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软件项目中风险管理问题研究 中文摘要 风险管理在目前软件项目管理实践中常常被忽视，许多项目经理用拒绝、回避 等方法来管理项目风险。大型软件项目中如果没有详细的风险计划，识别和监控风 险的方法，适宜的进度控制，以及风险减缓策略和应急计划，一旦风险因素或干扰 情况出现，将导致工期偏移的涟漪效应，造成经常性的延期、超过预算、甚至失败。 成功的软件项目一般都对项目风险进行了良好的管理。因此软件项目应将风险管理 作为软件项目管理的一项重要内容。本文通过介绍项目风险管理的定义、过程和方 法对软件项目风险管理进行研究。软件项目有紧迫性、独特性、不确定性等特点， 在项目风险的控制中变量很多。通过分析，本文认为软件项目管理和其他项目管理 最大的不同，在于其资源中：人的因素占第一位，因此在项目计划、风险控制、进 度控制中如何考虑人的因素，进行人员因素的控制和管理显得尤为重要。同时针对 软件项目与人员因素有关的常见风险问题进行分析，提出策略建议。 关键词：软件项目风险管理风险策略团队风险管理 t h er e s e a r c ho fr i s km a n a g e m e n to fs o f t w a r ep r o je c t a b s t r a c t t h i st h e s i sd i s c u s s e dt h er i s km a n a g e m e n to fs o f t w a r ep r o j e c t i ti so f t e ni g n o r e d d u r i n gt h ep r a c t i c e ，s om a n yp r o j e c tm a n a g e r su s e dt or e j e c t i n go re s c a p i n gf r o mp r o b l e m t o m a n a g ep r o j e c tr i s k l a r g es o f t w a r ep r o j e c t sn e e dt h ec a r e f u lp l a n ，t h em e t h o do fi d e n t i f y i n g a n dm o n i t o r i n gt h er i s kf a c t o r s ，t h em e t h o do fp r o g r e s sc o n t r o l l i n g ，t h er i s km a n a g e m e n t t a c t i ca n de m e r g e n c yp l a n ，o t h e r w i s e ，i fu n e x p e c t e df a c t o r sa p p e a r i n g ，i tw i l lf r e q u e n t l yl e a d t ot h eo f f s e to ft h ep r o je c tt i m el i m i ta n dt h er i p p l e se f f e c t ，t h ep o s t p o n i n ga n de x c e e d i n go f b u d g e t ，e v e nt h et o t a lp r o j e c tl o o s e d g e n e r a l l y ，s u c c e s s f u lp r o j e c t s h a v eag o o dr i s k m a n a g e m e n t ，s os o f t w a r ep r o je c t ss h o u l dt a k er i s km a n a g e m e n tf o ro n eo ft h ei m p o r t a n t c o n t e n ti ns o f t w a r ep r o j e c tm a n a g e m e n t t h i sa r t i c l ei n t r o d u c e dp r o j e c tr i s km a n a g e m e n t a b o u tt h ec o n c e p t i o n ，t h ep r o c e s s ，t h em e t h o d ，a n dr e s e a r c h i n gr i s km a n a g e m e n to fs o f t w a r e p r o j e c t s s o f t w a r ep r o j e c t sh a v ef o l l o wf e a t u r e s ：u r g e n c y ，u n i q u e n e s s ，u n c e r t a i n t y ，a n ds oo n ， i th a sal o to fv a r i a b l e sf a c t o r sm u s tb ec o n t r o l l e di nr i s km a n a g e m e n t i nt h i st h e s i s ，i td r e w t h er e s u l tt h a tt h em o s td i f f e r e n c eb e t w e e ns o f t w a r ep r o je c tm a n a g e m e n ta n do t h e rp r o je c t m a n a g e m e n ti sh u m a nr e s o u r c e i ti sp a r t i c u l a r l yi m p o r t a n tt h a tp r o j e c tm a n a g e r sc o n s i d e r t h ef a c t o r so fh u m a nr e s o u r c ei ns c h e m a a n dd i s c u s s e dt h es o l u t i o no ft h ec o m m o n f a c t o r s k e yw o r d s ：s o f t w a r ep r o j e c t t e a mr is km a n a g e m e n t c o n t r o l l i n ga n dr i s kc o n t r o l l i n g i ta l s oa n a l y z e d r i s kq u e s t i o ni ns o f t w a r ep r o je c ta b o u tt h eh u m a n r i s km a n a g e m e n tr i s km a n a g e m e n tt a c t i c 独创性( 或创新性) 声明 本人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成 果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不包含 其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京邮电大学或其他教育机 构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均 已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 申请学位论文与资料若有不实之处， 本人签名： 本人承担一切相关责任。 日期：塑蜂盟三一 关于论文使用授权的说明 学位论文作者完全了解北京邮电大学有关保留和使用学位论文的规定，即：研究 生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属北京邮电大学。学校有权保留并向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许学位论文被查阅和借阅；学校可以 公布学位论文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它复制手段保存、汇 编学位论文。( 保密的学位论文在解密后遵守此规定) 文注释：本学位论文不属于保密范围，适用本授权书。 本人签名：鱼坠垒： 。 日期：丞生二! 二! 导师签名： 璋季! 丕军日期： 北京i l l l if 乜人学硕l ：学位论文 第1 页共3 4 页 第一章概述 1 1 项目管理与软件项目管理的概念 1 1 1 项目管理定义、特点 ( 1 ) 项目管理的定义及发展介绍 根据美国项目管理学会p m i ( p r o j e c tm a n a g e m e n ti n s t i t u t e ) 对项目管理的定义， 项目管理就是“在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超 过相关利益者对项目的要求”。这一概念指出了项目管理涉及的范畴和须达到的目 标。 还有一种更加具体的定义，是指“以项目为对象的系统管理方法，通过一个临 时性的、专业的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现 项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化”。所谓实现项目全过程的动 态管理是指在项目的生命周期内，不断进行资源的配置和协调，不断做出科学决策， 从而使项目执行的全过程处于最佳的运行状态，产生最佳的效果。所谓项目目标的 综合协调与优化是指项目管理应综合协调好时间、费用及功能等约束性目标，在相 对较短的时期内成功地达到一个特定的成果性目标。项目管理的日常活动通常是围 绕项目计划、项目组织、质量管理、费用控制、进度控制等五项基本任务来展开的。 在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但管理结构须以任务( 活 动) 定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险 进行管理。一般来说，列作项目管理的一般是指技术上比较复杂、工作量比较繁重、 不确定性因素很多的任务或项目。第二次世界大战期间美国对原子弹，以及后来的 阿波罗计划等重大科学实验项目就是最早采用项目管理的典型例子。项目管理的组 织形式在上个世纪5 0 6 0 年代开始被广泛应用，尤其在电子、核工业、国防和航 空航天等工业领域中应用更多，目前项目管理已经应用在几乎所有的工业领域中。 项目管理是以项目经理( p r o j e c tm a n a g e r ) 负责制为基础的目标管理。随着项目 及其管理实践的发展，项目管理的内涵得到了较大的充实和发展，当今的“项目管 理”已是一种新的管理方式、一门新的管理学科的代名词。 ( 2 ) 项目管理的特点及要素 项目管理具有以下特点： 综合性：项目管理是一项复杂的工作，由多部份组成，工作跨多组织，须 软件项目中风险管理问题研究 北京邮电大学硕士学位论文第2 页共3 4 页 用多学科知识，且通常很少有借鉴经验； 创造性：由于项目具有一次性特点，因而既要承担风险又必须发挥创造性； 时间性：项目具有寿命周期，项目管理的本质是计划和控制一次性的工作， 在规定的时间内达到预定目标，在其生命周期中有一个较明确的顺序。 也就是说，项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内“生产”出 不完全确定的产品一一项目实体，日程安排和进度控制经常对项目管理产生很大的 压力。 项目管理的因素很多，但项目目标的实现主要由六个因素制约，分别为范围、 时间、成本、质量、组织及客户满意度。 范围：也称工作范围，指为实现项目目标必须完成的所有工作； 时间：项目时间相关的因素用进度计划描述； 成本：项目完成所需要的所有款项； 质量：指项目满足明确或隐含需求的程度，一般通过定义工作范围中的交付 物标准来明确定义； 组织：没有组织，项目就无法实施； 客户满意度：项目开发的目的就是为了满足客户的需求，因此客户的满意度 是衡量产品的根本尺度。 i i 2 软件项目管理的定义、特点 ( 1 ) 软件项目管理的定义 软件项目管理：在软件项目活动中运用一系列知识、技能、工具和技术，以满 足软件需求方的整体要求。即为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺 利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。 ( 2 ) 软件项目管理与其他项目管理的区别以及特点 软件项目不同于其他产品的制造，软件开发的整个过程都是设计过程( 没有制 造过程) ；另外，软件开发不需要使用大量的物质资源，而主要是人力资源：并且， 软件开发的产品只是程序代码和技术文件，并没有其他的物质结果。基于上述特点， 软件项目管理与其他项目管理相比，有很大的独特性。与传统的工程建设项目相比， 软件项目更有其特殊的地方。软件开发甚至被认为是完成一项不可能的使命。其主 要特点在于： 复杂性：大多数大型软件产品由几百万行源代码组成，各个模块间还存在大 量的互相影响；有人曾经说，大型软件系统是那些人类曾建造过的最复杂的事物之 一 来自麦肯锡公司的调查】。 软件项目中风险管理问题研究 北京邮电人学硕士学位论文第3 页共3 4 页 不确定性：包括不清晰的用户需求，不断变化的需求，不断变化的技术等等。 由于客户的需要很难确定，从而导致项目进度、费用等不断发生变更。因此必须保 持设计构架的开放性，以迎合接下来的变化，不然，昂贵的返工会接踵而至。另外， 在执行过程中还会遇到各种始料未及的“风险”，使得项目不能按原有的预测来运 行。软件产品也高度依赖于它工作的技术环境，比如开发工具从v b 3 、v b 4 一直 发展到今天v b n e t 数据库系统，从原来的f o x b a s e 发展到如今的o r a c l e 、m ss q l s e r v e r 其他新技术更加层出不穷，u m l 、m d a 、j a 、，a 等技术让人目不暇接。 紧迫性：软件项目的紧迫性决定了项目的历时有限，具有明确的起点或终点， 当实现了目标或被迫终止时，项目即结束。随着信息技术的飞速发展，软件项目的 生命周期越来越短。有的项目时间甚至是决定性因素，因为市场时机稍纵即逝，如 果项目的实施阶段耗时过长，市场份额将被竞争对手抢走。 独特性：软件项目的独特性在i t 服务领域表现得非常突出，厂商不仅向客 户提供产品，更重要是根据其要求提供不同的解决方案。即使有现成的解决方案， 也需要根据客户的特殊要求进行一定的客户化工作，因此可以说每个项目都有区 别。 智力密集性：软件项目是智力密集、劳动密集型项目，受人力资源影响最大， 项目成员的结构、责任心、能力和稳定性对软件开发的质量以及是否成功有决定性 的影响。 1 2 软件项目管理的变革 1 2 1 软件工程与项目管理的区别 软件工程是针对软件这一具有其特殊性质产品的工程化方法。它关注的是软件 产品的生命周期，包括从计划、设计、编程、测试、运行和升级维护，共六个主要 阶段，而且随着软件产品的不断升级维护，还会使同一软件产品经历多次这样的生 命周期，软件工程在产品的一次生命周期中的各个阶段中，提供了一整套的工程化 的方法，来指导软件人员的工作。因此可以说，软件工程是一种围绕产品生命周期 的工程化方法。 项目管理则是针对个项目的管理方法，它关注的是项目的生命周期，包括从 项目的启动、计划、执行，到控制和收尾共五个主要的项目过程。在不同的过程中 都涉及到对时间、人员、成本、质量、风险等内容的管理，强调的是项目的绩效， 通过有效的项目管理来完成对项目提出的需求，这当中也包括提交软件产品。因此， 项目管理是关注于项目生命周期的管理方法。 其实软件项目管理一直贯穿于软件工程的演化过程中，在很多情况下，一个软 件的生命周期会通过多个项目来完成。在项目管理中应该充分考虑其产出结果与整 软件项目中风险管理问题研究 北京邮电人学硕t ：学位论文第4 页共3 4 页 个产品生命周期的关系，而不应该孤立、片面地只强调项目周期的要求。以通用的 项目管理知识体系为基础，结合软件工程自身的科学规律，采用适合软件产品自身 特点的管理方法，是真正管理好软件项目和软件产品的最终出路。 1 2 2 软件项目管理应用原因 早在2 0 世纪6 0 年代中期，人们就发现软件的生产出现了“问题”，主要表现 在生产过程不规范，缺乏管理。1 9 6 8 年北大西洋公约组织的工作会议上，许多程 序员、计算机科学家与工业界人士聚集在一起共商对策。通过借鉴传统工业的成功 做法，在软件工程方法学中引入了工程的概念、原理、技术和方法，这种思想在一 定程度上解决了软件生产过程中遇到的问题。软件工程是一类求解软件的工程，但 是直至8 0 年代还是没有提出一套管理软件开发的通用原则，软件管理不善的问题 依旧在大范围内存在。 目前的软件开发正逐步趋向于复杂化、多元化，大多数开发团队中都会出现同 时开发多个版本、开发维护工作并存、多地点同时开发等情况，给软件开发管理 带来了前所未有的困难。如果管理不善，必将造成版本混乱，各个开发人员的工作 相互交叉、干扰，整个开发团队的工作在一种无秩序的不良状况下运行，严重影响 软件产品开发的进度和质量。 因此，随着软件开发的深入、各种技木的不断创新以及软件产业的形成，人们 越来越意识到软件过程管理的重要性，管理学的思想逐渐融入软件开发过程中，软 件应用丌发中的项目管理日益受到重视。同时项目管理技术的发展与计算机技术的 发展是密不可分的，随着计算机性能的迅速提高，大量的项目管理软件涌现出来。 它们可以用于各种商业活动，提供便于操作的图形界面，帮助用户制定任务、管理 资源、进行成本预算、跟踪项目进度等。 1 3 软件项目中风险管理的概念 1 3 1 风险的概念、特征 ( 1 ) 风险的概念 所谓“风险”，归纳起来主要有两种意见，主观说认为，风险是损失的不确定 性：客观学认为，风险是给定情况下一定时期可能发生的各种结果间的差异。由于 风险存在于自然科学、政治、军事以及经济生活诸多方面，人们至今还未能给风险 一个统一的定义。现代汉语字典把风险定义为“可能发生的危险 ，韦伯字典中将 风险定义为“遭到伤害或损失的可能性”，美国c o o p e rd f 和c h a p m a nc b 在大 项目风险分析一书中给出了较权威的定义：“风险是由于从事某项特定活动过程 软件项目中风险管理问题研究 北京邮电大学硕士学位论文第5 页共3 4 页 中存在的不确定性而产生的经济或财务的损失，自然破坏或损伤的可能性。”在美 国防部( d o d ) 文件中，风险则定义为可能危及计划或工程项目的潜在问题，用 问题发生的可能性及其后果( 经度量或评估) 的综合影响来度量。 风险肯定带有不确定性，但具有不确定性的事件不一定就是风险。至今，有关 风险的认识还未形成统一的看法，具体可归结为以下三种： 风险是一种不确定性，认为风险既是机会又是威胁。其含义就是从事某项活 动既有可能获得预期的利益，也有可能蒙受意料不到的损失或损害。这种观点符合 客观实际，符合辩证唯物主义认识论，也是本文所赞同的一种看法。机会和威胁是 项目活动的一对孪生子，承认有风险就是承认既蕴含机会又蕴含威胁； 风险是损失或损害。说风险是损失或损害，一方面是因为人们从事各种活动 的确有可能蒙受损失或损害，告诫人们提高警惕。另一方面，这种观点强调人类活 动的不利后果，关心的重点是如何处理不利后果； 风险是预期和后果之间的差异。此观点认为，行动和事件的后果与人们的期 待预想之间总是存在着不一致和偏差。后果偏离预期越大，风险也越大。即风险是 实际后果偏离预期有利结果的可能性。 ( 2 ) 风险的特征 风险的特征是风险的本质及其发生规律的外在表现。风险的全面特征可归为如 下八点： 第一，客观性和普遍性。作为损失发生的不确定性，风险是不以人的意志为转 移并超越人们主观意识的客观存在，而且在项目的全寿命周期内，风险是无处不在、 无时不有的。这些都说明为什么虽然人类一直希望认识和控制风险，但直到现在也 只能在有限的空间和时间内改变风险存在和发生的条件，降低其发生的频率，减少 损失程度，而不能也不可能完全消除风险。 第二，不确定性。不确定性是风险最本质的特征，由于客观条件的不断变化以 及人们对未来环境认识的不充分性，导致人们对事件未来的结果不能完全确定。风 险是各种不确定因素综合的产物。这些不确定性就目前来说具有五种基本类型，即 随机性、模糊性、灰性、未确知性和泛灰性。 第三，潜在性。尽管风险是一种客观存在，但它的不确定性决定了它的一种特 定出现只是一种可能，这种可能要变为现实还有一段距离，还有赖于其它相关条件， 这一特性就是风险的潜在性。正是风险的潜在性使人类可以利用科学的方法，正确 鉴别风险，改变风险发生的环境条件，从而达到减小风险、控制风险的目的。 第四，可测性。不确定性是风险的本质，但这种不确定性并不是指对客观事物 变化的全然不知，人们可以根据以往发生的一系列类似事件的统计资料，经过分析、 研究，对风险发生的频率及其造成的损失程度做出统计分析和主观判断或估计，从 软件项目中风险管理f 1 题研究 北京邮i 乜大学硕士学位论文第6 页共3 4 页 而对可能发生的风险进行预测与衡量。 第五，双重性。风险的双重性是指由风险所引发的结果可能是损失也可能是收 益。传统上都把风险作为损失来看待，因此风险的双重性也指风险与收益机会共存， 损失和收益是一对孪生子。风险结果的双重性应使我们认识到，对待风险不应只是 消极对待其损失一面，还应将风险当作是一种机会，通过风险管理尽量获得风险收 益。 第六，行为相关性。行为相关性是指决策者面临的风险与其决策行为是紧密关 联的。不同的决策者对同一风险事件会有不同的决策行为，具体反映在其采取的不 同策略和不同的管理方法上。因此也会面临不同的风险结果。风险的行为相关性表 明，任何一种风险实质上都是由决策行为与风险状态结合而成的，是风险状态与决 策行为的统一，风险状态是客观的，但其结果会因不同的风险态度和决策行为而不 同。 第七，可变性。这是指在项目实施的整个过程中各种风险在质和量上会发生变 化，随着项目的进行有些风险得到控制，有些风险会发生并得到处理，同时在项 目的每一阶段都可能产生新的风险。 第八，多样性和多层次性。这一特征主要体现在大型项目中，因重大项目周期 长、规模大、涉及范围广、风险因素数量多且种类繁杂致使其在全寿命周期内面临 的风险多种多样，而且大量风险因素之问的内在关系错综复杂、各风险因素与外界 交叉影响又使风险显示出多层次性。 1 3 2 风险管理、项目风险管理的定义 风险管理是人们对潜在的意外损失进行计划、识别、分析、应对、跟踪控制的 过程。风险管理是项目管理中的重要组成部分，贯穿于项目生命周期的始终。 p m b o k 中对项目风险的定义是：项目风险是一个不确定的时间或环境，即包 括对项目目标的威胁，又包括改善项目目标的机会。项目风险管理是指为了更好的 达到项目的目标，识别、分析、应对项目生命周期内风险的科学与艺术。项目风险 管理的目标是使潜在机会或回报最大化，使潜在风险最小化。 项目风险管理实际上就是贯穿在项目进行过程中的一系列管理步骤，其中包括 风险识别、风险估计、风险管理策略、风险解决、风险监控及风险传授。它能让风 险管理者主动“攻击”风险，进行有效的风险管理。 在一项管理项目学会( p m i ) 的研究报告中指出，在所有管理学科中，风险管 理在软件开发行业是被用得最少的，即使它的使用与项目成功之间具有相当高的相 关性。事实表明许多软件项目的失败并不是因为缺乏资金或技术，大部分是因为缺 乏成熟的项目管理；低估项目的复杂度及忽视需求变化是项目失败的基本因素。 软件项目中风险管理问题研究 北京邮电人学硕l j 学位论文第7 页共3 4 页 1 3 3 软件项目风险管理的意义 软件项目是一项可能损失的活动，面临着多项不确定性因素，不管开发过程如 何进行都有可能超出预算或时间延迟。项目开发的方式很少能保证开发工作定成 功，都面临一定的风险。尤其是大型软件项目，周期长、规模大、涉及范围广、风 险因素数量多且种类繁杂，致使其在全寿命周期内面临的风险多种多样，而且大量 风险因素之间的内在关系错综复杂、内外风险因素交叉影响。项目的风险意识就是 要具有项目的失败意识，是对面临失败结局可能性的警惕。 同时软件项目的风险因素具有危险性，因为任何一个小的失误和风险的爆发都 有可能阻碍软件项目的成功，因为软件项目风险潜在地影响着时间、质量、成本三 个要素，而这三个要素正是项目成功的判定标准。因此了解和掌握项目风险的来源、 性质和发生规律，强化风险意识，进行有效的风险管理对项目的成功具有重要的意 义。 第二章软件项目风险管理的过程及方法 2 1 风险管理的阶段划分 2 1 1 风险管理贯穿于项目管理的各个过程 风险管理涉及的主要过程包括：风险识别、风险估计、风险应对计划制定、风 险跟踪、风险控制和风险知识传授。风险识别在项目起始阶段就开始了，并在项目 执行中不断进行。也就是说风险管理是一个连续的过程，贯穿于项目周期的始终。 如图：2 1 所示，在项目管理的发起、计划、执行、控制、收尾的五个过程中均有相 应的风险管理过程。 发起：项目机会评估一一考察项目机会的高层需求，从而对风险和机会进行评 估、分析和界定，澄清利弊，明确项目的前提和假设。 计划：风险管理计划一一识别、估计风险并制定风险减缓策略和应急计划以减 少风险的影响。 执行：持续的风险审查一跟踪分析项目管理过程的不断出现的风险状态变 化。 控制：持续的风险管理一一监控已识别的项目风险，启动风险减缓策略和应急 计划的实施：识别新的风险。 收尾：风险知识传授一一收集、总结在减缓项目风险中学到的经验教训，以备 软件项目中风险管理问题研究 北京邮电大学硕士学位论文 第8 页共3 4 页 将来的项目使用。 图2 1 项目风险管理过程 2 1 2 软件项目中需要关注风险管理的关键环节 根据软件项目的特点，在软件开发项目进行过程中的下列时间段中，项目风险 管理的重要性尤为突出：在软件的发起阶段，项目管理人员和技术人员不熟悉该 类项目或者该项目属于全新项目时；在软件项目计划阶段，用户需求范围不清晰、 不明确；软件项目计划阶段，用户提出一些特别的目标必须实现或要求采用新的 技术方法和构架时；在软件项目执行阶段，需求出现变更或项目进展出现转折点 时，或者出现未曾预料的新情况；在软件项目的各阶段发生与人员有关的大幅度 变化时。 2 1 3 风险管理的各个阶段 风险管理过程就是从一堆模糊不清的问题、担心和未知开始，逐步将这些不确 定因素加以辨识、分析，并进而转化为可接受的风险。 项目风险管理实际上就是贯穿于项目开发过程中的一系列管理步骤，其中包括 风险识别、风险估计、风险计划、风险跟踪、风险控制、风险传授。 风险识别：识别风险因素和风险来源。 风险估计：对已识别的风险要进行估计和评价，风险估计的主要任务是确定风 险发生的概率与后果，并确定该风险的经济意义，以及进行风险管理的费效分析。 软件项目中风险管理i = - j 题研究 北京邮电大学硕士学位论文第9 页共3 4 页 风险计划：制定如何处理风险的决策过程。 风险跟踪：监视计划的起点和风险的状态，获得、编辑和汇报风险状态信息的 过程。 风险控制：对风险触发事件的通知做出反应，执行风险行动计划，并报告风险 应对措施的实施结果，直到风险降到可接受范围。 风险传授：审查风险管理实施的效果，重新回顾和总结风险管理成功和失败的 经验，建立风险管理档案，分享经验教训，通过风险知识培训，存储或查询风险管 理数据库，避免从已有的失误中再次受挫。 2 2 风险识别 2 2 1 风险识别的定义和方法 风险识别或称风险辨识，是寻找可能影响项目的风险以及确认项目特性的过 程。常用的风险识别方法主要有：核对风险清单、头脑风暴法、德尔菲( d e l p h i ) 法、会议法、s w o t 分析法、匿名风险报告机制等。 风险核对清单、风险管理表格、风险数据库模式均能为识别风险提供系统的方 法。通过评审项目的关键成功因素，就可以列出进度控制关键路径上的所有重要项 目和风险因素，逐条列出项目接口，包括内部和外部的。 2 2 2 软件项目中主要的风险种类 软件项目一般有如下六类风险： 资源风险：许多资源都是有限的，一旦其中的某项资源发生变动，将导致很 多变数。在于其资源中：人的因素占第一位，因此在项目风险控制、时间进度控制 过程中如何考虑人员因素，进行人员控制和管理显得尤为重要。与人力资源相关的 常见风险因素有： 人员配备不合理 团队成员缺乏合作精神 缺少富有经验的资深开发人员 软件人员水平不足 人事缺口，缺乏后援人员力量 产品规模风险：有经验的项目经理都知道：项目的风险是直接与产品的规模 成正比的。与软件规模相关的常见风险因素有： 估算产品规模的方法( l o c 或代码行，f p 或功能点，程序或文件的数目) 产品规模估算的可信任度 产品规模与以前产品规模平均值的偏差 软件项目中风险管理问题研究 北京邮电人学硕二i j 学位论文第1 0 页共3 4 页 产品的用户数 可复用的软件资源有多少 产品的需求改变幅度 需求风险：很多项目在确定需求时都面临着一些不确定性和混乱。当在项 目早期容忍了这些不确定性，并且在项目进展过程中得不到解决，那么这些问题就 会对项目的成功造成很大威胁。如果不控制与需求相关的风险因素，就很有可能产 生错误的产品或者拙劣地建造正确的产品。每一种情况都将使人不愉快。与需求相 关的风险因素有： 对产品缺少清晰的认识 对产品需求缺少认同 在做需求的过程中客户参与不够 没有优先需求或由于不确定的需要导致新的市场 不断变化的需求 缺少有效的需求变化管理过程 对需求的变化缺少相关分析 相关性风险：许多风险都是因为项目的外部环境或因素的相关性产生的。我 们常常不能很好地控制外部的相关性，因此缓解策略应该包括可能性计划，以便从 第二资源或协同工作资源中取得必要的组成部分，并且觉察潜在的问题。与外部环 境相关的因素有： 分承包商的技术能力低于期望值 内部或外部转包商的关系 对交互成员或交互团体依赖性 管理风险：尽管管理问题制约了很多项目的成功，但是不要因为风险管理 计划中没有包括所有管理活动而感到惊奇。如果项目管理者不正视管理过程中的棘 手问题，它们就很有可能在项目进行的某个阶段影响项目。当我们定义了项目追踪 过程并且明确项目的角色和责任，就能处理这些风险因素： 计划和任务定义不够充分 项目所有者和决策者分不清 不切实际的承诺 员工之间的冲突 项目报告不真实或重点不突出 管理制度不落实 技术风险：软件技术的飞速发展，新技术的不断出现，以及经验丰富员工 的缺乏，意味着项目团队可能会因为技术的原因影响项目的成功。在早期，识别风 险从而采取合适的预防措施是解决风险领域问题的关键，比如：合理选择技术方向、 软件项目中风险管理问题研究 ! ! 塞! ! ! ! ! ! 垒叁堂堡主兰垡笙苎 笙! ! 墨茎! ! 墨 培训、雇佣顾问以及为项目团队招聘合适的人才等。主要有下面这些风险因素： 与现有技术衔接缺乏支持 缺乏系统的技术培训 对方法、工具和技术理解的不充分 应用领域的经验不够 使用新的技术和开发方法 不能采取正确工作方式 新技术学习、掌握需要过长的时间 技术实现方法不一致 2 3 风险评估 2 3 1 风险评估的定义 风险估计，又称风险预测，常采用两种方法估价每种风险。一种是估计风险发 生的可能性或概率，另一种是估计如果风险发生时所产生的后果。一般来讲，风险 管理者要与项目计划人员、技术人员及其他管理人员一起执行四种风险活动： 建立一个标准( 尺度) ，以反映风险发生的可能性。 描述风险的后果。、 估计风险对项目和产品的影响。 确定风险的概率。 2 3 2 风险评估的分析方法 对项目进行风险评估和分析的方法很多，如主观评分法，层次分析法( a h p ) ， 概率分析方法( 随机型风险估计方法) ，m o n t ec a r l o 模拟法，计划评审技术p e r t ( p r o g r a me v a l u a t i o na n dr e v i e wt e c h n i q u e s ) ，风险评审技术v e r t ( v e n t u r e e v a l u a t i o na n dr e v i e wt e c h n i q u e ) ，主观概率法( s u b je c t i v ep r o b a b i l i t ym e t h o d ) ， 效用理论( u t i l i t yt h e o r y ) ，灰色系统理论( g r e ys y s t e mt h e o r y ) ，故障树分析法 f t a ( f a u l tt r e ea n a l y s i s ) ，概率树法、外推法( e x t r a p o l a t i o n ) ，等风险图法，决策 树法，模糊分析方法( f u z z ya n a l y s i s ) ，影响图分析法( i n f l u e n c ed i a g r a m ) 、因果关 系分析法、差距分析法、帕累托( p a r t o ) 分析法、敏感度分析法等。 应该说，这些方法都各有千秋。要对每个风险的表现、范围、时间做出尽量准 确的判断，应对不同类型的风险采取不同的分析办法。 2 3 3 风险评估的图表分析 在风险分析过程中，我们对风险进行评估时可以建立一个如下的四元数组： 软件项目中风险管理问题研究 北京邮电大学硕士学位论文 第1 2 页共3 4 页 r i ，l i ，x i ，y i 其中，r i 是风险，l i 为风险出现的概率，x i 则表示风险损失大小，y i 则表示 期望风险。 一种对风险评估的常用技术是定义风险的参照水准，对绝大多数软件项目来 讲，风险因素一一成本、性能、支持和进度就是典型的风险参照系。也就是说对成 本超支、性能下降、支持困难、进度延迟都有一个导致项目终止的水平值。如果风 险的组合所产生的问题超出了一个或多个参照水平值时，就终止该项目的工作。 在项目分析中，风险水平参考值是由一系列的点构成的，每一个单独的点常称 为参照点或临界点。如果某风险落在临界点上，可以利用性能分析、成本分析、质 量分析等来判断该项目是否继续工作。图2 2 表示了这种情况。 但在实际工作中，参照点很少能构成一条光滑的曲线，大多数情况下，它是一 个区域，而且是个易变的区域。因而在做风险评估时，尽量按以下步骤执行： ( 1 ) 定义项目的水平参照值 ( 2 ) 找出每组 r i ，l i ，x i ，y i 与每个水平参照值间的关系 ( 3 ) 估计一组临界点以定义项目的终止区域 ( 4 ) 估计风险组合将如何影响风险水平参照值 计 进 瘦 延 迟 图2 2 风险水平参考值图标示例 2 3 4 软件项目风险分析表和风险列表举例 在软件项目中我们可以采用以上方法对风险因素进行评估，并建立一个用风 险、损失概率、损失大小和期望风险这样的风险评估表。以下通过对一个软件项目 若干的风险因素的分析，列表进行举例。 软件项目中风险管理问题研究 北京邮电人学硕士学位论文 一 第1 3 页共3 4 页 表2 1 软件项目风险分析表 风险r 。 损失概率1 i损失大小x i ( 周)期望风险y i ( 周) 计划过于乐观 5 0 52 5 自动从主机更新数据的额外 5 2 01 0 需求 由市场部门增加额外的功能 3 5 8 2 8 ( 特指未知的) 图形格子子系统接口不稳定 2 5 41 0 设计欠佳一一需要重新设计 15 15 2 2 5 项目审批花费时间比预期的 2 5 41 o 要长 设施未能及时到位 10 20 2 为管理撰写进程报告占用开 1 0 10 1 发人员的时间比预期的多 签约商的图形格子系统推迟 1 0 2 0 40 4 0 8 交付 新的编程工具没有节省预期 3 0 5 1 5 的时间 在表中所示的风险评估的例子中，该软件项目已经识别了从1 到2 0 周期间的 潜在的若干风险因素，在现实的软件项目中，一般都会识别出比此表要多得多的风 险。采用分析方法得到风险发生的概率范围在5 到5 0 之间，及风险可能造成的 损失大小，从而可以分析出期望的风险。通常会考虑风险对于项目进度的影响。 通过该表结果对该软件项目的风险进行排序，列出主风险列表和顶级风险列 表，为下面的风险计划制定提供依据，以便针对主要风险有效集中项目资源进行控 制与防范。同时应根据项目的进度推移，不断地根据不同风险因素在不同期间对项 目的影响程度变化做出调整，随时明确需要面对的主要风险因素。最后应将风险分 析结果归档，使相关项目人员共享，同时依照此表制定风险策略，填写风险管理表。 2 4 风险管理计划 2 4 1 风险管理计划定义、过程 风险管理计划就是项目风险管理的一整套计划。主要包括定义项目及成员风险 管理的行动方案及方式，选择合适的风险管理方法，确定风险判定的依据等，其结 果将是整个项目风险管理的战略性和全生命周期的指导纲领。 软件项目中风险管理问题研究 北京邮电大学硕士学位论文第1 4 页共3 4 页 此外风险管理计划不应被视为与标准项目计划和进度相孤立的，正如风险管理 任务不应被视为是团队成员实施项目时要执行的额外任务，因为风险存在于项目从 开始到完成的所有阶段，应该分派和指定专门的资源来积极管理风险。 项目资源 项目要求 风险管理计划 风险优先级列表 项目计划与进度 风险计划 设定阈值 更新的风险列表 f 习i 厶二= 4 ! l j h i 量化的目标 应对策略 选择标准 图2 3 风险计划过程定义 2 4 2 风险应对策略计划的制定 ( 1 ) 风险应对策略 更新的项目计划 和进度表 建立风险应对计划是风险控制最具创造力的方面。为了制定风险应对计划，需 要熟悉优先风险列表，合理计划和分配资源。风险行动计划的关键是考虑当前决策 的未来影响。通常我们采用以下风险应对策略： 风险避免一一通过改变计划或条件消除项目风险或保护项目目标不受风险影 响。 风险接受一一有意识地选择承担风险后果，或者项目组被动接受。主动接受包 括开发风险应急处理计划。事先开发应急处理计划可以大大降低风险处理行动的成 本并节约紧急风险响应时间。 风险退避一一由于风险太大，并且找不到可接受的解决方案，则消除特定的威 胁或者拒绝某个方法。可能包括：应急处理补贴、可选择的开发以及改变项目范围。 风险缓解一一指项目组在风险发生之前可以采取的步骤措施，使用保险和冗余 来减缓风险。寻求措施以降低一个不利风险事件的发生概率或使它产生的后果达到 一个可接受水平。 风险研究一一获得更多的风险信息。原型法是个典型的研究策略，进行大量的 测试以获得风险认识，提高风险管理能力。 软件项目中风险管理问题研究 北京邮电大学硕士学位论文第1 5 页共3 4 页 风险储备一一在项目进度计划中加入风险计划并在项目风险影响的预期中做 出预算，即对项目意外风险预留应急费用和进度计划。用于项目较新或灰度较大时， 可以用来防止项目进度或费用超支的风险应对策略。 风险转移一一当项目的另一方拥有必要的职权或控制力时，使用方法把风险转 移到那一方。 ( 2 ) 选择风险应对途径 针对具体的风险我们依据项目计划、项目约束条件选择一种策略，也可能将几 种风险应对策略合并成一条综合路径。定义取舍标准可以提供一个共同的基础，有 助于确定应对风险的最佳选择。常用作选择风险应对途径的取舍标准是风险倍率和 风险多样化。 ( 3 ) 建立风险示警阈值 风险反应计划并不需要立即实施，有些风险可能始终都不会发生。正因为如此， 如果没有明确定义的风险端倪示警触发机制，一些风险或重要问题在项目风险跟踪 中很容易被遗忘或忽略，直至出现无法补救的后果。要做到尽早警告，可使用定量 目标和阈值为基础的风险触发机制。 在软件项目中，人作为最主要的资源，应该予以足够的重视，所以在项目风险 控制中常常对人员流动风险进行监控，例如员工每年自愿流动风险目标是控制在 1 3 ，阈值则可以制定在1 0 ，当人员每年自愿流动率达到了1 0 则需要发出 警告，以便采取风险应对策略。 ( 4 ) 制定风险反应计划，形成风险管理文档 风险反应计划详细说明了所选择的风险应对途径，并将其编写为文档，形成风 险管理的有效文件。将风险基于的假设、减缓策略、应急计划的转化成数据库存储 格式，也就提供了一种更加自动化的检索风险管理数据的方法和一种简单的报告和 管理手段。应始终做到跟踪变化的环境以及发生的风险，确保在项目收尾工作中记 录发生的风险以及所采用的减缓措施。 在软件项目中会产生大量的文档，其文档类型分为：计划文档、技术文档、程 序控制文档、项目测试文档、管理文档等，文档资料的整理与档案管理是软件项目 管理中的一项重要工作。在风险管理工作中，详细的项目风险文档是有效风险管理 的前提条件，也是风险管理工作轨迹的纪录。 软件项目中风险管理问题研究 北京邮i 也人学颂i j 学位论文第1 6 页共3 4 页 2 5 风险跟踪 风险跟踪活动包括动态衡量项目状态，观察项目有关信息，度量判断项目风险， 决策何时应该执行风险反应计划。 跟踪依据来源于风险因素、风险阈值、风险状态。 其成果表现为：用风险度量提供用于表示项目级别的客观和主观数据以及触发 器。 过程为：监视风险设想、对比项目状态与风险阈值、风险信息通知、报告风险 度量。 在软件项目过程中，各种风险因素在不断的变化之中，只有通过跟踪各种已经 分辨的风险因素，识别新的风险因素，对比各个风险阈值，及时预警才能有效采取 风险策略，管理风险，减少损失。 2 6 风险控制 风险控制即为风险处置的过程，即根据风险策略对风险状态进行校正行动或问 题防范，执行风险计划，修正与计划的偏差。 在风险控制时要考虑风险管理成本及其导致的风险回报的比较。从风险管理回 报考虑j x l 险管理的规模、优先等级以及策略的选择。 风险管理回报( r o i ，r e t u r no ni n v e s t m e n t ) 是指所有风险管理的节约除以风 险管理活动的总成本。用公式表示如下：r o i r m = 节约成本。风险管理的成本 是为风险评估和风险控制投入的所有资源的总和。节约是被风险的回报。节约包括： 避免和减少。成本避免是计划成本与实际成本的差，成本减少就可令成本低于预算。 风险管理实践也可能导致项目比预期做得更好。 软件项目一般来说风险比较大，考虑风险管理回报，不但能在项目起动阶段， 获得项目干系人对风险管理预算的支持，同时可以作为项目计划阶段构建风险管理 计划和实施风险控制手段的参考基础，并且能作为项目实施后对于风险管理效果的 评判依据。 2 7 风险知识传授 风险知识传授有四个步骤，包括：分别质询项目参与人( 发起人、利益相关者、 项目团队) 风险管理实际情况、评价风险管理效果、编写风险管理成功失败文