（工商管理专业论文）HY卷烟厂绩效考核研究.pdf

硕士论文 h y卷烟厂绩效考核研究 ab s t r 8 c t 钻th r 口 。 r e幼 x 钾 y 已 aj 魁d e v e 】 叩m e n t ， itisd e c 七 s sa ry lo i m p r o v eper fo rman c e ev al “ 时 i o n sy st e mofthe h y ci g 印 限 tt e fa c l o ryac c or di ngtoe n v i ro nment 盯 ea l 】 y c h an g in 乡 丁 七 e翻 rt i c l eb as p r o fo u n d ly引 刀 d l ed performance eva 】 uat i on s y s le m of the h y ci g ar e tt e fa c t o rybya p p i 殉g the 化 l at i v e th eori esand m e th ods ofpe rfon 力 a n c e e valuati 叽 b ased on to b a c c oe d v l r 0 inne nt insi de 明do ut s l de， on hi s tr o yandcul 奴 叮 eandh 切 m an urce m a n a g e m ent ofh yci g ar e tt e fac1 0 ry 奋 han al y ze s som e 以i sti ngp r o b l elns 侧th 1刃 刀 u e n c e on the sy st e min引 泊 t e -o 认 . ed e n te rp ri s e s ， 幼thre latfo nbetv 陀 en performance . v a l 妞 at l o n and the c u l 奴 叮 e ， 初t h weakm a nag e m e ntat 沁 u t h u m anre so urce ， 衍thm a t c h i n g be卜 万 e en因rforma n cee v a 】 uat i onand t aj 名 etm a nag 引 m e n 七 withi nsu ffi ci e niw o 比朋目 y 血9 明ds in gl ene ssofperformance eval u a t 1 on a n 习 n g e m e 成 诚thi ns u ffi ci ent a p p i 灿gin e v 目 u a t l on re sult ， 以 c . a bove叽 itb a s desi gnedd e t a 1 1 edb lue p ri n t ofthe performanceeval 移 时 i ona bout h y c i g arett efa c t o ry as fo l l ows :guid l i ne，p n n c i pl e ，。 电 印 山 乙 时 l o nand加 n c t i o n ， 声而rm幼沈e v a l让 at i ng n o ， itw c r ks0 u t solution focu s l n gon b 颐 d in g即 亡 n t e rp ri se cul tu reandsy s t e it a boutpe而rmanceev al u ati。 氏onp a t c hi ng andc ar ry ing o u t w o rk 即a 1 yz1 n g， onp at c hi n g the e d t e rp ri setarg 氏onb u l l d in g 叩sc i ent sy 雍mofthe perfo助ance e v a l u at l 吐 at the 赶 n e t l m e ， itworks o utc o n t e n t and eva u at l ng s an山 趁 氏b u l l d ing v aiid sys t e ma 伙 ， utapp 以， 即d soon. atl as t ， it d r a w s a concl us i o 往 k e y w o rds : p e ri 七 rmanc e e v al u atio n h u m anres ourc e h yc i g a r e tt e fa c t o ry 硕士论文 h y卷烟厂绩效考核研究 图 表 目 录 图2 一 1 绩效考核系统因素图 - - . -. . . - - - - 一一 _ - -. - . .一 _ 一， ，- - - - 一 _ - - - . - -. 一 _ 一， 9 图2 一 2 绩效考核流程图 _ _ . . - 一 ， 一，- 一 一 一 _ - .-一 _一_ 一_ 一 _ 甲甲 一_ _. _ _ - . 一 一_ _ 一u 图 3 一 i hy卷烟厂组织结构图 . . -. . . - - - -. 一 _ _ _ ， 一 甲 一_ _ _ _ 一 甲_ _ 一_ _ .一 甲_ _ 一28 图 3 一 z hy 卷烟厂员工学历分布图_ _二 ， - 一，_ _ _一 _ 一_ ._ _- - . . . . 一 _ ， - -一 - .- - 一， _ ， 一 30 图 3 一 3 hy 卷烟厂员工年龄分布图_ 一 一 _ 一 _ 一 一 - 一 _ _ _ - - 一 - - -._ 一30 图3 一 4 hy 卷烟厂员工职称 分布图一_ _ _ 一_ 一_ - 一 _ - . - 一 _ . _ _ . . . 一， 一 甲_ _ 一 31 图 5 一 1 职位分析各阶段关系图 一 _ 一 _ _， ， 一 ，_ . _ ，一_ _ 二 _ . _， 一 ， 一一 甲 _ _ . _ _ _ _ _ _ ._ _ 一44 图5 一 s hy 卷烟厂绩效考核体 系的 操作性 框架一_ _ 一_一 _ . . _ _ _ . _ ， _ 一_ _ 甲 49 图5 一 3hy 卷烟厂绩效考核的 具体实 施流 程 - - 一 ，一_- - - - . -一 ，一 _ ._ _ _ 一 介 _一49 表 2 一 1 绩效考核方 法归 类一览 表 一 - 一 _ 一 _ _ _ . - .- - - - - . 一_ 二 _ _ _ 一_ _. _ . -. - 一 _ 一巧 表 4 一 1 组织文化构面评分表二 ，一_ _ - . . - 一 _一 甲甲 - - 一 _ - - 一 _ 一_ 一 一_ 一 _ 二 _ . 39 表4 一 2 组织 文化构面小 项 评估原 则一一 ， 甲 _ _ - - - - 一_一 甲 一 ， . - 一， 甲 ，. . -. 一 _ _ ._ 二 39 表 4 一 3 组织文化构面总 分 评估原则 . . 一 _. _ .， 一_ _ . _ 一甲 一 甲一 ， . .一一 ， ， .- 一_ _ 39 表 4 一 4 组织文化构 面强 度 评 价表一_ - - . .- - - - . - -. . 一 _ 一 _ _ 一 _ _ - - 一 _ 一 40 表 5 一 i hy 卷烟厂关键指标表 . - 一 一甲 _ - . 一 _. - - -. . - .- 一 _ _ 一 _ 一 _ _ _- - -一 一 _ _ 一 ， 50 表 5 一 2 制丝车间维修工工作标准考核表一 _ .一 ， 一 _ ，甲 一 _ . _ 一 _ . _ ，. _ _一 _ _ 一. . _ _ 54 表 5 一 3 处长 工作标准考核 表 一_ _ . . - 一 ， 一 _ ._ ._ _ _. -一_ - -. . .- . . - 一 _- 一 _ _ _ _. _ 一 _ 一55 表 5 一 3 项目 工 程师工作考 核表一 甲 一_ 一 _ . .一 -. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ . 56 vi 声明 本学位论文是我在导师的指导下取得的研究成果，尽我所知，在 本学位论文中，除了加以标注和致谢的部分外，不包含其他人已经发 表或公布过的研究成果，也不包含我为获得任何教育机构的学位或学 历而使用过的材料。与我一同工作的同事对本学位论文做出的贡献均 己在论文中作了明确的说明。 研究生签名: ， 2 年2 月宁 日 学位论文使用授权声明 南京理工大学有权保存本学位论文的电子和纸质文档，可以借阅 或上网公布本学位论文的部分或全部内容，可以向有关部门或机构送 交并授权其保存、借阅或上网公布本学位论文的部分或全部内容。对 于保密论文，按保密的有关规定和程序处理。 研究生签名: 爵 试 户 尸 年加 尹 日 硕士论文 h y卷烟厂绩效考核研究 1绪论 1 . 1选题背景 随 着21世纪的到来， 企业所面临的市场环境正发生着前所未有的变化。 现代信 息技术的发展， 产品的极大丰富化， 消费者越来越处于市场的主导地位， 致使企业之 间的竞争已 进入全面竞争阶段; 差异化和个性化的消费理念的兴起， 产品生命周期的 缩短， 使企业必须具备迅速的市场反应能力， 提供更加优良 的产品及服务， 才能做大 做强， 不被跨国公司所垄断。 企业的竞争最终就是人才的竞争。 纵观这几年烟草企业 的发展， 人力资源管理在现代企业的 竞争中 扮演着越来越重要的角色， 如何让每个员 工都“ 人尽其才， 物尽其用” 就成为管理者的重中之重， 但如何使员工充分发挥其最 大的能力?如何评价员工的价值? 如何激励考核? 如何构建最佳的员工目 标与企业 目 标桥梁?那就需要在企业中实施有效的绩效考核体系，充分地调动员工的积极性、 主动性和创造性， 它贯穿于人力资源管理的各个环节， 更是企业管理最强有力的手段 之一。 企业的管理者通过员工的 行为、 绩效考核信息的反馈来了解管理的效果。 如果 员工的绩效真的受到融合度的影响， 企业的管理者就可以 适度地根据绩效考核结果改 变管理风格或适时地调整企业目 标、 计划， 甚至进一步透过沟通和建议的方法帮助员 工适应、改进，使 “ 人”与组织更为融合。 在烟草行业， 随着中国wto 的进入，国家烟草局保大灭小的政策， 在全国刮起了 合并重组咫风，以及 “ 两个十多个” 、 “ 两个跨越”的提出，以订单销售模式的开展， 使企业的发展必然走向集团化的 趋势， 企业的生存与发展面临前所未有的震荡， 在此 宏观环境下， 为塑造企业核心竞争力， 赢得hy卷烟厂的生存与持续稳定健康的 发展， 抢占 人力资源开发与管理制高点是毋庸置疑的， 而绩效考核作为人力资 源优化管理和 配置的重要手段与依据将显得尤为重要。 经济发展己 进入了知识经济时间， 如果说农业经济、 工业经济时代的主导要素是 土地和资金， 那么， 知识经济时代的主导要素则是人力资源和人力资本。 知识经济是 人力经济， 实质上是人力资本主导型的载体 人力资源己 成为相对经济运行的第一 要素。 无论是知识的 创新， 还是高科技成果的应用， 人力资 源都超过物质资本而成为 价值增值的主要源泉。 现代企业的管理重 心和模式已 发生了 深刻地质变: 从对物质资 本的 管理为主转向 对人力资本的管理为主， 从以“ 物” 为中心的管理转向以“ 人” 为 中 心的 管理， 这己 成为现代企业构造新的 激励机制、 最大限 度地发挥劳 动者积极性、 形成企业具有持续稳定健康地发展的主导管理模式。 目 前， 许多企业都充分关注绩效管理的重要性， 并采取了各种各样的方法进行实 施， 但其效果不甚明显， 有些竟适得其反。 中国已 成为wto 的 成员国， 世界卫生 组织 l 硕士论文h y卷烟厂绩效考核研究 ( 侧0 )及 烟草控制框架合约的 制约，反烟宣传和控烟活动对烟草行业造成不利 的 影 响 和 冲 击 ， 国 内 烟 草 行 业 以 市 场 化 、 国 际 化 为 奥向 的 改 革 力 度 进 一 步 加 大 ， 全 国 烟草行业刮起合并重组咫风， js 省中烟工业公司合并重组后按照新的管理模式进行 一系列部署和决策， hy 卷烟厂的改革与发展工作面临新的压力和挑战. 在如此烟草 行业的宏观环境下， 结合自 身的历史和现状， 如何找到一条适合自己生存和发展的有 效的 绩效考核体系， 已 成为hy卷烟厂急需解决的问 题， 本文正是基于如此背景， 结合 两年来的姗a 教学中学到的理论知识， 对hy卷烟厂绩效考核体系进行了分析与研究， 并进行了绩效考核体系具体方案再设计，以此作为本人学位论文的选题。 1 . 2本文研究思路 本文在充分认识理解绩效考核全过程的基础上， 首先寻求较为先进的理论基础支 持， 如: 绩效考核的原则、目 标管理、 细致而全面的工作分析程序与步骤、 关键绩效 指标k pi的确定、 绩效考核主体的 选择与3 60度绩效考核以 及绩效考核的 方法: 然后 结合绩效考核系统影响因素， 应用有关绩效考核理论与方法的 基础上， 就当前烟草行 业的外部环境， hy 卷烟厂的发展历史与行业特点、自 身的优劣势，自 身的企业文化 特点， 人力资 源管理状况等，深入地分析出hy卷烟厂在绩效考核中所存在的问 题; 在以 上所分析问题的基础上，有针对性地对hy 卷烟厂绩效考核体系具体方案进行了 再设计，内容主要包括:绩效考核的 指导思想、原则、目 标、完善并执行工作分析、 绩效考核组织机构与职责 ( 考核主体的选择) 、绩效考核指标k pi 的确定、绩效考核 理论的培训、 灵活运用模糊考核与精确考核、 建立绩效考核的面谈机制、 充分运用考 核结果， 绩效考核的系统操作性框架及具体流程、 考核内 容与标准、 考核方法、 建立 有效的申 诉机制以 及计算机辅助绩效考核运作、 加强与绩效有关的企业文化与制度建 设方面;最后在如何有效建立与实施绩效体系给予了 总结。 1 . 3论文章节安排 论文共分六章: 第一章绪论 第二章相关理论和方法概述 第三章hy卷烟厂历史与绩效考核概况 第四章hy卷烟厂绩效考核体系存在问题及原因研究 第五章hy卷烟厂绩效考核的再设计 第六章结论 硕士论文 h y卷烟厂绩效考核研究 2相关理论与方法概述 绩效考核是对每个员工的工作行为及效果运用各种科学的方法进行考核和评价 的过程， 是企业管理强有力的 手段之一， 其目 的是通过考核提高每个个体的 效率和效 果，最终实现企业的目 标。 绩效考核有着悠久的历史， 古今中外都有许多关于考核的记载。 中国 古代的考 核 思想， 可以追溯到传说中的上古时代。相传，帝尧曾 对帝位的候选人舜作了长达 28 年的考察， 确信舜有治国之才和爱民之心后， 才传位于舜， 舜同样通过长期的综合考 察， 才让位给禹; 十六国时期， 前秦的皇帝符坚召见高秦， 问及治理国家的根本要点， 高秦答日: “ 治国 在得人， 得人在慎举， 慎举在核真， 未有官得其人而国家不治者也” ; 之后，秦汉时期的上计与刺察， 魏晋隋唐时期的考核与考课，宋元明时期的考核、 清朝时期的京察和大计等也都提出了 符合自 身时期的 考核模式。 可见古人对考核就有 深刻的认识。 那么究竟什么是绩效考核呢? 2 . 1绩效考核的 概念 所谓 绩效， 管理大师彼得。 德鲁克认为: “ 所有的 组织都必须思考 绩效夕 为何? 这在以 前简单明了，现在却不复如是，策略的拟定越来越需要依据绩效的新定义。 ” 其英文 “ p erfor 口 a n c e ”的解释是 “ 执行、履行、表现、成绩”( 牛津现代高级英汉 词典 ) ， 这个界定很模糊， 时至今日， 对于“ 绩效” 的含义， 不同的人有不同的理解， 目 前主要存在五种理解， 第一种理解认为“ 绩效” 二 “ 完成了工作业务” : 第二种理解 认为“ 绩效， =“ 结果” 或 “ 产出气第三种理解认为“ 绩效” 二“ 行为， ;第四种理解 认为“ 绩效” =“ 过程十 结果” ;第五种理解认为 绩效” =“ 做了什么 ( 实际收益) 十 能做什么 ( 潜在收益) ” 。2 根据企业使用情况来看，第四种理解得到了大家较为普遍 的认同与采纳， 这也符合质量管理体系1 5 090 00的精神。 对于绩效考核， 又称绩效评 估， 绩效考核， 员工考核等等， 简而言之， 它是指主管或相关人员对员工的工作做系 统的 评价， 就是针对企业中的 每个员工所承担的工作， 应用多 种科学的方法， 对员工 行为的实际 效果及其对企业的 贡献、 价值进行考核和评价。 而绩效管理是管理者和员 工就工作目 标及如何达成的承诺来保证 完成的， 承诺中包含员工完成的工作目 标、 员 工的 工作对公司实理目 标的影响、 员工和主管之间 如何共同努力以 维持、 完善和提高 员 工的 绩效、 工作绩效如何衡量、 绩效标准是什么、 指明影响绩效的障碍并提前排除 或寻求排除的办法。很显然， 绩效考核是绩效管理不可或缺的一部分。 在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作任务的时间、数量、质量、成本费 ， 杨东龙 如何评估和考核员工绩效 2王怀明一 绩效管理. 山东人民出版社 第早 版 北京冲国经济出版社， 2 闭j 2 以润 p3 硕士论文 h y卷烟厂续效考核研究 用以 及为企业作出的其他贡献等。 它具有多因性、 多维性和动态性。 多因性: 是指一 个人的绩效优劣取决于多个因素的影响， 包括外部的 环境、 机遇， 个人的智商、 情商 和他所拥有的技能和知识结构， 以 及企业的激励因素， 多维性: 就是说一个人绩效的 优劣应从多个方面、 多个角度去分析， 才能取得比 较合理的、 客观的、 容易被人接受 的结果。 动态性: 即一个人的绩效随着时间、 环境的变化、 职位情况的变化而变化的. 考核是为评价提供事实依据的， 而客观公正的考核是公平合理的评价的前提和 基础，考核的结果也只有通过评价才能 进一步运用。 通过以 上分析可以 得出， 绩效考核就是针对企业中的每个员工所承担的工作内 容 性质及人员的 状态， 应用科学的定性和定量的 技术测量方法， 对员工在其职位上的实 际工作效率与效果， 与企业的目 标一致性所作出的考核和评价。 在此. 我们把绩效考 核定义为一种衡量、 评价、 影响员工工作表现的正式系统， 以 此来揭示员工工作的 有 效性及其未来工作的 潜能， 从而使员工本身、 组织及至社会都受益。 2 ， 2绩效考核的功能及其重要性 2 ， 2 . 1绩效考核的功能 绩效考核不只是单 纯的考核， 通常应包括绩效计划、 绩效辅导、 绩效考核与评价 和绩效反馈。 2 高效的组织将绩效考核把企业战略和方向自 上而下地传达到每个层次， 保证每个团队和每个人都理解什么是公司要求， 他们为 组织策略和目 标应该作出 什么 样的贡献， 并保证这些贡献一定是能够实现且按步实施和发生。 对于企业来讲， 绩效 考 核系 统建 立首要目 标是按期完成各分项工作及企业的阶段性目 标， 一个设计和良 好 运作的考核系统， 能够有助于实现组织的最终目 标和提高员工的工作效率和效果。 通 过绩效考核评价结果， 能够提供人力资源管理未来招聘选择、 员工培训和发展方面的 特定需要; 为绩效考核系统为报酬管理提供了必要的依据， 使企业薪酬管理更具有合 理性和公平性: 绩效考核也常用于内 部员工变动的决策，比如晋升、 解聘和调动等方 面的决策; 同时， 通过考核评价结果的反馈， 能够让员工更好改正自身的不足， 更好 地发挥各自 潜力; 让企业不断地优化自 己的 考核系统， 提高绩效考核的 水平。 通过以上对绩效考核的分析， 可以 得出以 下关于绩效考核的主要功能， 并且这些 功能在企业的管理中也居于非常重要的地位。 ( 1) 控制功能。绩效考核是人力资源管理中重要的控制手段。通过考核，使工 作过程保持合理和数量、 质量、 进度和协作关系， 保证企业的各项工作按计划有序协 龟 王怀明. 绩效管理 山东人民出 版社 ， 2 004.ps 2 廖 泉 文人 力 资 源 考 核 系 统 济 南山 东 人 民 出 版 社 ， z d0 o ， % 硕士论文h 丫卷烟厂绩效考核研究 调 地进行，保证企业阶段性目 标按时实现。 ( 2 )激励功能。 将绩效考核结果进行及时地反馈，并作为人员晋升和薪酬设计 的重要依据，使企业员工感到公开、 公正、 公平， 从而能够最大限度地激发员工的积 极性、主动性和创造性。 ( 3 ) 标准功能。 绩效考核为企业的 人力资源管理提供了 一个客观而公正的标准， 并按照这个标准进行奖惩、 调动和晋升， 使企业形成按程序办事的良 好风气， 使企业 的人力资源管理走向标准化。 (4) 发展功能。绩效考核的 发展功能， 主要表现在两个方面: 一方面通过绩效 反 馈， 使员工发现自 身的不足， 发扬自 己的 优点， 不断 地优化自己的工作方式与方法， 充分地发挥潜力，为自 身和企业的发展作贡更大的 贡献;另一方面， 通过绩效考核， 企业将不断地发现企业的目 标和绩效考核系统的不足，并得以改进。 ( 5) 沟通功能。 绩效考核是一个互动的过程，是企业人与人之间、人与企业之 间、部门与部门之间错综复杂的沟通过程和重要途径。 2 . 2 ， 2绩效考核的重要性 在当今全球经济一体化的推动下， 几乎所有企业都要就本企业的内部条件和外部 环境如何提高组织的竟争力来实现本组织生产效率和效果，尤其在外部竟争如此激 烈， 内 部生产率增长的 加速度日 趋减缓的 大环境下。 现代企业要实现其目 标， 依靠技 术和管理， 同时更离不开对人的管理， 即人力资源管理。 但是有诸多企业往往侧重于 制度和规则， 人力资源管理相当 薄弱， 不能实施与之相应的 行之有效的绩效考核或实 施不到位。 我们应该看到， 不论形态为正式还是非正式， 绩效考核都是重要的人力资 源管理的工具，而当前仍有很多企业只注重技术的引进和资金的投资或只引进高才 生， 但对人力资源的管理重视不够， 尤其是不能够实施有效的绩效考核致使项目的实 施见效不大或见效甚微。正如玛丽 凯阿什所言: “ 一家公司的好坏只取决于公司的 人才” ， 而人才能量的释放程度就要看绩效考核了， 大体而言， 进行绩效考核的意义 主要以下三个方面: 第一， 影响组织的生产率和竞争力。 通过提高组织的生产率和管理控制力最终实 现组织整体业绩的提升， 绩效考核作为企业战略贯彻的载体， 为每一个员工制定有效 的 绩效目 标， 实 现企业战略、 职位与 人三位一体， 使得管理控制的能力得到加强。 从 绩效考核的内 容来看， 绩效表现主要 从工作成果、 工作行为和工作态度三个方面来衡 量， 任何一方面都对组织的生产效率和效果产生影响。目 前， 中西方许多企业已 经清 醒地认识到之一点， 纷纷加强了 员工的绩效考核与评价。 通过合理的绩效 考核， 使每 个员工创造力和 潜能得以 发挥， 企业战略目 标使得每个员工的工作方向明 确， 最终实 杰克 菲力普 斯.咨询绩效评估.第1 版.上海: 上海运东出 版社. 2 的1 硕士论文 h 丫卷烟厂绩效考核研究 现企 业的目 标。 绩效考核与评价的 贯彻， 有助于建立以 能为本的企业文化， 为员工的 发展提供空间和舞台， 强化员工的归属感和主 人翁意识， 从而强化了团结奋发、 积极 向上的企业文化: 组织结构向柔性化、 扁平化方面发展; 全方位的沟通有利于提高管 理效率和风险防范， 组织的战略目 标的实现是建立在每个员工绩效目 标达成的基础之 上。 李. 艾科卡使濒临倒闭的克莱斯勒起死回生， 缔造了不朽的辉煌， 他采用检查制 度及注重和保持下属的进取精神扭转了乾坤， 李艾 科卡曾说: “ 在下级洋洋得意时 可多加批评， 当 他意气消沉千万勿过于苛刻， 下级有时会对自己的失败心灰意冷， 这 时如果再去继续挫伤他的自 尊心，那无疑是把他改进的积极性给打掉了。 ”在他非凡 的战 略眼光和高屋建瓶的用人宝典的 指引下， 克莱斯勒由1 9 79年初亏损11亿美元， 并积欠多 种债务4 8 亿美元，到 1 9 80年扭亏为盈，1 9 82年盈利11. 7 亿美元，1 9 84 年赢利2 4 亿美元，骄人业绩令人垂诞，李艾 科卡本人因此成了 美国人心目 中的英 雄。 第二， 为人事决策提供了 有力的 证据。 现在有的企业用人都是通过拍脑袋决策的， 缺乏计划性和科学性的依据; 有的企业把绩效考核评价作为门面工程， 实质上仅仅制 定一些计划， 确定一些标准， 煞有介事的 炒作一番， 雷声大。 雨点小， 个具体操作是 里外两张皮， 归其原因主要是这些企业没有将绩效考核与人力资 源的开发有机结合起 来。 通过绩效考核， 谁干的好， 谁千得不好， 谁有发展潜力都可以展现在管理者面前， 从而使得管理在任免、调任、加薪、 培训等人事决策过程中能进行系统科学地分析. 例如，有一企业高薪聘请了一位硕士高材生担任生产部长，结果发现内部管理无序， 人心涣散， 经常出 现停工待料， 经调查其在某些方面比 较内 行， 对生产的管理相当缺 乏， 该公司人力资源部立即对其进行易位， 不久该硕士如鱼得水， 在技术中心很快开 发出 有竞争力产品，取得了优异的成绩。 第三， 有助于加强对员工的管理， 提高管理效率效果。 绩效考核与评价的主要目 的 是帮助员工谋求发展， 管理者对员工的管理重点就是看其绩效与方式， 最终实现组 织的目 标。 通过绩效考核反馈， 强化了 员工的工作要求， 员工的责任心和主人翁意识 有 所增强， 清楚自己 应该怎样做才能 更符合组织的 期望，同时可以 发掘员工的潜能， 以 至于增强员工的归属感; 通过绩效考核与评价， 还可以实 现员工与上级更好的沟通， 使 得员 工的 绩效 朝着组织期望的 方向 发展， 促 使员 工明 确工 作中 的 成 绩和不足， 从 而 在以 后的工作中 发挥长处， 努力改善不 足， 使整体工作绩效进一步提高; 在绩效管理 当中， 员工不再是被动的提高者， 他们的参与 性和协作性得到增强， 使得员工个人的 职业生涯规划与组织的战略目 标能有机地结合起来。 绩效考核对员工的促进作用主要表现在以 下几个方面: ( 1) 评价方面包括: 绩效衡量入 绩效大小反映了 个人对组织所作出贡献的大小，由 此为人事任免提 硕士论文h y卷 烟厂 绩效 考核 研究 供了依据。 补偿。 合理的绩效评价为员工合理的薪资提供了 依据。 激励。这是一个有效的评价体系的伴生物，只要评价合理公正，奖罚分明，自 然会产生激励的效果。 (2)职业发展: 加强员工的自 我管理。 由于绩效考核给员工强化了明确的工作要求和努力方向， 使员工责 任心增强，明确自 己 如何更符合期望。 发掘个人的潜能。通过考核可以 将其调到更有挑战性的或更能发挥其潜能的工 作岗 位，可充分发掘其潜能。 有效沟通。 绩效考核及反馈， 为企业提供了 上下级之间交流的通道， 配合默契， 目 标更加明确。 提高绩效。 通过绩效考核和反馈，使员工明确自己的成绩和不足，可以 扬长避 短，组织绩效优化增长. 2 . 3绩效考核的原则 “ 没有规矩，不成方圆” ，在企业实施绩效考核的过程中，必须要遵循一些共性 的原则， 才能真正发挥它的作用。 通过对绩效考核理论的研究以 及在企业中实施绩效 考核的实践，认为 有六条基本原则: ( 1) 客观、公正与开放的原则。 绩效考核是一个动态不断检讨和持续改进的系 统。 在系统动态更新的过程中不断 确认和改进“ 人” 与“ 情境” 的融合度。 但在实际 执行 过程中， 有研究证明， 大多数的企业， 约6 俄的员工抱怨不理解考核他们绩效的 方法，少于5 既的员工认为他们的绩效考核是公平的， 不足于20% 的员工抱怨他们不 清楚绩效和报酬直接的联系。结果绩效考核本来是经理和员工之间的团队合作过程， 现实中 却变成了 双方都有极力回避、 尴尬的、 承受压力的 过程， 或者是变成了 毫无意 义的 浪费时间和精立的追逐游戏。 所以 在实施绩效考核时， 应使员工都了 解考核过程 与结果， 应最大限度地减少考核者与被考核者双方对考核工作的神秘感， 绩效标准放 水平的 制定是通过协商来进行的， 考核结果是公开的， 使得考核工作公开化。同 是， 也应该将绩效考核的活动过程公开化。 (2) 积极反馈原则。积极反馈原则就是把考核后的结果及时反馈，把好的东西 坚持下来， 发 扬光大， 不足的地方加以 纠正和弥补。 在现代人力资 源管理系统中， 缺 少反馈的考核评价是没有任何现实意义的， 既不能发挥绩效考核正常功能， 也不能实 现反 馈改 进的良 性循环功能。 因 此， 在力资源管理变革的 推动下， 企业内 部也必须构 筑起良 好的反馈系统。 (3)定期化和制度化原则。企业员工的绩效考核是一种连续性的人事活动，因 7 硕士论文 日 丫卷烟厂绩效考核研究 而必须定期化、 制度化。 员工的 绩效考核是对员工的 绩效作出 考核评价， 既是 对过去 和现在的考察， 也是对他们未来的行为表现的一种预测。 因 此， 只有将员工绩效考核 系统化、 制度化， 才能较全面地了 解员工的潜能， 才能 及时发现组织中的问 题， 从而 有利于企业的健康发展。 ( 4 ) 可行性和实用性原则， 可行性是指任何一次考核方案的时间、 人物、 物力、 财力要为参与考核各方所处的客观环境允许。 因此， 在制定考核方案时要考虑以下因 素:与绩效考核相关的资料来源、潜在问题的分析、相应应变措施。 实用性是指考核方案的设计要考虑到实际的情况，既要从企业目 标的、职位的、 员工的实际出发来设计考核方案， 并且要考虑下列因素: 考核的项目 是否有助于目 标 的实现、考核的方法和手段是否和相应的岗位以及考核的目的相适应。 ( 5 )定性与定量相结合的原则。在绩效考核评价的过程中，仅进行定性考核， 只能反映企业员工的性质特点: 反之， 仅进行定量考核， 则可能针对忽视员工的质量 特性。 另外， 定性考核是一种肤浅的考核， 是种模糊的印象判断: 而定量考核则往往 存在一 些指标难以 量化的问 题， 其考虑是不完全的， 很可能流于形式。 只有将二者相 结合，实现有效的互补，才可能对员工的绩效做出全面、有效的考核。 (6) 模糊和精确相结合原则。 在企业员工的实际考核中， 考核者必 须在精确和 模糊中 求得平衡。 只求精确不讲模糊， 就不能最后定论; 只讲模糊不求精确结果就会 主观随意。 所以员工的绩效考核应在模糊中求精确，在精确之中蕴含模糊。 2 . 4绩效考核的系统因素 绩效考核是一项涉及面广的综合性管理活动， 在实施过程中， 必然会受到来自自 身的 行业 特点及内 外环境因素的影响和制约。 绩效考核过程中需要考虑的 相关因素如 图2 一 1 绩效考核系统因素图 1 湛 新 民断 人 力 资 源 管 戮 北 京 ， 中 央 编 译 出 版 社 . 2 加 2 ， p 1 21 硕士论文 h y卷烟厂绩效考核研究 图2 一 1 绩效考核系统因素图 首先， 从企业的外部环境来看， 如果绩效考核方案的设计中不考虑企业的外部因 素， 轻者可能是绩效考核体系不能发挥应有的作用， 重者可能会引起法律纠纷， 从而 严重影响企业的形象和声誉。企业的外部环境因素主要包括: (1 社会政治方面的因素。 在我国， 对人员的 考核中往往包含有社会 政治因素， 强调 “ 先做人， 后做事” 等，既含有政治因素，也含道德品质因素。 ( 2) 法律的制约。随着中国wto 加入，企业已向国际化方面发展，在对员工进 行考核时，不能因为员工的年龄、 性别、 种族、 国籍、 残疾等因素而受到歧视等， 必 须遵守相关的游戏规则，否则会卷入法律纠纷当中。 (3) 价值观的制约。 不同社会、国家、民族都拥不同的 社会价值观，对事情的 正确与否持有不同的判断标准。 因 此， 考核的标准、 考核的方法、 方式、 考核结果的 处理都必须符合相应的人或社会。 否则， 考核结果难服众， 从而会对企业的发展造成 障碍。 其次，企业的内部环境对绩效考核也有相当的影响，主要包括: ( 1) 企业所处行业。 俗话说， 三百 六十行， 就是说各行有各行的特点。 烟草有 专卖的特点; 机械有通用与开放的市场特点; 医药有安全有效的特点等。 在企业的 考 核评价中， 必须符合行业的自 身特点。 ( 2 )企业制度的配套建设。良好的绩效考核评价体系需要与之目标相应的内部 各项配套制度，以 保证系统的正常运行， 最终得以目 标的实现，如配套的晋升机制、 薪酬福利制度、 培训制度以及良 好的 沟通制度等。 如果企业缺乏完善的配套制度， 绩 硕士论文h y卷烟厂绩效考核 研究 效考核将失去其原有功能和有效的依据， 将流于形式， 成为死 要面子的单 纯文本了 。 ( 3)合作的企业文化. 员工既是绩效考核的被考核者， 也是考核的主要参与者， 员工相互间的 合作与配合精神以 及对对企业绩效考核体系的理解尤为重要。 因此企 业 必须持有一种和协宽松、 有利于沟通合作的企业文化。 ( 4 ) 领导层的重视。 企业领导的 重视和支持是绩效考核成功与否的关键因 素。 如果 一个企业的高层管理者认为考核活动不重要， 绩效考核也就无从谈起。 最后， 从考核系统自 身的因素来 看， 对绩效考核的 制约包括以 下三个方面: ( 1) 时空的局限。员工绩效的形成充满了 员工活动的全部时间和空间。 对员工 的 考核评价越全面越好， 越充分越好， 但由 于管理人员 直接与被考核者接触的时间 非 常有限，因此考核的内容信息不可能全面，只是有限的。 ( 2 )指标量化困境.随着现代科技的发展，采用现代统计分析方法和计算机辅 助工具提高了 绩效考核的效率和效果， 控制了 考核的 主观性，增加了 考核的客观性、 可比 性。 但由于人的 行为的复杂性， 在确定考核指标中， 将全部考核事项指标化， 是 不可能的， 过分强调量化指标可能适得其反， 这也在一定程度上制约了 绩效考核的 客 观性和科学性。 ( 3 )主观因素的影响。绩效考核同样也是人对人的一种考核活动。纠偏和控制 考核过程中的误差是效绩考核的职责之一， 因首因 效 应、 近因效应等心理误差的 影响， 定性考核和定量考核势必会产生事实上的 偏差， 尽管引进了 一些科学的考核方法与方 式， 但始终无法消除人为主观因素的影响，因为考核评价是由 人去运作和判断的. 2 ， 5绩效考核系统流程 企业绩效考核是一个系统的过程， 也是一个连续的 过程， 只有保证其闭环系统， 才能 达到实施绩效考核的目 标。具体考核操作流程如图: 图2 一 2 嫉 克 菲 力 普 斯 . 咨 询 绩 效 评 伎 第1 版 . 上 海 : 上 海 运 东 出 版 社 . 2 00 1 ， pss 硕士论文h y卷烟厂绩效考核研究 考核原则 设计思想 考核计划 企 业 公 司 发 展 的 战 略 目 标 和 规 划 考核前的技 术准备 标准的 制定; 考核方法的选择; 考核人员的培训 进行考核: 对考核结果分析 评 价:进行面谈 绩效改进方案 一/ 图2 一 2 绩效考核流程图 如图: 有效的绩效考核体系主要步 骤有: 第一步: 首先要结合企业的战略和目 标， 对绩效考核作出整体的规划，明确考核 的目 的和内容; 第二步: 进行绩效考核前的技术准备， 包括拟定考核的标准 ( 岗 位工作分析) 、 考核的方法、考核前的辅导: 第三步:进行绩效考核，并进行结果分析评价 ( 包括考核主体的选择) ; 第四步: 进行绩效反馈; 第五步:制定改进的绩效考核计划， 帮助员工改进绩效， 修正企业的日 标。 硕士论文翻 伪 尹 卷烟厂绩效考核研究 2 . 6关键绩效指标kpi 的确定 关键绩效 指标是连接个体绩效与组织目 标的一桥梁， 基于关键绩效指标对绩效进 行进行考核， 就可以 保证对组织有贡献的 行为反受到鼓励。 任何员工绩效考核都离不 开绩效考核指标， 有效的绩效考核指标是绩效评估取得成功的保证。 k pi是用于沟通 和评估被考核者的定量化或行为化的指标体系， 它是能明确表明员工所从事主要工作 和当期主要任务的指标，是体现对组织目 标有增值作用的绩效指标。 关键绩效指标即k p i( k e y浅r for m a n c el ndi c a t or o rl n d ex)是对组织运作过 程中关键成功要素的提炼和归纳， 是通过对组织内 部某一流程的 输入端、 输出端关键 参数进行设置、 取样、 计算、 分析， 衡量流程绩效的一种标式的 量化管理指标， 是把 企业战略目 标分解为可运作的操作目 标的工具。 .绩效可按其实施主体分为组织绩效、 团队绩效、 个人绩效三个层次， 在实施时， 三者并非是完全独立的， 因为组织的绩效 依赖个人绩效; 个人绩效最终目 的还是为了提高组织绩效。 所以在对个人进行绩效考 核时，既要考核其个人k pi，又要适当考核其所在部门k pi， 这样可以 有效地将个人 利益和部门利益、组织利益、有效结合起来。 建立关键绩效指标体系应遵循如下一些原则: 目 标导向.即k 叮必须依据企 业目 标、 部门目 标、 职务目 标等来进行确定; 注重工作质量。因工作质量是企业 竞争力的核心， 但又难以 衡量， 因 此， 对工作质量建立指标进行控制特别重要; 可 操作性。 关键绩效指标必须从技术上保证指标的可操作性， 对每一指标都必须给予明 确的定义， 建立完善的 信息收集渠道: 强调输入和输出 过程的 控制。 设立k pi指 标， 要优先考虑流程的输入和输出 状况. 将两者之间的过程视为一个整体进行端点控 制。 在制定企业的k pi时， 根据企业的战略重点， 运用头脑风暴法和鱼骨分析法找出 业务重点，即企业价值评估重点， 并找出这些关键业务领域的关键业绩指标， 即企业 级k pi。 在制定部门 和岗 位的k pi时， 通常采用以 下步骤: ( 1 ) 细描述部门和岗位的工作职责。根据组织的战略目 标与部门设置情况，根 据部门间工作业务流程的关系， 确定每一部门 的基本职责; (2) 提取工作要项。 工作要项指各部门 和岗 位的工作中 所包含的 重要职责， 在 明 确了 工作职责的基础上， 管理者与被管理者就通过商讨共同 确定哪些工作作为工作 要项: ( 3) 建立关键绩效指标。确定了 工作要项之后，每一工作要项就是一个关键绩 效指 标， 关 键绩效 指标必须符合数量 化和 行为 化的 标准， 否则， 就不能 作为关 键绩效 指标。 关键绩效指标有四种基本类型， 即 数量、 质量、 成本和时限， 绩效 考核时， 常 一-一 一一 长 几 王 怀明.绩效管理. 山东人民出版社 ， 2 仪 润. p l l3 l 2 硕士论文 h y卷烟厂绩效考核研究 从这四个方面进行评价。 (4) 确定不同指标的权重. 不同 方面的 绩效指标在总体绩效中所占 的权重不一 定相同，如对于秘书岗 位来说， 起草文件工作在其总体工作中所占时间不一定很多， 但其重要性非常大， 所以 这一方面在其总体绩效中 应该占较大权重， 以对员工的行为 起到有效引导作用. ( 5 )确定绩效标准。关键绩效指标体现了每一部门 或岗位对组织目 标有增值作 用的 工作产出。 指标的内 容规定了从哪些方面对工作产出进行衡量或评估， 标准则表 明了 在各个指标上分别 应达到什么 程度或水平， 绩效 标准是进行绩效评价是所依据的 标准， 对于量化的绩效指标， 设定的绩效标准通常是一个范围， 这个范围的下限即基 本标 准， 上限是卓越标准。 当 然在实际 确定过程中， 还需要实践的 检验过程， 最终才 能合理。 2 ， 7绩效考核主体的 选择与3 60度绩效考核 绩效考核可以由熟悉员工个人绩效的 任何人来进行。 各种可能的 考核主体如下， : ( 1) 考核其员工的基层主管。优点:主管通常处于最佳的位置观察员工的工作 业绩: 主管对特定的单位负有管理的责任; 下层的培训和发展在每个管理者的工作中 是一 个不可缺少的 环节， 同时也排除了同 事之间互相考核的 一些弊病， 具有一定的公 平性。 缺点; 主管可能会强调员工业绩的 某一方面， 而忽视其他方面; 或者因为个 人 的偏见，与员工的矛盾或者私人交情等，将影响到对工作考核的客观性和公正性。 (2) 员工自 我考核。 优点:可以 提高员 工的自 我意识， 使员工更好地认识自 身 的不足和优点， 从而提高员工的自 我管理、自 我提高的能力。 缺点: 员工自 我考核的 数据具有自 我服务的目的。 (3)团队成员之间的考核。虽然主管与员工自 我评分相当有价值，但是还是有 些公司 增加了同 事间 评分补充那些主管做出 的评估。 优点: 彼此了 解， 做出的 评分更 为准确:相互间的竞争是一个有力的 激励因素; 客观性较强， 缺点:容易相互吹嘘; 同事间的关系常影响到对员工的评价准确性; 同事考评的范围有限; 考评技术不全面。 (4) 下属对主管进行考核. 优点: 对促进管理者的发展和改进工作更有价值。 缺点: 评价的信息容易受上下 级关系的影 响 及下属自 身考核能力和道德水平的限制， ( 5 ) 考评委员会。按照管理的理论， 应当坚持单一管理原则，但在一些临时性 的项目 进行过程中， 员工有时要接受几个主管的管理， 此种情况下， 许多组织采用考 评委员 会对员工进行考评. 考核委员 会通 常由 员工的直接主管 及 3 一 4名 其他主管组 成。 优点: 可从不同的主管角度评定员工， 非直接主管可以 旁观者角度评价， 更为 真 1 李崇岸. 从实际案例看绩效考核指标及其权重的 选择 新资 本， 2 oo5(2) 硕士论文h y卷烟厂 绩效考核研究 实、 公 平、 有效， 这种考评具有消除个人偏见， 如果采用一个团队会议的 形式，