（工商管理专业论文）L宾馆员工绩效考评体系研究.pdf

哈尔滨工程大学工商管理硕士论文 摘要 在市场竞争日益激烈的今天，绩效管理已经成为企业人力资源管理的核 心，成为企业实现整体目标的一项必不可少的管理活动。然而几乎所有的宾 馆酒店类企业在实施绩效管理时都会遇到一些共同的难题。比如：如何设计 一套有效的、可操作的绩效指标体系，如何在绩效管理过程中有效的收集绩 效信息等；同时，企业在绩效实施的过程中往往容易把绩效管理简单的等同 于绩效考核，忽视了绩效过程的管理。 本文在对绩效考评理论与方法分析的基础上，对l 宾馆员工绩效考评问 题及成因进行系统分析，引入平衡计分卡的相关理论构建了l 宾馆员工绩效 考评评价模型，并且运用所构建的评价模型对l 宾馆的绩效考评进行实证分 析。本文为l 宾馆设计了绩效考评方案，这对l 宾馆逐步建立起行之有效的 考评体系具有一定的理论意义，所设计和实施的指标体系和激励方案，对于 加强l 宾馆的员工绩效管理具有一定的现实意义和应用价值。 关键词：l 宾馆员工；绩效考评；平衡计分卡 哈尔滨 _ 程大学丁商管理硕士论文 a bs t r a c t i nt h e p r e s e n tm a r k e t w i t h i n c r e a s i n g l yk e e nc o m p e t i t i o n , p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n th a sb e e nt h ec o r eo fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，w h i c hi so n eo f t h e e s s e n t i a la c t i v i t i e st oa c h i e v ee n t e r p r i s et a r g e t h o w e v e r , a l m o s ta l lo ft h e e n t e r p r i s e sm e e ts o m ec o m m o np r o b l e m sw h e nt h e yc a r r yo u tt h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ，s u c ha sh o wt od e s i g na l le f f e c t i v ea n do p e r a t i o n a lp e r f o r m a n c e i n d e xs y s t e m ，h o wt oc o l l e c tp e r f o r m a n c ei n f o r m a t i o ne f f e c t i v e l yi nt h ep r o c e s s i nt h em e a n t i m e ，t h ee n t e r p r i s e sa l w a y sr e g a r dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts i m p l y a sp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，w h i l en e g l e c tm a n a g i n gt h ep r o c e s s t h i sp a p e ra t t e m p t e dt oc o n s t r u c tap e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mf o rs t a f f s a tlh o t e l ，b ya n a l y z i n gt h ef l a w si nc u r r e n te v a l u a t i o ns y s t e m ，a i m i n ga tt h e c o m m o np r o b l e m si nt h ee v a l u a t i o n p r o c e s s ，b a l a n c es c o r ec a r d ( s s c ) m e t h o d o l o g yi se m p l o y e dt o c o n s t r u c tt h ee v a l u a t i o ns y s t e m , i na d d i t i o n ， a n a l y t i c a lh i e r a r c h yp r o c e s s ( a h p ) i sa p p l i e dt od e r i v et h ep a r a m e t e r so fe a c h i n d e x t h i sp a p e rp r o p o s e sap e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mf o rlh o t e l ，a n d ， a i m i n ga tt h ep r o b l e mt ot h ee v a l u a t i o n 。s y s t e mo flh o t e l ，f o u n d sa ne f f e c t i v e m e t h o da n dt h e o r yb a s i st oe s t a b l i s ha n di m p r o v et h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n s y s t e mt oh o s p i t a l i t ye n t e r p r i s e s k e y w o r d s ：s t a f f sa tlh o t e l ；p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ；b a l a n c es c o r ec a r d 哈尔滨工程大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：本论文的所有工作，是在导师的指导下，由 作者本人独立完成的。有关观点、方法、数据和文献的引用已在 文中指出，并与参考文献相对应。除文中已注明引用的内容外， 本论文不包含任何其他个人或集体已经公开发表的作品成果。对 本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均己在文中以明确方式 标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 作者( 签字) ： 哈尔滨工程大学工商管理硕士论文 第1 章绪论 1 1 论文研究的背景和意义 企业之间的竞争，归根结底是企业人力资源优劣之间的竞争。随着科学 技术的发展，人力资源的经济收益率明显高于其它资源，专家们运用柯布 道格拉斯函数进行的一项经典分析表明，由实物资本存量增加带来的产量增 加只相当于人力资本存量增加带来的产量增加额的三分之一。美国近年的统 计数据显示人力资源和实物资本投入所引起的收入差距还在进一步扩大，两 者之比己达4 ：1 ，完全证实了人力资源在经济发展中的作用远高于其它资源， 并且在企业发展中起着至关重要的作用。 企业的绩效考核体系是人力资源管理部门制定人力资源政策和进行决策 的重要依据，是该企业对其战略目标、战略体系的实现过程进行控制的一种 重要机制。如果没有一个有效的绩效考核体系，就无法保证正常经营活动的 顺利进行，更无法保证战略目标的最终实现。 宾馆酒店类企业属于不同于工业企业的服务性行业，其本身特性决定其 员工的工作性质与一般企业性质不同，因此，对宾馆酒店类企业的员工绩效 考评方法进行研究，对于建立该类企业的员工绩效考评体系，最小化企业运 营成本、提高服务质量等具有重要应用价值。 l 宾馆是新建的四星级宾馆，它的投资主体是黑龙江省一所著名的大学， 坐落在哈西地区著名的学府路上，它的建成填补了哈西地区无四星级以上宾 馆的空白。l 宾馆自成立以来，由于其准确的市场定位和较强的技术实力， 业务拓展非常迅速，l 宾馆发展势头很猛，但目前该宾馆尚未形成合理的绩 效考评机制。宾馆对利润中心团队人员的考核主要看营业利润情况，薪酬主 要采用的是岗位基本工资加奖金的方式计算，对职能部门员工只是从所谓德、 勤、能、绩四个方面，由部门主管分优、良、中、及格、差进行笼统评分， 根据评分结果确定其工资等级及奖金额度。由于缺乏较为系统的员工绩效考 评制度，利润中心往往只看重营业额和利润情况，考评指标单一：只看短期 1 哈尔滨丁程大学丁商管理硕七论文 利益，不看长远发展，损害客户利益的事时有发生；工程部等后台员工，由 于考评没有客观的指标和尺度，无法制定相应的激励措施。 因此，建立适合l 宾馆自身特点的绩效考评体系，对于解决l 宾馆存在 的人力资源管理方面的问题，实现员工绩效的提升和企业管理的改善，增强 宾馆的核心竞争力和生命力，促进宾馆的持续发展，具有重要意义。 1 2 国内外研究现状 1 2 1 国外研究现状 在国外，对绩效考核的研究已有7 0 多年历史，取得了丰硕的成果。对选 定考核指标、减少考核误差以及考核者的认识过程等领域都进行了深入的研 究。绩效考核又称绩效考评，作为人力资源管理的一个重要组成部分，这一 领域出现了大量的理论和实证研究成果。 。 进入2 0 世纪8 0 年代后，由于各国“人事管理”发展到了企业层次，为 了不断适应市场经济和企业文化的发展，“人事管理”越来越多地讨论或考虑 有关企业未来的发展方向以及现有人事目标是否合适并以何种方式改进企业 员工的工作效果以达到或接近企业目标等问题【l 】。以1 9 8 4 年亨特设想的“人 事管理重点的转移为标志，人力资源管理蓬勃兴起，它从7 0 年代传统性的 劳资对立，转变为通过建立团结一心的员工队伍，达到提高员工的工作绩效、 优化企业组织目标的目的【2 1 。 进入9 0 年代后，人力资源已经作为企业的“载体”，人力资源绩效的好 坏将直接影响到组织目标的实现，这时人事工作者就不得不致力于寻求有效 的方式对员工的培训、发展、奖励等体系提出合乎情理的客观依据，即绩效 考核的结果【3 】。 在当今发达国家，对员工的考核多采用现代多维综合考核制度，即对员 工进行全面的多维度的科学考核，包括个性特征、心理素质、知识结构、能 力技巧、行为习惯等。该考核制度最早由美国电报电话公司以“人才评价中 心 技术之名开发使用，现已普遍运用于企业，对企业管理人才的发现和培 2 哈尔滨丁程大学工商管理硕士论文 养起了很大的作用。从国外宾馆酒店类企业绩效考评方法的角度来看，美国 主要采用岗位评价法，它是在岗位描述的基础上，对岗位本身所具有的特性 进行评价，以确定岗位相对价值的过程。在美国有6 0 - 7 0 的公司都采用 此方法。除此之外，还有定级尺度法、考核表法、关键事件法、比较评估法 和自我鉴定。哈佛大学管理学院r o b e r ts k a p l a n 和d a v i den o r t o n 在2 0 世 纪9 0 年代提出平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r ec a r d ，b s c ) 理论。近年来，美 国的学者提出了绩效考评的概念。日本的宾馆酒店类企业绩效考评主要采用 三次连环绩效考评方法，第一级是直接上司，可以对员工了如执掌，第二级 中层主管的考评，可以做到抛弃细枝末节，第三级是高层，可以从全局考评， 最后进行总结分析确定最终结果。新加坡的宾馆酒店类绩效考评大致可分为 绝对标准、相对标准和客观标准等。 此外，国外己开始重视组织背景下的绩效考核研究。实际的绩效考核总 是在一定的组织背景下进行的。因此，研究者强调将绩效考核视为一个包含 社会情境、情感和认知因素的复杂过程。总之，绩效考核的研究大大推动了 组织行为学与人力资源管理的理论应用与实际应用【4 5 】。 1 2 2 国内研究现状 目前，绩效考核也越来越受到我国企业的广泛重视，已被作为人力资源 管理的核心工作。很多学者结合我国企业实际情况，对绩效考核理论、方法 及其在我国企业中的应用进行了研究与探索。 仲理峰等指出建立科学有效的绩效管理系统，应包括识别关键参与者、 诊断组织现状、小范围试验、极小管理系统效果评价等环节 0 3 。 邓荣霖教授在他的题为“中国企业管理现状和发展趋势 一文中指出衡 量企业市场竞争力的四个标志，即财务数据、用户满意程度、企业内部员工 工作效率和企业不断创新的精神。根据邓教授的理论和知识经济时代的需要， 拟建立的业绩评价指标包括财务、客户、内部经营过程、学习和成长四方面， 这四个方面实现了长期和短期、内部( 生产经营过程) 和外部( 股东和客户 3 哈尔滨t 程大学工商管理硕士论文 等) 、财务指标和非财务指标的有机统一【7 】 蔡永红博士在绩效评估研究的现状及其反思一文中对绩效评估方面 国内外研究的现状进行了系统的总结，并针对研究现状提出了自己的观点与 反思。她认为，首先，绩效研究一直仅以可直接观察的行为定义绩效，但对 于有些工作来说却并不适合。其次，在对绩效结构的探讨中，研究者从实际 的上级评估和同事评估的结果中，总结出了两种影响绩效评估的因素，一种 被称之为任务绩效，另一种被称之为关系绩效，研究发现这两种绩效均独立 地增加总体绩效，并分别与不同的个体特征变量有较高的相关，任务绩效与 知识和技能的相关更高，而关系绩效与人格变量的相关更高。再次。在绩效 评估研究中，对组织系统及技术环境的作用仍然重视不够。最后，在对个人 绩效的影响因素上，研究还不够深入。因此，很有必要在对不同类群的工作 进行研究的基础上，建立不同类型工作的个人绩效模型，以指导人力资源管 理中的选拔、培- i ) l i 等工作【8 】。 义乌工商学院旅游系教师游富相在基于绩效评估偏误规避视角的酒店 和谐劳动关系构建一文中指出，作为劳动密集型企业的宾馆，是社会的基 本细胞之一，其劳动关系的和谐程度则从多方面影响到整个社会的和谐。对 于员工绩效的概念，他将宾馆员工绩效评估定义为：宾馆的人力资源管理部 门或业务部门主管在依照若干项目或目标对员工某一阶段工作行为进行切实 记录而形成的对被考评员工工作意见的基础上，进行的有次序、有系统和科 学的分析与评价，从而公平地确定被考评员工在宾馆企业中的价值。员工绩 效评估是宾馆企业人力资源管理的一项重要内掣9 】。 丛庆，王玉梅在员工绩效评价方案的设计与实施研究一文中采用这 三种不同的方法分别对企业的执行层、管理层以及作业层员工进行工作绩效 评价：选用目标管理法评价企业执行层员工的绩效。选用行为定位法评 价企业管理层员工的绩效。选用特征评价法评价作业层员工的绩效【1 0 1 。 除此之外，针对宾馆酒店类企业，国内的一些学者研究了其人力资源 管理及绩效考评方法，并取得了一些成果。张华有等总结了我国宾馆酒店类 4 哈尔滨工程大学工而管理硕士论文 企业的管理现状和发展【】，陈绍友，陈杰等研究了宾馆酒店类企业的人力资 源管理【1 2 】【13 1 ，魏激则初步给出了一个星级宾馆的绩效考核指彬1 4 1 。 虽然我国宾馆酒店类企业的考评管理工作经过不断改进，取得了一定的 成绩，但在绩效考评的过程中，仍然存在许多问题需要解决，包括目标不明 确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通和反馈以及结果利用不当等【1 5 , 1 6 。 本文拟对宾馆酒店类企业员工的绩效考评指标体系、员工绩效综合评价模型 及方法、绩效结果反馈以及改进方案设计等展开研究。 1 3 本文的主要研究内容及创新点 1 3 1 本文的主要内容 本论文包括五部分。第一部分为绪论，主要包括论文研究的背景和意义， 国内外研究现状综述及本文的主要内容。第二部分是绩效考评理论与方法的 研究，对常用的几种绩效考核方法进行了分析。第三部分是对l 宾馆员工绩 效考评问题及其原因进行了深入分析。第四部分采用平衡计分卡的方法，构 建了l 宾馆绩效考评模型。第五部分是对所提出的绩效考核体系的应用，通 过l 宾馆的绩效考核方案的实施，对考评结果进行了分析与讨论，并对绩效 考评改进方案的设计进行了探讨。 1 3 2 本文的创新点 本文创新之处主要体现在以下两个方面： ( 1 ) 针对l 宾馆存在的问题，结合绩效考评理论，提出了适用于l 宾馆 的员工绩效考评体系。 ( 2 ) 采用平衡计分卡的评价方法，结合l 宾馆的实际情况，成功地将 平衡计分卡的评价方法应用到l 宾馆员工绩效考评中。 哈尔滨工程大学丁商管理硕十论文 第2 章绩效考评理论与方法概述 2 1 绩效考评的含义 所谓绩效是指一个组织的成员在一定期间与条件下，完成某一项或多项 任务所取得的业绩、成效、效果、效率和效益。它体现了组织成员对组织的 贡献和价值的大小。绩效具有多因性、多维性和动态性1 7 1 。 考评包括两个方面：考核和评价。考核评价是指为达到一定的目的，运 用特定的指标，比照统一的标准，采取规定的方法，对事物做出价值判断的 一种认识活动【1 8 】。简单地说，考核评价就是通过比较分析做出全面判断的过 程。 绩效考评就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的 工作行为表现和工作结果方面的详细情况的过程。从执行结果看，它包含对 人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能，它能够帮助企业提高组 织竞争力和环境适应能力，充分发挥组织成员的潜能和积极性，更好地实现 组织的各项目标。 绩效考评包括组织成员素质评价和业绩评价两个方面。素质评价涉及评 价对象的性格、知识、技术、能力、适应性等方面的情况。而业绩评定一般 包括工作态度评定和工作完成情况的评定。工作态度评定是对组织成员进行 工作时的态度所做的评定。它与工作完成情况的评定相互关联，但二者的评 定结果也可能不一致。工作完成情况评定是业绩考评工作态度评定最基本的 核心内容，它一般要从各自的最终结果( 工作的质与量) 和工作的执行两个 方面进行分析。 绩效考评是一个先进的管理系统，该系统的建立与实施提供了一个有效 的方式，可以使企业按其远景规划与价值来制定公司的经营策略，并将企业 的经营目标转换成可操作的具体工作计划，制定出部门与个人的工作目标 1 9 - 2 1 】。科学的考评系统更能帮助企业选拔、激励和提拔那些富于工作效率的 员工。 6 哈尔滨1 = 稗大学工商管理硕七论文 i 萱imiirim i i i i i i i i i i i i i i i i | 2 2 绩效考评的常用方法 绩效考核方法可分为系统的绩效考核方法和非系统的绩效考核方法两大 类。非系统的绩效考核方法是相对于系统的绩效考核方法而言的，是就具体 的工作任务，在员工个体绩效层面上设计评估工具并进行绩效考核的方法。 常用的方法有强制分布法、关键事件法、行为锚定等级评价法、目标管理法 等【2 2 】。系统的绩效考核方法是指自组织战略目标到员工个人绩效目标逐级分 解并进行系统考核的方法，这类考核方法多与组织的战略目标、企业文化、 经营目标、核心能力培养等目的相关2 3 】【2 4 1 。目前常用的方法有目标管理法、 标杆超越法、关键业绩指标法、平衡计分卡法等【2 5 】【2 6 1 。 2 2 1 非系统绩效考核方法 2 2 1 1 强制分布法 为了避免由于大多数组织成员都得到比较高的等级而没有真正把绩效优 秀的组织成员严格区分出来，可以使用强制分布的方法，即对各个等级的人 数比例做出限制。一般来说，各个等级的比例分布应该接近正态分布，考评 者按照预先没定的比例将被考评者分别分布到每一个工作绩效等级。 强制分布法的优点是有利于管理控制，特别是在引入组织成员淘汰机制 的公司，该法能够明确的筛选出淘汰对象；同时由于组织成员担心因为绩效 最低而被解雇，所以该法具有强制激励和鞭策功能；另外，因为操作比较简 单，相对公平，该法被广泛运用于规模大、工种繁多的组织的年终考评。但 是如果一个部门的组织成员的确都十分优秀，使用该法强制划分绩效等级， 可能也会带来诸多弊端。 2 2 1 2 关键事件法 关键事件法是一种以事实说明工作绩效的方法，关键事件法要求主管人 员对每一被考评者保存最有利和最不利的工作行为的书面记录，对某些特别 的优异绩效或劣等绩效提供实证依据。在绩效期末对该组织成员的工作绩效 进行评价时，主管根据所记录的特殊事件来确定组织成员的工作绩效。 7 哈尔滨工程大学一 商管理硕士论文 i iiii 关键事件法有以下优点：首先，关键事件为主管在向组织成员解释绩效 考评结果时提供了确切的事实依据；其次，关键事件能够确保绩效考评的依 据是组织成员整个绩效期间的工作表现，从而避免近期效应；最后，保存一 种动态的关键事件记录还可以使主管获得下属通过何种途径消除不良绩效的 具体实例。但是，在绩效考评过程中，每一关键事件都可能会对考评结果产 生重大影响，因此要求主管人员在记录过程中始终如一的坚持客观、全面、 精确的原则，但这在实际工作中很难做到，而且在组织成员间绩效的相互比 较或与之相关的薪资、晋升决策时关键事件法的作用可能不大，所以，关键 事件法经常作为其他绩效考评方法的补充。 2 2 1 3 行为锚定等级评价法 行为锚定等级评价法又称行为期望量表法。它是将传统的业绩评定表与 关键事件法结合，形成规范化评价表格的方法。该法以等级分值量表为根据， 配之以关键行为描述或事例，然后分级逐一对组织成员绩效进行评价。其倡 导者宣称，它比其他所有种类的绩效考评工具都具有更好和更公平的评价效 果。 行为锚定等级评价法比其他的绩效评价法要花费更多的时间，但是它具 有以下的优点：首先最大的优点是具有指导和监控行为的能力，使组织成员 得知被期望的行为类型；其次，行为锚定等级评价法对工作绩效的计量更为 准确、工作绩效评价标准更为明确、具有良好的反馈功能；最后，行为锚定 等级评价法各工作绩效评价要素之间有着较强的相互独立性、具有较好的连 贯性。 2 2 1 4 目标管理法 目标管理法( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s ，m b o ) 由管理大师彼得德鲁克提 出，其实质就是考评人员与组织成员共同讨论和制定组织成员在一定考评期 内所需要达到的绩效目标，同时还要确定实现这些目标的方法及步骤。m b o 是一种过程管理方法，通过主管和下属共同参与追求双方同意的目标，从而 8 哈尔滨 程大学工商管理硕士论文 实现组织的目标。 目标管理法具有以下优点：首先，目标管理具有较高的有效性，通过目 标管理使组织成员知道主管对其工作的期望，从而将时间和精力投入到能最 大程度实现组织目标的行为当中；其次，应该组织成员共同确定绩效目标， 加强了双方的沟通；同时，在实施目标管理的过程中也应该注意避免出现以 下问题：所确定的目标不够明确、不具有可衡量性；耗时较长、为组织成员 确立绩效目标时，主管和组织成员的意见分歧。 2 2 2 平衡计分卡方法 2 2 2 1 平衡计分卡的原理 平衡计分卡是2 0 世纪9 0 年代卡普兰( r o b e r tk a p l a n ) 和诺顿( d a v i dn o r t o n ) 提出的，旨在将企业的远景和战略转换成目标。平衡计分卡有利于利润最大 化，并且对企业的财务和非财务方面的业绩作出衡量【2 7 ，2 8 1 。 平衡计分卡是一种综合性的业绩评价系统，它是企业从财务、顾客、内 部运营、学习与成长四个层面入手，根据企业生命周期的不同阶段的实际情 况和所采取的战略，为每一方面设计适当的评价指标，赋予不同的权重，从 而形成一套全面和完整的业绩评价体系，平衡计分卡因果关系链如图2 1 所 示。 图2 1 平衡计分卡因果关系链 财务层面用来反映企业如何实现股东价值最大化，主要涉及反映盈利能 9 哈尔滨工程大学工商管理硕十论文 力、运营效率、偿债能力和发展能力状况等指标。客户层面主要是用来反映 企业如何满足客户的需要，是从客户角度考核管理者业绩，顾客忠诚程度， 新顾客的获得、顾客的获利能力、市场份额、会计份额等指标。企业内部运 营过程的层面主要包括创新能力、运营能力水平、售后服务水平，具体包括 产品制造周期、制造周期效率、过程质量指标、质量成本、机器利用率、生 产准备时间、生产能力利用率等指标。学习与成长能力层面反映企业改进与 创新的能力、员工的能力及企业在人力资源方面的投资。主要包括员工满意 度、员工生产率、员工培训次数、员工建议数量等指标。学习和成长能力为 企业的长期成长和进步提供了动力源泉，为前三方面取得业绩突破提供了推 动力量。在这四个层面中，财务评价是企业的最终目的，顾客评价是关键， 内部运营过程评价是基础，企业学习与成长评价是核心。 平衡计分卡由四部分组成：c s ( 顾客满意度) 、s p ( 产品开发过程) 、 w p d ( 内部管理效率) 、h r ( 人力资源) 。平衡计分卡最突出的优点就是 将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价联系起来，把企业的使命 和战略变为具体目标和测评目标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分 卡中所谓“平衡 是指在以下四个方面间保持平衡：在长期指标与短期指标 之间：在外部计量( 股东和客户) 和内部计量( 内部流程和学习与成长) 之 间；在所求的结果和这些结果的执行动因之间：在强调主观性测量和客观性 测量之间。 2 2 2 2 平衡计分卡的应用 ( 1 ) 财务方面 平衡计分卡保存有财务方面的指标，直接和公司的长期目标相衔接，而 公司的长期目标几乎总是纯财务性的，而且恰当的财务性业绩指标能综合反 映公司业绩。因此财务性业绩指标一直是而且也将继续是使用最广泛的因素。 该指标包括：盈利能力、营运能力、偿债能力、发展能力等。 ( 2 ) 客户方面 1 0 哈尔滨工程大学t 商管理硕十论文 i i i i i i i i 宣i i i i i i i 宣i i i i i i i i i i l - i i i i i 宣i 萱i i i 宣i i i i i i i i i i i i i i i 在买方市场下，能否为客户提供所需求的新产品和优质服务决定了企业 竞争能力和未来发展能力。美孚公司美国营销与炼油分公司在改组的同时， 对顾客群进行重新分类。要想在目标范围内增加市场份额，必须使客户满意。 能否提供客户满意的产品应从以下三方面着手：产品的属性、客户关系、形 象和声誉。产品的属性包含产品的功能及其价值和质量；客户关系包括交送 产品给顾客，也包括市场反应和交货时间及客户在企业购买产品的感觉；企 业的形象和声誉可以使企业主动地在其客户前定义自己。只有提供客户满意 的产品，老客户才能保持，并增加新客户。因此客户方面可设立如下指标： 市场占有率。通过市场占有率来调查研究企业的经营战略，可结合销 售额或销售量分析。目前已有部分企业使用该指标。 客户保持率。在目标客户群里保持或增加市场份额的理想方法是在这 个范围内增加现有客户的业务量。 客户获得率。该指标反映新客户的获得能力，可以用经营单位赢得新 客户及业务的比率来计量。企业在寻求扩大业务的过程中，通常是要增加其 目标范围内的新客户。客户获得率既可以用新客户的数量来计算，也可以通 过在目标范围内对新客户的总销售额来计算。 客户满意程度。客户保持和客户获得指标都是结果指标，它们显示了 企业是否成功地满足了客户的需要。客户满意程度指标反映了顾客的需要， 可较好地预测企业前景，是这四个指标中最为重要的。 ( 3 ) 内部经营过程方面 内部经营过程的好坏是企业目标能否实现的基础，同时也是一个企业未 来业绩的主要影响因素。关键的内部经营过程可以使经营单位传达在目标市 场内吸引和保持客户所需的价值观念；可满足股票持有者对更好的财务收益 的期望。企业的内部经营过程包括创新、经营和售后服务三方面。 创新。在创新过程中，企业寻找客户显露出来的和潜在的需要，然后 创造产品和服务来满足这种需要。创新过程由两部分组成：第一部分，管理 者进行市场调查来确定市场规模、客户的喜好、目标产品等；第二部分，调 哈尔滨工程大学工商管理硕士论文 查企业所能提供的产品的所有机会和市场。由于在今天的竞争中，许多企业 从不断地开发创新产品和服务中获得竞争优势。 经营。经营过程是把现有的产品生产出来并交付给客户。这个过程强 调效率、一致性，把现有产品提供给现有顾客的及时交付。 售后服务。售后服务包括保证书、修理退货和换货、支付手段的管理。 对于生产复杂产品的公司还可为客户提供培训教程，以帮助他们更有效地使 用产品。该目标可用公司对产品故障的反应时间、售后服务一次成功的比例、 客户付款的时间等指标衡量。 ( 4 ) 学习和成长方面 企业的学习和成长过程包括三部分：人员、信息系统和企业程序。 人员。只有充分发挥职工的积极性和创新能力才能使企业立于不败之 地，使用的指标如下： 职工的满意程度。职工满意是提高生产率，提高市场占有率的前提条件。 评价方法可采用年度调查或滚动调查的方法进行。调查项目可分为决策参与 程度、工作认可程度、创造性的鼓励程度、充分发挥才能的程度以及对企业 总的满意程度等，该指标结合职工的稳定性和创新性考虑。 职工的稳定性。该指标以保持员工长期被雇佣为目标。因为企业在职工 身上进行了长期投资，职工辞职则是企业在人力资本投资上的损失，尤其是 掌握了企业经营过程的高级雇员。该指标通过主要的人事变动百分比计量， 尤其是高级雇员的人事变动是考核的重要指标。 职工的创新性。该指标反映企业的发展潜力，可用职工每年申请的专利 或研制出的非专利技术数计量，也可用职工获得的奖金额计量。 信息系统。信息系统的生产能力可以通过及时准确地把关键客户和内 部经营的信息传递给制定决策和工作的一线雇员所用的时间来计量。 企业程序i 企业程序可以检查员工激励与全面的企业成功因素及内部 经营提高率的情况。 必须指出的是，平衡计分卡的四个方面并不是相互独立的，而是一条因 1 2 哈尔滨1 二程大学工商管理硕士论文 果链，展示了业绩和业绩动因之间的关系。为提高经营成果，必须使产品或 服务赢得顾客的信赖；要使顾客信赖，必须提供顾客满意的产品，为此改进 内部生产过程；改进内部生产过程，必须对职工进行培训，开发新的信息系 统。 2 2 2 3 对平衡计分卡的创新应用 ( 1 ) 利用战略地图将平衡计分卡的战略目标分解为一级关键绩效指标 平衡计分卡提供了一个框架，从四个不同的角度来审视用于价值创造的 战略。战略通常是抽象的，企业必须采取哪些措施使战略变得清清楚楚。建 立企业的战略地图能够清晰明白地阐释战略。运用战略地图将战略层层分解， 并根据战略地图以及企业的战略制定计分卡各衡量维度的一级关键绩效指 标，将战略转化为日常经营活动的各个方面【2 9 1 。关键绩效指标是指企业宏观 战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执 行效果的监测指针。通常情况下，关键绩效指标用来反映策略执行的效果。 关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制， 将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地 取得高效益，使绩效评价不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。战 略地图由财务维度开始，财务战略是收入成长战略与生产率提高战略的结合。 收入成长战略由一个独特的提升顾客价值的计划驱动。这个计划包括企业在 不同的方面竞争以赢得顾客。在卓越运营方面，采用降低价格、提高质量等 手段，在顾客忠诚方面，力求建立亲密的顾客关系以维持其忠诚，在产品方 面企业要做一个产品创新者，使产品始终处于领导地位。生产率提高战略则 通过节约成本、在社区中做一个好邻居来实现。战略地图的第三层是企业的 内部管理维度透视，包括创新和开发新产品的经营过程、建立亲密顾客关系， 全面提升顾客价值的经营过程、供应链与价值链的管理过程、处理与管理部 门及所在社区的关系的经营过程等四个方面。这四个方面是构造一个组织战 略的基础。他们决定了第四层创新与学习维度中组织发展所需要的战略能力、 哈尔滨工程大学工商管理硕士论文 执行战略所需要的技术以及执行战略所需要的管理环境。 顾客角度 顾客怎样看 我们? 财务角度 我们怎样满足 股东? 战略因素 超出需要的服务 顾客满意度 持续改进 雇员素质 创新与学习角度 我们能否继续提高 并创造价值? 图2 2 平衡计分卡四个指标同战略的关系 内部业务角度 我们必须擅长 什么? 将战略目标分解为关键绩效指标，就可对相应的战略目标完成情况进行 评价和控制。将企业的战略地图描述出来以后就可以确立平衡计分卡各衡量 维度的一级关键业绩衡量指标，产生企业的第一层面平衡计分卡，真正把战 略转化为日常运营的可操作过程。 ( 2 ) 基于关键绩效指标的平衡计分卡应用原则 各事业部门或功能部门把企业总的平衡计分卡作为一个向导和模板，在 企业整体战略的指导下建立自己的平衡计分卡【3 0 】。战略性绩效评价系统包含 了以公司战略开始构建纵向协调体系的机制。公司一级关键绩效体系建立以 后，还应当继续分解为部门二级关键绩效指标体系【3 1 1 。在分解时，依然采用 平衡计分片原则，同时要注意考虑三个因素。首先，要考虑公司的战略、目 标、指标和目标值。即要求各部门根据部门的职责定位响应组织的战略和策 略目标，在组织战略的指导下确定部门的目标，在组织策略目标的指导下分 别确定部门的财务策略目标、客户策略目标、内部运营策略目标以及员工管 理策略目标。其次，要考虑谁是本部门的内部客户( 即接受流程步骤所提供 1 4 哈尔滨t 程大学丁商管理硕士论文 的产品或服务的一方) ，必须明确他们的需求、要求和期望。最后，在部门 策略目标的制定过程中，由于部门不仅承担企业一级关键绩效指标直接分解 的指标，还应当包括部门本身组织建设、工作改进等责任p 2 1 。 平衡计分卡适用于各种组织形式，不管是私营企业还是非营利性的政府 组织。它在西方世界大受欢迎，现在越来越多的亚洲企业正在使用或计划使 用平衡计分卡，以改善组织绩效。根据博意门公司调查显示，中国内地现在 有多家公司和组织在使用平衡计分卡理论作为他们的管理工具，如中国电信、 中国移动、平安保险等。根据年的调查显示，在幸福杂志排名前家公司 中有左右己经实施了平衡计分卡以上的北美企业己采用它作为企业内绩效评 估工具【3 3 】。平衡计分卡适用于对部门的考核，应用于对员工个人的考核也是 一条很好的思路。 2 3 绩效考评结果的运用 绩效考评结果作为调动组织成员工作积极性的重要手段，应该体现激励 先进、鞭策后进的原则。除了奖励和惩罚等管理用途外，现在已经有越来越 多的企业将绩效考评的结果应用于组织成员培训、职位变迁、组织成员的淘 汰等发展的方面，以便更有效地利用绩效考评结果，使组织成员素质和企业 业绩同时得以提高蚓【3 5 】3 6 1 。 2 3 1 绩效考评与薪酬 绩效考评结果和薪酬方案有关，通常反映在考评工资发放、奖金分配、 加薪或减薪以及其它奖励如优秀组织成员奖等方面【3 7 。3 9 】。一般而言，为了增 强薪酬的激励作用，企业在薪酬体系中应当设计绩效工资，该部分薪酬应与 组织成员工作绩效挂钩，对于从事不同性质工作的组织成员，该部分薪酬在 整个薪酬中所占比例不同。比如，为了促进销售人员取得更好的业绩，销售 人员的薪酬中绩效部分所占比例较大，而对于一些职能部门的组织成员而言， 因其从事的是例行的工作，所以该部分工资所占比例较小。此外，薪酬的调 整往往也由绩效来决定，如工资等级的调整依据年度考评的结果决定是否调 哈尔滨工程大学_ 商管理硕十论文 级以及调级的幅度。 2 3 2 绩效考评结果与人员调配和职务升降 一个设计完善的评价系统，其绩效考评结果可为企业内部人员调配和职 务升降提供决策依据。通过全面、严格的考评，发现一些人的素质和能力已 超过所在职位的要求，而适合担任更具挑战性的职位，则可晋升其职位；发 现一些人的素质和能力已不能达到现职的要求，则应降低其职位；发现另一 些人用非所长，或其素质和能力已发生了变化，则可进行横向调动。 2 3 3 绩效考评结果与人员培训 绩效考评结果反映了组织成员与所在岗位的配适程度，为组织成员培训 提供了参考。对于绩效表现优秀的组织成员，可以将其列为重点培养对象， 为其编制单独的职业培训计划，提供相应的培训机会，并适当地委以较为复 杂、困难的任务，以锻炼其处理复杂问题的能力，为今后走上更重要、更高 的岗位打下基础。而对于绩效考评成绩一般和较差的组织成员，为了提高组 织成员履行工作职责的能力，可为其安排相关的培训课程。对于绩效考评结 果极差的组织成员，可以要求其待岗培训，以培训的结果来决定是否可以重 新上岗，也可以按照绩效考评结果要求其转岗或降职，并提供适应新岗位工 作所需的培训。通过上述针对性的培训活动，能够改进组织成员工作绩效， 以满足组织进一步发展的需要【4 0 1 。 2 3 4 绩效考评结果与人员淘汰 企业与人体组织一样，必须不断地进行优胜劣汰和新陈代谢，才能维持 健康的体魄，才能获得长远的可持续发展的能力。容忍绩效表现极差的人员 继续留在企业会对企业造成很大的损害。因此，企业在设计绩效考评体系的 时候，在绩效考评结果的应用方面必须考虑绩差人员的淘汰问题。一般来说， 我们可以从组织成员的近期绩效表现和未来发展两方面来加以考虑。对于绩 效表现差，但个人发展潜力较好的组织成员，可以在对其实施惩罚、帮助其 哈尔滨工程大学下商管理硕士论文 制订绩效改进计划并督促执行的同时，为其提供适当的培训，或者对其实行 待岗培训后重新上岗，以观其效，而无须急于将其淘汰；而对于绩效表现差， 个人发展潜力又不大的组织成员，则区分具体情况，对于个人技能和能力欠 缺的，可转岗；而对于个人能力和发展潜力不适合目前岗位工作的，可能留 下会对企业造成重大负面影响的组织成员，应该坚决予以淘汰【4 1 】【4 2 】【4 3 1 4 4 。 2 4 本章小结 本章首先界定了绩效考评的含义，并阐述了绩效考评的常用方法，尤其 是对平衡计分卡( b s c ) 方法进行了深入剖析，并分析了绩效考评结果的运 用方法，为l 宾馆员工绩效考评模型的构建奠定理论基础。 1 7 哈尔滨t 程大学工商管理硕士论文 、第3 章l 宾馆员工绩效考评体系问题及原因分析 目前，l 宾馆的考评管理工作经过不断改进取得了一定的成绩，然而在 实际考评过程中由于机制、观念、方法等原因导致宾馆的考评工作流于形式， 绩效考评并未取得应有的效果。 3 1l 宾馆现行绩效考评中存在的问题 绩效考评是宾馆酒店类企业管理工作的核心。这是一种相对新的管理方 法，它是将员工关心的问题制定目标、评估、员工发展、指导等与企业 的效益结合在一起，反映了员工履行岗位职责的程度。但是由于对绩效考评 认识不足以及在绩效考评过程中考评方式的不科学运用，l 宾馆并没有将人 力资源的作用与其战略目标结合起来，导致了l 宾馆在绩效考评方面存在很 多问题。 3 1 1 绩效目标设置不合理 ( 1 ) 绩效目标设置的程序不可行 开展绩效考评工作的根本目标是通过员工的共同努力，来保证企业长期 发展战略目标和短期经营目标的实现。l 宾馆的员工绩效考评体系必须与组 织的战略要求相一致、相匹配，以实现把员工的行为统一和把员工的目标导 向到企业战略目标上来。l 宾馆在设立绩效目标的过程中，需要将其整体战 略目标分解到各个层次，形成具有一致性的个人目标、宾馆战略目标、部门 目标。但在实际情况中，l 宾馆员工绩效考评体系却经常出现员工目标与组 织的总体战略目标不挂钩的现象，没有使接受绩效考评的部门与人员从整个 宾馆绩效考评工作中的角度了解和把握自身发展。其短期经营目标、部门目 标和个人目标的制定并不是建立在宾馆的整体战略目标上的，而是采取“头 痛医头，脚痛医脚 的局部调整策略。可以这样说，l 宾馆没有从战略的高 度系统地对经营目标进行分解，层层落实到员工。绩效目标程序设置的不合 理性，不仅使绩效考评工作收效甚微，甚至还将对宾馆的经营管理造成负面 1 8 哈尔滨t 程大学_ t 商管理硕士论文 宣! - - m in n i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i i 宣i 宣i i 宣i i i i i i i i i 影响，对于这种现状宾馆的管理者应当给予高度重视并重新确立绩效目标设 置程序。 ( 2 ) 绩效目标的指定方式不合理 绩效考评最大的魅力所在并不是企业要想方设法抓住员工的小辫子，用 扣工资或降薪的责罚来赢得“利润”，而是企业要通过这一方式让员工了解企 业的发展战略及经营目标，从而达到方向统一、提高绩效、最大获利的目的。 但是，目前l 宾馆实施的绩效考评管理制度中员工绩效考评目标的制定并没 有员工自身的参与。在大多数的情况下，员工绩效目标来自于上司的直接安 排，员工则是被动地被指派工作，而无法了解自己真正应当做什么，为什么 要做，完成后应收到什么样的效果，为了完成预定计划需要哪些配套设施或 者上级的支持，比如培训、指导等等。甚至有时候部门负责人擅自对下属人 员的绩效目标进行修改，使下属人员觉得绩效考评计划缺乏严肃性、公正性。 因此，导致员工对绩效考评的态度不是积极参与，而是消极应付；绩效考评 对员工的引导和激励作用不能有效地发挥，考评工作的有效性大打折扣。 3 1 2 绩效考评指标不全面 l 宾馆在制定绩效考评指标时缺乏系统思考，没有将考评指标与宾馆的 战略目标、组织机构、职责规范建立起有机的联系，组织的战略得不到有效 的传递和控制。l 宾馆绩效考评指标设置与战略的不相关主要有以下几个方 面：没有将不同岗位的绩效考评指标放在整个组织的目标之中，按照宾馆的 战略设定绩效指标和绩效评估重点，宾馆各部门看似都建立了一套完整的绩 效指标，可实际上并没有体现出宾馆的战略目标和行业特点；职能部门的考 评指标只与成本相关联，没有涉及经营部门的满意度；经营部门的考评指标 只与收入相关联，没有涉及顾客满意度；这样的结果，造成考评导向不明， 职能部门与经营部门各自为自己的指标努力，而忽视了部门之间的相互协调 和相互支持。这样的考评指标是不科学、不全面的，主要表现在以下几个方 面： 哈尔滨工程大学工商管理硕士论文 ( 1 ) 经营指标存在缺失 l 宾馆目前实施的绩效考评制度在经营指标这一块存在一些缺陷，特别 是对一线部门经理、副经理的考评，指标的设置不科学、不全面。如对餐饮 部经理经营指标考评中考评项目分别为：“营业收入 、“综合毛利率 、“平均 上座率”、“部门责任成本控制等”，一方面，没有将“费用 和“利润 这两 项重要的项目纳入考评指标，指标设置不完整；另外，“综合毛利率 、“平 均上座率 等指标的表述也十分含糊，不符合s m a r t 原则。使用这种不恰 当的考评指标进行考评，不仅不能促进宾馆绩效的改善，反而还有可能产生 负面影响。不恰当的考评指标在客