（工商管理专业论文）A冲压厂精益化管理研究.pdf

a 冲压厂精益化管理研究对外经贸大学0 5 级m b a 江西班 提要 本文对a 冲压厂多年精益生产的实践进行了深入的研究并在生产线负荷计算、产 能分析、库存管理及生产批量设定等方面总结出一套行之有效的方法。介绍了冲压生 产线负荷及产能分析的基础等式，以及在此基础上建立的生产线负荷计算数据模型， 并进一步提出最佳批量运算模型。提出了库存分类原则及库存天数运算模型，使生产 计划按库存天数的长短进行安排成为可能。从而在计划制定上就保证了拉动式生产的 实现。 本文还从生产过程中精益生产的实施及冲压生产信息管理系统的引入二个方面 介绍了如何保障计划完成，从而真正实现拉动式生产。 本文对生产过程中如何提高生产效率作了总结：充分运用维修呼叫、快速切换及 持续改进等体系来不断提高生产效率。维修呼叫系统的使用及分析使各种因素影响生 产的时间数据化，为改善提供了可靠的依据。快速切换的推行取消了大量多余的动作 或将更多的串联行为通过改进变为了并行行为，从而缩短切换时间，提高了生产效率。 持继改进小组的运行使工作遵循p d c a 循环不断提高。 冲压的生产过程非常复杂，各种与生产管理紧密相关的辅助信息极多。此外，冲 压生产现场所需的大量工艺文件也给生产管理提出了更高的要求。本文对冲压生产管 理电子信息化进行了深入研究，并在此基础上尝试性地提出冲压生产信息管理系统。 它是一套人工智能的程序，它使生产中各种信息得到了完美统一。 关键词：拉动式生产精益化管理库存控制 a 冲压厂精益化管理研究 对外经贸大学0 5 级m b a 江西班 a b s t r a c t t h i sa r t i c l ei sb a s e do nad e e ps t u d yo fl e a np r o d u c t i o n p r a c t i c eo f s t a m p i n gp l a n ta t h i sa r t i c l ei n t r o d u c e s u s e f u lm e t h o d so fw o r k l o a d c a l c u l a t i n g ，c a p a c i t ya n a l y s i s ，s t o c kl e v e l b a t h s i z em a n a g i n g i t i n t r o d u c e st h ee q u a lw h i c hi st h eb a s i so ft h ew o r k l o a dc a l c u l a t i n g ，c a p a c i t y a n a l y s i s t h ed a t am o d e lo ft h ew o r k l o a dc a l c u l a t i n g ，c a p a c i t ya n a l y s i s ：s t o c k l e v e l b a t hs i z em a n a g i n ga r ea l s oi n t r o d u c e d ，t h e r e f o r e t h em a n u f a c t u r i n g p l a np r o v e so u tt h ep u l lm a n u f a c t u r i n g t h i sa r t i c l ea l s oi n t r o d u c e sh o wt og u a r a n t e et h em a n u f a c t u r i n gp l a n a c h i e v e m e n tb yi m p l e m e n t i n gl e a np r o d u c t i o ni np r o c e s s p r o d u c t i o n e l e c t r o n i ci n f o r m a t i o ns y s t e m t h i sa r t i c l es t u d i e dt h ei m p l e m e n t i n go ft h et o o lo fr e p a i r a n d o ns y s t e m ， q u i c kc h a n g e o v e r ， c o n t i n u a li m p r o v i n gs y s t e mt oi m p r o v ep r o d u c t i o n e f f i c i e n c y i t i sv e r yi m p o r t a n tf o rt h ep l a n n e rt og e ta l lo ft h ei n f o r m a t i o n ，a n dt h a t w a sv e r yh a r df o rt h ep l a n n e r b a s e do nt h ep r a c t i c eo fe l e c t r o n i ci n f o r m a t i o n ， ap r o d u c t i o ne l e c t r o n i ci n f o r m a t i o ns y s t e mi si n t r o d u c e d k e y w o r d s ：p u l lm a n u f a c t u r i n g ，l e a np r o d u c t i o n ，s t o c kl e v e lc o n t r o l 3 a 冲压厂精益化管理研究对外经贸大学0 5 级m b a 江西班 刖吾 随着国内汽车工业的不断发展，冲压作为汽车工业四大传统专业之一也得到了极 大的提高。冲压生产具有设备投资大、设备共用性好的特点，因而目前国内外冲压生 产线均采用连线作业，并且要求多产品共线生产。在这种生产运作方式下，建立适当 的各产品库存以保证下工序连续生产也就成为必然。 在冲压生产运营中如何提高生产线效率，利用较少的设备生产出更多冲压件，同 时控制库存量，减少资金占用一直是各冲压厂的研究课题。a 冲压厂隶属于国内家 知名汽车企业，多年来执行小批量、多品种的战略。一直在对冲压拉动式生产方式进 行研究，并在如何解决少量设备、低库存量与高产量这一矛盾上取得了较好的成果。 a 冲压厂还在生产过程中注重如何提高生产效率。充分运用维修呼叫、快速切换 及持续改进等体系来不断提高生产效率。维修n g n g l 系统的使用及分析使各种因素影响 生产的时间数据化，为改善提供了可靠的依据。快速切换的推行取消了大量多余的动 作或将更多的串联行为通过改进变为了并行行为，从而缩短切换时间，提高了生产效 率。持继改进小组的运行使工作遵循p d c a 循环不断提高。 冲压的生产过程非常复杂，各种与生产管理紧密相关的辅助信息极多。此外，冲 压生产现场所需的大量工艺文件也给生产管理提出了更高的要求。本文对冲压生产管 理电子信息化进行了深入研究，并在此基础上尝试性地提出了冲压生产信息管理系 统。冲压生产信息管理系统是一套人工智能的程序，它使生产中各种信息得到了完美 统一。 a 冲压厂精益化管理研究对外经贸火学0 5 级m b a 江西班 第一章绪论 第一节选题背景和意义 现代市场是完全的买方市场。企业要适应这种市场环境，就必须做到“能卖的产 品要适时制造出来”。为此如何减少库存，缩短生产停滞时间；降低成本，减少浪 费；保证质量和交货期；提高生产力，不断改善生产系统，满足顾客的要求就成为新 时期所有企业都必须面对的难题! 精益生产管理模式也应运而生。a 冲压厂从2 0 0 0 年开始推行一种精益制造管理，其目的是通过t p m ( t o t a lp r o d u c t i v em a i n t e n a n c e ， 全面生产性维护) 、i s p c ( i ns t a t i o np r o c e s sc o n t r o l ，工位过程控制) 、防错、快 速切换、可视化等工具提高精益制造指标，最终消除浪费1 。它是建立在准时化j i t ( j u s ti nt i m e ) 观念上的拉动式生产模式，以适应母公司小批量、多品种的挑战； 它在同步生产的基础上，强调以需求驱动，缩短生产周期、提高资源利用率。 a 冲压厂作为一个专业冲压生产商，经过多年精益生产管理模式的实践，在生产 线负荷计算、产能分析、库存管理及生产批量设定等方面总结出一套行之有效的方法。 通过这些方法的运用，首先在计划制订上保证了拉动式生产方式的实现。其次，a 冲 压厂还充分运用维修呼叫、快速切换及持续改进等体系来不断提高生产效率，并对冲 压生产管理电子信息化应用进行了深入研究，这些措施都保证了拉动式生产方式的有 效实现，在生产管理中实现了高产能、低库存的目标。 第二节本文的主要研究内容和结构 本文的研究目的是：通过a 冲压厂多年精益生产管理模式实践的研究，尤其是在 如何实现高产能、低库存方面，总结出成功的策略并提出进一步发展规划。 本文主要由八部分组成。分别是：第一章绪论；第二章精益生产理论及发展背 景；第三章生产线负荷计算及产能预测；第四章冲压库存分析及管理；第五章冲 压生产计划制定；第六章冲压生产过程中的精益化管理；第七章冲压生产中电子信 息化应用；第八章总结与展望。 本文的第二章介绍了精益生产理论及拉动生产方式。 孙林岩、汪建著，先进制造模式一理论与实践，西安交通大学出版社，第1 4 页，2 0 0 2 1 2 。 6 a 冲雎厂精益化管理研究 对外经贸大学0 5 级m b a 江西班 第三、四、五章从产能分析、库存管理及计划制定方法几个方面，介绍在冲压计 划制定上如何保证实现拉动式生产。 第六、七章介绍了生产过程中如何保证计划的有效实施，从而保证拉动式生产真 正实现。本文在第六章介绍了生产计划实施过程中几个精益生产理论的运用及实施案 例。冲压生产面对众多的生产信息，为保证生产过程中信息流的通畅，本文在第七章 提出了冲压生产信息管理系统。 本文的第八章为总结与展望，提出了a 冲压厂精益生产中存在的不足和改进建议。 7 a 冲压厂精益化管理研究对外经贸大学0 5 级m b a 江西班 第二章精益生产理论及发展背景 第一节精益生产简介 精益生产( l e a np r o d u c t i o n ，简称l p ) 是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组 织的专家对日本丰田j i t ( j u s ti nt i m e ) 生产方式的赞誉之称2 ，并于1 9 9 0 年提出 的一种制造模式。 二战以后日本汽车工业开始起步，但此时统治世界的生产模式是以美国福特为代 表的大量生产方式。这种生产方式以流水线形式生产大批量、少品种的产品，以规模 效应带动成本降低，并由此带来价格上的竞争力。当美国汽车工业处于发展的顶点时， 日本的汽车制造商们是无法与其在同一生产模式下进行竞争的。与此同时，日本企业 还面i 临需求不足与技术落后等严重困难。因此，以丰田的大野耐一等人为代表的“精 益生产”的创始者们在分析大批量生产方式后，得出以下结论： 一一采用大批量生产方式以大规模降低成本，仍有进一步改进的余地； 一一应考虑一种更能适应市场需求的生产组织策略。 因此在当时的环境下，丰田汽车公司在不可能，也不必要走大批量生产方式的道 路的情况下，根据自身的特点，逐步创立了一种独特的多品种、小批量、高质量和低 消耗的生产方式。 从5 0 年代到7 0 年代，丰田公司虽以独特的生产方式取得了显著的成就，但当时 日本及整个西方经济呈现高速增长，即使采用美国相同的大批量生产方式也能取得相 当规模的生产效果。因此，这一时期丰田生产方式并没有受到真正高度的重视，仅仅 在丰田汽车公司及其配套商的部分日本企业中得以实施。 1 9 7 3 年的石油危机，给日本的汽车工业带来了前所未有的机遇，同时也将整个 西方经济带入了黑暗的缓慢成长期。市场环境发生变化后，大批量生产所具有的弱点 日趋明显，与此同时，丰田公司的业绩开始上升，与其他汽车制造企业的距离越来越 大，精益生产方式开始真正为世人所瞩目。 2 刘胜军编著，精益生产方式一现场i e ，深圳海天出版社，2 0 0 2 p 2 8 a 冲压厂精益化管理研究对外经贸大学0 5 级m b a 江西班 石油危机以后，丰田生产方式在日本汽车工业企业中得到迅速普及，并体现了巨 大的优越性。此时，整个日本的汽车工业生产水平己迈上了一个新台阶，并在1 9 8 0 年以其1 1 0 0 万辆的产量全面超过美国，成为世界汽车制造第一大国。 在市场竞争中遭受了惨重失败的美国，在经历了曲折的认识过程后，终于意识到 致使市场竞争失败的关键，是美国汽车制造业的生产水平已落后于日本，而落后的关 键又在于日本采用了全新的生产方式一一丰田生产方式。 1 9 8 5 年，美国麻省理工学院的d a n i e lr o o s 教授等筹资5 0 0 万美元，用了近5 年的时间对9 0 多家汽车厂进行考察，并将大批量生产方式与丰田生产方式进行对比 分析，于1 9 9 5 年出版了改造世界的机器一书，将丰田生产方式定名为精益生产 ( l e a np r o d u c t i o n ) ，并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。 精益生产是起源于日本丰田汽车公司。其核心是追求消灭包括库存在内的一切 “浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经 营管理体系。精益生产即是一种以最大限度地减少企业生产所占用资源，降低企业管 理和运营成本为目标的生产方式，又是一种理念，一种文化3 。 完美是精益最终的目标，启于客户的价值- - 价值流- - 流动一 拉动一 完美4 。 i 警 a 价僮流 ，“。+ 二巫丑 3 刘胜车编著，精益生产方式现场j e ，深圳海天出版社，2 0 0 2p 2 4w w w 1 e a n s i g m a l n s t i t u t e e o r l l ，2 0 0 65 9 a 冲压厂精益化管理研究对外经贸大学0 5 级m b a 江西班 随着只本制造业在国际竞争中的节节胜利以及世界各国对精益生产的研究的逐 步深入，精益生产方式在实践上也逐步被诸多企业所采用。 目前，在众多的生产管理的新思想、新理论中，精益生产与m r p i i ( 制造资源计 划) 的影响最为广泛，并进行过大量的实践。在我国，精益生产与m r p i i 的应用也正 广泛地展开。 第二节精益生产的特点 精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想，并在实践中取得成功， 并非简单地应用了一、二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法 高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。 稳定、持续、均衡的生产不会导致浪费。生产均衡化并不是根据订单的实际流量 来制造产品，而是拿一段时间的总订单量来平均化，使每天的产量与产出组合相同5 。 精益生产方式以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，方面降低企业 协作中交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。 精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”，出发点是整个生产系统，并认 为库存掩盖了生产系统中的缺陷。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对 零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消 灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。 精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程 的精简( 包括不必要的核实工作) 一一消灭业务中的“浪费”。 精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝 对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，导致这种概率性的质量问 题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次 品所带来的浪费。” 精益生产强调个人对生产过程的干预，尽力发挥入的能动性，同时强调协调，对 员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员， 而非机器。 5 湘财领导力发展学院主编，丰田模式精益生产的1 8 个黄金法则，中国建材工业出版社，p p “6 5 ，2 0 0 5 年3 月。 1 0 a 冲压厂精益化管理研究对外经贸大学0 5 级m b a 江西班 精益生产强调拉动式( p u l l ) 准时化生产( j i t ) ，它以最终用户的需求为生产起点， 强调物流平衡，追求零库存6 ，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工 序。 准时化生产( 即时生产) ，就是将必需的产品、按必需的数量、在必须的时间生 产，是一套原则、工具与方法。它使公司能缩短前置期，针对顾客的特定需要而小量 地生产与递送产品7 。 拉动式生产往往是遵循目视管理。目视管理是利用形象、直观、色彩适宜的各种 视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。组织 生产运作是依靠看板进行，即由看板传递工序间的需求信息( 看板的形式不限，关键在 于能够传递信息) 。生产中的节拍可由人工干预、控制，保证生产中的物流平衡( 对于 每一道工序来说，即为保证对后工序供应的准时化) 。由于采用拉动式生产，生产中 的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作 过程中生产单元之间的协调则极为必要。 6 刘胜军编著精益生产方式一现场i e ，深圳海无出版社，2 0 0 2p p 3 - - 4 7 湘财领导力发展学院主编，丰田模式精益生产的1 8 个黄金法则，中国建材工业出版社，p 1 1 1 ，p 7 32 0 0 5 年3 月。 a 冲压厂精益化管理研究对外经贸大学0 5 级m b a 江西班 第三章生产线负荷计算及产能预测 第一节生产线负荷计算 一、理论公式 冲压连线生产与其它流水线的生产具有较大区别：均采用多产品共线生产；建立 各产品库存以保证下工序连续生产；不同产品间切换时间较长。冲压生产线负荷计算 理论可用如下等式表示： 等式1 ：a ( 工时基数) 祁( 工时利用效率) = c ( 换模工时) + d ( 冲次工时) 上述等式左边为一定时间内生产可用时间；右边为该时间段内实际生产所用时 间，又可称为负荷。产能则是指等式左边( a 术b ) 一定时，生产线所能完成的最大负 荷( c + d ) 。 a ( 工时基数) = 每条冲压生产线按一定的班次组织生产所投入的总时间； b ( 工时利用效率) = 卜生产损失时间8 a ； c ( 换模工时) = 用于产品切换的时间，因冲压生产线主要是更换生产用的模具， 故又称为换模工时； d ( 冲次工时) = 用于冲压产品所用的时间，为冲压生产增值时间。 二、数据运算模型 在实际负荷预测中往往需考虑多种生产安排方式，并且需要立即预测到产能的状 况，如仅靠手工运算，仍无法满足实际工作需要。因此，实际工作中还需利用e x c e l 表建立冲压生产线负荷计算数据模型。 下文以条假设的生产线l ( 由2 0 0 0 t + 1 0 0 0 t 1 + 1 0 0 0 t 2 + 1 0 0 0 t 3 + 1 0 0 0 t 4 ，共5 台 冲压机组成) 为例，介绍如何将等式1 转化为以产量为基准的产能预测方法。 1 工艺参数设定 首先列出该线所生产的产品的相关工艺数据如下表( 表3 - 1 ：生产线工艺数据) 所示： 1 1 、将每个冲压件在不同车型上使用情况及每个冲压件在生产线l 的工艺布置输 8 因质量问题、原材料供应不及时，设备故障及生产组织造成生产线停产所损失的时间 1 2 a 冲压厂精益化管理研究对外经贸大学0 5 级m b a 江西班 入表3 1 ( 表3 1 所示第a “h 列) 。 1 2 、批量设定：因冲压生产特点为不同冲压件轮流在同一生产线上生产，那就必 须根据各冲压件的需求及库存情况制定每次生产的产量，即批量( 后面将详 细介绍如何设定最佳批量) 。根据冲压工艺中可能出现部分产品一次冲压可 生产多件冲压件及每部车上使用冲压件数量，将所有的批量转换成设备所需 完成的冲次，即批量冲次( 表3 - 1 所示第k 列) 。 1 3 、单台冲次：根据已有单台件数( 每台车需使用的件数) 及完成每件产品所需的 冲次，折算出单台所需冲次，即：单台冲次= 单台件数十完成每件产品所需的 冲次( 表3 1 所示第c 至e 列) 。 1 4 、单件工时及换模工时：在实际生产中可测量出生产每件产品所需的时间( 从 开始迸料到下一件开始进料) 及每次生产换模所需的时间( 从上一产品最后 一件结束到下一产品首件完成) ，可采用多次测量取平均值的方法获得( 表 3 - 1 第1 和j 列) 。 表3 1 生产线工艺数据 资料来源：陈静，生产线工艺数据，a 冲压厂内部文件，2 0 0 5 1 2 a 神压厂精盏化管理研究 对外经贸大学0 5 级m b a 江两妍 2 工时计算 工艺数据制定完成后，根据各车型的需求量，可得出各产品的需求冲次，计算出 c ( 换模工时) 和d ( 冲次工时) ： 2 1 、先进行各车型需求量设定，如下表( 表3 2 ：负荷计算表) 中c 6 至e 6 项，将 需求量分解到每个产品中每道工序，可计算出每道工序在每台压机上的需求冲 次数，即( 表3 1 ) 的l 至第n 列；l 4 = c 4 负荷计算! c $ 6 、m 4 = d 4 * 负荷计算! d $ 6 、 n 4 = e 4 * 负荷计算! e $ 6 。 2 ，2 、换模次数= 总需求冲次数批量冲次( 见表3 - 1 第0 列) 0 4 = ( l 4 + m 4 + n 4 ) k 4 。 2 3 、换模工时= 换模次数$ 换模工时6 0 ( 换算成小时) ( 见表3 1 第p 列) p 4 = 0 4 * j 4 6 0 。 2 ，4 、冲次工时= 总需求冲次数$ 单件工时3 6 0 0 ( 换算成小时) ( 见表3 一l 第q 列) q 4 = ( l 4 + m 4 + n 4 ) * 1 4 3 6 0 0 。 表3 - 2负荷计算表 资料来源：陈静，负荷计算表，a 冲压厂内部文件，2 0 0 5 1 2 各产品每道工序的换模工时和冲次工时计算出后，累加求和得出该线每台压机的 c ( 换模工时) 和d ( 冲次工时) ，即表3 2 所示的3 1 换模工时( c ) 和3 2 冲次工 】4 a 冲压厂精益化管理研究对外经贸犬学0 5 级m b a 江西班 时( d ) ： c 1 9 = s u m i f ( 工艺数据! h 1 ：h 1 2 0 ，”2 0 0 0 t ”，工艺数据! p 1 ：p 1 2 0 ) ； c 2 0 = s u m i f ( 工艺数据! h 1 ：h 1 2 0 ，”2 0 0 0 t ”，工艺数据! q 1 ：q 1 2 0 ) 。 3 基数和效率设定 a ( 工时基数) 的设定：本参数设定直接决定可用于生产线生产的时间，主要包 括生产的班次、每班工作时间、工作天数等( 见表3 2 第c 1 2 至g 1 4 ) ，设定每月2 2 天工作日，每天两班次，每班次工作8 小时。 即：工时基数( a ) = 工作天数$ 每天生产班次 每班工作时间单位( 小时) 0 2 2 = c 1 2 0 1 3 c 1 4 。 b ( 工时利用效率) 按前面介绍的方法，通过历史数据求平均值，本例中为8 0 ( 表3 - 2 的第3 5 项) 。 4 能力和负荷计算 利用以下公式可得出生产能力和设备总负荷以及设备负荷率： 生产能力= 工时基数( a ) $ 工时利用效率( b ) ； 设备总负荷= 换模工时( c ) + 冲次工时( d ) ； 设备负荷率= 设备总负荷生产能力。 第二节生产线产能预测 依据等式1 ，如给定某个一定产量，则可预测出生产线的负荷情况，如再给出生 产安排条件( 工时基数) 则可以预测出生产线的负荷率，即：( c ( 换模工时) + d ( 冲 次工时) ) ( a ( 工时基数) 祁( 工时利用效率) ) 。 当生产线的负荷率= 1 时，生产线所能承担的产量达到最大值，该最大值即为生 产线的产能。 冲压生产线负荷计算数据模型是冲压生产运营管理的基础，在此基础上可以准 确，快速测算出各种生产组织、产量构成情况下生产线的负荷率情况，并在设备投入 决策、经济批量设定及班次编排等工作中发挥作用。 a 冲压厂辅益化管理研究对外经贸大学0 5 级m b a 江西班 第四章冲压库存分析及管理 第一节库存数据的共享 库存管理是冲压生产运营管理中十分重要的一项工作。它是生产计划制定的依 据，同时又是企业的机密。因而，库存管理的第步就是收集库存数据、纳入企业网 络管理，并给相关的人员查看、维护的权限。 q a d 系统是该公司进行销售、制造、财务管理的一套全方面网络管理软件9 。所有 的q a d 系统用户有一点是一致的，那就是管理和控制库存。无论是什么类型的公司都 必须跟踪它们生产和销售的产品，而m f g p r o 正是围绕着与库存管理相关的业务活动 进行设计开发的一个管理软件。冲压作为一个生产性单位，冲压的各零件库存管理属 于该系统的制造部分。主要应用的功能有：基础数据维护人员先将各产品相关的基础 信息维护入系统；仓库物料保管员实时在系统内对各产品进行出、入库操作；相关人 员通过一定的权限登录此系统，可查询任何一个时间段的当时库存情况，并能将此数 据导出成e x c l e 表格的形式。 第二节库存分类 单纯的库存量数据并不能说明生产运营中的问题，管理者必须结合a b c 分类法， 即所谓“关键的少数与次要的多数”理论”，对库存数据按决策需求进行分类分析， 首先，为反映不同生产线的生产情况，可按产品所在的生产线进行分类分析，用以调 整不同生产线的生产；其次，按产品所在车型的不同分类可以参照不同车型的产量调 整各车型相关件的生产。 因冲压的产品存在着多样性，不同的车型所需的冲压件不同，各个冲压件的需求 量也各不相同。只有了解了冲压件的需求量后，才能将单纯的库存数量与需求量联系 起来，从而合理地安排生产以及有效地控制库存金额。下文举例说明如何将整车的需 求量转化为冲压件的需求量。 首先对冲压件所属车型进行分析，列出该系列产品的相关信息，并制作成e x c l e 9 因m f g ，p r o 是围绕管理和控制库存集销售、采购、制造、财务为体的集成软件，而m f g p r o 软件是q a d 公司出品的，因此习惯简称为此软件为q a d 系统。 ”王槐休主编采购管理与库存控制中国物流出版社2 0 0 2 年版1 3 6 1 6 a 冲压厂精益化管理研究对外经贸大学0 5 级m b a 江西班 表格，如表4 一l ：各车型物料清单表所示： 生产线分类：因冲压件是由拉延、修边、冲孔、成形、整形等几道工序连线压制 而成，同一产品生产时需多台设备连线生产，多台连线的设备合称为生产线( 如前面 提到的l 线) ，并对各条线用字母表示以便区分。 表4 1 各车型物料清单表( 单位：件) 资料来源：陈静，各车型物料清单表，a 冲压厂内部文件，2 0 0 7 5 制定冲压件日需求量之前，必须有一个整车日生产计划，即各车型在每一天的生 产量的输入，见下表( 表4 2 ：各车型每日需求表) 所示。 表4 - 2 各车型每日需求表( 单位：台套) 资料来源：陈静，各车型每日需求表，a 冲压厂内部文件，2 0 0 7 5 a 冲压厂精益化管理研究 对外经贸大学0 5 级m b a 江西班 表4 2 中的车型名称( 即表4 - 2 第a 列) 必须与表4 1 的车型名称( 即表4 1 第2 行) 的内容与顺序完全一致。 以上两个表格制作完成后，插入一个工作表格，再利用e x c e l 的函数功能计算出 每个产品在五月份每天的发出数量。 例如，对于表4 1 中的产品( 序号为k 0 0 1 c 、图号为5 1 0 1 2 5 1 d b 5 、名称为前地板) ， 它在2 0 0 7 年5 月8 日当天的发出量计算公式为：“各车型物料清单! $ e 3 $ 各车型每日 需求量! b $ 2 + 各车型物料清单! $ f 3 各车型每日需求量! b $ 3 + 各车型物料清单! $ g 3 $ 各 车型每日需求量! b $ 4 + 各车型物料清单! $ h 3 $ 各车型每日需求量! b $ 5 + 各车型物料清 单! $ 1 3 $ 各车型每日需求量! b $ 6 + 各车型物料清单! $ j 3 各车型每日需求量! b $ 7 + 各车 型物料清单! $ k 3 $ 各车型每日需求量! b $ 8 + 各车型物料清单! $ l 3 $ 各车型每日需求 量! b $ 9 + 各车型物料清单! $ m 3 $ 各车型每日需求量! b $ 1 0 ”。 依此类推，可得出所有产品在五月中每日的发出量( 需求量) ，如下表( 表4 - 3 ： 各产品每日发出报表) 所示。 表4 - 3 各产品每e l 发出报表( 单位：件) 资料来源：陈静，各产品每日发出报表，a 冲压厂内部文件，2 0 0 7 5 a 冲压厂精益化管理研究 对外经贸大学0 5 级m b a 江西班 第三节库存天数运算模型 库存分析中最有利于生产组织的工作为库存天数分析。即根据每个冲压件当前的 库存量及该冲压件每天的使用量，计算出每个冲压件库存可供下一工序使用的天数。 库存天数数据在实际使用中必须容易获取，且随时可更新。因此。实际工作中还 需利用e x c e l 表库存天数运算模型。 前面已经介绍了利用公司的q a d 系统，可以很方便地得到每个产品当前的库存数 量并以e x c l e 表格的形式保存，如表4 4 ：0 a d 当前库存表。如再结合上文计算出各 产品预计每日的发出量，利用e x c e l 表功能就可得出该产品在下月中任何一目的库存 数量，如表4 - 5 ：预计每日库存情况表。 表4 4o a d 当前库存表( 单位：件) 资料来源：陈静，0 a d 当前库存表，a 冲压厂内部文件，2 0 0 7 5 当某一产品在某一天库存数量小于0 时( 表4 5 中红色字体数字) ，表明该产品 库存量在该天将不能供应下一工序生产。那么，计算出该天与当日之间的天数即为该 产品当日的库存天数，如表4 - 6 ：库存天数报表所示。 这样，一份库存天数运算模型就制作完成了，根据不同需求可按生产线，也可按 库存天数进行库存分析，它可以帮助管理者清楚地了解产品的流动速率，更方便对库 a 冲压厂精益化管理研究 对外经贸大学0 5 级m b a 江西班 存进行管理。 表4 - 5 预计每1 3 库存情况表 资料来源：陈静，预计每日库存情况表，a 冲压厂内部文件，2 0 0 7 5 表4 - 6 库存天数报表 资料来源：陈静，库存天数报表，a 冲压广内部文件，2 0 0 75 a 冲压厂精益化管理研究 对外经贸大学0 5 级m b a 江西班 第五章冲压生产计划制定 第一节计划制定的原则 冲压生产追求无库存，就是要彻底改变以超量库存保装车的传统作法，改推动式 生产为拉动式生产“。有了前二章的基础工作，生产计划的制定才能结合产能、库存 量及顾客需求速率等关键数据，才能按拉动式生产要求来制定每日计划。 生产组织必须建立在库存分析的基础上，利用库存天数运算模型计算出每个产品 当前库存天数( 可供下一工序生产的天数) ，并将库存天数报表中的各产品的库存天 数进行由低到高的顺序排列。生产计划员按此顺序安排生产，就可保证下一工序生产， 同时又能有效地控制库存金额总量以及库存存储面积。 第二节最佳批量设定模型 冲压的生产模式是朝着小批量、多批次生产，向着“零库存”方向努力，而多批 次势必然会造成装拆模等切换时间频繁，产生大量的辅助时间，造成浪费；另一方面， 若增大批量、降低生产批次，又将造成库存的堆积，产生库存资金积压的浪费。 结合基本经济批量模型：库存水平随时间变化特征图原理，生产中必须设定最佳 批量，使库存在尽量小的情况下取得最大产量。将以上矛盾产生的浪费降低到最小， 是冲压生产管理的最重要的部分。 订货批量 再订货点 图5 1 库存水平随时间变化特征图 资料来源：张杰编著，生产与运营管理，对外经济贸易大学出版社，第2 1 5 页，2 0 0 4 年4 月。 李建立文福来格公司的生产与组织中国锻压协会锻造与冲压2 0 0 7 年第5 期p 4 1 a 冲压厂精益化管理研究对外经贸大学0 5 级m b a 江西班 下文举例说明某系列车型的某一生产线冲压件如何进行最佳批量设定： 先列出冲压件的相关信息如下表( 表5 - 1 ：冲压件经济批量相关信息表) 所示， 因为最佳批量和库存金额与切换时间均有关，所以还必须列出每个产品的产品单价及 每批次生产切换时间( 表5 1 的第e 、f 列) ； 利用库存天数运算模型所得到每个产品在该月的需求量( 即表5 - 1 的第1 列) 以 及预计每日的库存量( 见表5 - 2 ) ，对每个件设定该月的生产批次，则可得出每批次 的批量( 即经济批量，表5 1 第k 列= 需求量生产批次) 以及生产切换总时间( 表 5 - i 第l 列= 每批次切换时间$ 生产批次) 。 表5 1冲压件经济批量相关信息表 资料来源：陈静，冲压件经济批量相关信息表，a 冲压厂内部文件，2 0 0 7 ，5 实际安排生产时还必须考虑到安全库存的设定。通过设置一定水平的库存量来减 少因需求量大于订货水平带来的风险称为安全库存”。本例中实际生产安全库存是三 天，即提前三天将产品生产出，以确保下一工序生产需求。 利用当前库存减去每日发出量则可预计每日库存量，实际生产因考虑三天安全库 存，故对于库存量小于3 天的冲压件的数量需增加一个经济批量，如下表5 - 2 ：预计 每日库存量) 所示： ”张杰编著生产与运营管理，对外经济贸易大学出版社，第2 2 8 页，2 0 0 4 年4 月。 2 2 a 冲压厂精益化管理研究对外经贸大学0 5 级m b a 江西班 表5 - 2 预计每日库存量 资料来源：陈静，预计每日库存量，a 冲压f f j 部文件，2 0 0 7 5 预计每日库存量确定后，结合单价，就能碍出预计每日库存金额量，再求出月平 均库存金额( 见表5 3 ) 表5 - 3预计每日库存金额 资料来源：陈静，预计每日库存金额， 冲压厂内部文件，2 0 0 7 ，5 通过取不同的批次，得出不同的批量、切换总时间、平均每日库存金额、后半月 最大库存金额的方式进行分析，如表5 4 ：最佳批量分析表 a 冲压厂精益化管理研究 对外经贸大学0 5 级m b a 江西班 表5 - 4 最佳批量分析表 资料来源：陈静，最佳批量分析表，a 冲压厂内部文件，2 0 0 7 5 从表5 4 的数据可以看出：月生产l 批次时，虽切换用时最少，但平均库存与最 大库存金额都太高了，远远超出期初的库存；月生产4 批次时，虽平均库存与后半月 的最大库存最少，但切换用时太大，占总生产时间的1 5 ； 综合比较可得，当月生产批次为2 次时，在库存金额和切换时间上所取得的效果 最好，则月生产2 批次时的批量即为最佳批量。 a 冲压厂精益化管理研究 对外经贸大学0 5 级m b a 江西班 第六章冲压生产过程的精益化管理 a 冲压厂还在生产过程中注重如何提高生产效率。充分运用维修呼叫、快速切换 及持续改进等体系来不断提高生产效率。维修呼叫系统的使用及分析使各种因素影响 生产的时间数据化，为改善提供了可靠的依据。快速切换的推行取消了大量多余的动 作或将更多的串联行为通过改进变为了并行行为，从而缩短切换时间，提高了生产效 率。持继改进小组的运行使工作遵循p d c a 循环不断提高。通过这些措施保证了计划 的有效实施，从而保证拉动式生产真正实现。 第一节维修呼叫系统 一、 维修呼叫系统简介 冲压生产中造成生产停线的最大因素当属模具维修及设备维修。建立维修呼叫系 统不仅提高了维修人员的反应及时性。同时，对维修数据的收集、统计和分析的结果， 还为预防性维护决策提供了可靠依据。 图6 - 1 现场呼叫系统运作示意图 资料来源：陈静，现场呼叫系统运作示意图，a 冲压厂内部文件，2 0 0 7 ，5 a 冲压厂辖益化管理研究 对外经贸大学0 5 级m b a 江西班 维修呼叫系统是利用物料呼叫系统原理，采用i n t e r b u s 总线技术与l e d 技术， 实现冲压厂对设备、模具实时监控的、动态的网络呼叫系统。该系统确保当设备、模 具在生产中发生故障后维修人员快速响应，使故障时间降至最低“。如图6 一l ：现场 呼叫系统运作示意图所示。 在生产现场的每台设备旁，安装了模具、设备呼叫按钮，当设备、模具出现故障 时，操作工按下呼叫按钮，指示红灯闪烁，此时维修区域的故障指示灯箱中红灯亮， 音乐铃声响，提示维修人员迅速赶往出现故障的现场应答。维修人员应答后指示红灯 常亮，同时维修人员进行维修。维修人员维修结束后，按下复位按钮，指示灯恢复正 常，一次呼叫维修结束。 在所有局域网内，连网的计算机均能实时地通过网络看到如下图( 图6 - 2 ：呼叫 系统监视图) 所示的监视图，同时系统将自动记录各时间点，为管理提供数据依据。 图6 2 呼叫系统监视图 资料来源：陈静，呼叫系统监视图，a 冲压厂内部文件，2 0 0 7 5 二、 维修呼叫系统成果 有了该系统收集的数据基础，管理上首先对呼叫应答时间进行时间限定，要求维 ”陈静，现场呼叫系统管理程序，a 冲压厂内部文件，2 0 0 75 a 冲压厂精益化管理研究 对外经贸大学0 5 级m b a 江西班 修人员必须在限定的时间内到达生产线现场进行维修，其次对维修时间进行指标管 理。通过几年运行，冲压厂因模具、设备维修对生产造成的影响时间逐年下降，生产 线的生产效率逐年上升，产能得到了进一步的提升，见图6 3 ：模修年平均影响率， 图6 4 ：机电年平均影响率所示。 臣西区至基蔓至圃 爹粉搿r 瑗 鏊j “- “、秀乏邃i j 兰= = = 卜。8 6 爹 ” 。璃 、二0 7 “鬈臻i 塑氅鲎二 。，“7 鼾一塞一| 。、霹毅。 。一鬻 磊。t鬻 扩，疆 #铡 蓥? 一 霎 器i t 。：誉 。，翻 酝。妊鑫鬟 扩! #+ * 十一 觚；女 ；融l篷勰。翻 o 年平均 年平均 o 年平均 图6 - 3 模修年平均影响率 资料来源：陈静，模修年平均影响率，a 冲压厂内部文件，2 0 0 7 5 臣受薹至函匣塑函妇 黟；爷器焉互薛黪簿雾露镯。= = = 一：；! ! * 怒 螽穗蕾囊穿 搿” 瑟。“。i 驴；，l ，。， 嚣。囊 鏊。 。i 瑟一凑 。+ g i 照赢瓤绷嗣 黧女麓l 霪 圈6 - 4 机电年平均影响率 资料来源：陈静，机电年平均影响率，a 冲压厂内部文件，2 0 0 7 5 一、 快速切换程序 第二节快速切换推行 冲压生产中切换占据了大量的时间，该部分时间为生产所必须但又不产生价值。 快速切换的推行取消了大量多余的动作或将更多的串联行为通过改进变为了并行行 为，从而缩短切换时间“，提高了生产效率。 快速切换的推行中通过工作小组分析并最大限度地减少配置及切换时间，提高生 ”切换时间就足指上批次生产的最后一件合格产品与下一批次生产的第一件合格产品间的时间间隔。 2 7 6 5 4 3 2 1 o 6 5 4 ，2 1 o a 冲压厂精益化管理研究对外经贸大学0 5 级m b a 江西班 产能力和产品质量，使更多型号产品能混线生产且降低成本。 生产中可能存在许多制约进行快速切换的因素，如装拆模切换、模具款式切换、 装框换框切换等等，快速切换的方法，可分为以下8 个步骤“： 1 确定现行切换要素； 2 划分内部行为和外部行为； 3 将内部行为转移至外部行为； 4 明确平行行为； 5 确定内部或外部操作； 6 实施计划： 7 确认过程验证结果； 8 在q p $ 表上反映过程。 对于任何一个快速切换的实施，都必须首先进行现行工序的评估，步骤如下：先 画出一个评估表格，列出所有因切换而导致停机的工序，确定潜在的目标工序，由工 作小组分派人员为每个工序收集信息( 包括切换耗时、生产损失额度等) ，确定车间 切换计划表，以完成评估表格。并对每个工序依照以下情况进行优先次序评估：是否 是瓶颈性的操作、是否因切换而带来较高的生产损失、切换时间是否较长。 依照以上优先次序评估结果选择一个或多个目标工序。并制定快速切换方案： 1 用文件清单记录整个切换过程中的所有切换要素、每个要素耗时、整个过程 耗时及其它信息，仔细评审每个要素并找出所有与要素有关的问题或浪费。 2 绘制现行切换时间曲线图，以建立改进的基点。 3 确定改进目标，并为实现改进目标制定一个具体的时间计划。 4 将切换要素展示在看板上，使员工对整个切换过程一目了然。修改快速切换 文件，以显示新的缩短了的切换过程。 方案制定后，下一步再准备测试新切换程序： 1 确定测试时间，通知工作小组成员。 2 工作小组成员熟悉新的切换程序。 3 确定进行切换测试和数据采集的人员和职责。 4 准备好切换过程所需的工具、工装等。 5 李锋，h zc y - 4 2 - 1 0 0 5 2 0 0 5 快速切换实施细则，a 冲压厂内部文件，2 0 0 5 7 2 8 a 冲压厂精益化管理研究对外经贸大学0 5 级m b a 江西班 准确完成后就可测试新的切换程序，观察整个过程，按计划收集数据并保存好， 以作为下阶段改进之用。 新的程序切换后还需要更新记录文件：更新主要数据表及q p s 表，以使新的切换 程序标准化。 最后还需对快速切换预期改进效果进行评估，改进效果可从几个方面来体现： l 通过在设备仍然运转时执行切换的外部行为； 2 通过将内部行为转移成外部行为； 3 用可视工厂的方法和技术来理顺内部和外部行为。 通过快速切换这一工具的使用，冲压厂2 0 0 6 年下半年共完成1 1 项快速切换案 例，项目收益每年节约5 7 0 小时的生产时间”，有效地提高了工时利用率。 二、 快速切换案例 快速切换案例：p k 后立柱下内板模具单双排款型快速切换” 一、问题描述：自从p k 车增加单排款型以来