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虚拟团队的电子沟通研究 摘要 r f 虚拟团队的使用是快速增长的组织趋势。它们的产生和发展与虚拟组织的出现以及 组织采用的战略密不可分。而信息技术的发展又为虚拟团队产生提供技术上的可能性，从 而大大促进了虚拟团队的组建和使用。 虚拟团队的成员主要通过电子形式进行沟通。本文认为虚拟团队的电子沟通与传统 的面对面小组的交流不同，其中最根本的区别之在于交流由谁控制。面对面交流基本上 是由发送者来控制，而远距离沟通基本上由接收者来控制。由于这些不同，虚拟团队的沟 通更容易产生问题。同时沟通也是虚拟团队面临的主要挑战之一。因此我们必须进行进一 步的研究，以提供系统而实用的沟通方法，用来长期而有效地管理虚拟团队j 本文主要研 究虚拟团队的电子沟通存在的问题及其对策。 为了分析虚拟团队存在的沟通问题，本论文从有效沟通的2 个相互联系的维度( 关系 维度和任务维度) 出发，提出了衡量虚拟团队有效沟通的四模型，并阐述了它们在管理上 的含义。 同时为了解决虚拟团队远望塞塑搏所存在的问题，针对虚拟团队沟通的特点，本文 提出并论证了电子沟通的4 项要则，而且尝试将其应用到不同形式的电子沟通中去，即电 子邮件、视频会议及电话会议。 关键词：虚拟团藏沟通、电子沟蛊y 模型 a b s t r a c t 虚拟团队的电子沟通研究 t h e i m p l e m e n t a t i o no f v i r t u a lt e a m si sav e r yr a p i d l yg r o w i n go r g a n i z a t i o n a l t r e n db e c a u s eo f t h e e m e r g e n c eo f v i r t u a lo r g a n i z a t i o na n dt h es t r a t e g yo ft h eo r g a n i z a t i o n t h ed e v e l o p m e n to fi t a l s oh a s a l r e a d yf a c i l i t a t e dt h ed e v e l o p m e n t o f t h ev i r t u a lt e a m s t h em e m b e r so ft h ev i r t u a lt e a m sc o m m u n i c a t em a i n l yt h r o u g he l e c t r i c a lw a y s c o m m u n i c a t i o n a m o n g v i r t u a lt e a m si sd i f f e r e n tf r o mt r a d i t i o n a lf a c et of a c et e a m s t h i sp a p e rp o i n to u to n eo f t h em o s tf u n d a m e n t a ld i f f e r e n c e sa b o u tc o m m u n i c a t i o ni sa b o u tt h ec o n t r o lo f t h ec o m m u n i c a t i o n c o m m u n i c a t i o na m o n gv i r t u a lt e a m sm a yr e s u l ti nm o r ep r o b l e m sb e c a u s eo ft h e s ed i f f e r e n c e s ， w h i c hi sr e g a r da so n eo ft h em a i nc h a l l e n g e so fv i r t u a lt e a m s s ow en e e ds t u d yf u r t h e rt oh e l p p r o v i d e m o r e s y s t e m a t i c a n d p r a c t i c a la p p r o a c h e s o nh o wo n ec a l l m a n a g e v i r t u a lt e a m s e f f e c t i v e l yo v e rt i m e t h ep r o b l e m sa n ds o l u t i o n so fc o m m u n i c a t i o ni nv i r t u a lt e a m sa r es t u d i e d i n t h i sp a d e r f o u r a r c h e t y p e st h a tc a n b eu s e dt od e s c r i b ev i r t u a lt e a m sa r ep r o p o s e da c c o r d i n gt ot h es o c i a l a n dt a s kd i m e n s i o n so f e f f e c t i v ec o m m u n i c a t i o ni nt h i sp a p e r ih a v eo u t l i n e dt h ei m p l i c a t i o n so f t h e s ed i m e n s i o n sa n df a c t o r sf o rm a n a g e r s r e s p o n s i b l ef o rl e a d i n g v i r t u a lt e a m s t od e a lw i t ht h e s e p r o b l e m s4k e yp r i n c i p l e sf o re f f e c t i v e l yc o m m u n i c a t i n ga t ad i s t a n c ei s r e p o r t e di nt h i sp a p e ra c c o r d i n gt ot h ec h a r a c t e r i s t i c so fc o m m u n i c a t i o ni nv i r t u a lt e a m s ，w h i c h a r ea p p l i e dt ov a r i o u sf o r m so fe l e c t r o n i cc o m m u n i c a t i o ns u c ha se m a i l ，v i d e o c o n f e r e n c i n ga n d t e l e c o n f e r e n c i n gi nt h i sp a p e r k e y w o r d s ：v i r t u a lt e a m s ；c o m m u n i c a t i o n ；e l e c t r o n i c c o m m u n i c a t i o n ；a r c h e t y p e 虚拟团队的电子沟通研究 第一章综述 一、研究背景 虚拟团队的产生与虚拟组织的出现是分不开的。由于组织所处的环境是复杂多变 的，在西方所有类型的行业都在采用新颖的策略来利用信息技术。其中一个重要的成果是 虚拟组织的出现。 而虚拟组织的基本组成部分就是虚拟团队或虚拟小组( k r is t o fe ta l ，1 9 9 5 ) 。虚拟 组织为了表现出自身的优势，而努力去提高自身的能力( m o w s h o w i t z ，1 9 9 7 ) 。同时它必 须能够把这些能力转化为市场上的地位或份额。为此虚拟组织必须依赖于一系列临时性项 目之间的协作，这些项目都是由来自于不同组织的个人来完成的( l i p n a c ka n ds t a m p s ， i 9 9 7 ) 。 同时虚拟团队的使用，也与组织采用的战略密不可分。在美国的过去十年中，不同 经济伙伴进行协作的商业战略被普遍地使用。这些战略，总体而言，是对越来越复杂的外 部商业环境以及由此而产生的对组织的压力而作出的反应( m o s sk a n t e r1 9 8 9 ) 。这种新的 商业环境，要求组织必须实行柔性战略，从而能够对产品市场、竞争对手的行为、全球化 的压力以及放松管制等的改变作出快速反应( l o r e n z o n ia n db a d e n f u l l e r1 9 9 3 ) 。这些 战略表明组织对虚拟团队有一种潜在的需求。 而信息技术的发展又为虚拟团队产生提供技术上的可能性，从而大大促进了虚拟团 队的组建和使用。实际上虚拟小组成员之间的沟通方式基本上是电子的，他们使用电子手 段来进行同步或异步的互动如电子邮件、公告牌、语音电视数据会议、自动工作流、在 线聊天、电子投票和协同写作等( c o l e m a n1 9 9 7 ) ，否则他们就无法克服时空上分离所带来 的沟通障碍，虚拟团队的使用就只能是一种空想。 因此，最近几年来，西方发达国家中越来越多的组织倾向于使用时空上分离的虚拟 小组( 例如不同的时区、不同的地理位置以及不同的组织边界) 来完成项目( l i p n a c k a n ds t a m p s1 9 9 7 ) 。造成这种转变的主要原因包括贸易的日益全球化、组织间协作的需 要，以及可以更好地使用各种资源( t o w n s e n d ，d e m a r i ea n dh e n d r i c k s o n1 9 9 8 ) 。可以很 明确地说，是因为今天的组织面临新的挑战而导致小组可能成为分布式的。例如，随着不 同地方的新兴市场的出现，虚拟小组的使用能够增加沟通的跨度并最大可能地提高其成员 参加的程度，因此虚拟小组的使用是组织成功的一种战略。 虚拟团队的电子沟通研究 这些组织的变革已经改变了小组的形成及运行。小组已经产生如下的改变 从 固定的小组成员 所有的小组成员来自组织内部 小组成员1 0 0 属于小组 小组成员同处于同一组织及地理位置 小组有固定的开始及结束点 小组由一位经理管理 到 变化的小组成员 成员包括来自组织外部的人( 客户、协同工 作者) 大多数的成员属于多个小组 成员分散于不同的组织及地理位置 小组的形成及重组连续化 小组具有多重的汇报关系，涉及到组织的不 同部分及不同的时间 k r i s t o fe ta l ( 1 9 9 5 ) 将虚拟小组定义为“自我管理的知识工作小组，具有分布式的 专家技能，它的组成和解散是为了达到特定的组织目标。”( p 2 3 0 ) 。由于小组是自我管 理的，小组中并不存在一个决定小组及其成员命运的权威。成员们之间的隶属关系跨越不 同的职能部门，不同的地理位置以及不同的组织边界。成员经常同时属于不同的小组，并 向不同的人汇报( k r i s t o fe ta t ，1 9 9 5 ) 。 虚拟小组是一个无边界社会的例子。他们主要通过电子方式互动，并跨越不同的空间 及时间来开展工作和进行服务。与传统的小组不同，虚拟小组必须超越不同的距离、时 区、以及组织边界。然而，两者都崇尚关系，并鼓励成员之间的认同和互动。 虽然虚拟小组具有令人羡慕的机会，但它也呈现了许多不确定性，而且在其生存能 力及效率上也面临着挑战。有人认为这些也许会导致虚拟小组中无信任可言( r o c c o ， 1 9 9 8 ) 。然而，许多调查例如( j a r v e n p a ae ta 1 ，1 9 9 8 ) 表明信任能够存在于虚拟小组之 中。 虚拟小组在相当程度上是自我管理的形态，它们的控制主要基于自我指导及自我控 制，因此任何工作的协调都必须建立在相互信任并拥有可共享的沟通系统上。大家都同意 虚拟协作的成功，离不开成员之间的相互信任。例如，信任已被视为人际关系的一个重要 虚拟团队的电子沟通研究 方面。( b o o na n dh o l m e s ，1 9 9 1 ：r i n ga n dv a nd ev e n ，1 9 9 4 ；h a r ta n ds a o u n d e r s ， 1 9 9 7 ) 。信任已被视为当协同任务存在个人主义或欺诈风险时成功的先决条件之一( i s h a y a a n dm a c a u l a y ，1 9 9 9 ) 。虽然在任何小组中信任都重要，但对于虚拟小组，信任更加必不 可少。因为虽然所有的组织都需要借重正面的关系和高度的信任，不过这种作用对虚拟组 织的意义更重大。虚拟组织缺乏每天面对面的时间，所以无法即时理清彼此的异同，容易 导致误解。对许许多多分散各地的组织而言，信赖必须取代阶层和体系的控制。 信任对于虚拟小组的重要性无须讳言，但是有效的沟通对于虚拟小组的成功也是至关 重要。有效的沟通与信任之间是一个相辅相成的关系。 到目前为止，研究及实践经验表明虚拟小组的发展与传统的面对面的小组不同，因 此需要使用不同的方法来组建及管理( r o g e r sa n da l b r i t t o n1 9 9 5 ：t o w n s e n d ，d e m a r i e a n dh e n d r i c k s o n1 9 9 8 ) 。虚拟小组研究的一些相关发现如下： 虚拟小组需要在开始时表现出高度的“快速信任”( s w i f tt r u s t ) ，因为小组成 员们没有时间以比较缓慢的形式来发展它。这种信任主要建立在小组成员的积极主 动、激情和高效行为上( j a r v e n p a a ，k n o l la n dl e i d n e r1 9 9 8 ) 需要多种沟通渠道如电话、视频会议、传真等来增加虚拟小组成员之间互动的深度 和广度( g a ya n dl e n t i n i1 9 9 5 ) 虚拟小组成员对于团队凝聚力的感觉以及对互动的满意程度，因为缺乏面对面的沟 通而被削弱( w a r e k e n t i n ，s a y e e da n dh i g h t o w e r1 9 9 8 ) 虚拟小组成员面临社交孤立、信息泛滥以及被来自其它成员的电子信息所主宰 ( r o g e r sa n da l b r i t t o n1 9 9 5 ) 虚拟小组需要不同的沟通技巧来产生并维持对“集体”的强烈感觉，以及满足有效 沟通、社交和协作的需要( j a r v e n p a a ，k n o l la n dl e i d n e r1 9 9 8 ) 不管到目前为止已经知道什么，显然我们仍需要进行进一步的研究以提供系统化及实 用的沟通方法，用来长期而有效地管理虚拟小组。 二、理论概念 虚拟团队的电子沟通研究 1 2 1 虚拟组织与虚拟企业 组织一词有多种含义，当它专指某一企业对象时，虚拟组织与虚拟企业是一个概念； 而当组织指一种职责分工体系及其运行机制或者管理活动时，虚拟企业是指具有虚拟组织 这一组织类型特点的企业。因此虚拟企业和虚拟组织是同一事物的两种叫法，只是在特指 虚拟企业的组织类型时，虚拟组织才有不同于虚拟企业的特殊含义。 虚拟组织一词是由肯尼斯普瑞斯等人于1 9 9 1 年向美国国会提交的一份报告中首提 的。这份名为2 1 世纪的生产企业研究：工业决定未来的报告提交给国会之后受到重 视，并为国防部所采纳。 在本论文中虚拟组织与虚拟企业是同一概念，指的是主要采用虚拟团队或虚拟小组形 式来进行运作的组织或企业。它们和其它的组织一样，都是一群人在共同目的的指引下， 因完成共同任务而产生互动。虚拟组织的新奇之处，在于通过互动技术，并利用种类繁多 的电子技术，克服界限的障碍迎接不一样的工作机会和挑战。 1 2 2 虚拟团队与虚拟小组 虚拟小组其实就是一种团队，即虚拟团队，在本论文两者的概念是一致的。本论文 认为定义虚拟团队的关键首先是要了解团队的成员包括哪些人，如果某人对团队的成果有 贡献，那么他就是小组的成员。因此虚拟团队的成员不仅包括那些向项目经理汇报的人、 本公司的员工、在同一幢大楼内工作的人们，还包括那些一起工作的顾问、承包商或合资 伙伴。一些分布式虚拟团队的可能成员包括： 其他公司的人员 合资伙伴 远程工作者 顾问 供应商 卫星工作组 客户 委托人等 虚拟团队的电子沟通研究 召开定期会议、在走廊上的寒喧晤谈、共进午餐或到别人办公室讨论，这些以往处理 事物的标准方法，至今日却大有改变。但人们分处不同地点，分布全球各地，或是在同一 城市内的两端，要碰个面并不是那么容易的事。例如，摩托罗拉公司，仅是在芝加哥西北 区就有将近9 0 0 个部门，每个部门有好几个楼层。在最极端的情况中，许多联网合作的组 织根本从来没有见过面。而总部在田纳西州曼菲市的拜柯曼上实验室，有员工1 2 0 0 名， 广布全球各地，在l 天2 4 小时之内成立或解散好几个特定情况下成立的虚拟小组已成惯 事。 虚拟团队与传统小组相比具有以下特点： 1 分散化：团队成员分散在不同的地理位置，不同的时区、不同的组织或不同的国 家。他们相互之间往往相距遥远，工作时间不一致，而且在社会环境( 文化、宗 教、种族、风俗及社会制度) 方面相差很大。 2 临时性：小组的组建、重组及解散连续化。因此小组成员经常变化，他们之间往 往相互不熟悉 3 网络化：小组成员属于多个小组，具有多重的汇报关系。因此虚拟团队中成员的 自主性高，而相对控制较弱 虚拟团队的以上特点决定了虚拟团队与传统小组相比，不仅成员之间的信任更为重 要，而且其沟通更容易产生问题。5 此虚拟团队的经理们必须给予沟通足够的注意。由于 区分虚拟团队与其它类型的小组的基本因素，在于一个或多个小组成员与其他成员在地理 上分开，因此本文主要研究成员分散在不同地理位置的虚拟小组的沟通问题。 p 8 虚拟团队的电子沟通研究 第二章虚拟团队的快速发展 一、虚拟团队的发展趋势 虚拟团队的使用是快速增长的组织趋势。 增3 5 的速度跨行业、跨地区组建虚拟企业， 业的基本组成部分就是虚拟团队。 目前，美国、日本等经济发达国家，正以年 形成2 5 0 0 亿美元的生产规模。而这些虚拟企 被称为继比尔盖茨之后，美国计算机业又一奇迹的戴尔计算机公司创立时，根本无 力支付生产配件所需的费用，但其创始人戴尔认为，可以将别人的投资为自己所用，而把 注意力放在客户的供货方式和市场开拓上。因为随着计算机行业的发展，越来越多从事具 体部件生产的专业公司应运而生，这样就为建立更为专一、高效的公司提供了机会。为 此，他以“戴尔”品牌计算机为核心，以能在1 小时内供货为要求，从外部选择可靠的供 应商并与之建立伙伴关系，使之成为自己的一部分。在客户投诉某一零部件时，由供应商 的技术人员到现场处理，回来后到戴尔处研究改进质量的方法。戴尔与供应伙伴共享设计 数据库、技术、信息和资源，大大加快了新技术推向市场的速度，当客户提出订单后，戴 尔公司能在3 6 小时内按客户需求装配好电脑，5 天内把货送到客户手中。新型的企业组织 形式使戴尔公司迅速成长为一家知名的计算机公司，供应商也在和戴尔公司的合作中融为 一体，分享了企业高速成长的优厚回报。戴尔公司所在地的奥斯汀市市长说：“奥斯汀正 从一个小城市变成一个大城市，戴尔扮演着靠山的角色。”戴尔公司在奥斯汀雇佣9 0 0 0 人，每周还要另请1 0 0 人工作，此外更多的人在为戴尔公司的迅速扩张丽效力。 有关国内虚拟企业的情况，我想把t c l 的发展作为例子。t c l 集团刚刚创业时只有7 个人，资金也非常有限，但是，通过一系列广告宣传，使t c l 商标成为国内驰名商标。再 从彩电生产厂家大量订购彩电，通过向银行贷款大力进行营销活动，从而使t c l 迅速壮大 成有相当实力的集团，从实质上说，t c l 靠做商标起家的虚拟企业，它本身毫无生产彩电 技术、人才、资金。 老牌的工业制造商伊斯曼化学的组织演变过程，也从另一侧面为虚拟团队的快速发展 提供了例证。伊斯曼是全球规模首屈一指的化学制造商，组建于2 0 世纪2 0 年代。目前伊 斯曼是由8 0 0 到9 0 0 个相互联系的小组组成的庞大系统，而小组不但在公司内部纵横交 错，甚至也包括客户和供应商。伊斯曼是个复杂的组合体，小组形态集永久性、暂时性、 面对面、地理位置分散、成员文化各异、水平以及垂直各种。几乎所有的伊斯曼小组，都 虚拟团队的电子沟通研究 跨越时空或组织界限。带动伊斯曼化学公司走向今日结构的是一次质量危机，而随着全球 分布的快速增长，加强地理连结的重要性也随之提高，这些因素进一步推动了伊斯曼对虚 拟小组的使用。 以加州为地点的太阳公司( s u nm i c r o s y s t e m s ) 早在i 9 8 2 年创立时就在网上运行。 这家公司由6 个“运作公司”组成高度分散的形式，并且维持一个特殊的内部信息系统， 17 万人的公司每天互发5 0 万个电子邮件，有些员工说自己根本不再使用任何纸张了。其 他公司以人力成功，太阳则企图以较先进也较快速的网络系统办到。总裁麦奈里( s c o t t m c n e a l y ) 在1 9 9 5 年指示内部上下，“在质量保证的前提下，以互联网的时效运作”，建 立了崭新的标准。销量激增和大幅获利的好势头使太阳再接再厉又出新招。短短几个月 内，7 0 支超时空和组织的虚拟小组又顺势而生，以解决客户点名的诸多关键性问题。 下面我简要讨论一下促使分布式虚拟团队占优势的主要因素。 1 组织规模的变化 目前组织在规模方面的发展正出现两极分化的趋势。首先为了适应日益复杂的商业环 境、全球化的发展趋势以及越来越激烈的竞争需要，在全球范围内正在兴起兼并与收购的 浪潮。另一方面，根据波特的价值链理论，越来越多的组织，为了提高核心竞争力，正在 把它们的不具有优势的业务剥离出去而采用外包的形式，组织规模呈现出缩小的趋势。这 两种趋势对虚拟团队都有一种需求。由于组织规模的扩大，组织内部成员越来越分散，实 际上组织使用的许多团队都是虚拟的。而且大规模的企业更需要跨组织协作。美国商务部 为了改造行政和信息管理系统，动员了5 个主要分部和数十个较小分支机构，就数百名人 力进行编组，并提供从管理咨询到软件程序各个方面的特邀人员，形成大大小小8 至1 0 人的虚拟组织。而那些许多业务采用外包形式的组织，更需要使用虚拟团队以利用外部的 专家、供应商或客户的能力。 2 技术 信息技术的发展，特别是互联网的出现与发展，又为虚拟团队的产生和发展提供了极 大的便利，虚拟团队使用的主要技术手段都离不开信息技术。可以说没有今天互联网和通 讯技术的极大发展，虚拟团队的迅速发展也只能是空想而已。从世界范围看，具有良好信 息技术基础的西方发达国家，其虚拟团队的发展就越快。 p 1 0 虚拟团队的电子沟通研究 3 环保法规 越来越严格的环保法律法规，促使社会努力去降低因交通而带来的空气污染，西方国 家出现的远程工作者及在家上班的潮流，也促进了虚拟团队的发展。当然，目前在我国还 很难想象这一点。 4 技术专门化 随着现代科学技术的迅速发展，新知识、新技术产生的速度越来越快，使得一个人很 难成为通才，而只能成为某方面的专才。而且，各学科的分类越来越细，技术呈现专门化 的趋势。对于一个组织或企业也是如此，它们只能在某一个或某几个领域的技术上占优 势，或者拥有这方面的专家。为了提高自身的竞争力，也要求它们利用虚拟团队来使用外 部的专家。 如果将买主及客户也作为项目组的一部分，那么今天几乎1 0 0 的项目组都是分布式 的。然而既然买主与客户从来就不在一起，看看其它类型的分布式团队成员的增长可能更 有趣。 二、虚拟团队的优点 从虚拟团队的产生背景以及其快速发展的趋势中，可以看出虚拟团队与传统的小组相 比，具有不可比拟的优势。它们不仅能够超越时空的限制，打破组织和工作界限，而且更 能适应客户的要求。除此之外，它们还有许多优点，下面我换一个角度对虚拟团队的优点 进行说明。 由于所处的位置不同，c e o 及经理们与团队成员对团队前景的展望迥然不同，因此对 虚拟团队可能具有的优点的看法也不同。本节分别从管理层与小组成员的不同立场出发， 对虚拟团队可能具有的优点从不同的角度进行了阐明，最后揭示了实际的研究成果。接下 来的几个部分将给你一个大致的印象，哪些是管理层的期待，哪些是小组成员的期待，实 际的研究成果又是什么。 如果站在管理层的立场上，虚拟小组具有的优点有： p l l 虚拟团队的电子沟通研究 1 可以进入更廉价的劳动力市场。虚拟团队的使用，可以利用劳动力比较低廉的 遥远地区的人员。 2 可以减少办公空间。这主要得益于远程工作者和在家上班的潮流。 3 可以更充分地利用员工。虚拟团队的成员往往同时参加多个小组，这样就可以 充分发挥员工的能力和潜力。 4 全天候的劳动力。由于工作界限的打破，实际上公司可以提供2 4 小时的服 务，而且员工可以随时开展工作。 5 更大可能地利用技术专家。既可以充分利用内部的技术专家，又可以利用外部 的专家。 6 更多的应聘者的储备。通过虚拟团队的使用，组织可以积累起更多人员储备， 一旦需要可以随时利用他们。 而小组成员们对于虚拟小组优点的看法是： 1 他们的独立性更强，更少的微观管理。虚拟团队的控制主要基于自我指导和自 我控制，因此其成员自主性更强。 2 工作的挑选余地更大。可供虚拟团队成员们选择的工作，不仅局限在本地、本 公司和本国，他们还可以选择外地、其它公司以及其它国家。 3 更大的灵活性。由于自主性增加，他们也具有更大的灵活性。 4 旅行的机会。他们将有更多的机会到各地旅行。 而研究结果表明，分布式虚拟小组具有以下的优点( m a r t h ah a y w o o d1 9 9 8 ) ： 1 增加生产率。这是由于虚拟团队可以更充分地利用组织内部以及组织外部各种 资源，包括现有的设施、知识、技术和信息资源，特别是人力资源。 2 提高灾后恢复能力。由于虚拟团队的分散性，自然灾害对整个团队的影响将会 很有限，所以团队就可以快速地恢复起来。 3 提高员工的满意度。这是由于员工的自主性和灵活性增加。 4 降低对办公室空间的需求。这是得益于远程工作者和在家上班的潮流。 5 环保方面的益处。虚拟团队可以减少交通的压力，降低空气污染。 p 1 2 虚拟团队的电子沟通研究 6 更接近客户。由于客户也可以包括在虚拟团队中，因此虚拟团队可以更接近客 户。 7 增加灵活性。由于虚拟团队将有助于组织作出快速反应，因此可以增加组织灵 活性和柔性。 8 更大可能地利用技术专家以及更多的应聘者的储备。组织既可以充分利用内部 的技术专家，又可以利用外部的专家。而且通过虚拟团队的使用，组织可以积 累起更多人员储备，一旦需要可以随时利用他们。 综上所述，由于虚拟团队能够适应组织的发展需要，相对于传统的小组来说，又具 有种种优势，而且无论从管理层或是团队成员的角度，还是从实际的研究成果出发，虚拟 团队都具有许多优点，因此，虚拟团队的快速发展就不足为奇了。 p 1 3 虚拟团队的电子沟通研究 第三章虚拟团队面临的沟通挑战 一、组织沟通概述 ( 一) 、沟通的基本过程 沟通是把某一内容的意思从发送者传给接受者的过程，这些意思( 信息) 通过一个 中间媒介来传送。在这个过程中，有五个关键要素：发送者、被传送的信息、沟通的媒介 及噪音、接收者和被理解的信息。对于一个沟通过程来说，把信息从发送者传给接收者 时，要完成三个转换：首先，信息被组织成接收者能够理解的形式，即编码；第二、通过 一个适当的媒介或途径传送；最后，由接收者翻译，即解码。对于不少沟通过程来说，还 有反馈这一环节，从实质上来说反馈过程就是新一轮的沟通，不过在内容上是对上一轮沟 通的继承和发展。这些要素和转换过程如图3 1 所示。 图3 1 信息沟通的基本模型 ( 二) 、两种不同的沟通方式 在对虚拟团队沟通效果及改进技巧进行讨论前，必须明确两种有着明显区别的沟通 方式：有效的和良好的。当发送者从接收者那里得到预期的效果时，便是有效的沟通。在 p 1 4 一一 虚拟团队的电子沟通研究 这种沟通中，发送者的目的对接收者发生并产生影响。当接收者的理解和发送者的意图相 符时，便是良好的沟通，在这种沟通中，理解是要达到的目的。 良好的沟通对于有效的沟通是必要的，但是还不够。例如，接收者能够如同所希望的 那样准确地理解发送者想传达的信息，但实际上并不一定这样去做。在这种情况下，沟通 是良好的，因为理解完全正确。但它并不一定有效，因为发送者所希望的影响并未实现。 另一方面，有效的沟通也在某种程序上依赖于良好的沟通。理解错误将减少接收者按 照发送者的要求去做的可能性。因此，尽管管理人员有时渴望获得有效的沟通，而不大考 虑良好的沟通，但是认真地考虑那些阻碍良好的沟通并引起误解的因素，将有助于获得有 效的沟通。 ( 二三) 、有效沟通的7 个c 1 可依赖性( c r e d i b i l i t y ) 。沟通应该从彼此信任的气氛中开始。这反映了他们是 否具有真诚的满足被沟通者愿望的要求。被沟通者应该相信沟通者传递的信 息，并相信沟通者在解决他们共同关心的问题上有足够的能力。 2 一致性( c o n t e x t ) 。沟通计划必须与组织的环境要求相一致，必须建立在对环 境充分调查研究的基础上。 3 内容( c o n t e n t ) 。信息的内容必须对接受者具有意义，必须与接受者原有价值 观具有同质性，必须与接受者所处的环境相关。一般来说，人们只接受那些能 给他们带来更大回赠的信息，信息的内容决定了公众的态度 4 明确性( c l a r i t y ) 。信息必须用简明的语言表述，所用的词汇对沟通者与被沟 通者来说都代表同一含义。复杂的内容要用列出标题的方法，使其明确与简 化。信息需要传递的环节愈多，则愈应该简单明确。 5 持续性与连贯性( c o n t i n u i t ya n dc o n s i s t e n c y ) 。沟通是一个没有终点的过程， 要达到渗透的目的必须对信息进行重复，但又必须在重复中不断补充新的内 容，这一过程应该持续地坚持下去。 6 渠道( c h a n n e l s ) 。沟通者应该利用现实社会生活中已经存在的信息传送渠 道，这些渠道多是被沟通者日常使用并习惯使用的。要建立新的渠道是很困难 的。在信息传播过程中，不同的渠道在不同阶段具有不同的影响。所以，应该 有针对性地选用不同渠道，以达到向目标公众传播信息的作用。人们的社会地 p 1 5 虚拟团队的电子沟通研究 位及其他背景不同，对各种渠道都有自己的评价和认识，这一点沟通在选择渠 道时应该牢记。 7 被沟通者的接受能力( c a p a b i l i t y o f a u d i e n c e ) 。沟通必须考虑被沟通者的接受 能力。当用来沟通的材料对被沟通者能力的要求愈小，也就是沟通信息最容易 为被沟通者接受时，沟通的成功的可能性就愈大。被沟通者的接受能力，主要 包括他们接受信息的习惯，他们阅读能力与知识水平。 ( 四) 、沟通渠道的性质 所谓沟通渠道的性质，主要有以下几项： 1 速度。不同渠道的沟通速度相差很大。 2反馈。利用不同沟通方法，所得到的反馈速度和正确性也都不同。例如，面对面 交谈，可以获得立即的反应；而书面沟通，有时却得不到反馈。 3 选择性。这是指对于信息的沟通，能否加以控制和选择及其程度。例如，在公共 场合宣布某一消息，对于其沟通范围及接受对象毫无控制；反之，选择少数可以 信任的人，利用口头传达某种信息则富于选择性。 4 接收性。同样信息，却可能经由不同渠道，造成不同的被接收程度。例如，以正 式书面通知，可能使接收者十分重视；反之，在社交场合所提出的意见，却被对 方认为讲过就算了，并不加以重视。 5 成本。选用不同渠道，也可能涉及不同的人力物力费用。例如，在地区相隔遥远 而分散的情况下，利用口头亲自传达，就可能费用高昂；但利用信件则所费无 几。 6 责任建立。随着信息的沟通，常常也代表责任的托付，例如动用资源，完成任务 之类。随着所使用渠道的不同，这种责任的建立或交待的严格程度也会不同。利 用正式书面所传达的责任，其严格与清晰程度最高，所以有时即使为了快速的需 要，开始先利用非正式的口头沟通，接着仍需利用正式书面的渠道再加确定，这 就是为了建立明确的责任。 p 1 6 虚拟团队的电子沟通研究 二、虚拟团队的主要沟通方式 虚拟团队的主要沟通方式都是电子方式，这是由于虚拟团队的特点所决定的。从事相 关工作的人们不一定非得在时空上相邻，也不需为同一单位工作。于是，两件事发生了： 距离和时间变成有待解决的问题，僵化的阶层官僚体制也成了组织的问题。为了克服距 离，人们通常转向电子通讯手段，取代同处一地这项关键要素。网络媒介，特别是数字化 媒介这些人们用来克服距离的先进工具，最后会取代传统的工具，逐渐提供人们互动通讯 的全新方式。为了说明虚拟团队成员之间的遥远距离所带来的沟通障碍，下面我谈谈距离 对人们交流频率和方式的影响。 首先我们考虑一下，要借同处一地得到地利之便，究竟要多接近才行? 麻省理工学 院艾伦教授( t h o m a sa 1 l e n ) 研究结果表明，这个范围出乎意料之外的狭小。在7 0 年代 后期，他研究了协同工作者之间的交流频率与他们距离之间的关系。他发现如果距离超过 5 0 英尺，人们就不大会经常合作。若是彼此距离超过1 个篮球场的宽度，人们每周沟通或 合作一次以上的机会就会急剧下降。所以要有在同一地点工作的好处，成员之间的距离必 须相当接近才行。“老式”沟通受临近性影响很大。按照艾伦的研究成果，如果没有信息 技术的迅速发展，虚拟团队的组建与发展是不可想象的，成员之间的遥远距离将是他们无 法逾越的沟通障碍。而且距离愈远，沟通就得穿越愈多时区。因此不在一地的人们要同步 活动时时间便立刻成了问题。穿越的时区愈多，同步工作的窗户就愈关愈小，当双方处于 地球的相对位置时，这扇窗户几乎全面关闭。 3 0 2 5 2 0 1 5 1 0 5 1 21 62 02 42 83 23 6 图3 2 沟通可能性与距离之间的关系 来源：a 1l e n ，m a n a g i n gt h ef l o wo ft e c h n o l o g y ，m i tp r e s s ，1 9 7 7 p 1 7 虚拟团队的电子沟通研究 但是信息技术的迅速发展，特别是互联网的发展和万维网的出现，提供了大量的电子 沟通手段供虚拟小组选择，帮助他们克服远距离沟通所带来的种种困难。不仅丰富了虚拟 小组沟通的方式，而且沟通成本也大大地降低。否则，虚拟小组对于传统小组的优点将不 复存在。 一份调查表明，在9 0 年代后期，由于信息技术的发展，高科技项目的经理们己显著 地改变了远距离沟通的标准。8 0 以上的经理报告说他们与远距离的小组成员之间一周至 少沟通一次。但是不幸的是，他们很快指出他们之间的沟通模式看起来更象艾伦的研究。 项目经理们不得不尝试新的沟通模式，他们应是新沟通风格的“始作俑者”，因为他们必 须对虚拟团队的绩效负责。关于虚拟团队的沟通模式将在以后的章节进行讨论。 虚拟团队使用的主要沟通手段在表3 1 进行了总结。 表3 1 所有形式的电子沟通，通过有效的使用给虚拟团队提供了非常方便灵活的使用 时间、交流信息的途径、媒介方式的选择和信息的计划设计。但是，在许多时候，非电子 化的媒介可以使用面对面交流时所运用的全方位的交流沟通技巧。在应用电子沟通方式时 必须正视这一点，并想法克服。本文在第五章将就此进行进一步的说明。另外需要强调的 是，随着信息技术的发展，新的更为方便快捷技术将会出现，可供虚拟团队选择的沟通方 式，也必将愈来愈多。 p 1 8 虚拟团队的电子沟通研究 表3 1 ：虚拟团队沟通中使用的技术类型 来源：c o e m a n1 9 9 7 。 类型a 表示异步交流，类型s 表示同步交流。 技术类型好处及问题 电子邮件 a 速度。易于使用。附加文件。可向许多人发送。跨越等级、 距离及时区。成员们讨论时更坦诚。可能增加协作或导致不 交流。缺乏上下文( c o n t e x t ) ，容易误解。缺乏视觉线索。 不相关的信息。缺乏确认。 语音邮件 a 熟悉。易于使用。效率。不同的时间和空间。可能增加协作 或导致不交流。缺乏视觉线索。信息长度限制。缺乏确认。 成本。 传真 a 熟悉。易于使用。效率。便利。不同的时间和空间。只能是 书面的文本及图形。缺乏视觉线索。可能增加协作或导致不 交流。缺乏确认。成本 电话 s 熟悉。即刻的答复。只有语音。缺乏视觉线索。同一时间不 同的地点。不平等的参加。成本 非实时的大会 a 线状的讨论。便利。不同的时间和空间。信息发送及存档。 或讨论数据库附加文件。向许多人广播。可能改进关系、协调及协作。可 能导致不理解。缺乏视觉线索。贫乏的上下文( c o n t e x t ) 。 能够混淆。不相关的信息。缺乏确认。 视频会议 s实时互动。同一时间、不同的地点。丰富的上下文包括语音 和非口头的线索。感觉到更多的联系。图象比声音滞后。不 熟悉，需要进行调节。难以阅读视觉线索。成本。特殊的设 施。 协同书写 a效率。便利。多个作者。不同的时间和空间。需要协调。不 熟悉。无视觉线索。可能增加协作或导致不交流。 在线聊天 s效率。即刻的答复。同一时间、不同的地点。同等的参加。 能够混淆。不相关的信息。 电子会议系统 s同一时间和地点。更多产的会议。匿名的反馈和投票。增加 创造性、参与和质量。不熟悉。可能导致从众心理。需要推 动。 工作流系统 a增加效率。记录信息和过程。建立控制、权威和责任。需要 文化变革。降低灵活性和创造性。缺乏行业标准。不容易改 变。 p 1 9 虚拟团队的电子沟通研究 三、虚拟团队面临的沟通挑战 当今最薪的科技手段，电子信箱和互联网都是员工们进行交流的有效工具。新的通讯 系统摧毁了不同层次、不同地区交流上的传统障碍。在电予信箱中是没有身份障碍的，在 收发电子邮件时也不受地区限制。全球性的高科技通讯网络使世界上任何人，只要你有一 部电话，一个传真机或一个电传号码，就能通过电子连在一起。有了这些奇妙革新的工 具，今天人们之间的交往似乎不应再有什么障碍，但是空白点仍然存在，而且所有这些新 的电子通讯系统是无法取代人际间感情交往的。 实际上即使借助于信息技术，远距离沟通与面对面的交流仍有很大的区别，我们需 要注意和正视这些区别，并尽可能地克服由此产生的不便之处。那么它们之间究竟有哪些 区别昵? 当我向一些人了解他们对远距离沟通的看法时，我经常听到类似的回答。“你看不 到肢体语言，面对面的交流更频繁且非正式，你不能指着图表，面对面的交 流更人性化。”所有以上的观察都是对的。但是很奇怪，我基本上没有听到一个人提到面 对面沟通与远距离沟通之间最根本的区别。在这一点上，如果我请大家扮演以下的场景。 在此之后大家就会明白这一点。 场景： 李守军：“听着，曹方。我想知道这个月奥秘粉的生产计划为什幺改变? 车间的生 产任务已经早就安排好了，而你现在突然要改变，让我怎么向别人解释。来看一看这张计 划单吧”( 我把计划单伸到他的鼻子底下) 曹方：“守军，我正打算离开。你为什么不与市场部门联系呢? ”( 曹方合上了公文 箱，并向门口走去。我紧跟着，并在他面前继续摇晃着计划单，并指着奥秘粉那一栏) 李守军：“我已经给他们联系过了。他们说是你要求改变计划的”( 曹方继续向门口 走去) 曹方：“给我发一个电子邮件吧。”( 我挡在门前，并伸出手臂挡住曹方的去路) 李守军：“你从来就没有回过我的电子邮件! 除非你花几分钟看一看这张计划单并 向我作出解释，否则我会不让你出这个门的。” 虚拟团队的电子沟通研究 曹方：“好吧，就几分钟。” 这个场景揭示了面对面沟通与远距离沟通最根本的区别之一，在于交流由谁来控制。 面对面的交流基本上是由发送者来控制。与之相反，远距离沟通基本上由接收者来控制。 如果我打电话给曹方，他不一定会回答我，或者他可以很容易地挂上电话。 它们之间的区别如下图所示： 发送者 控制 发送者 控制 面对面的交流 远距离沟通 接收者 控制 接收者 控制 图3 2 面对面交流与远距离沟通的区别 虽然虚拟团队与传统的小组相比，具有许多优点与优势，但是由于以上原因，它也 面临着严重的沟通问题。“成也萧何，败也萧何”。虚拟团队使用的电子手段有助于它们 克服远距离沟通所带来的种种不便。但是电子手段所具有的特点，也决定了它们可能带来 新的沟通问题。虚拟小组的其它特点也表明它们的沟通更容易产生问题。 虚拟小组经理与成员们都把沟通问题列为他们面临的主要问题。 当经理们被要求列出分布式小组面临的挑战的顺序时，大约有7 0 的情况下，被列 在第一位的与控制有关。“我如何监测绩效? 我如何知道人们正在从事正确的事 情? 我如何培训和指导新员工? ”沟通紧接其后，排在第二位。许多时候整个清单包 括这两个主题的变种。除此之外经理们还关注以下事宜： 团队建设 文化事宜 技术的成本及复杂性 过程及工作流 p 2 i 虚拟团队的电子沟通研究 而小组成员的清单一般如下： 沟通 技术支持 承认 认同感与孤立感 管理层反对 小组成员最关心沟通和支持。他们也关心被剥夺小组非正式交流的机会。他们担心 经理们未意识到他们的工作是如何的辛苦。他们也担心所有的升职和好工作被给予那些与 经理们在一起工作的小组成员。许多人也想知道如果老板与他们不在一起工作，他们如何 傲才能被提升。 s u ny i c r o s y s t e m s 的人力资源经理曾经说过：“现在就多进行沟通! ”她是一个虚 拟人力资源小组的成员，她也管理着一个人员来自于两个不同卅i 的小组。她知道对于她自 p 已以及在科罗拉多州的小组来说，员工最关注的问题之一是“不要被遗忘。”对她来说， 害怕被遗忘的感觉非常真实。员z i 1 渴望着和公司紧密相连，他们希望和公司的关系不仅 是一张工资支票和福利待遇。他们需要成为“圈子内”的人，并期望着来自坦诚交流而产 生的那种特殊结合在一起的感觉。 当电子通讯系统遍布全球时，我们把自己关在屋子里和外界联系还是很容易的。但 仅仅靠几份电子邮件或一些电讯传真是不足以建立人与人之间交往的。我们在采用高科技 通讯手段的同时，还必须有感情上的交往。 经理们对于虚拟小组尚有许多保留意见。绝大多数的经理们发现虚拟小组比传统的小 组要难管理的多。他们觉得使用分布式虚拟小