（工商管理专业论文）ZY公司采购管理研究.pdf

华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 i 摘 要 采购管理，作为连接供应链的基础环节，已经成为企业的一个战略管理职能。现 代采购管理的理念发生了深刻的变化，已不仅仅局限于材料成本的降低，企业模式 向虚拟化、动态联盟和协作的方向发展，通过优化采购流程、加强对供应商的管理、 与供应商建立合作伙伴关系、综合运用多种采购技术和先进管理方法提高采购质量， 降低采购总成本，已成为增加企业利润的有效途径。 zy 公司的化工原料采购成本占产品制造成本的 60%以上，采购管理的好坏，已 成为其降低成本，提升效益的关键因素。本文首先介绍了研究的对象和研究意义。 通过对 zy 公司采购管理目标、采购组织、采购流程和供应商管理的现状进行分析， 找出其中存在的问题。 本文运用采购项目定位模型把 zy 公司的所有采购物资分为瓶 颈型采购项目、关键型采购项目、杠杆型采购项目和常规型采购项目四类，提出了 支撑成本领先战略的采购管理目标与组织结构，及基于物资分类的采购流程改进建 议，以达到提高企业运营效率，实现企业持续竞争力的目标。同时，供应链的建立 过程实际上是一个供应商的选择、评估的过程。论文探讨如何选择适当的合作伙伴， 如何从交货时间、供货质量、服务和产品价格四个方面考核合作伙伴。 关键词：采购管理 采购组织 采购流程 供应商管理 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 ii abstract purchasing management, as a fundamental link of the supply chain, has become a crucial enterprise management strategy. a series of changes have taken place deeply in the concept of modern purchasing that reducing cost is not only limited to materials, but also orientated to virtualization, dynamic union and cooperation. the effective approach for the corporation enhancing profit is to optimize purchasing process, strengthen supplier management, and establish cooperation fellowship with suppliers. purchase cost of chemical raw materials in zy corporation accounts for more than 60 percent of the total cost. purchasing management has become a key factor of its cost and efficiency. this thesis firstly introduces the research objectives and significance. by analyzing the original purchase goal, organization, process and suppliers management, the paper finds out problems. furthermore, all things purchased are classified for four classes, it presents a new approach to support the objectives. it also makes recommendations for the purchase process, which demonstrates a significant improvement by means of classification of goods. the proposals increase the efficiency of business operations and achieve sustained competition advantages. besides, the establishment of the supply chain process is the choice process of supplier. the paper discusses that how to choose the appropriate partners, how to evaluate vendors by delivery, quality, price and cooperative attitude. key words: purchasing management purchasing organization purchasing process vendor management 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 1 1 绪论 1.1 研究的背景 密封胶是现场嵌填、粘结接缝常温固化的弹性密封材料，是近 1 0 年迅速发展起 来的新型建材，其产业化得到国家鼓励和支持。 特别是 2 0 世纪 9 0 年代以后，密封 胶成为幕墙结构粘结装配用结构材料，国家在“七五”、“八五”和“九五”攻关 计划中，相继列入中空玻璃密封胶、建筑用中高低模量硅酮密封胶、密封胶生产专 用设备和产品标准化等项目。郑州中原应用技术研究开发有限公司（下面简写为 z y 公司）是国内最早从事密封胶研究、生产、销售的高新技术企业，成立于 1 9 8 3 年， 2 0多年的历史填补了国内密封胶行业的多项空白，为我国的密封胶行业发展立下了 不朽的功勋。目前，公司已拥有国内密封胶行业中最大的生产基地，自创建以来承 担并完成多项重大攻关课题， 一九八九年承担国家级“火炬”计划开发项目： m f - 8 4 0 聚硫中空玻璃专用密封剂。投产以后 ，以其优越的性能 ，被广大用户认可并迅速 替代了使用多年的进口密封胶 ，广泛用于各类自动生产线上，九二年度被评为国家 级新产品。本公司一九八八年开始研究开发的硅酮结构密封剂被列入一九九二年度 国家级“攻关”项目。该产品自九三年投产以来，填补了国家在硅酮结构密封剂方 面的空白，为我国密封剂、中空玻璃和建筑装饰业等行业的发展做出了巨大的贡献， 产品通过 i s o 9 0 0 1 ：2 0 0 0 质量体系认证和 i s o 1 4 0 0 0 环境体系认证，连续五年被中国 建筑装饰协会铝制品委员会指定为推荐产品。 2 0 多年的历史填补了国内密封胶行业 的多项空白，2 0 0 7年销售收入约 2 . 5亿元，现有员工 2 7 0人。公司的生产能力为 2 万吨/ 年，于 2 0 0 7 年动工扩建新生产基地即将建成投产，产能达到 4 万吨/ 年。届时， 公司将拥有国内密封胶行业中最大的生产基地。 中国进入w t o 后, 众多的跨国公司争先恐后地抢滩中国市场， 其中也包括道康宁、 瓦克化学、陶氏化学等密封胶知名跨国大型化工公司。z y公司等国内密封胶企业， 承受着前所未有的压力和冲击，如何迎接挑战，在市场竞争中占据主动，成为 z y 等 密封胶企业面临的重大课题。同时，近 1 0 年来，随着国内建筑规模的扩大、旧建筑 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 2 维护更新面积的不断增长，建筑功能、装修档次逐渐提高，密封胶需求持续增长， 预计 2 0 1 5年建筑密封胶销售总量将达到 1 8万吨，但生产企业从四五家增加到五十 多家，2 0 0 7 年建筑密封胶产量已突破 2 0 万吨，已经超过国内实际需求了。因此，z y 公司也面临来自国际和国内同行的激烈竞争。在密封胶行业协会逐渐放开生产认证 限制的情况下，z y 公司将失去技术优势，面对激烈的市场竞争，z y 公司必须对生产 中的采购等经营问题进行深入研究，寻找适合本企业的解决方案并严格执行。 1.2 研究意义 采购是供应链上企业之间合作的一座桥梁，是联系客户需求和物资供应关系之 间的纽带。在新的采购环境下，采购被要求在合适的时间以合适的价格、采购到合 适数量合适质量的物品，交付到合适的地点。但对 z y 公司而言，采购已经成为企业 发展的一个 “瓶颈” 。 z y 公司以高库存来保证生产连续性， 不仅导致较高的库存成本， 而且还遮掩了一些采购管理问题。同时，2 0 0 6年以前建筑密封胶处于产品生命周期 的快速成长阶段，原料价格相对稳定，密封胶价格高，这时采购只是为了满足生产 需求，对采购成本并不在乎，2 0 0 6年后原油涨价导致密封胶原料价格大幅度上涨， 且供不应求，而国内密封胶此时进入了产品的成熟期，市场竞争极度加剧，密封胶 价格不涨反跌。在这种内忧外患的环境下，运用采购管理思想和方法进行科学的采 购管理, 降低 z y 公司的采购总成本、库存成本、增加资金使用率，对 z y 公司提高市 场应变能力和企业竞争力具有深远的意义。 1.3 研究思路和论文主要内容 1 ）研究思路 本文的研究思路如图 1 - 1 所示。首先介绍研究背景，然后分析 z y 公司的采购目 标、采购组织、采购流程和供应商管理中存在的问题，最后根据采购管理的理论提 出解决办法的建议。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 3 背景分析 提出问题 解决办法 采购流程 优化 加强供应 商管理 采购组织 结构设计 确定采购 目标 采购管理理论 2 ）论文的主要内容 本文第一章介绍了研究背景z y公司概况、国内外采购管理研究现状、研究 的意义；在内忧外患的竞争环境下，研究 z y 公司采购管理对该公司的持续、健康发 展是非常必要的。 第二章介绍了采购及采购管理的概念，供应链及供应链管理的概念和基本思想， 采购管理的重要作用；介绍了采购管理的目标与组织，流程再造和供应商管理的相 关理论。 第三章介绍了 z y 公司采购管理目标、采购组织、采购流程和供应商管理现状及 其存在的问题。 第四章针对 z y 公司采购管理目标、采购组织、采购流程和供应商管理中存在的 问题，提出了改进的方案或建议。 图 1 - 1 论文的研究思路 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 4 2 采购管理及相关理论综述 2.1 采购管理的有关概念 2.1.1 采购及采购管理 采购是经济主体为满足自身的某种需要，通过支付一定代价的方式向供应商换 取商品或劳务的经济行为，其目的是以最少的支出获得最大的收获，采购过程是提 出采购需求，选定供应商，谈判价格，确定交货及相关条件，签订合同并按合同要 求收货付款的过程 2 3 。企业采购是指工商企业以盈利为目的，为提供社会最终产品 或业务使用而购买生产资料的过程。本文所讨论的是企业采购行为。 采购管理就是为了实现企业的经营目标，对企业的采购活动进行必要的计划、 组织与控制 2 3 。采购管理也可理解为: 企业为了达到自身的经营目标，在确保产品质 量的前提下，在适当的时期，以适当的价格，从适合的供应商处购入所需数量的物 料或劳务所采取的一切管理活动 2 4 。采购管理是企业管理的重要职能，也是企业专 业管理的重要领域之一。 采购与采购管理是两个完全不同的概念，如果企业采购处于一种自发状态，没 有有意识地实施有效的计划、组织及控制职能，那么该企业只有采购活动，却没有 采购管理。而采购管理是相当重要的，企业只有在全面考虑风险、资金占用、适度 规模、及时性和成本因素等多种条件下，通过实施科学的采购管理，选择合理的采 购方式、采购物种、采购批量、采购频率和采购地点，才能保证以有限的资金满足 生产经营的需要，并为企业降低成本、加速资金周转和提高产品质量做出积极贡献。 2.1.2 供应链及供应链管理 随着科学技术的不断发展，经济全球化、信息社会化、知识创新等因素促成了 供应链（s u p p l y c h a i n ）的形成。近些年由于全球制造（g l o b a l m a n u f a c t u r i n g ） 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 5 的出现，使得供应链在企业管理中得到普遍应用，且其概念得到不断发展和完善。 目前，供应链尚未形成统一的定义，学者专家从不同的角度出发给出了许多不同的 解释。 笔者比较倾向于马士华教授于 2 0 0 1 年提出的供应链的定义。他认为：供应链是 围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中 间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、 分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构 2 6 。其结构模型如图 2 - 1 所示。 供 应 源 需 求 源 物流 信 息 流 资 金 流 供应/ 供应商制 造生 产 分 销零 售客 户 供应商的供应商 核心企业 供应商客 户 客户的客户 图 2 - 1 供应链的网链结构模型 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用 户物流的计划和控制等职能，主要涉及四个领域：供应、生产计划、物流、需求。 它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。供应链管 理的目标是使来自供应商的物流与满足客户需求协同运作，达到协调高客服水平和 低成本、低库存之间的相互冲突。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 6 2.2 采购管理的重要性 2.2.1 采购在供应链中的地位 采购是一个企业内部供应的开始，同时又是对企业与企业之间供应链的桥梁。 虽然有很多手段提高利润，但通过采购选择合适的供应商、加快物料和信息流动能 够缩短生产周期、减少库存，从而加快整个供应链上物料的周转、减少资金压力。 同时，供应链上的企业还能及时满足客户的需求。反之，如果供应链上的企业不能 以合适的价格、数量、质量、交货期采购所需物资，企业的生产经营就不能顺利进 行，导致整个供应链上企业的生产效率降低、库存增加、资金流动差。面对市场竞 争形势，采购在降低经营成本提高竞争优势的作用不断增强，已经成为企业经营管 理的重要内容之一。随着采购地位和作用日益增强，采购业务的方式和流程不断深 化，许多企业尤其是国有企业强化了采购环节的规范化管理，优化采购的组织结构， 成立诸如采购部、审计部、财务部、监察部等多部门实行分工协作的采购活动。 2.2.2 采购对成本控制的意义重大 据统计，在工业企业的产品销售成本中，采购成本一般在 6 0 % 左右，采购部门的 采购能力在没有超出预算的情况下，对企业成本、利润目标以及竞争力有相当大的 影响。假设一家企业在采购物资时，通过改进采购方法，从付给供应商的货款中节 省了 1 0 万元，那么这 1 0 万元直接进入损益表中的利润（税前） ；假设同样是这家企 业友销售了价值 1 0 万元的产品，税前利润率为 5 % ，那么销售了 1 0 万元产品只增加 了 5 0 0 0 元的利润。显然，采购是企业经营管理中最有价值的部分之一，是企业获取 利润的有效途径。正是由于采购的这种杠杆效应，为企业带来了很大的效益。另外， 采购物资的质量好，可减少返工，降低保修成本，增加顾客满意度，进而增加销售 或能以更高的价格销售产品；供应商的参与和建议可以改进设计，降低制造成本， 并加快由创意到设计生产及最终交给客户的循环过程。因此管理好采购这一重要环 节, 企业的大部分资金就管好了。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 7 2.3 采购管理的目标及组织 2.3.1 采购管理的目标 采购职能总体目标是: 在恰当的时间、 以合理的价格、 恰当的数量和良好的质量， 从合适的供应商处采购物料、服务和设备。采购管理的总体目标可以细分为：提 供稳定的物料流和服务流； 控制存货，使存货投资和损失保持最小；保持并提 高供应质量； 加强供应商关系管理，确保供应的连续性； 以最低的总成本获 得所需的物资和服务； 同其他职能部门保持牢固的合作关系，确保组织效率； 提升公司的竞争力。 2.3.2 采购管理部门及人员设置 采购管理部门实质上是采购管理的组织。具体地说，为了有效地达成组织的总 采购目标，将采购组织内的各项功能组织起来，并赋予相关的职责和任务。合理的 采购管理部门设置，可以为企业完成总目标起到积极的促进作用，反之，如果采购 组织被赋予的职责、地位以及资源与它在组织中的重要性不一致，那么，它对于增 强组织竞争力的潜在优势可能发挥不出来，或者造成资源浪费，甚至导致丧失市场 竞争力及份额，企业将被淘汰出局。 1 ) 影响采购部门设置的因素 影响采购部门设置的最主要的因素是采购职能对于企业的重要性。当采购仅仅 被看作一项普通的企业运作活动时，采购部门在企业中处于相对较低的从属地位， 采购的管理控制肯定就是低水平的；当采购成为企业取得竞争优势的重要因素时， 采购活动就具有战略性质，采购部门在企业中处于主导地位，甚至很可能直接向最 高领导汇报。另外，采购决策模式也是影响采购部门设置的一个因素。如果是集权 决策模式，采购部门中的层次少；如果是分权决策模式采购部门的设置扁平化。 2 ) 采购管理部门的设置原则 ( 1 ) 部门设置应视企业的规模和采购性质而定。采购机构的设置同企业的性质、 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 8 产品、规模等有直接的关系。 ( 2 ) 部门的规模、地位、结构和人员配备必须直接反映所承担职能的性质及所 涉及过程的要求。简单的说，就是确保其匹配性。 ( 3 ) 部门设置没有固定的和不可变化的模式。同一行业中不同企业可能采用不 同的采购组织架构，而且同一企业处于不同的发展阶段采购组织模式也不相同。 3 ) 采购管理部门设置的方法 根据部门设置的具体标准不同，采购管理部门的设置方法也不同。 ( 1 ) 按采购地区设置。按物料的采购来源地设立不同的采购部门。譬如国内采 购部、国外采购部。这种划分方式主要是基于国内、外采购交易的对象和手续存在 明显差异，对采购人员的素质等要求也不同。 ( 2 ) 按物品类别设置。按大宗原料、主要物料、辅助用料、五金零部件等类别， 将采购工作分给不同的采购员办理。这种组织方式的优点是专业性比较强，要求采 购员精通自己经办的物料项目。它特别适合采购物料种类繁多的企业。 ( 3 ) 按采购物料重要性或价值设置。采购管理人员负责高价值少次采购的物料； 而采购次数多但价值低的商品采购，则授予基层采购人员负责。这种建立采购部门 的方式，可以保证采购管理人员能够对重大的采购项目倾力处理，还可让采购管理 人员从繁琐的业务中解脱出来，投入到整个部门的管理工作中去。具体分类如表 2 - 1 所示。 表 2 - 1 按物料价值分工的采购组织设计 ( 4 ) 按采购功能设置。按采购功能设置就是依据采购过程，将询价、比价、议价 和决定由不同人员负责，产生内部牵制作用。此种组织方式，以采购工作量庞大（每 月可达数万件以上）的企业为宜。借此可将采购工作分工专业化，以避免由一位采 购员担任全部采购作业可能造成的不利情况。 物品 价值 次数 承办人员 a 7 0 % 1 0 % 经理 b 2 0 % 3 0 % 主管 c 1 0 % 6 0 % 职员 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 9 ( 5 ) 混合式设置。混合设置就是综合运用上面各种采购管理部门的设置方法。 2.4 采购流程再造 所谓业务流程再造( b p r ) 是在企业战略目标的指引下，以顾客需求为导向，对企 业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等 方面取得显著的改善，使企业能最大限度地适应以“顾客( c u s t o m e r ) ，竞争 ( c o m p e t i t i o n ) ，变化( c h a n g e ) ”为特征的现代企业经营环境 3 8 。它的核心思想是以 业务流程为中心，重新设计企业的组织架构和管理过程，提高作业效率和组织的应 变能力，以适应激烈和多变的竞争环境。制造型企业的采购流程已经不单纯是个成 本的问题，它是当今企业打造核心竞争力，取得竞争优势的关键之一。要想在全球 一体化的经济环境中求存、制胜，制造型企业必须系统全面地考察自身的采购业务， 并围绕企业的整体战略，因地制宜不断再造自己的采购流程，以适应快速变化的市 场环境，满足顾客的需求。 2.4.1 优化采购流程的必要性 采购流程优化是对其进行深入分析，以增值为目标，减少浪费和延误，优化流 程提高整体效率。采购业务是一项复杂的活动，从生产计划到支付货款的整个过程 涉及到生产、计划、质量、仓储、财务等部门，由来自这些不同部门的人员完成不 同的工作内容，如果不能以流程为导向进行合理的分工和监控，那么整个公司和采 购业务的工作效率低下，大量时间和资金都浪费在等待、重复等不增值的活动中。 在竞争模式发生巨大变化的环境中，优化采购流程是实现快速响应、柔性化生产的 基本前提。 2.4.2 业务流程再造的基本原则 ( 1 ) 以顾客需求为导向，为顾客创造价值是业务流程再造的最终目标。 ( 2 ) 以流程为中心，打破部门及组织的界限，把各个职能部门看作一个有机整 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 10 体重新设计组织架构和工作内容。 ( 3 ) 流程改进后具有显效性。业务流程再造作为企业的一次变革，它应该要达 到缩短时间提高效率，减少浪费降低成本，以提高顾客满意度和公司竞争力的目标。 ( 4 ) 信息技术的运用。信息技术重要的功能之一是能突破时间及空间制限，借 助于信息技术迅速地传达流程中的信息流和物流，使整个流程更加高效。 2.5 供应商管理 供应商是企业核心的外部资源，谁能赢得供应商谁就赢得持续竞争的优势。在 供应链管理环境下，企业必须建立一套适合本企业的供应商管理体系，以引进和留 住对企业发展有利的供应商，并不断改进，实现双赢的合作目标。 2.5.1 供应商管理程序 规范的供应商管理程序是有效实施供应商管理的保证。企业中供应商管理的一 般程序和步骤如图 2 - 2 所示。 供应商信息管理 供应商选择 供应商谈判 合同管理 供应商关系管理 供应商绩效管理 供应商控制与激励 图 2 - 2 企业供应商管理程序 ( 1 ) 为了便于对供应商进行系统管理，随时查询供应商情况，企业要做供应商 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 11 信息管理，建立供应商信息库。它应该包括供应商全称、编号、地址、联系方式、 产品品名、采购价格、采购量、日期等信息。 ( 2 ) 如何选择供应商是供应商管理中的关键内容。首先是成立供应商选择和评 估小组，然后由该小组确定不同采购项目的不同评价准则，运用技术方法识别和筛 选供应商，通过调查后选择合适的供应商。 ( 3 ) 供应商谈判是通过谈判对价格、质量、交货期等合作条款达成共识，并对 多变的、不可预见的商业问题协商解决方案。 ( 4 ) 合同管理。谈判成功后双方就达成的合作条款签订采购合同，然后进入合 同管理。它包括合同的拟定、签署、更改等工作。 ( 5 ) 供应商关系管理是根据企业的发展战略，确定不同供应商之间的关系定位。 它的主要内容包括建立供需双方信息交流与共享机制，定期评估供应商绩效，对建 立战略合作关系的供应商进行激励。 2.5.2 供应商选择流程 供应商综合评价选择可以归纳为以下几个步骤，如图 2 - 8 所示。 步骤 1 ：分析市场竞争环境，根据市场用户需求确认是否有建立合作伙伴关系的 必要性，对于已建立合作关系的供应商，根据需求的变化重新确认持续合作关系的 必要性。 步骤 2 ：建立供应商选择目标。选择供应商是需要耗费一定的时间和精力，企业 必须明确选择供应商是为了降低成本，或开发新产品等目标。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 12 1 . 分析市场竞争环境( 需求、必要性） 2 . 建立供应商选择目标 3 . 建立评价指标体系 4 . 成立供应商评价小组 5 . 供应商参与 6 . 评价供应商 选择 工具 技术 7 . 实施供应链合作关系 修改评价 准则 比较新旧 供应商 反 馈 反 馈 图 2 - 3 供应商选择流程图 步骤 3 ：建立供应商评价指标体系应该遵循可操作性、全面性、科学性和可比性 原则。 步骤 4 ：为了确保选择过程的客观公正，企业应该成立供应商选择和评估小组。 而且该小组应由各部门有关人员组成，包括采购部、质量部、生产部及技术部等。 步骤 5 ：企业应尽可能让供应商参与到评价的设计过程中来，便于了解双方合作 的条件。 步骤 6 ：在已有信息的基础上，利用一定的工具和技术方法对供应商进行评价。 步骤 7 ：通过评价结果确定是否实施合作关系，或根据实际情况调整指标后重新 开始供应商评价选择。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 13 3 zy 公司采购管理现状及问题分析 3.1 采购管理目标 3.1.1 现有采购管理目标 公司创建以来， 承担并完成多项重大攻关课题， 一九八九年承担国家级“火炬” 计划开发项目：m f - 8 4 0聚硫中空玻璃专用密封剂。投产以后 ，以其优越的性能 ， 被广大用户认可并迅速替代了使用多年的进口胶 ，广泛用于各类自动生产线上，九 二年度被评为国家级新产品。本公司一九八八年开始研究开发的硅酮结构密封剂被 列入一九九二年度国家级“攻关”项目。该产品自九三年投产以来，填补了国家在 硅酮结构密封剂方面的空白，为我国密封剂、中空玻璃和建筑装饰业等行业的发展 做出了巨大的贡献，连续五年被中国建筑装饰协会铝制品委员会指定为推荐产品。 z y 公司原来的采购管理目标是“保证生产” ，现在化工原料市场发生了巨大的变化， 行业竞争越来越激烈，但本公司依然没有制定明确的采购目标。 3.1.2 存在的问题 采购管理目标不明确或过于简单，不仅会影响公司整体目标的实现，而且还会 影响采购组织架构的设计、管理流程的制定和人员的配置。z y公司的采购管理目标 存在以下几方面的问题： ( 1 ) 采购管理目标与公司的发展战略目标不一致。z y公司的发展战略目标是成 本领先，与保证生产的采购管理目标没有必然的联系。有些情况下保证生产会增加 成本，这样与公司的发展战略目标背道而驰。 ( 2 ) 过分强调满足生产导致其他成本的增加。缺货成本和库存成本是一对矛盾 体，为了保证生产的连续性常常以牺牲高额的库存成本为代价。另外，绝大部分原 料的高库存会影响公司资金的流动性。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 14 ( 3 ) 缺乏全面性和科学性。采购管理目标是提高绩效的重点，采购员可能以高 价格买到低质量的材料来“保证生产” ，这样不仅不能保证生产，甚至产生更高的缺 货成本。在采购过程中可获得性、价格、质量、交货期是一个有机整体，需要兼顾 考虑。 ( 4 ) 缺乏采购策略。化工原料价格波动大，而对传统采购的认识导致实践中采 购计划只能来源于生产计划，采购部预测物料价格上涨也不能超量采购，限制了采 购对企业利润的贡献。 3.2 采购组织 组织工作是关键的管理职能之一，可以定义为“一个构造工作任务，联系各个 可管理的部分和协调人们共同努力工作，以达到组织机构目标的过程” 。组织工作包 括两项主要业务活动：确定组织的结构和为之配备员工。在分析采购组织之前有必 要先了解 zy 公司的组织结构,如图 3- 1 所示。 图 3- 1 zy 公司的组织结构 总经理 副 总 经 理 副 总 经 理 副 总 经 理 财 务 总 监 计划经 营部 质量部事业部生产部财务部 销 售 采 购 贸 易 研 究 一 室 研 究 二 室 研 究 三 室 人 力 资 源 办 公 室 生 产 车 间 设 备 维 修 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 15 3.2.1 现有采购组织 贸易部是 zy 公司的主要采购组织，负责生产原材料的采购（包括进口和国产 的） ；负责原料和成品仓库的日常运作，包括运输服务采购；负责该公司的劳保用品 等低值物品的采购。贸易部的组织结构如图 3- 2 所示。 采购贸易部 进出口 分部 采购 分部 原料 仓库 成品 仓库 贸易部长向主管销售的副总经理汇报工作。负责制定和监督实施采购管理政策、 采购流程，并考核贸易部其他分部的工作业绩。其管理的部门负责了供应商选择、 价格和合同其他条款谈判、购买、存储、运输、接受、陪送和废料处理这一采购全 过程。 ( 1 ) 专业分工。进出口分部，负责进口原材料的采购, 包括选择供应商以及确定 与供应商所签订合同的价格、条款、条件和相关报关手续。少量成品的出口贸易； 采购分部，负责所有国产原材料和包装物资的采购，包括确定可能的供应商、分析 供应商的能力、选择供应商以及确定与供应商所签订的合同的价格、条款和条件； 每月采购分部做生产物资的采购需求计划，并按计划和实际情况安排其他分部的工 作；公司所需的劳保用品和部分备件的采购；原材料仓库。负责所有原材料的入库 手续，妥善安排存放和保管；送样报检查，以控制来料的质量，并及时更新库存信 息；成品仓库。根据订单要求统一安排运输发货；接受质量合格的产成品的入库。 ( 2 ) 人员配制。贸易部部长负责定制采购管理制度、流程及部门近期工作计划 协调处理与其他部门的关系。贸易部长先向主管市场的副总经理汇报工作，其管理 的几个分部的员工配置如下： 进出口分部本。该分部负责人是贸易部副部长，其余岗位 1人。负责进口原料 的报关工作和少量成品的出口贸易；采购分部。该分部负责人是贸易部部长，其余 岗位 2人。其中，部长负责大宗原料采购、管理本部门，并具体指导其他分部的工 作。统计计划员 1人，建立供应商管理档案，建立动态合同台账，建立和维护采购 图 3 - 2 z y公司采购部门组织结构 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 16 记录，保证相关统计报表及时准确，履行合同及应付账款的审批手续等等。采购员 1 人，采购公司低值原料和劳保用品，包括选择供应商、采购谈判及签订采购合同， 发订单和跟踪催货，提货入库。 原材料仓库。该分部的负责人由采购分部部长兼任，其余岗位 3人。其中 1人 负责所有原材料的入库前的送检和入库手续，1 人负责原材料的出库台账，另 1 人负 责库存数据的统计，根据库存和在途情况制定采购计划；成品仓库。该分部的负责 人为贸易部副部长, 其余岗位 3 人。其中 1 人负责受理业务部门的收发货订单，制定 调拨计划，负责进出库的数量统计，1 人根据客户分布地点进行分类、划分基本陪送 区域，按照订单要求确定配送的先后顺序，根据货物和车辆的情况安排车辆负责受 理业务部门的运输订单，制定车辆调度计划，负责运输的跟踪和处理。另 1人负责 收发货业务，有关单证与资料的验证、审核、填制、建档、保管，库存与仓容的管 理。 3.2.2 存在的问题 通过上述分析, 我们可以看到z y 公司的采购组织不能支撑采购目标的实现, 主要 的问题表现在以下几个方面。 ( 1 ) 采购组织内成员没有明确的分工。由于根据公司的战略发展目标制定明确 的采购管理目标。在采购部，惟一的管理者采购部长的大部分工作时间用于应急 事物的处理，既没有设定一个明确的部门目标，也没有对采购员进行合理的分工， 只是粗略的划分了每个采购员的采购项目，在工作任务特别多的时候，工作常常出 现混乱。 ( 2 ) 过于集中的权利容易滋生腐败。尽管这种集权式的组织有利于内部沟通， 但也遮掩了一些问题。贸易部长除了负责约 1 . 5亿元的采购工作外，还要管理其他 几个分部的工作，因此他基本没有时间考虑该部门的长期目标和计划，工作的计划 性较差。同时，过度的权利集使得采购的订单的监控程度受到威胁，中容易滋生腐 败。 ( 3 ) 由于该公司主要采购的物资为化工原料，而化工原料市场多变，采购部没 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 17 有设立专门的市场调研人员，既没有系统地收集化工原料市场信息，也不熟悉供应 市场的发展变化趋势。 ( 4 ) 在社会分工越来越精细的环境下，采购作为以个专业的职业，不仅需要有 较强的沟通、协调、谈判能力，还要了解购买物资的性能、市场行情，分析其报价 的合理性，甚至预测市场价格走势。而这些能力需要经过专业的课程学习和培训， 但 z y 公司的采购员限于日常繁琐的事物性工作中，公司没有提供系统的培训来提高 采购员的业务水平。 3.3 采购流程 3.3.1 采购流程现状 采购流程是一种方法，它确保采购工作有次序、高效地完成。同时，以便管理 层有效监控采购业务活动，也便于员工高效地处理日常工作。采购流程作为企业业 务流程的始端和重要组成部分， 并不仅仅是从市场上购回所需的物料， 而是一种“外 部制造的管理”，也就是要把组织的生产能力和制造能力扩展到供应商身上，充分 利用企业自身不具备的外部资源。随着竞争压力的不断增加和专业化制造技术的不 断提高，制造型企业将会做更多的采购业务，而内部增值活动将更少，因此在企业 采购流程中降低成本、提高利润的潜力是非常大的。现在，我们再不能像以往那样 认为采购是相对独立的面向物料的业务活动，或仅仅是为制造车间服务的职能。企 业为了获取现实的竞争优势，实现市场响应能力、品质、成本与服务的集成优化， 应向传统的职能管理方式挑战，促进企业采购流程再造，由传统的强调职能管理向 强调过程管理转变，这已成为企业获取核心竞争力的关键所在。利用工作流技术， 对 z y 公司现在的采购流程进行归纳分析，具体描述如下: ( 1 ) 各驻外销售办事处将销售订单传真到财务部订单管理员, 订单管理员对订 单进行汇总分类后传给生产部，生产部根据分类订单制定生产计划。 ( 2 ) 原材料仓库根据生产计划和各种物料的库存情况制定物料需求计划并传给 采购部，采购部门则据此对所采购的物料进行市场咨询后制定采购计划。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 18 ( 3 ) 接到采购计划后，采购员按照计划的要求对需要采购的物资进行询价、比 价和议价，并与供应商协商相关的质量、付款等合作条款，协商好后准备采购合同， 报领导审核确认。 ( 4 ) 合同经内部审核无误后，请供应商确认并要求按期发货。如需预付货款的 可以个人名义借款，待发票到后冲销借款。 ( 5 ) 供应商根据订单要求发货后告之采购员，采购员通知原材料仓库准备验收 货物，如需短途运输的材料则安排具体的运输方式和运输时间，以确保生产的连续 性。 ( 6 ) 原材料收到货后，通知质检员抽样检测，如果验收货物品质和数量无误， 材料仓库将入库情况通知供应商并开具发票。 ( 7 ) 采购收到供应商发票后，与入库单一起交公司财务及审计审核。 ( 8 ) 发票经内部审核无误后，采购人员向公司财务部申请，并填写付款审批表 报采购部长、主管副总和总经理审批签字。 ( 9 ) 根据材料质检报告，采购人员随时跟踪材料具体生产使用情况并及时向供 应商反馈，使材料品质达到生产需要的水平。整个采购流程如图 3 - 3 所示。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 19 物料需求计划 生产计划 选择供应商 采购合同 审核确认 供应商发货 通知原材料仓库准备验收 签收入库 供应商开发票 支付货款退货 质检合格 是 是 否 库存数据 否 图 3 - 3 z y公司采购流程 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 20 3.3.2 存在问题 一个好的采购流程设计是在能够实施有效监控的基础上，提高企业的运营效率。 分析 z y 公司采购流程的主要问题如下: ( 1 ) 采购计划缺乏有效监控。计划是采购工作的源头，是衡量采购工作有序、 有效完成的标准。z y公司的采购部自己制定计划，没有报上级主管部门审批，对于 采购计划的执行情况没有其他部门的监督反馈，采购部门可以随时调整计划，如果 是人为因素调整计划，那么将给公司造成不可估量的损失。同时，采购计划的失控 将给仓库库存管理、付款管理带来许多不可控的因素。 ( 2 ) 缺乏资源共享的信息平台。信息只存在于单个部门之间，分散在各个系统 中，就形成了一个个的信息孤岛。采购员的询价过程的有效信息，包括报价、付款 方式等大多保存在采购员的记忆中，不仅不能为调岗后的新采购员提供信息支持， 出现问题之后无证可查。同时，如果采购部能够和仓库共享来料信息，仓库能够提 前安排卸货工，避免送货车辆长时间等待。 ( 3 ) 缺乏应变的采购策略。采购部门只是为了维持持续生产进行采购，不能积 极主动开展工作。由于内部需求信息传递缓慢，采购部门对市场变化适应能力及反 应速度较慢。比如 2 0 0 6 年，石油价格持续上涨，导致有机硅等化工原料价格攀升。 供应部门拿着现金都买不到原料，或以高价购进原料，导致采购成本大幅增加。 ( 4 ) 所有的采购物资遵循同一个采购流程。z y公司的固定资产、生产物资、零 星采购都按照现有流程操作，没有进行分类。每类采购物资的侧重点不同，譬如价 值的固定资产采购需要严格审批价格、付款方式、服务，而对生产进度、质量影响 较大的生产物资则需要重点审核价格、交货期、质量条款，零星的小额采购需要简 化审批手续，相同的流程导致不增值的活动增加，审核的有效性也得不到保障。 ( 5 ) 订单审核周期偏长。采购的统一管理原则造成了采购审批环节多效率低。 为了加强企业内部管理，企业建立许多采购制度及审批手续，从最初的下单到最后 的付款，大量的时间都是在传递文件、审核签字的等待中消耗。而这些环节事实上 并没有实现增值，基本上都是用来监督内部职工的，不仅大大降低了采购运行的效 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 21 率，也是内部员工推卸责任的最好方式，如采购没有按时供货，是因为领导没有及 时对合同审核签字。而延误供货商付款时间以至延误下一批原料发货时间，是因为 财务审核发票及付款申请太慢等。 3 . 4 供应商管理 目前，z y公司供应商的水平层次参差不齐，供应的物资质量不稳定，且退货率 高达 1 0 % 。 公司对供应商的管理只是处于出现问题后解决问题， 吸取经验教训的阶段， 尚未建立规范的供应商管理体系，采取科学的评估措施和评测结果防患于未然并加 以改进。 3.4.1 新供应商的选择 1 ) 供应商选择的现状 z y 公司供应商选择的现有程序如下： ( 1 ) 收集供应商相关资料，主要包括: 企业营业执照副本及组织机构代码复印 件；税务登记证复印件；产品资料宣传册。 ( 2 ) 供方提供样品，由技术工程师进行样品检测后填写样品试验报告单 ，反 馈给采购部，由采购部填写供方样品评价表 。 ( 3 ) 如果小试样品合格, 研究室申请中试批量采购。 ( 4 ) 采购部购入中批量投入中试生产， 技术工程师填写 供方中试产品评价表 ， 并提出中试用量采购申请（一式三联）报主管副总审批，一联交采购部。 ( 5 ) 采购部依据采购申请，从初步选定的供应商处采购物资大批量试用，试用 合格的供应商进入公司供应商库。新供应商的确定如图 3 - 4 所示。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 22 供方资质材料检查 供方提供样品及资料 研究室进行小试试验 合格 中批量试用 合格 领导审批 合格供方不合格供方 否 否 是 是 2 ) 存在的问题 ( 1 ) 小试样品未通过质检部的化验。每一个化工原料都相对应的质量标准或指 标，它们决定该原料是否能用于产品生产。研究室的技术工程师仅仅凭供方提供的 技术指标（为经我司质检检测）就开始做小试实验，一方面增加了研究室技术工程 师的工作量，另一方面，不便于技术工程师科学地分析不合格的原因。 ( 2 ) 供应商的选择权过于集中。小试样品合格后，在没有与质检部、采购部协 商的情况下直接提出中试申请不合理。引进新供应商的主要目的是降低采购成本和 提高产品性能相关人员应该一起就新供应商的质量、价格、公司管理等情况进行深 入的讨论，决定是否有必要进行中试，以避免不能与小、中试合格的供应商合作。 图 3 - 4 z y公司确定新供应商的流程 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 23 ( 3 ) 缺乏有效沟通。采购人员经常抱怨，技术工程师拿样品试验后只给出不合 格的结论，没有表明哪些指标导致的及如何改进，技术人员抱怨采购人员的不合适 的样品耽搁其试验时间，问题的根本原因在于双方没有进行有效的沟通来明确需求。 3.4.2 供应商绩效考核 1 ) 考核现状 z y公司供应商的考核主要是对供方的质量进行监督。其主要内容包括：在采 购合同中明确定义质量问题和解决质量争议的方法；质检部抽样检测，对检测不 合格的原料填写原材料检测不合格报告单报采购部，并通知生产暂停使用； 采购部将检测结果通知供应商，并限期整改；采购部除日常对合格供方进行监控 外，每季度或每年都没有进行业绩评定, 采购人员根据个人主观判断决定合格供方是 否继续供货。如图 3 - 5 所示。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 24 明确质量考核方法 解决质量争议方法 供应商供货 质检员检测 合格 投入生产 停止供货 纠正无效 否 否 是 使用满意 是 开始供货 2 ) 存在的问题 通过分析发现 z y 公司现有供应商考核存在以下问题。 ( 1 ) 缺乏供应商考核的制度。z y公司没有系统的供应商考核方案或制度，只是 针对合格供应商的单次供货质量进行监控，出现质量问题通知供应商改进或退货。 这样的考核会降低双方合作质量和积极性。 ( 2 ) 指标不全面。z y公司对于供应商惟一的考核指标是单批供货质量，对于重 图 3 - 5 z y公司现有供应商考核管理 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 25 要的价格、交货期和服务等重要指标基本没有客观的评价，即使相关部门有相关记 录也只是作为内部的记录文件，不会对供应商的合作情况做出反馈。 ( 3 ) 非增值活动。供应商的考核是对合作的供应商的价格、质量、交货