能是多层次的。例如，对一种 新药来说，顾客可能是开此处方的医生、服用药品的病人，以及为病人支 付治疗费用的保险公司。 执行组织一是一个企业，其大多数雇员直接实施项目和各项工作。 项目发起者( s p o n s o r ) 一执行组织内部的个人或团体，他们以现金和实 物的形式为项目提供资金资源。 除了以上这些之外，还有许多不同种类和不同名称的项目干系人一内部 的和外部的、业主和资金提供者、供应商和承包商、项目班子成员及其家 庭成员、政府代理和媒体、市民个人、临时性的或永久性的游说组织以及 整个社会。对项目干系人的命名并进行分类的主要目的，就是识别出哪些 个人或组织把自己视为项目干系人。项目干系人的角色和职责可能会有交 叉，例如一个工程公司为自己设计的工厂提供资金。 管理项目干系人的各种期望有时比较困难。这是因为各个项目干系人常有不同 的目标，这些目标可能会发生冲突。例如： 对于一个需求新管理信息系统的部门，部门领导可能要求低成本，而系统设 计者则可能强调技术最好，而编制程序的承包商最感兴趣的是获得最大利 润。 在一家电子公司，不同的人员从不同的角度定义新产品成功的标志，负责研 究的副总裁注重产品是否具有领先水平的技术，负责生产的副总裁注重产品 具有世界水平的实践，负责市场的副总裁则主要关注产品具有新特征。 房地产开发项目的业主注重项目是否按时履行，当地政府关注获取最大的税 收收入，而环保组织关注如何最大限度地降低项目对环境的影响，而附近的 居民则希望项目能够在其他地区进行开发。 一般来说，解决项目干系人之间期望不同应以如何对顾客有利为原则，但这 并不意味着不考虑其他项目干系人的需求和期望。对项目管理而言，找到合理 的解决方案来满足不同方面的需求是一种最大的挑战。 组织的影响 组织大于项目，组织包括公司、政府代理人、保健学会、国际团体和专业协会 等。项目一般是组织的一部分。即使组织是专为项目设置的( 例如联营体、合伙企 ! 比) ，项目也会受到该组织或者设立它的组织的影响。以下各节介绍可能会对项目造 成影响的组织结构的主要方面。 组织结构 实施组织的结构经常制约着获得项目所需要资源的可能性。组织结构可以表示 为从职能型组织到项目型组织谱3 ，介于两者之间的是各种各样的矩阵型组织。 3 织e 博足一种纰织结构的连续分布结构 多数现代组织在不同层次上包含这些结构的各个层次。例如，即使一个完全的 职能型组织也可能组建一个专门的项目队伍以应对重要的项目，这样的项目管理班 子可能具有项目型组织中项目的许多特征：拥有来自不同职能部门的专职人员，可 以制定自己的运作过程，可不按标准形式报告结构。 筘9 贝共6 2 页 第二章铁通骨干网二期项目介绍 中国铁通互联网骨干网( c r n e t ) 是一个全国性的高速宽带口骨干网络，它 采用先进的密集波分复用技术( d w d m ) 来承载口，是一个以宽带i p 为技术核，1 1 , 的新一代开放电信基础网络，用于提供语音、图像、传真与数据等全方位的基于p 技术的高品质电信服务。 本方案是亚信从为铁通公司所提供的业务建议出发，以铁通公司的规范书为参 考依据，并且结合亚信公司在许多大型网络设计与集成的经验而编写的，下面将一 一进行简要概述。 从中国铁通业务、技术发展战略和技术可行性方面考虑，采用d w d m 作为 c r n e t 的基础传输网络，并选用高速交换路由器作为口层次的骨干设备。在核心 网络中广泛采用p o so v e rd w d m 作为c r n e t 的主要的基础传输手段。 在核一i i , 网络中，在一定范围内采用m p l s 技术，c r n e t 可以利用m p l s 提供 的流量工程结合动态路由协议来实现网络数据的自动备份与流量分担，提高c r n e t 的可用性和使用效率。 组播是一种基于网络设备的特殊技术，基于此技术可以为用户提供诸如远程教 育、视频点播等服务，相比传统的方式，组播大大降低了对主机资源的消耗和对骨 干带宽的压力。 为充分保护网络的可靠性，采用了三种手段作为基于链路层的自愈和恢复手段， 即s d h 层的保护、m p l s 快速重路由和通过路由协议的保护。 根据所处的位置和所提供的业务不同，c r n e t 的节点也分为不同的层次，基 于对这个网络业务和运营模式的理解，我们对不同层次的节点进行了详细的p o p 设 计，其结构划分、转发能力以及设备端口等完全可以满足c r n e t 的业务需求。 由于本网络不仅要承载传统的口流量，还将有大量的实时的业务提供出来，比 如v o i p 、视频会议等，因此对q o s 提出了很高的要求，将采用比较稳定可靠的方 法在c r n e t 网中实施q o s 。 在网络管理方面采用原h po p e n v i e w 通过扩容主机平台作为拓扑管理和基本 故障管理。通过设备厂商的网管系统如c i s c ow o r k s2 0 0 0 来管理厂商的设备。 在网络安全方面，通过对路由器、防火墙进行配置来提高网络安全性，通过配 置路由设备防止地址盗用，在安全管理制度等方面给出一些建议。 在c r n e t 上面除了可以提供一些传统的业务，如拨号、专线以外，v p n v p d n 业务将作为非常重要的一种增值业务，对m p l s v p n 、i p s e c v p n 、g r e v p n 、v p d n 的实现机理，我们将提出我们的建议作为初步业务的依据。 下面简单介绍c r u e t 的网络结构： 图一、c r n e t 二期骨干网网络结构示意图 网络结构中的节点划分： 1 、a l 类城市： 主要提供c r n e t 国内骨干网路由汇聚和快速交换和国际i n t e r n e t 网络 互联，以及本地p 业务接入，节点网络出口带宽为1 0 gd w d m 。 2 、a 2 类城市 主要提供c r n e t 国内骨干网路由汇聚和快速交换功能以及本地i p 业 务接入，节点网络出口带宽为2 5 gp o s 。 3 、b 类城市： 主要提供省内一般接入接入节点的网络汇接和本地业务接入，节点 网络出口带宽为2 5 g 、6 2 2 m 或1 5 5 mp o s 4 、c 类城市： 主要提供本地p 业务和远程汇接，节点网络出口带宽为1 5 5 m 。 乙 a 1 类核心城市 什仃 价 t 一 r v 毫拳核i 。 业 牛b 市 l h 务 ，| 匕： f 各地市c 类接入城市 图二、c r n e t 网节点分类示意图 第129 共6 2 贝 网络层次示意图 图四、网络区域划分结构图 第三章项目启动 项目经理介入项目的时间在合同签定之前。 在此有必要把公司的相关组织结构和工作责任定义做个简单介绍。见附图。 图五、公司组织结构图 图五说明：在d e l i v e r y 部门，p m 和e n g i n e e r s 之间存在以项目为载体的临时性组织 一项目组，实质上d e l i v e r y 部门是p r o j e c t e dm a t r i x 式的组织结构。 图六、公司项目进程示意图 图六说明：在销售部门发现销售机会后，将以销售经理为核心组织销售队伍，主要 成员包括销售，售前工程师，商务代表( v e n d o ra g e n t ) ，售后项目经理等。售后项目 经理介入时i b j 在签约前后。 项目经理在签约前介入的目的是，在签约前对项目进行项目内容确定，工程界 面确定，进度预算预估，项目风险分析等等。 在项目经理的参与下，销售队伍通过与用户的多轮谈判，确定了p 2 p 标书应答， 技术建议书，设备清单，工程界面，工程进度，售后服务承诺等法律文件作为合同 第1 4 共6 2 负 附件。顺利签约。 签约后，项目f 式交接到售后d e l i v e r y 部门，由项目经理根据项目内容和特点 向工程部门和职能部门申请资源组建项目组，至少包括项目经理，技术负责人，分 项技术负责人，商务代表等。 初步学习合同，了解项目内容后，项目组约请售前相关人员召开项目交接会， 澄清工程和技术要点。如果在交接过程中发现技术或者其他问题，销售需要负责与 相关利益方澄清，直至得到相关利益方的确认。 在项目的交接和启动过程当中，应该保留或者产生以下文质量纪录： 项目合同以及相关附件； 售前售后交接会议纪要； 项目的潜在技术问题以及建议方案； 项目签约之前重大事件备忘录； 售后提出问题以及澄清备忘录： 时间界面等特殊要求或者承诺备忘录。 至此，项目正式启动。 表一、售前售后交接备忘录 项目售后售前移交备忘录 项目名称： 合同签定日期： 年月日 移交内容： 口合同正文口合同正文( 电子版) 口技术方案口技术方案( 电子版) 口技术规范答复书口技术规范答复书( 电子版) 口设备清单口设备清单( 电子版) 口工程进度表口工程进度表口( 电子版) 口培训计划口培训计划( 电子版) 口网络拓扑图口网络拓扑图( 电子版) 口工程界面图口工程界面图( 电子版) 工程信息： 夺用户方联系人及联系方法： 夺工程基本情况： 交接入签字f 7 期：接受八签字旧期： 特别说明： 范围计划 第四章项目计划 辅助计划过程 图七、项目计划流程示意图 第一节主要计划过程 范围计划编制过程是编制一份书面范围说明的过程，这个范围说明是将来项目 决策的基础，尤其包括用于确定项目或阶段是否已经完成的标准4 。合同附件技术 建议书，针对项目做了详尽的技术论证，明确描述业主的需求，确保项目的实施能 够保证! 业主对业务的需求得到技术上的满足；描述了项目提供的各类产品和服务， p m b o k 2 0 0 0 第4 6 页对项i ：1 范闱汁划的定义 范围计划 第四章项目计划 辅助计划过程 图七、项目计划流程示意图 第一节主要计划过程 范围计划编制过程是编制一份书面范围说明的过程，这个范围说明是将来项目 决策的基础，尤其包括用于确定项目或阶段是否已经完成的标准4 。合同附件技术 建议书，针对项目做了详尽的技术论证，明确描述业主的需求，确保项目的实施能 够保证! 业主对业务的需求得到技术上的满足；描述了项目提供的各类产品和服务， p m b o k 2 0 0 0 第4 6 页对项i ：1 范闱汁划的定义 并且分解到了各层次、各节点、各阶段能够产生的阶段性成果，以及这些阶段性成 果的相应测试方法。 详见技术建议书( 略) 和项目测试方案( 摘录如下) ： 说明 本测试方案是在双方认为测试条件已经具备厉，在验收测试时使用的标准文件。合同 的甲乙双方指定工程师共同参加测试。测试方案分为两大部分，第一部分是需要测试的内容， 第二部分是硬件功能测试时实施的具体步骤，按功能构成相应的模块。测试时根据第一部分的 测试内容按照说明进行测试。要求参考第二二部分的测试模块时，须按照测试模块的具体步骤操 作。观察测试结果是否符合提供的正确结果，并在结论栏填写3 ( 功能正常) 或“7 ”( 功能 异常) ，功能异常时应在备注栏填写异常现象。测试方案的第一部分正文每页的页脚为双方签字 栏，双方代表完成该页每一步测试步骤的实际测试结果均符合测试方案提供的正确结果，双方 签字确认。 本测试方案是分块式结构。测试方案中的标准文件，由于各设备的情况不同，各部分测试 内容是否使用取决于合同中是否有该部分的设备、软件和服务，测试方案中所列的测试对象并 不表示合同应提供该对象。 本测试方案为中国铁通二期工程全网验收测试的主要内容。测试原则上按所列的章节顺序 进行，但也可以按实际各部分的准备情况安排测试顺序，已经测试过的内容在相应系统未做变 动的情况下，一般不需重新测试。在由于刮货或技术原因使测试方案中部分测试不具备条件时， 在双方的同意下，可暂时不对该部分进行测试，待条件具备后再对该部分进行测试。 在本测试方案中，使用以f 字体及字符串代表不同的含义： 字体： 标准字体：川r 描述、提示符和关键字。 黑体：川丁表示命令。 蒯匀t _ l 丁可变参数。 部分变参字符串： f i l en a m e ： i da d d r e s s 府o s ln a 埘p 表示川户名 表示文1 ，i ：名 i p 地址 土机名 d o m a i nn a m e ：域名 n a m e ：人名 k e y w 。r d ：关键词、检查词 十 十 $ ：表示输入的口令字 崮定字符： ：表示尖括号内表述键盘上的功能键 例如测试中要对2 0 29 99 67 0 上的t e s t 用户作f i n g e r 命令，测试步骤描述为： f i n g e ru s e r _ n a m e i p a d d r e s s j 实际输入为( 在s h e l l 提示符下) f i n g e r t e s t 2 0 2 9 99 67 0 再回车。 + 注意：在测试中所需超级用户时，可采用s u d o 命令替代 1 测试部分一 11 全网路由 12 域名服务 13 网络管理 14 网络安全 1 5 网缯性能测试 16 亚信软件 17h a ( v e r it a sc l u s t e rs e r v e r ) 18c a c h es e r v e r 19w e bh o s t in g 11 0v p n i1 1t e 和p a t h 保护 11 2m u l t l c a s t 11 3 虚拟s p 2 实验测试部分 21f ro v e rm p l s 2 2a t mo v e rm p l s 2 3f r r 3模块部分 31 路由政策及协议 32 略由连通性 33 路由备份与负载分担 34 域名服务( b l n d 8 ) 35 网络管理 36 网络安全is s 安全软件攻击测试 37 网络性能测试， 3 8v c sh a 系统测试 39t r a f f i cs e r v e r 31 0w e b h o s t i n g 功能测试 3 1 1m p l sv p n 测试 312m p l st e 测试 31 3m p l s 路径保护测试 31 4m u l t i c a s t 测试 31 5v i s p 用户的测试流程， 3 1 6f ro v e rm p l s ， 317a t mo v e rm p l s 表二、测试方案摘录 范围定义 为了提高对成本、资源、以及时间估算的准确性，为了给执行情况测量和控制 定义一个基准计划5 。为了便于责任的明确分配，根据上述的范围说明、合同的相应 条款和其他一些因素，使用工作分解结构( w b s ) 模版，将项目做任务分解，详见 附件表三、工作分解结构( w b s ) 。 p m b o k 2 0 0 0 箱5 0 贝对项目扎刖定义的定义 1 1 l 项目签约 23 4 东南路二次施1 ： l12 项目交接 235 西南路二二次施。l ， ll3 第一次现场协调会 2 3 6 华东路二次施： 114 技术方案文档准备 2 4 小初验 115 外包协议 24 1 施：l 巡检 ll6 内部1 程管理准备 24 2施工文档汇总 l2 工程外部准备 24 3 全网联调 12 1 第一批设备到货 2 4 4 小初验 12 2 设备分货验货 3 割接阶段 1 2 3 部分设备发货 3 1 割接准备 l2 4 货物运到各节点 3 1 1 割接方案准备 l25 三个样板节点施工 3 12 与客户讨论割接方案 126 第二批设备到货 3 1 3 文档准备 127 设备分货验货发货 32 割接施工 l2 1 8 设备运到各节点3 2 1 项目经理割接施工协调 1 29 局方机房条件到位 32 2 东北| 接 12 1 0 开工前工程协调会 3 ，2 3 西北副接 121 1 施工文档准备3 ，24 华北割接 12 1 2 工程开工 3 25 华东割接 2 施工阶段 327 东南割接 2l 技术负责人解决技术问题 d 全网初验 22 第一轮施工 4 1 全网联调 221 项目经理协调施工 42 f 点解决技术问题 222 东北路施工一期 4 3 初验准备会 223 东北路施工二期4 4 初验文档制作 224 西北路施工一期 45 全网初验 225 西北路施工二期 5 全网试运行 226 华北路施工一期51 解决技术问题 227 华北路施： 二期 52 解决技术问题1 228 华东路施工一期5 3 解决技术问题2 229 华东路施工二期 54 解决技术问题3 221 0 东南路施工一期 55 解决技术问题4 221 1乐南潞旆t 期 56 解决技术问题5 2212 西南路施t 一期57 解决技术问题6 2213