经销商如何赚取更大的利润.ppt

,经销商如何赚取更大的利润,欧科电器2006年河南经销商会议,在开始之前我想测试一下大家对品牌行销的理解与想像力,你在晚会中看到一个美女，她走上前來跟你说：“我听说你人品不错”,这是品牌資产,你和一群朋友在晚会中看到一个美女你一个朋友上前指著你跟她说：“他人品不错”,这是广告,你在晚会中看到一个美女直接上前跟她说：“我人品不错”,这是直销,你在晚会中看到一个美女，你整理一下领带,上前为她倒杯饮料,并为她开门,当她包包掉在地上,你帮她拣起來,你开车送她回家,然后对她说：“我人品不错”,这是公关,你在晚会中看到一个美女，你请她吃饭，你陪她看电影，然后，你不断给她送礼物最后她芳心大悦你说：“我人品不错”,这是促销,你在晚会上看到一个美女可是你不认识他你打听只有D认识她你认识A，A认识B，B认识C只有C认识D你只好一个托一个最终才认识这个美女你说：“我人品不错”,这是销售渠道,你在晚会中看到一个美女你赶快跑到洗手间洗个脸，梳理好头发然后拍拍衣服，整理领带最后洒点香水，漱了漱口然后走向美女美女对你非常欣赏你说：“我人品不错”,这是终端形象,耐人寻味的“河南现象”,历史文化的巨人,河南是中华民族的主要发祥地之一。河南的历史可以追溯到距今五六十万年以前，南召云阳镇发现的猿人臼齿化石，年代大致与北京猿人相当。自远古以来，我们的祖先就生息繁衍在中原大地上，创造了裴李岗文化、仰韶文化、龙山文化等令世人赞叹的史前文化。相传伏羲女娲就是在中原一带奠定了中华民族繁衍生息的基础，至今淮阳仍保存着规模庞大的太昊陵。,被称为“中华第一大帝”的轩辕黄帝，据说就诞生在今天郑州的新郑市，并在这里建立都城。从中国第一个世袭王朝夏朝建都于河南偃师，至清王朝覆灭的4000余年历史中，河南处于全国政治、经济、文化的中心地域长达3000年，经济社会文化发展曾几度达到鼎盛，先后有20多个朝代建都或迁都于此。中国七大古都河南就有3个，即：殷商古都安阳、九朝古都洛阳、七朝古都开封。在漫漫的历史长河中，河南大地上孕育的千古风流人物灿若群星，如古代哲学家和思想家老子、庄子、墨子、韩非、程颐、程灏，政治家和军事家李斯、刘秀、岳飞，科学家和医学家张衡、张仲景，文学家和艺术家杜甫、韩愈、白居易、李贺、李商隐、吴道子，以及近现代的李季、冯友兰、姚雪垠、李准等。河南还是少林武术和陈氏太极拳的发源地，堪称中国功夫的故乡。,然而，这个历史文化的巨人今天却在中国面临着诚信危机,处于尴尬的境地,“河南人太坏了，千万别和他们打交道”，更有甚者，居然还编起了顺口溜，什么“全国人民十亿骗，河南人民是教练，要问总部在哪里，总部设在驻马店”，还有的说“河南人民将为中国做三件大事，即给长城贴瓷砖，给月球装缆车，为珠穆朗玛峰修电梯；和三件小事，即给苍蝇戴手套，蚊子戴口罩，蟑螂戴避孕套”等等以讽刺少数河南人的骗术和浮夸之风。,然而，现在真正的河南并非如此河南在大力的发展经济，并取得了初步的成功;河南商人的诚信逐步得到了中国乃至世界的认可；河南在快速的改变过去的面貌，力争成为中国经济发展重要的一员；,小家电的市场前景,小家电市场目前“热浪袭人”，业内预计2006年中国小家电行业将拥有3500亿元的市场规模，并且以每年30%的幅度增长。,2006年1月，TCL集团正式进军小家电领域，格力、美的等家电巨头也陆续发力小家电市场。专业小家电厂商艾美特执行副总蔡正富说，在国外一个普通家庭平均拥有40件左右小家电，而国内一般职工家庭不超过20件，这个差距意味着广阔的市场前景。蔡正富说，我国小家电行业将拥有3500亿元的规模，今后两三年将成为小家电发展的黄金时期。,在如此大的一块市场蛋糕面前，经销商如何分到属于自己的那一份蛋糕？,鸟中之王鹰的故事,鸟中之王鹰的故事,鹰的一生可达70岁。鹰40岁时必须做出一个困难却重要的决定重生！40岁时，它的爪子开始老化，无法有效地抓住猎物/它的啄变得又长又弯，几乎碰到胸膛/它的翅膀变得十分沉重，因为它的羽毛长得又浓又厚,使得飞翔十分吃力。,鸟中之王鹰的故事,它只有两种选择:等死或经过一个十分痛苦的重生过程,鸟中之王鹰的故事,150天漫长的重生之路它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢。鹰用它的喙击打岩石，直到完全脱落然后静静地等候新的喙长出来它会用新长出的喙把指甲一根一根的拔出来/当新的指甲长出来后，它们便把羽毛一根一根的拔掉。然后等待，新的羽毛长出来了。,重生鹰王又开始在蓝天下飞翔,所以，在我们的生命中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程！2006年，欧科电器联手中国著名的营销策划机构，吹响进军小家电市场的进军号角面临这种变化，大家有什么感想？,自然法则：优胜劣汰,飞机失事的故事,冬天，一架300人乘坐的旅游飞机失事，坠落在一片原始森林中，150人罹难，活着的150人分成了七个组：,3、20人有御寒衣物；,1、大约20人有通讯设备，信号微弱,2、15人有食物和水,4、10人有简单行李，决心走出森林；5、10人受伤，等待救援；6、20个年轻人，狂欢庆祝逃生，期待上帝出现；7、其余人随波逐流,哪一组有可能生存？为什么？,企业在激烈的市场竞争中，怎样才能立于不败之地呢？,1980,1990,5000家,483家,北京中关村十年内电脑经销商的变化,2000,90家,中关村原高科技企业的经营状况！,10%,5-15年内倒闭,3%左右,保持不败,美国8000个小家电经销商经营情况,美国的两位学者柯林斯与波泣斯选择18家公司深入到这些企业研究六年,他们发现：这些企业之所以长盛不衰，最主要原因,目光远大主动改变！,小家电生意难做！,企业,产品,原始经营观,观念的转变,较近时期的经营观,现在常见的经营观,消费者,利益,创造,品牌经营关联图,品牌承诺,营销环境的不确定性,不连续性不可控持续突变复杂多变,调查:小家电经销商，面临怎样的问题与挑战？,小家电行业的经销商,强势有实力的经销商由于国美、苏宁等大型家电连锁进场费和其它费用相当高，使得经销商所赚取利润下滑。依靠厂家做分销和促销，自身分销能力相对较弱管理能力欠缺，承担资金和物流的配送商人,实力一般的经销商掌握低价格，依靠自身能力开发市场，随意性强，厂家投入有限没有专业的市场运作思想，区域性销售为主，产品销量有限市场竞争加剧，经营风险抵御能力较弱,面临共同的问题,市场竞争力逐渐减弱经营规模难以扩大利润逐步下滑，经营风险加剧,小家电行业的经销商,城区经销商销售网络稳定,协助厂家做分销很少走访市场和与下线客户沟通,典型的“坐商”市场经营出现困惑,对品牌依赖性较大，农村市场潜力大渠道下沉至农村市场，但对乡镇渠道、终端掌控能力不强,乡镇经销商依靠自身能力开发市场，掌握资源较少，与厂家缺乏信息沟通，对市场的掌控能力较差没有专业的市场运作经验，乡镇网点建设有待规范经营意识弱，人面销售为主，产品销量有限面临其他新进入者的危险（市级经销商），竞争加剧，经营风险非常大,面临共同的问题,所在区域市场竞争逐步加剧经营规模难以扩大,整体业绩难提升利润严重下滑，经营风险加大,微利时代已经到来！,面临共同的问题,市场经营管理越来越难,粗放型集约型个体户团队管理游击战整合战,面临共同的问题,失去了品牌的依靠,经销商就面临困境，资金压力大必须要有厂家的协助,才能开展分销工作经营遇到瓶颈，价格战是市场竞争的救命草市场在不断萎缩，价格战此起彼伏，利润下降管理难度加大，经营风险逐渐加剧,总的来说,小家电经销商，敢问路在何方?,九种经销商，你是哪一种？,渠道遍布天南海北到处都有业务关系都能把货铺过去，但是哪里的渠道都不扎实本地的渠道“蜻蜓点水”没有能力把任何一个地区市场做透但是又有能力到处窜货,一、天女散花型,经销商没有自己的终端少量的货是直接批发给零售商的大多数直接批发给下级经销商。这种经销商仅仅发挥“搬箱子”的功能没有能力控制终端，造成渠道层次多，渠道成本上升,二、空中楼阁型,这种经销商是一种“坐商”不主动去开拓市场不主动建立更完善的销售网络不主动与零售商加强关系甚至不主动去“补货”，只是依靠过去的老商业关系，坐等客户上门。把货批发给下面的批发商就万事大吉了至于那些批发商能不能有效开拓当地市场、是不是窜货售就不管了。如果出现市场空白，他们也不主动去当地发展经销商,三、稳如泰山型,有些经销商赚了一些钱之后就开始实施“多元化”开始去做很多与经销毫无关系的业务，经销业务的资金严重不足提货量远远不能适应市场的需求,四、见异思迁型,经销商总是不理会厂家的销售纪律对厂家的工作不配合，完全按照自己的想法来做，而他们的做法或者、短视，或者是不专业。依靠经验和直觉，听不进厂家的劝告,五、自行其是型,这种经销商缺乏商业追求不努力适应批发零售市场的新变化没有业务计划不培训员工，得过且过经销能力总是不见提高，无法随着厂家的发展而共同发展,六、得过且过型,这种经销商盲目增加经销产品什么产品都想做分散了有限的资金结果导致哪个产品都做不出规模整体的渠道管理水平提高得也很慢。,七、四处出击型,缺乏信用的经销商见利忘义,八、见利忘义型,只关心渠道中价差不是努力地开发客户价值、纯粹的分销商，由于不能开发客户价值，也就逐渐失去了本身的价值,九、浅尝辄止型,小家电市场竞争,服务管理资源创新,小家电经销商未来之路主动营销深度营销,如何主动营销,原来：被动销售，等待厂家政策，与培训，主要配合厂家促销，对市场信息不重视，厂家觉得很难配合！现在：转型主动营销，主动出手，主动树立恒波的品牌新形象！,众多手机经销商，残酷的价格战，企业优势不突出怎样凸显自己的独特之处？,重新定位,提出全新的服务观念,全面贯彻服务理念,对供应商对厂商对消费者对社会机构,“手机商业推广机构”实行三大转变，实施主动营销,从单纯的手机零售变为树立品牌从被动销售变为主动为厂家推广手机品牌和厂家发展战略伙伴关系,主动树立双品牌，即厂家的品牌和经销商自己的品牌，通过经销商品牌在当地的知名度，使得人们认为你所销售的品牌都是“名牌”。,植田T理论,植田T理论是一个典型的竞争性理论策略基本原理：利用两个事物间相差悬殊性，借助其中一个事物的影响力来提升另一个事物的影响力，来实现自己的目标。从图表中反映出来就是M借助N实现由B到A的提升过程。,植田T理论,主动改造门店形象,主动推出各种促销活动,手机摩登馆,A、终端布置有技巧地将终端改头换面成自己的品牌专卖店。,做好终端建设,主动营销要点,B、终端宣传包括海报、各式灯箱、店招、水牌、台卡、独特货架等终端宣传物，并且要和销售真正的互动起来。,经销商必须在新商业形态的拓展和网络建设上形成一套完整的管理模式。以规范的管理和完善的终端维护来完成对新通路的占有，从而实现产品覆盖、产品生动化表现的最佳效果。,加强网络建设和管理,以积极的姿态来开发周边市场，开发自身势力范围内的农村以及邻近的区域市场，加大网络的覆盖面，在更广阔的区域市场做更多的精耕细作的市场深度分销工作，获取更大的收益。,积极进行市场扩张,开拓周边市场，经销商可以：寻找当地的合作伙伴来共同开发市场，以自己的成功经验来克隆新市场；自己的网络对周边市场形成辐射和覆盖，业务员对该区域市场形成固定的拜访；熟悉当地的重点渠道，能够协助重点渠道管理市场，掌握终端。,经销商形成网络实力后，就可以充分利用渠道的优势，加强区域品牌的开发工作。经销商甚至可以买断某一品牌或型号，以自有品牌对市场实现网络侵占，将厂家变成加工车间。,建立自己的流通品牌,二、建立渠道伙伴关系,目的是由交易型关系向战略伙伴型关系转变,二、渠道伙伴关系的特点,注重提供高水平的服务来满足现有渠道成员关心长期合作利润的最大化。着眼于未来交易和长期利益。,厂家与经销商是伙伴关系，进行一体化经营，实现厂家对通路的有效控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。,三、渠道伙伴关系的实施,1、授之以鱼，莫如授之以渔。,推行经销商学习计划，对经销商进行系统的培训、让经销商懂得更多现代市场营销的工具和方法体现企业发展与分销商战略合作的诚意和决心在培训过程中将企业文化传递给分销商，这为双方深入发展合作关系，实现企业间的深度整合创造了条件。,授之以鱼，莫如授之以渔。,政策激励由让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱方法,授之以鱼，莫如授之以渔。,2、渠道建设重心下移,（1）结构扁平化,分销商,零售终端,消费者,压缩,经销商,总部,分公司或营销中心、办事处,各职能部门,（2）由原来的以经销商为中心，变为以终端市场建设为中心,对渠道各环节的服务与监控进行有效管理，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场覆盖率；,有效推动终端市场的促销，提高产品的出样率与促销力，激发消费者的购买欲，促进销售。,3、加强客户关系管理，强化营销服务,强化一线的营销服务功能加强一线营销中心的培训、促销、服务等职能，让营销中心成为业务人员和经销商的加油站及营销顾问服务中心。,做好深度营销,现代管理学之父德鲁克任何组织要想取得成功，就必须拥有一套自己的事业理论！一个没有事业理论的企业是一个没有灵魂的企业，而没有灵魂的企业是难以胜出的企业！,深度分销的理论简介,强调营销价值链的动态管理强调集中和滚动、渐进和持续市场拓展方式强调有组织的努力，注重营销队伍培养强调深化客户关系，开发客户价值强调市场的精耕细作,深度分销的五个“强调”,做业务简单交易关系（短期行为）,单枪匹马的猎手业余选手,粗放式扩张的市场运作,做市场维持、深化、发展关系（未来的长期行为）,种田行家里手职业化团队,提高“单产”为目标精心培育与发展市场的精耕细作,深度营销要达成的三个转化,深化关系,做市场,职业化,整合有限的资源，深化与渠道成员的关系，提升客户价值。建立从“企业经销商消费者”的营销价值链。,把握竞争的关键环节，加强反应能力，为客户提供增值服务，不断强化渠道各环节的优化和管理，提高分销效能。,确立主导地位，加强营销价值链管理，获得系统协同效率，冲击区域第一，获得持续竞争优势。,深度营销基本战略步骤,深度分销是通过有组织的努力，掌控终端，提升客户关系价值，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。有组织的努力掌控终端客户关系价值滚动式培养与开发市场冲击区域市场第一,深度分销之ARS战术,关键词,有组织的努力通过有组织的努力，整合有限的资源，才能超越竞争对手，才能长期而系统地为企业所选择的顾客作贡献。有组织的努力涉及四个方面：1、集中资源于关键区域与关键因素；2、反馈信息，整体协同，面向市场一体化运作，提高整体运行效率；3、发育组织营销功能，强化过程控制；4、营销队伍的建设与管理。掌握终端而不是拥有终端从成本/资源/市场覆盖/风险/战略等诸因素考虑嫁接和整合优秀资源，而不是直接拥有终端。通过持续的综合支持，提高对终端的影响力，提升客户关系价值在分销的终端上构筑强有力的支持体系，通过增值服务和经营顾问，深化与各环节客户的关系通过营销链的协同，提升客户关系价值。,概念要点,滚动培育与开发市场，冲击区域市场第一,区域市场NO.1的六个方面的好处,“赢者通吃”，能够建立绝对竞争优势，构筑进入壁垒。确立主导地位，掌控和管理营销价值链。加快有效出货、降低费用，优化费效比。利于市场的的精耕细作，培育与发展市场。易于及时获取更多更好的市场信息，快速响应市场变化。有利于营销组织建设与队伍建设。,一个导入深度营销的经典案例,A市是L公司的战略市场、L公司省会、W公司总部所在地。A市场巨大，小家电市场相对成熟。有较多小家电品牌都争取进入A市。把A市看做是小家电的一个主力市场。对于众多小家电品牌具有十分重要的战略意义。A市的市场类型属寡头垄断型市场，一个品牌的营销策略改变会对竞争对手造成巨大影响。,由于历史原因，L公司在A市经销商过多过杂，相互间明争暗斗，把L公司的产品任意调拨、窜货、低价销售，使得经销商陷入了无利润经营的境地。虽然L公司在前两年已对A市实施了“经销商管控”模式，但充其量只是对现终端及“热卖点”的管控二批起到点举足轻重的作用。加上对渠道管理和执行分销的内涵及运作系统了解较为粗浅，故造成管理缺乏深度、执行存在难度，直到导入深度营销模式前还是分销渠道过度膨胀，对一批商无法管理、二批商无法控制，相互间的恶性价格战最终造成通路各成员失去了经营L公司产品的信心，这给了W公司及其它小家电生厂企业极大的机会。,基于以上“内忧外患”，L公司高层决定导入深度营销模式,1.裁减了部分不认同该模式的经销商，整合、培训了经销商队伍。选择有潜力的经销商进行深度营销。2.严格划定了经销商各自负责的区域，建立了营销数据库。,在确定执行深度营销后，该企业做了如下的深度营销的准备：,3.建立了科学的区域营销管理平台。由区域经理全面负责，包括对下属的聘用、培训、监督和评价激励、健全相应的管理规范和工作制度(各岗位描述、责任权利、销售报告制度、例会制度和绩效考核制度等)；同时，设计和确定各种工作流程(市场维护、客户巡访、促销管理价格协调、物流配送、市场调研、信息反馈)，实现有组织的努力，加强营销前后台的整体协同，提高响应市场的速度和能力。,4.培育了一支客户顾问队伍和促销员队伍。(1)明确和规范其基本职责；(2)建立目标管理体系；(3)加强过程管理和具体指导。,仅仅通过该公司和经销商九个多月的的市场运作和逐步完善，该公司产品的市场占有率从25%上升至45%以上，且市场趋于有序化和稳定化。该市场的成功与其说是营销战术的成功，不如说是管理模式的成功。具体说来，解决了如下问题,1.保证了所有经销商利润，避免了恶性的价格战，弱化了二批功能(把二批视为终端)。2.扼制住了二批商之间的无序竞争，掌控了终端，稳定了市场。3.规范了市场价格，杜绝了货物在通路中的无序流动，使渠道得以增值。4.市场信息灵敏，应付竞争反应速度快。5.能够按区域、终端类型开展有针对性的促销，节约促销资源提高效率。,深度分销战略核心要素,区域市场核心客户终端网络客户顾问,区域市场、核心经销商、终端网络、客户顾问是实施深度分销战略的四个核心要素。,区域市场,核心经销商,终端网络,客户顾问,（1）、区域市场,1、对区域市场整体规划，以便合理耕作2、重点区域市场的选择标准3、通过普查调研，建立重点市场数据库4、分析区域市场变化趋势和竞争格局5、制定以构建营销价值链为核心的市场策略6、市场资源配置、对业务系统运行全面支持；7、区域目标管理责任体系的建立,（2）、核心客户,核心客户的价值-核心客户，在某区域市场掌握着一定的销售网络，具有一定的经营能力，并对我公司的销售贡献具有现实和未来的意义的客户。-达成并巩固与核心客户的结盟与合作，是掌控零售终端网络并实现区域市场第一关键所在。-对核心客户提供全面的服务支持，提高其分销效能和协同能力。,核心客户的选择与确立,识别客户，确定目标,沟通说服，达成合作,顾问指导，服务支持,深化关系，构建营销链,协同合作，持续发展,客户顾问,核心客户,商流：价格/订货/风险承担/促销推/广告售后服务/网络改进/员工培训,信息源：市场信息分享/信息流建设流通/信息反馈/专项市场调研协助,物流：计划预测辅导/订货流程改进/进、销、存管理指导/优化配送流程,资金流：结算支持/费有控制/现金流管理/财务规划/应收帐款管理,经销商,环境,市场,资源,深度分销必须市场“四流”对称,（3）、终端网络,终端网络组织形态建立贴近目标顾客，覆盖区域的营销网络体系网络的“航空港”建设终端网络的构成通过调查与分析，把优秀零售终端纳入网络，规划合理分布，全面覆盖的网络方案综合利用厂、商影响，进入优秀终端，完成以配送补货为特征的初始网络。,网络的维护加强物流、商流、资金流和信息流的管理，实现网络的有效出货。保持市场秩序，协调网络冲突，维护成员利润。网络的巩固。-提供持续的综合服务与支持，改善其经营效率和赢利水平。不断提高巡访客户的质量，深化关系，加强影响力和掌控力。-指导发育核心客户的网络管理和维护功能，加强三方联系。网络的优化-提高终端质量，优化网络结构，获得分销效能-指导营销链的整体协同，提高网络增值服务能力。,企业,补货,付款,补货,付款,核心客户,零售商B,零售商A,深度分销战略基本模式,促销员1、促销2、服务3、推广4、信息,客户顾问1、指导2、帮助3、约束4、激励,零售商C,终端网络管理的三条线,宣传推广线,促销服务线,客户顾问,业务经理,助攻线,主攻线,助攻线,3、深度分销战略的五大原则,（1）、集中原则（2）、攻击弱者与薄弱环节原则（3）、项固要塞，强化地盘原则（4）、掌握大客