（工商管理专业论文）重塑油田企业管理人员麦肯锡考评体系.pdf

摘要 油田企业管理人员麦肯锡考评体系是麦肯锡咨询公司专门为中国石油及其 下属企业高级管理人员设计的一种业绩考核方法，已经在实际中运行了三年，效 果并不理想，考核结果与实际相差甚远。中国石油在目前情况下，急需一套与油 田企业相适应、行之有效的业绩考评体系，以提高管理人员的工作绩效和积极性， 本人从事的工作即为人事管理专业，对这套考评体系及应用问题较为熟悉，因此 选择了这个课题。 本文通过对麦肯锡考评体系在运行中出现的诸多问题进行科学分析和归纳， 总结出四大类、九种主要问题，结合油田企业管理现状和经营机制，采取对比研 究的方法，有针对性地提出解决问题的途径，对关键业绩指标体系、指标权重分 配、业绩评估模型、考核方法等几个主要方面进行科学地分析，在麦肯锡考评法 的基础上进行本土化改造，建立一套能够符合油田企业实际、具有一定应用价值 的考评体系，使同级单位内的管理人员及不同单位问同级管理人员的考核结果具 有可比性。同时，阐明了建立起有效的业绩考评体系的必要条件和所需的支持体 系。 本文主要得出的研究结论：适应油田企业管理人员考评的指标体系应由效益 类指标的内部利润、营运类指标和控制类指标组成，权重按照重在效益、成本和 油气生产任务的原则进行分配，建立了全新的、能够体现不同单位经营条件下的 同级职务管理人员经营业绩的业绩评估公式，在考核方法上提出了综合考评法的 概念，主要包括两方面内容，一是组织考评法，实现对管理人员的素质考评和群 众考评；二是经过完善、改造后的业绩考评法，实现对管理人员工作业绩的考评， 通过综合业绩分值的比较，达到在现有体制条件下对管理人员的全方位考核评 价。探索对管理人员考评结果的应用方法，建立激励约束机制。 关键词：业绩考评体系；关键业绩指标；业绩评估模型 a b s t r a c t t h e m c k i n s e y a s s e s s m e n ts y s t e mi sam e t h o df o ra s s e s s i n gt h ep e r f o r m a n c eo f t h es e n i o r m a n a g e m e n t , s p e c i a l l yd e s i g n e db ym c k i n s e y c o m p a n yf o r o i i p r o d u c t i o ni n d u s t r yi nc h i n a t h r o u g ht h r e ey e a r so ft r y i n go u t ，t h ee f f e c t i v e n e s si s n o ts a t i s t i e db e c a u s et h ea s s e s s m e n tr e s u l t sa r cf a ra w a yf r o m t h ea c t u a lp e r f o r m a n c e 。 i no r d e rt ob o o s tt h ee n t h u s i a s mo ft h es e n i o rm a n a g e m e n tf o rb e t t e rw o r k i n g p e r f o r m a n c e ap r a c t i c a lm e t h o do f a s s e s s m e n ti sr e q u i r e dt oa c c o m m o d a t ew i t ht h e n e e do fo i lp r o d u c t i o ni n d u s t r y b e i n gv e r yf a m i l i a rw i t ht h em e k i n s e ya s s e s s m e n t s y s t e md u et om a n yy e a r so fi n v o l v e m e n ti nt h em a n a g e m e n to fh u m a nr e s o u r c e g i v e sm e ac h a n c et oc o n s t r u c tt h i se s s a y t h i se s s a ys u m m a r i z e st h ep r o b l e m sa r i s i n gf r o mt h ea p p l i c a t i o no ft h es y s t e m t h r o u g hs c i e n t i f i ca n a l y s i s i te o n c l u d e sn i n em a i np r o b l e m si n f o u rc a t e g o r i e s 1 1 1 e e s s a ya l s op u t f c ) r w a r dw i t hs o l u t i o n st ot h e s e p r o b l e m so nt h e b a s eo fg i v i n g c o m p r e h e n s i v ec o n s i d e r a t i o nt o t h ea c t u a l i t yo ft 1 1 e m a n a g e m e n ti n o i lp r o d u c t i o n c o m p a n i e si nc h i n a t h ew a y o fc o n t r a s ts t u d ym e t h o di su s e df o rt h er e s e a r c h t h e e s s a ya n a l y z e st h ek e yp e r f o r m a n c ei n d e xs y s t e m ，t h ep r o p o r t i o no f e a c hi n d e x ， p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t m o d e la n dm e t h o d sf o rp e r f o r m a n c e a s s e s s m e n t ，t r y i n g t os e t u p ap r a c t i c a la n dv a l u a b l ea s s e s s m e n t s y s t e m f o ro i l p r o d u c t i o ni n d u s t r yb y m o d i f y i n gt h et h em c k i n s e ya s s e s s m e n ts y s t e ma c c o r d i n gt ot h ea c t u a lp r a c t i c ei n c h i n a t h u s 也em a n a g e r s p e r f o r m a n c ec a l lb ec o m p a r e dn om a t t e rw h e t h e r t h e ya r e i r lt l l es a m ec o m p a n yo rn o t a s1 0 n ga st h e i rd u t ya n dr i g h ta r eo ft h es a n l el e v e l i t a l s o e x p a t i a t e s t h e s u p p o r ts y s t e ma n dn e c e s s a r yc o n d i t i o n sn e e d e d f o ras o u n d p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ts y s t e m t h e e s s a yc o m e su p w i t ht h ec o n c l u s i o nt h a tt h ei n d e x e sf o ra s s e s s m e n ts y s t e m s h o u l db ec o n s t i t u t e dw i t hp r o f i ti n d e x e s o p e r a t i o ni n d e x e sa n di n s p e c t i o ni n d e x e s t h e p r o p o r t i o nf o re a c hi n d e xs h o u l db ea l l o c a t e db yw e i g h i n g i t sc o n t r i b u t i o nt ot h e p r o f i t ，c o s ta n do u t p u to f t h eo i lp r o d u c t i o n an e w p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n tf o r m u l a i se s t a b l i s h e dt oe m b o d yt h ep e r f o r m a n c eo f t h es a l r l el e v e lm a n a g e r s e v e n i f t h e y a l e f r o md i f f e r e n tc o m p a n i e s t h ec o n e e d to fc o m p r e h e n s i v ea s s e s s m e n tm e t h o di s b r o u g h t f o r w a r dw h i c hi n c l u d e st w o s t a g e s o fa s s e s s m e n t o n ei st h eg e n e r a l a s s e s s m e n tm e t h o d ，e m p h a s i z i n go nt h ea s s e s s m e n to f p e r s o n a lc a p a b i l i t ya n dt h e o p i n i o nf r o mh i so rh e rc o l l e a g u e s t h eo t h e ro n ei st h ep e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t m e t h o dw h i c hi sa l li m p r o v e da n dm o d i f i e dw a yf o rr e a l i z i n gt h ea s s e s s m e n tt o w a r d t h em a n a g e r s b yc o m b i n i n gt h er e s u l t so f t h ea b o v es a i dt w o s t a g e so f a s s e s s m e n t ，a c o m p r e h e n s i v ea s s e s s m e n tc a n b er e a c h e du n d e rt h ep r e s e n tc o n d i t i o no f m a n a g e m e n t s y s t e m 1 1 l i s w i l la l s oc o n t r i b u t et o o b t a i n i n gab e t t e rs t i m u l a t i o na n dr e s t r i c t i o n s y s t e m k e y w o r d ： a s s e s s m e n t s y s t e m ：k e yp e r f o r m a n c ei n d e x ：p e r f o r m a n c e a s s e s s m e n tm o d e l 大连理工大学m b a 学位论文 原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下开展研究工作所 取得的成果。论文中不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果， 也不包含为获得大连理工大学或其它教育机构的学位或证书而产生的成果。对本 文的研究做出重要贡献的个人和集体均已在文中以明确方式标明。本人完全意识 到本声明的法律后果，并愿意为此承担一切法律责任。 学位论文作者签名：赵万辉 日期：2 0 0 3 年9 月1 5 日 重塑油田企业管理人员麦肯锡考评体系 重塑油田企业管理人员麦肯锡考评体系 1 、导论 油田企业管理人员麦肯锡考评体系是麦肯锡咨询公司专门为中国石油及其 下属企业高级管理人员设计的一种业绩考核方法，已经在实际中运行了三年，效 果并不理想，本论文旨在通过研究，结合油田企业实际，对麦肯锡考评体系在运 行中出现的诸多问题进行科学分析和归纳，吸取麦肯锡考评体系中的优点和长 处，完善不足，变换方式，建立一套与油田企业相适应、行之有效的业绩考评体 系，探索建立现代企业制度过程中企业经营机制的有效转换。 1 1 论文研究的背景 1 1 1 企业基本情况 中国石油天然气股份有限公司成立于1 9 9 9 年5 月，简称中国石油，是从原 中国石油天然气集团公司分离后，加入一批石油炼制企业而合并重组并上市的现 代企业形式的股份制企业，其中中国石油天然气集团公司占有超过9 0 的股份， 代表国家行使出资人职权，并作为第一大股东控股，下属五十多个油气田、炼化 和销售企业，有员工近五十万人，作为企业效益来源的油气田企业主要是从事石 油天然气开发与生产的各陆上油气田分公司，中国石油实行高度集权的管理模 式，各分公司都不具备法人资格，投资、财务、利润分配等企业管理权限都集中 在总部机关，各分公司仅仅作为成本中心，在即定成本指标内完成各项生产任务； 在组织结构上，由于重组分立，钻井、物探、测井等勘探部门划分到主体之外， 变成单纯的油田企业乙方，专门为油田进行技术工程服务，油田企业只保留了与 采油生产直接相关的采油单位，油田企业采用的是纵高式管理结构，主要实行公 司总部一分公司一采油厂一采油队这样的管理模式，即，油田公司总部设立若干 职能部门，配以相关的管理职能。下面以地域和地下地质分区情况形成一些相对 独立的小片油区，相应成立一些采油厂，每个采油厂又设立若干职能科室，与油 田总部相对应，承担不同的管理职能，采油厂下设立多个采油作业区、热注作业 区和集输作业区，各作业区只有少部分管理人员，具体从事采油生产的管理和技 术工作，作业区下以地面自然站( 采油站、集输站、联合站等) 为基础，设立多 个小队级单元，负责与该站用管线相连的油井生产和日常管理，每个站都有十个 以上操作人员即油田采油工人，这样就形成了公司一采油厂一作业区一自然站这 重塑油田企业管理人员麦肯锡考评体系 四个层次的管理结构，在人员配置上，各层次都相应配备了各类管理人员，包括 行政、技术、财务等，同时，由于企业的性质，各层次都相应成立了党委或党总 支部，并配备不同级别的党务干部，这些管理人员分别具有局级、处级、科级等 行政级别，享受不同的待遇，并按一级管理一级的原则划分管理权限，即，中国 石油股份公司管理局级单位领导班子成员，包括各油田公司班子成员，各油田公 司总部管理处级管理人员，包括厂级单位领导班子成员和总部职能部门正副职， 采油厂管理所属单位作业区、机关科室等科级管理人员，各作业区管理所属自然 站的普通管理人员和操作人员，以辽河油田公司为例，公司领导成员为局级，总 数为9 人，下设十三家采油单位、两家科研院所和十四个职能部门，另外还有销 售、集输等单位，行政级别为正处级单位，共有处级以上管理人员2 0 0 多人，本 论文所研究的管理人员考评主要针对这部分人员，各单位和部门共有科级管理人 员近1 5 0 0 人左右，形成整个油田公司的高级、中级和基层管理人员体系，麦肯 锡公司的考评法针对局级管理人员，并应用在处级管理人员的管理中。 1 1 2 油田企业管理人员考评现状 油田企业管理人员的管理是按管理权限实行分级管理，股份公司负责局级管 理人员的管理，油田公司负责处级管理人员的管理，各二级采油单位负责科级及 科以下普通管理人员的管理。长期以来，油田企业管理人员的管理沿袭了地方政 府的管理模式，采用委任制，随着企业改革的深入，逐渐形成了委任、聘任、公 开竞争上岗等不同形式的提拔任用方式，在绩效评价方面，大体经过了三个阶段 的演变： 第一阶段：企业处在计划经济时期，属性为国营企业，油田企业的成本和投 资全部由国家提供，由国家下达各项计划，只要完成原油产量任务，企业的目标 也就基本实现，各级管理人员只围绕着“大干、快上”的目标来组织生产，不必 考虑投入和产出关系，企业的最终产品一原油和天然气，也全部由国家进行支 配，不存在利润和经济效益问题，因此，对管理人员的考评只注重德、能、勤三 个方面，根据组织部门的考核结果来确定个人完成工作的效果好坏，进而决定职 务升降，对管理人员也没有经济上的激励手段和方法，完全凭借党性、原则和个 人品德而决定对工作的态度，形成完完全全的大锅饭局面。此一阶段，基本没有 业绩考评的实践，粗放式的管理决定着对管理人员粗放式的考评。 第二阶段：企业处在由计划经济向市场经济转轨时期，国家成立石油总公司 代表国家行使对油田企业的管理，实行放权让利政策，各油田企业成为独立法人， 给予企业相对较大的自主投资权限，原油和天然气也由各企业在国家政策调控前 重塑油田企业管理人员麦肯锝考评体系 提下进行有限的自主销售，总公司对各油田企业下达上交利、税和原油天然气产 量指标，成本和投资由企业自行确定，此一阶段中，各油田企业往往虚报成本和 瞒报产量，以利于本企业利益，油田企业内部对各二级单位大多实行一种经营承 包的方式，即，根据企业的年度总体生产经营目标，分解到各二级采油厂，各采 油厂将产量进行包于，形成了一种以产量为主要指标的考评体系，但由于不考虑 经济效益问题，各采油单位最终都会产生争要成本、争要投资的局面，而这些大 多并非直接用于提高企业经济效益，同时，考核管理人员的工作情况也只以经营 承包指标完成情况而论，也就是所在单位任务完成，其各层管理人员的任务也就 视为完成，缺少针对性和准确性的量化考核，此一阶段，对各级管理人员的激励 方法有所改进，实行按级别和经营承包完成情况给予兑现年终奖金的形式，即， 完成任务的划一档，未能完成任务划另一档，横向间没有可比性，也没有拉开分 配差距，大锅饭的本质仍然没有任何改变，管理人员的积极性仍然被束缚，对管 理人员的考评也基本没有大的改进。 第三阶段：企业进入市场经济环境，成为上市公司的一个分公司，法人地位 被取消，投资和成本自主权被上缴，股份公司每年给各油田企业下达投资指标、 成本指标和指导性油气产量指标，即，按吨油成本和投资总量给以一定数量的资 金供企业运用，实现即定产量指标。企业实际上成为一个大车间和成本中心，每 年完成产量和成本任务成为重中之重，原油生产只有依靠大量的资金投入才能实 现产量，产量越高，需要的资金量越大，才能降低吨油成本，多数油田企业只能 靠投入措施工作量、超产原油才能完成成本指标，但受制于投资额度有限、资金 量有限，企业只能在产量和成本这两难选择中艰难前行，最终产品销售后利润形 成在股份公司，企业仅能从账面上看到自己取得的利润情况，此时，股份公司引 入麦肯锡业绩考评体系，对各油田高层管理人员采用以投资资本回报率、利润、 成本等为主的量化指标进行年度考核，并将此方法推广到采油厂级管理人员的 考评中来，各油田企业将产量、成本两项主要指标分解到各采油厂，形成主要的 考核指标，既是对采油厂的考核指标，同时也是该单位的考核指标，各采油厂员 工的奖金收入基本保持平均主义的状态，仅在指标完成好与坏的单位间依靠业绩 考核体现微小的差距，对管理人员的年终兑现仍然采用大锅饭式的平均主义分配 方式，可以说，企业仅仅在表面上进行了业绩考评，且由于企业重组后进入企业 管理层的人员基本上是原班人马，使企业在经营体制和工作思路及方法上仍然很 大程度地运用着第二阶段的习惯作法，甚至个别油田企业还存在着原来的经营承 包办法和现行的业绩考评办法并行的现象，使业绩考评这一先进方法难以发挥更 重塑油田企业管理人员麦肯镯考评体系 大作用，企业各层管理人员的积极性仍然没有调动起来，多劳不能多得的现状使 套用成本、瞒报产量、拼设备拼消耗的现象难以根治，限制着企业的健康发展。 目前，多数油田企业针对管理人员进行的考评流于形式，并没能从根本上接 受业绩考评这一先进的、新的管理模式，这既有方法上的原因，也有企业经营观 念陈旧的原因，但毕竟，企业已经开始走上现代企业管理之路，市场经济发展的 内在规律呼唤着一个切合企业实际、行之有效的业绩考评体系的出现。 1 1 3 中国石油麦肯锡考评体系的由来 1 9 9 9 年年初，为适应国际经济发展趋势，推进国有企业的改革进程，根据 国务院的总体部署，把中国石油天然气总公司按地域一分为= ，并将原化工部直 属各炼化企业并入，成立中国石油天然气股份有限公司和中国石化股份有限公 司，同时进行内部业务重组划分，按照上下游一体化的原则，将油气生产、销售、 集输、炼化等企业作为核心业务成立中国石油股份有限公司，将其他技术服务企 业、多种经营企业、社会保障企业、大专院校等留在集团公司，并于1 9 9 9 年4 月成功地在香港、纽约挂牌上市，成为依据现代企业制度进行重组的上市公司。 之后，一系列内部改革相继展开，决策层为适应国际规则，提高管理效率和管理 人员积极性，提出了把实施业绩考评作为推进人事制度改革的中心环节的初步设 想。在此指导下，由股份公司人事部牵头，邀请了在世界上很有影响的麦肯锡管 理咨询公司和华信惠悦管理咨询公司共同为中国石油设计业绩考评体系和薪酬 管理体系，两家公司成立专门的设计组，选择了几家有代表性的油气田企业和炼 化企业进行调研，并利用他们为其他大公司设计成形的考评体系，参考中国石油 人事部提供的职务设置、岗位设置、机构设置及各自职能等信息，经过半年的努 力，几经修改和完善，向决策层正式提交了业绩考评体系和新的薪酬设计思路， 因为个别原因，2 0 0 0 年首先将业绩考评体系在局级以上管理人员中进行了推广 应用，并要求各油气田企业按照其指导性意见，于2 0 0 1 年年底前在科级和处级 管理人员中进行推广，以便形成纵向的、完整的业绩考评体系，2 0 0 1 年，又以 文件形式对业绩考评做出新的规定，将各单位第一责任人( 即党政一把手) 的部 分主要业绩指标完成情况作为考核该单位业绩的评价标准，以此为依据兑现各单 位全部员工的年度总薪酬，同时要求各单位按此方法对所属各采油单位进行薪酬 考核兑现，至此，麦肯锡考评法在中国石油内部正式确立并施行。 1 2 国内外业绩考评研究概况和发展趋势 业绩考评又称业绩评估，是指识别、观察、测量和开发组织中人的绩效的过 4 重塑油田企业管理人员麦肯镊考评体系 程。绩效评估的研究已有七八十年的历史。它是一种重要的管理工具，它与计划、 组织、指挥和控制等四种主要管理职能有关，是组织决定奖惩、晋升、培训及解 雇的重要依据，更是人事选拔效度研究中的效标，因而一直备受世界工业管理 心理学家的关注。在人力资源管理实践中，绩效评估也是一个重点和难点问题， 大多数员工及主管对他们的绩效评估系统并不满意，事实上，“绩效评估”一词 已很少有人使用，而被“绩效管理”、“业绩考评”所取代。在研究领域，多年来 也一直存在多种理论取向和研究策略，没有一种统一的或主导性的评估范例。近 十多年来，该领域的研究再度成为热点，取得了令人瞩目的成果，开始出现理 论整合的趋势。多年来。绩效评估的研究一直致力于减少评估误差和提高评估的 精度，研究者们探讨了评估工具、评估者的认知加工过程、评估中的情感因素、 评估者的角色等对绩效评估结果的影响建立了各种个人总体绩效评估的因果模 型，在对主管人员总体评估的影响因素进行分析的过程中，提出了与传统任务 绩效不一样，但却独立地影响上级评估的绩效成分关系绩效，对绩效成分 的这样一种划分，改变人们传统上把任务绩效以外影响绩效评估的因素当作误 差来处理的思路，并引出了大量的研究，进一步探讨绩效本身的结构，个人绩 效的决定因素和前件因素等问题。经过几十年的发展，绩效评估研究从关注评估 工具到关注评估者再到两者兼顾：从注重“冷加工”到注重“热加工”：从单纯 的理性评估到兼顾政治性评估：从重视个体对绩效的影响到兼顾组织系统的影 响，取得了巨大的成就，出现了在现场调查中研究评估过程的新方向，致力于 探讨评估者用于绩效评估的线索和影响因素，同时考虑评估者与被评者的关系 以及被评者的性格特征对绩效评估的影响，并更加重视对评估基础的分析。在 关注个人绩效的同时，也强调组织因素对个体行为的意义。 在国外，业绩考评研究已有七、八十年的历史，取得了丰硕的成果。尤其是 近十多年来，业绩考评一直是世界工业管理心理学家研究的热门领域，推出了 大量的研究著作和实验报告。绩效评估的最新研究有四个特点： ( 1 ) 更加注重评定者的信息加工过程。许多研究从信息加工论的角度探讨 了评定者认知加工过程中的有关问题与评估的关系，他们认为：不同的评定者 由于受评定动机、与绩效信息相关的经验以及评定任务等内外因素的影响不同， 认知加工方式会表现出一定的差异：( 2 ) 评估精度己成为当今绩效评估研究的 重要课题。所有研究的焦点集中于评定者的评估精度上，有些研究者还进一步从 提高评估精度的训练手段方面开展了一系列实验。研究者逐渐倾向于以绩效评估 与已知绩效标准或真分数( 通常以专家评定值作为替代) 之间的差异来推测评估 重塑油田企业管理人员麦肯锡考评体系 精度：( 3 ) 逐步开始重视组织背景下的绩效评估研究。实际的绩效评估总是在 一定的组织背景中进行的，因此，研究者强调将绩效评估视为一个包含社会情 境、情感和认知因素的复杂过程。在大多数实际评估中，评定者与被评定者之间 往往是上下级关系或同事关系，他们在职务特征、性格、态度及价值观方面的相 似程度，相互间的空间距离和心理距离，都可能成为导致评估偏差的潜在变量 ( 4 ) 有关绩效评估测量的研究得到了一定的发展。近来，一些研究者开始把工 作绩效区分为任务( ta sk ) 绩效和关联( contextu a 1 ) 绩效来加以 测量，有利于综合考核被评定者。任务绩效与组织的技术成分直接相关，是传统 绩效测评的主要成分。关联绩效( 也称为背景绩效) 更多地涉及组织的社会心理 成分方面的行为，侧重于测量与工作绩效相关的某些品质特征。在测量工具方 面，早期的基于特征的评估量表和基于任务的评估量表仍在广泛使用，但有关 量表的研究发现，量表本身可能会带来评估偏差。总之，绩效评估研究的发展大 大推动了组织行为学与人力资源管理的理论与实际运用。但该领域的研究尚局限 于实验室范围内，研究设计和测量仍存在某些不足，尤其是在组织情境中的研 究尚待进一步加强。 总之，绩效评估研究己取得了巨大的进展，无论在研究方法上，还是在研 究内容上，现有的绩效评估都越来越复杂，越来越接近实际，与此同时，随着 统计方法的发展，研究者们也开始逐步对己有的研究结论进行整合，提出绩效 评估的因果模型，个人绩效模型。对绩效本身结构的探讨也增进了人们对绩效的 认识。近来，这三个方面的研究都相当引人注目，尤其是对任务绩效及关系绩效 的区分，己得到相当多的实证研究支持。 1 3 论文研究的方法和意义 本论文主要采用对比研究分析的方法，立足于麦肯锡考评法的基本框架，找 出其在油田企业应用中的主要问题加以改进和完善，建立一套新的油田企业管理 人员考评体系。 如何有效地调动个体和组织的积极性和创造潜能，持续提高他们的绩效水 平是人力资源开发与管理的核心。首先，它是人力资源管理的一个重要的环节 业绩考评在人力资源管理体系中是一个中间环节，是组织发展与个人发展的基 础，同时又是其它管理环节决策的重要依据。企业通过考核来了解员工，决定人 力资源开发的计划与政策，决定对不同的员工采取不同的培训方法，给以不同 的薪金。个人通过考核了解自己的长处与不足，知道领导与同事对自己的看法， 6 重塑油田企业管理人员麦肯锡考评体系 以便扬长避短，提高自己的能力。其次，考核又是提高企业经济效益的重要手 段，企业通过考核检查企业目标实现的情况，了解各个环节之间的关系是否协 调，职工的积极性如何，并有针对性地改进管理，促进企业目标的实现。最后， 考核又是人力资源管理的基础工作，人力资源配置、确定劳动报酬、员工晋升和 奖惩、制定培训计划等，都要以考核的资料为依据，以考核为基础，同时是个人 发展计划制定的依据。因而它是人力资源管理的重要的基础工作。 人本管理是企业的核心管理内容之一，许多成功的企业无一不在人上尤其是 管理人员上做文章，以求增强企业的核心竞争能力，如何提高所属管理人员的工 作能力和始终保持积极进取的精神状态也是大多数企业最为关心的问题。通过对 管理人员业绩的考评，能最大地反映管理人员的工作业绩，有力地激励管理人员 通过不断提升自己的工作能力来提高工作绩效，从而达到提高企业整体业绩的目 的。麦肯锡公司是国际上知名的人力资源方面的咨询公司，在企业管理人员考评 方面有着许多先进的理念和成功经验，它为各类企业设计的业绩考评体系也都遵 从了人力资源管理的内在规律，在实际中有广泛的应用，多以民营企业和三资企 业为主，它在为中国石油设计的管理人员业绩考评体系中侧重于考评的经典方法 运用和业绩的利益激励，而忽略了石油企业现在所处的历史阶段中的具体情况。 以哲学的思维，批判地继承和发展麦肯锡公司的业绩考评体系，立足石油企业特 殊的性质、体制和经营机制，通过激励内因的研究，把人力资源管理的先进理论 成功地运用到石油企业管理人员身上来，也是对中国特色人力资源管理理论的丰 富和完善。 当前，国内三大石油企业都已在境外上市成为上市公司，体制转换也已初步 完成，然而，企业的“国有”历史和“国家控股”现状，使许多以国外公司体制 为基础发展起来的理论难以运用，而企业本身的发展也需要有效地对管理人员进 行考评和激励，本论文着重于业绩考评理论在石油企业现行体制下的运用研究和 探索，力求在取得实效和客观公正的原则指引下，解决石油企业管理人员考评的 难题，把麦肯锡公司的考评体系成功地嫁接到石油企业中来，使业绩考评理论真 正发挥对管理人员的激励作用，提高企业的整体管理水平和发展潜力。 2 麦肯锡公司设计的考评体系分析 麦肯锡公司设计的考评体系经中国石油股份公司以文件形式下达各地区公 司在处级以上级别的管理人员中实施了三年，并要求在大队级单位管理人员中进 7 重塑油田企业管理人员麦肯锡考评体系 行推广，然尔在第一年实施中就引发了各种问题，从油气产量贡献和利润贡献上 最大的大庆油田和辽河油田却在十几家油气田单位的业绩排名中处在最末两位， 暴露出这套体系中存在着严重的问题，本章旨在通过对麦肯锡公司设计的考评体 系进行介绍和分析，明确其优点和运行中存在的障碍，提出本论文需要解决的问 题。 2 1 麦肯锡公司考评体系概况 麦肯锡公司设计的考评体系以业绩合同为载体、以关键业绩指标为主要内 容、以为股东创造价值为最高目标、以公司经营管理目标层层分解落实为主要特 点、以高中级管理人员为主要对象的一套业绩管理体系，简要说就是针对目标岗 位设置些量化考核指标、分配给各指标一定权重、采用固定的方法计算业绩分 值、考核结果的奖惩运用，当然，麦肯锡考评体系还有许多如工作分析、岗位描 述、业绩指导、指标设计原则和步骤、组织运行、无量化指标岗位的工作目标完 成效果评价及个人职业发展计划等内容，有一些还是本论文研究解决方案中借鉴 的，但并不是考评体系的核心内容，因此不作为本论文研究的重点。 2 1 1 业绩合同 业绩合同是考评体系实施的主要载体，是发约人与受约人双方对应实现的工 作业绩所订立的正式书面协议，是双方在明析责、权、利的基础上签订的一个内 部协议，受公司章程及一系列规章制度所约束。业绩合同由受约人信息、发约人 信息、业绩考核内容( 关键业绩指标和工作目标完成效果评价) 、目标值、权重 类别、合同时限等要素构成。业绩合同主要由各专业职能部门根据目标岗位年度 工作计划和任务遵照一定的程序具体编制而成。在充分地征求被考核人、其上级 主管领导和职能部门的意见后与合同发起人签订合同。 2 1 2 关键业绩指标( k p i ) 关键业绩指标是考评体系的核心内容之一，反映管理人员日常工作中最重要 的内容，也是衡量企业经营业绩的核心标准，这套体系将k p l 分为三类，一类是 效益类k p i ，是指体现公司价值创造的最直接财务指标，能全面、综合地衡量公 司创造股东价值的能力。主要包括投资资本回报率( r o i c ) 、利润总额( e b t ) 和 自由现金流( f c f ) 三个指标，分配的总权重占6 0 ，设计时要求对不同性质的 单位、部门和职务选择典型的效益指标和体现侧重点的权重，第二类是营运类指 标，衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合 不同岗位特点，体现其直接工作效果的指标，它主要根据当年的生产经营计划和 重塑油田企业管理人员麦肯锡考评体系 各单位经营操作的具体情况及被考核者的分工来确定。主要包括生产计划完成 率、操作成本、开发成本、部门管理费、科技进步贡献率、实际资本支出与预算 差异等，分配的总权重占3 0 ，设计时要求根据公司当年的战赂侧重点及岗位主 要任务确定合理的权重；第三类是组织类指标，是围绕对“人”的管理所设定的 指标，其意义在于通过考核与人相关的管理工作，衡量相关岗位在追求营运效益 的同时，是否为企业长远发展营造了积极健康的工作环境和公司文化，是否培养 和维持了组织中人员的竞争力，用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持 公司长期稳定发展能力，包括员工总数、培训指标、员工满意度等，分配的总权 重占1 0 ，重点突出员工总数指标。( 如表一) 在业绩合同上，每项k p i 都有一定的衡量标准，即目标值。 业绩合同内容表 。 i效益类指标 6 0 i营运类指标 3 0 f组织类指标 1 0 2 1 3 权重分配 考评体系对每项k p i 赋予相应的权重以体现不同工作内容的重要程度，权重 越高的指标越重要。分配的基本原则是对公司战略重要性高的指标权重大，受约 人影响直接且显著的指标权重大，综合性强的指标权重大，权重分配在同级别、 同类型岗位之间要具有一致性，又要兼顾每个岗位的独特性，允许有一定浮动， 一些典型通用指标如部门管理费、员工总数等指标的权重在各部门及单位所占权 重要保持统一，每项权重一般不小于5 ，指标间权重差异控制在5 以上。 2 1 。4 业绩评估 考核期结束时，通过一定的组织程序将各种数据采集到并审查验证后，就进 行综合业绩分值的计算，确定被考核人的业绩，用业绩分值来评估管理人员的工 作业绩大小，计算公式主要有， 综合业绩 i t = ( k p i ，业绩分值x 卧i 。权重) 目标值为正数的增长类指标计算公式为 k p i ，业绩分值= p i 完成值k p i 。目标值x1 0 0 控制类指标或目标值为负数的增长类指标计算公式为 k p i t 业绩分值= 1 0 0 + ( 1 _ k p i 完成值k p i 。目标值) x10 0 评估结果以1 0 0 分为基准分，1 3 0 分为最高分，单项k p i ，业绩分值除内部利 润指标外，超过1 3 0 分时按1 3 0 分计算，小于0 分时按0 分计算，在o 一1 3 0 之 重塑油田企业管理人员麦肯锡考评体系 间的按实际分值计算，避免单项业绩指标分值过高或过低影响综合业绩分值，内 部利润指标分值上不封顶，但最后的综合业绩分值仍以1 3 0 分封顶。 2 1 5 业绩指导 业绩考核的最终目的是调动全员工作积极性，最大限度地实现公司价值。因 此，要求各级领导经常性地指导下属提高和改进业绩，确保下属保持正确的工作 方向。要通过具体指示、方向引导、鼓励激励等方法，对下属完成业绩指标所需 的能力进行指导，以期最大限度地提高其工作业绩。 2 1 6 考评蛄果运用 在对管理人员的工作业绩进行量化评估后，需要对结果进行合理运用，运用 的主要方式分为物质性奖励、非物质性奖励和帮助与处罚三种形式。物质性奖励 是指根据年度综合业绩分值进行奖金兑现，规定综合业绩分值抵于8 0 分的，直 接解除职务，综合业绩分值连续两年不足1 0 0 分的，也要解除其职务；低于或等 于9 0 分的，不兑现业绩奖金：综合业绩分值在9 0 至1 0 0 分的，以9 0 分为起点， 每高1 分按业绩奖金标准的1 0 兑现，超过1 0 0 分的，每高1 分按业绩奖金标准 的5 兑现。综合业绩分值1 3 0 分封顶，总的奖金额控制在业绩奖金标准的2 5 倍以内。非物质性奖励是对业绩特别优秀者，进行通报表彰，必要时还可授予荣 誉称号，也可根据情况提供国内、国外考察学习、旅游度假的机会。 2 2 麦肯锡考评法的优点 麦肯锡考评体系的实施让中国石油这样由国有企业改制而来的大公司开始 重视人力资源管理，把国际上通行的管理方式引入企业管理之中，在管理理念上 逐渐向现代企业管理的方向转变，对企业各级管理者和员工的思想认识产生了深 刻的影响，使重业绩的思想得到深入贯彻，对石油企业管理思想的变革必将有更 现实、更深远的影响。 第一，具有先进的设计理念。突破了传统的考评思想，把石油企业的管理人 员考评与国际通行作法有机衔接，为探索石油企业管理人员有效考评开辟了广阔 视野。 第二，突出业绩，量化评价。把工作业绩作为企业管理人员德才素质的综合 反映，并作为衡量其工作能力的重要依据。 第三，分层分类，逐级考核。根据管理人员工作责任的大小，分为不同的层 次；按照工作岗位的差异，分为生产、经营、科研、党群、机关部门等不同类型， 参照相应的组织结构和部门职责，建立起逐级负责的目标责任制，分别确定相应 重塑油田企业管理人员麦肯锡考评体系 的考核内容和办法，一级考核一级。 第四，考核过程公开透明，程序严密，考核结果力求客观性，设计上尽量达 到贴近实际，科学合理地制定考核指标、考核标准和考核方法。 第五，重点突出，具有操作性。抓住考核的关键环节和关键岗位特点，力求 考核指标简明扼要，重点突出，考核标准清晰明确，考核方法简便实用，考核数 据真实可靠考核资料完整准确。 第六，强调考核结果与奖惩、使用相结合。克服分配上的平均主义，把个人 利益与企业整体效益联系在一起，易于发挥激励和约束作用。 2 3 麦肯锡考评法在具体实施中存在的问题 麦肯锡考评法于2 0 0 0 年开始在中国石油内部地区公司和处级管理人员中实 施，随即推广到中层和基层管理人员考评中，其闻进行了一些小的调整，运行两 年多来，遭到了广泛非议，考评结果与实际业绩差距明显，在具体实施中遇到了 很多障碍，导致考核结果与实际工作不符、难以进行有效激励与约束，最终失去 了实际意义，形同虚设。经过几年的具体运作和思索，对照企业经营机制的实际， 本文对麦肯锡考评体系存在的问题进行深入地分析，借以对麦肯锡考评体系有一 个清晰直观的认识。 2 3 1指标体系中存在的问题分析 关键业绩指标是考评体系的核心和基础，是能否客观真实反映被考评者工作 业绩的最基本标准，它应该是被考评者日常工作中最主要工作行为的客观反映， 指标设置不准或设置不适当，将导致整个考评体系的崩溃。指标体系主要有四个 方面问题： 第一，指标过多致使考核重点分散。在业绩合同中，三大类指标共设置了十 几项指标，使目标岗位的核心工作难以突显，同时增加了各职能部门工作量，没 能达到使被考核者将最多的精力投入到最主要工作中的目阿。 第二，效益类指标的设置与企业地位、经营机制难以吻合。股份公司实行高 度集权的管理体制，各油田企业已经不具备法人经营地位，只相当于一个工厂的 车间，在管理学上应定位为成本中心，而非投资中心和利润中心，并不拥有投资 权，投资权限集中在股份公司，同时目前企业内并没有完备的资金效益跟踪考核 机制，分到一些投资后，各油田企业大多用于急需的生产性开支，其投资效益也 一并体现在总的利润中，生产的油气产品实行计划性销售，利润形成在股份公司， 地区公司对利润的影响很小，但在合同中，投资资本回报率和利润总额指标却给 重塑油田企业管理人员麦肯锡考评体系 予了设置，并赋与了高达4 5 的权重。自由现金流是麦肯锡考评体系中的重要指 标，体现一个公司流入和流出的实际现金，可以反映不同的资本成本，是毛现金 流量与营业新增投资的差值，但由于企业不具有投融资权限，各油田企业使用现 金均要向股份公司申请，每日形成的资金回流全部纳入股份公司账户，因此，对 各油田企业考核自由现金流是不科学的，更是不实际的。 第三，缺少反映油田管理水平的三个方面指标。首先是油田企业管理人员投 入很大精力用在日常管理中，而油田生产的综合递减情况、含水上升情况、控制 自然递减则反映一个油田管理水平的高低，在指标体系中没有合理设置，其次是 决定油田产量接替和未来发展的油气储量指标也没有涵盖进来，最后是缺少安全 生产、环保类指标。 第四，指标考核的事项具有重复性、油田企业对指标没有影响力。投资、利 润、成本三类指标实质上是紧密相联的，成本降低会使利润提高，利润提高又会 使投资资本回报率相应提高，在麦肯锡考评体系中，三类指标都进行了设置，同 时，合同中又设置了单位操作成本、单位勘探成本、单位开发成本三个成本性指 标，在企业实际经营过程中，所有的成本最终都体现在单位操作成本中，并且前 两个成本性指标又与投资关系密切，投资越大，一般讲这两个成本指标就会降低， 但前面提到过，投资权限在股份公司，油田企业对其影响程度不大，因此，这两 个指标并不能完全反映油田企业管理人员的实际工作情况。另外，现行的企业制 度使油田企业并不能根据经营情况进行合理裁员或招聘高层次人才，接收大学毕 业生、复员转业军人、员工有偿解除劳动关系等涉及人员的政策都由国家或股份 公司统一安排部署，对油田企业管理人员进行员工总量指标考核明显没有意义。 2 3 2 权重分配中的问题 权重是用来体现考评指标的重要程度的，是引导被考评者将最主要精力投入 到最主要工作中去的有效途径，是指标间差异的表现形式，权重分配适当与否将 影响到考评结果的准确程度，麦肯锡体系中权重分配没能反映企业日常管理的核 心问题，将过多权重赋予给了