（工商管理专业论文）CDEI公司人力资源管理系统构建与分析.pdf

摘要 人力资源管理是现代企业面临的一个重要课题，如何合理有效地 开发和管理企业人力资源是关系到企业生存与发展的战略性问题。我 国的企业，特别是小型企业长期以来不注重人力资源管理，成为阻碍 我国企业走向世界的重要原因之一。本文通过对c d e i 公司人力资源 管理的研究，结合人力资源管理理论和组织行为学理论以及国内外先 进的人力资源管理经验，对c d e i 公司人力资源管理进行了分析，并 在此基础上构建了c d e i 公司人力资源管理体系，对我国小型企业人 力资源管理进行了探讨。 本文遵循提出问题、分析问题、解决问题的研究思路，首先阐述 了人力资源及企业人力资源的概念及特征，对人力资源管理的概念、 作用和发展沿革进行了分析，总结了现代人力资源管理与传统人事管 理的区别所在，并简单分析了我国人力资源管理，特别是小型企业人 力资源管理的现状及存在的主要问题。 然后，对c d e i 公司的背景、现状及人力资源管理现状进行了介 绍，并在c d e i 公司人力资源管理实施效果的基础上结合人力资源管 理理论及组织行为学理论对c d e i 公司人力资源管理进行分析，指出 该公司在人力资源管理体系中人力资源规划及招聘、薪酬管理、绩效 评价、员工培训等环节存在的主要问题并加以剖析。 最后，在c d e i 公司人力资源管理体系分析的基础上，针对c d e i 公司人力资源管理中存在的问题，从该公司作为小型企业所处的内外 环境出发，结合国内外人力资源管理的先进经验，构建了c d e i 公司 人力资源管理体系，包括人力资源规划、薪酬管理体系、绩效评价体 系、员工培训等环节。在人力资源管理体系构建中，本文主要从管理 观念、管理方法、管理制度以及具体的管理措施入手，为c d e i 公司 改善人力资源管理，建立科学的、切实可行的人力资源管理体系提出 了具体方案。 c d e i 公司人力资源管理中存在的问题在我国小型企业中具有普 遍性，本文中对c d e i 公司人力资源管理的研究对我国小型企业人力 资源管理具有一定的借鉴价值。 关键词：小型企业、人力资源管理、人力资源规划、招聘、薪酬、绩 效评价、员工培训 a b s t r a c t h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ti so r l eo ft h o s em o s tc r u c i a la s p e c t s i nt h em a n a g e m e n to fm o d e me n t e r p r i s e s i ti sa l s oas t r a t e g i ci s s u et h a t i sr e l a t e dt oa l le c o n o m i cd e v e l o p m e n ta sw e l la sm a n a g e m e n ti nh u m a n r e s o u r c e sf o re n t e r p r i s e sa i m i n ga t as u r v i v a li nc o m p e t i t i o na n da c o n t i n u o u sd e v e l o p m e n t f o rm i n o re n t e r p r i s e i nc h i n a , p e o p l ef r o m r a i n o re n t e r p r i s e sh a v e n tb e e na w a r eo ft h es i g n i f i c a n c e o fh u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e mt h a th a sb e c o m eap r o b l e mt h a t h i n d e r st h e d e v e l o p m e n ti nk e e p i n gp a c ew i t ht h er e s to ft h ew o r l d b a s e du p o na c o m b i n a t i o no fh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e r r i e n t t h e o r i e sa n ds o m e a d v a n c e dm a n a g e m e me x p e r i e n c ef r o mc h i n aa n da b r o a d ，t h i sp a p e rw i l l f o c u so nt h ea n a l y s e so fc d e ii nh r m a n dl a t e ri tw i l lt r yt ow o r ko u t s o m es o l u t i o n sa c c o r d i n g l y f i r s to fa l l ，t h ep a p e rt r i e st os u p p l yt h ed e f i n i t i o no fh u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n ta n dt h ed i f f e r e n c eb e t w e e nt h eh u m a nr e s o u r c e m a r i a g e m e m o fm o d e nt i m e sa n dt r a d i t i o n a l l y h u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t a n di t w i l ls u p p l yt h eg e n e r a ls i t u a t i o no ft h ei s s u ei n c h i n a t h e n ，t h ep a p e rt r i e st os u p p l ya b r i e fi n t r o d u c t i o no ft h eb a c k g r o u n d o fc d e ia n di t sp r e s e n ts i t u a t i o ni nh u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n t a l s o ， i td i s c u s s e st h ep r o b l e m si nh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ta n dh o w t o d e v e l o pac o m p r e h e n s i v es t r a t e g yf o rt h ec o m p a n y l a s tb u tn o tl e a s t , b a s e du p o nt h ec o m b i n a t i o no fm o d e mh u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n tt h e o r i e s ， b e h a v i o r a la d m i n i s t r a t i o nt h e o r i e s ， e x p e r i e l a c e s ，a n da l s ot h ec o m p a n y sr e a ls i t u a t i o n ，t h ep a p e r t r i e st ob u i l d am a n a g i n gs y s t e mf o rh u m a n r e s o u r c e sw h i c hi n c l u d e sh u m a nr e s o u r c 。8 p l a n n i n g ，j o ba p p l i c a t i o ni n t e r v i e w , s a l a r ym a n a g e m e n t ，s t a f f e v a l u a t i o n a n ds t a f f t r a i n i n g t h ei s s u eo fh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t 洫c d e i i sa tl a r g ei n m i n i t y p ec o r p o r a t i o ni nc h i a n ，b y d i n to ft h i s p a p e r ，s u p p l yh o wt o m a n a g e f i ri nm i n i t y p ec o r p o r a t i o no fc h i n a k e yw o r d s ：m i n o re n t e r p r i s e s ，h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t ，h u m a n r e s o u r c e sp l a n n i n g ，j o ba p p l i c a t i o ni n t e r v i e w , s a l a r y , s t a f f e v a l u a t i o n ，s t a f f t r a i n i n g i i 月l j面 人力资源是现代企业的第一资源，是企业核心竞争力所在。人力 资源管理越来越受到企业和管理学界的重视，人力资源管理研究也不 断深入。我国自上世纪8 0 年代引入人力资源管理理论以来，从理论 到实践都取得了长足的发展，但是，现在的人力资源研究大多着眼于 大中企业，特别是大型企业，往往忽视了小型企业的人力资源管理。 由于环境和观念的原因，我国的小型企业自身也不是很重视人力资源 管理，这将成为在经济全球化环境下我国中小企业生存和发展的严重 障碍。 ， 本文以现代企业人力资源开发与管理理论及组织行为学理论为 基础，结合国内外人力资源管理的先进经验，坚持理论与实践相结合 的原则，严格按照提出问题、分析问题、解决问题的步骤，结合作者 在成都教育信息产业有限公司( 以下简称c d e i ) 进行人力资源管理 的经验总结，对该公司人力资源管理的人力资源规划、人员招聘、薪 酬管理、绩效评价、员工培训等环节进行了分析并提出了相应的解决 方案。文中提到的一些方案在论文的准备和写作过程中已经付诸实 践，f 在实践的过程中不断完善和改进。 通过对c d e i 公司人力资源管理的研究，对我国小型企业人力资 源管理进行了一定的探讨，并希望对我国小型企业人力资源管理研究 起到一个抛砖引玉的作用。 第一章概述 第一节人力资源概述 1 1 1 人力资源的含义 有的学者将资源分为四类：自然资源、资本资源、人力资源与信 息资源。其中自然资源、资本资源与信息资源都必须由人来开发与利 用，否则就不能成其为资源。甚至，资本资源与信息资源是由人创造 的。所以说，人力资源是一切资源中的基础，对人类、对一个国家、 一个地区、或是一个企业均是如此。 “人力资源这一概念是在2 0 世纪5 0 年代由西方管理学家提出， “人力资源是与自然资源或物力资源相对应的，以人的生命机体为载 体的社会资源，它包括在一定领域内人口所拥有的劳动能力”l 。也 有的学者将人力资源定义为“人类潜在的，可用于生产产品或提供各 种服务的活力、技能及知识的总和。”2 尽管在概念的表述上有所不同， 但是人力资源这一概念有以下要点： 以人的生命机体为载体，没有人也就谈不上人力资源。 人力资源体现为劳动能力，该劳动能力能创造一定的社会价 值。丧失了劳动能力、即不能创造社会价值的人也不能称之为人力资 源。 人力资源与其它资源一样，只有被开发、利用后才能发挥其效 用，若未被开发利用，其依然客观存在。所以，若劳动力被闲置，未 能创造社会价值，但其仍然是一种潜在的劳动力，仍然是人力资源。 由于个体创造社会价值的能力不同，所以个体组成的不同群体 创造价值的能力也不同，人力资源不等同于人口，也不等同于其有劳 动力的人口数量，人力资源应是人力资源质与量的函数，在衡量某一 1 陈锷，原二军 a 力资源经理m b a 强化教程中国经济出版社 2 0 0 2 2 蒋明新人力资源开发与管理西南财经大学出版杜 1 9 9 9 领域人力资源时可用以下函数表述： 人力资源= 人口数量个体平均创造价值的能力( 劳动力) 1 1 2 人力资源的特征 从人力资源的定义可以看出，人力资源具有以下特征： 人力资源的社会特征 人力资源以人的生命机体为载体是人力资源区别于其它资源的 一大特征。而人类与其它动物的一个根本的区别就在于他的社会性， 而具有劳动能力的人口是人类的一部分，或说是绝大部分，其不可置 疑地也存在社会性。人类的劳动是群体性劳动，不同的劳动者一般都 处于各个劳动集体之中。在群体劳动中，个体问有意无意地相互模仿、 学习其它个体的技能、知识，使个体创造价值的能力提高，从而提高 整个群体，乃至全人类的人力资源的质，最终使人力资源得以提升。 人力资源的主观能动性 作为人力资源载体的人具有思维和创造能力，他不是消极被动地 服从于自然，而是主动积动地去认识、利用和改造自然，使自然界有 利于人类的生存、生活和生产，从而主宰自然。 正是由于人力资源的主观能动性，使人力资源在所有资源中处于 主导地位。人根据自身的意愿和要求，合理地配置、开发和使用其它 资源，以最大限度地提高其它资源的利用效率，创造最大的社会和经 济价值。另外，人力资源的主观能动性还体现在其不断地自我提高。 人类在认识和改造自然的过程中，不断总结经验，形成知识和技能， 使自身能力不断扩大。而这些知识和技能又不断传播深入，人们一 代又一代地吸取先辈们在生产生活中积累起来的知识和技能。人们通 过这种自身经验和知识的积累，不断深化对客观事物的认识，推动了 生产力的进步，使每个个体创造价值的能力得以提高，从而提高了人 力资源的质。 人力资源的可再生性 许多自然资源是不可再生的，只能一次使用，这称之为有限资源。 而人力资源是可再生的，它不会因为使用而使之减少。如前所述，人 力资源包括质与量两个方面。从人力资源的量来看，人类通过自身的 再生产使人类不断繁衍，使丧失劳动能力或死去的人口得以补充。从 人力资源的质来看，包括活力、技能和知识三方面。人在从事生产劳 动后，其活力( 体力) 得以消耗，但通过休息和食物摄入很快又会得 以恢复，而人的技能和知识在使用过程中不但不会被消耗，反而会通 过经验的总结、积累和学习不断得以提高。我国俗语“熟能生巧”揭 示的正是这一道理。可以说，人力资源在使用过程中不但不会消耗， 反而会得以提升。 人力资源的时效性 人力资源的形成、开发和利用都要受到时间方面的限制，而自然 资源与资本资源不受时间的限制，无论何时、何种生产力技术水平下 对其开发和利用都是有效的。从人力资源的个体来看，人力资源随着 个体的生长周期，如：婴幼儿期、儿童期、少年期、青春期、壮年期 和老年期而有：教育培训期、成长期、成熟期和老化衰退期。处于不 同的时期人力资源反映出不同的类别和发挥程度。 1 1 _ 3 企业人力资源的含义 前面所说的人力资源是针对全人类、一个国家、一个地区而言， 是大的人力资源，我们将范围缩小到一个组织、一个企业，也即有了 企业人力资源的定义。 有的学者认为：“企业人力资源是指在生产经营中，企业所拥有 或控制的能给企业带来经济利益的人力或劳动力。”3 ；有的学者认为： “人力资源是指存在于企业内部或外部的与企业相关的人员，也就是 各级经理、雇员，各类合作伙伴及顾客等可能提供潜在合作与服务及 有利于企业预期经营活动的人力的总和。也就是说，人力资源是人类 进行生产或提供服务的现在和潜在的活力、技能及知识的总和”4 ； 还有的学者认为“人力资源是指在生产过程中所投入的人自身的力 3 蒋明新人力资源开发与管理西南财经大学出版社 1 9 9 9 4 陈锷原二军人力资源经理m b a 强化教程中国经济出版社2 0 0 2 4 量，也就是人在劳动活动中运用的体力和脑力的总和。”5 综合学术界对企业人力资源的种种理解，笔者认为，要正确地把 握企业人力资源的概念，必须很好地把握以下几点。 l 、限制性。企业人力资源是局限于一个企业的拥有的资源，他 的载体只能是本企业的员工。比如，笔者在硅谷注册一个公司，公司 只有笔者一个员工，尽管该企业处于人力资源极其丰富的硅谷，但对 这一企业而言，人力资源是相当溃乏的。 2 、层次性。随着社会分工的细化，一个企业的活动也分成了许 多不同的工作，每个企业也有许多不同的岗位，从而一个企业需要由 不同专业，不同对象，不同水平的人组成。这些人存在着学识差别、 能力差别、目标差别、职称差别、学历差别、地位差别等，构成企业 人力资源中不同的层次。 3 、匹配性。每个企业都有自身特定的使命，他们提供的产品与 服务也是特定的，从而决定了企业所进行的活动的特定性。对于企业 来说，只有真正能为企业创造价值的人力资源才能称之为资源。比如 说：一个运输公司招聘了1 0 个核物理专家，这1 0 个核物理专家在其 它地方有可能是一笔无比珍贵的资源，但对运输公司来说，这些专家 所拥有的知识和技能不能为公司创造价值。所以，相对运输公司来说， 1 0 个核物理专家不能成为该公司的人力资源，其作用远远比不上t o 个经验丰富的驾驶员。也就是说，一个企业拥有的活力、知识与技能 必须与公司的生产经营活动及公司的发展相匹配，才能构成该公司的 人力资源。只要企业拥有的活力、知识与技能与公司的生产经营活动 及公司的发展相匹配，不管其是否发挥效用，都应属于公司人力资源 的一部分。比如，某企业有一位优秀的i 、，1 3 a 学员，但公司却让他打 扫卫生，其知识与技能未被合理利用，也未能创造其应有的价值，但 这些知识与技能是潜在的，只要合理利用就i i i i 造出它应有价值，故 其也应足公司的人力资源。 4 、成本性。企业获得人力资源与获得其它资源一样是需要付出 成本的。企业要招募人员，不管是否充分使用这些人员都必须为其支 5 ：璎人力资源管理咨询实务机械工业出版社2 0 0 3 5 工资，这构成企业人力资源成本中最基本的部分。企业人力资源成本 还包括：人员招聘费用、培训费用等。 5 、町经营性。企业的人力资源是可以经营的，其体现在：口、 企业可以通过增加投入招募更多高素质人员或者是对已有员工进行 培养，以建设自己的人力资源；口、企业人力资源的获得都需要付出 成本，而企业人力资源又可为企业创造价值，企业可以根据自己在人 力资源上的投入产出情况来决定自己的人力资源投资；口、由于企业 获得人力资源，不管其是否充分利用都要付出成本，所以企业应该大 力开发已有的人力资源，实现已有人力资源的最大效用。 综上所述，笔者认为，企业人力资源可以定义为：企业拥有的或 可以利用的，能满足企业生产经营需要、符合企业发展的，现有或潜 在的活力，知识及技能总和。 第二节人力资源开发及管理概述 1 2 1 人力资源开发及管理的历史沿革 早在1 8 世纪，现代经济创始人亚当斯密( a s m i t h ) 在其国 富论中就明确指出“劳动是财富的源泉”，认识到了人力资源的重 要性。但是在1 9 世纪末以前，人力资源管理一直都处于古典管理阶 段，在这很长一段时间，一切都是以工作生产为中心，将人看作一种 有生命的工具，或说是机器，忽视人性的存在，简单地以强权管理为 主，迫使人们更多地投入生产。 到了1 9 世纪末与2 0 世纪初，随着资本主义从自由竞争到垄断的 发展，涌现了一大批优秀的管理学家，包括被称之为现代管理之父的 泰勒，德国社会学家韦伯等，他们提出了一系列比较科学、合理的管 理理论、方法和手段。其中，以泰勒的科学管理的原理为代表， 以标准化管理为显著特征，明确划分了管理职能与作业职能，出现了 劳动人事管理部门。在这一期间，人力资源的概念尚未提出，“人性” 依然未被重视，其管理的基本假设是认为存在一种最合理的方式来完 成工作。 2 0 世纪4 0 年代以来，人力资源思想十分活跃，在理论研究上取 得了飞速发展，法约尔的工业管理与一般管理、梅奥的工业文 明里的人的问题、7 0 年代的系统理论学家、8 0 年代中期沙因的组 织文化与领导以及由此创立的组织文化学派都为人力资源管理思想 的发展作出了巨大贡献。在这期间，企业开始逐渐认识到“人”的重 要性，人事管理工作越来越多地涉及到员工培训、制定绩效考评制度 与方法、奖酬制度的设计与管理筹备工作，人事管理一词逐渐被人力 资源管理所取代。 近几年来，特别是进入2l 世纪后，人类社会发生了巨大的变化， 开始由工业经济时代进入知识经济时代，全球化知识经济占据了这一 时代的主体地位，人力资源已成为现代企业核心竞争力所在。人力资 源丌发与管理越来越受到企业的重视，人力资源管理者的地位也不断 提高，从琐碎的事务性圈子中跳出来，花更多的时间与精力站在战略 层面上考虑企业的发展人力资源管理上升到了企业战略的高度。 1 2 2 现代企业人力资源开发与管理的含义 “人力资源开发与管理，就是在兼顾个人、组织和社会三方面利 益的基础上，为获取必要数量和质量的人才并充分发挥其潜能而设计 的一整套业务”6 。人力资源开发是指通过一系列的方法和途径，来 系统地开发同人与工作有关的智能以更有效地实现组织和个人的目 标：人力资源管理是对人力资源的取得、培训、保持和利用等方面进 行的计划、组织、指挥和控制的活动。简单地说，人力资源管理与开 发就是建设企业生产经营和发展所需要的人力资源，并通过一系列活 动，激励员工发挥最大潜能，使组织在人力资源方面实现最大的投入 产出比。 由以上定义我们可以看出，企业人力资源开发与管理主要有以下 职能： l 、人力资源规划：根据企业的战略目标、发展方向及生产经营 活动，在分析现有人口资源的基础上，对企业未来的人力资源需求及 6 辑1 簪 人力资源开发与管理西南财经大学出版社1 9 9 9 7 组合进行预测，从而确定企业人力资源的规划，包括人力资源所要达 到的目标及实现目标的保障措施。 2 、人员招聘：根据人力资源规划及生产经营活动的需要，在本 地人力资源市场中挑选、确定适合人选补充到本企业人力资源队伍 中，这是企业人力资源建设中最直接的方式。 3 、人才保持：随着市场经济的发展和人才竞争的日益激烈，人 才的流动性也越来越大，除了能招募到优秀人才之外，企业也越来越 重视如何保持人才，使人才保持成了人力资源管理的一项重要职能。 4 、潜能开发：企业招聘员工之后，无论是否充分利用员工的潜 力、技能和知识，都将支付员工工资，也就是说这部分工资是固定成 本。从企业利润最大化的角度来看，企业人力资源管理中应努力开发 员工潜力，以期其为企业创造最大价值。另外，员工潜能得以开发， 员工自身能力得以提高，员工就会对企业愈有认同感，个人目标也就 更易与组织目标统一，从而实现个人与组织的共同发展。 5 、激励职能：如何让员工保持高昂的士气，维持员工的工作积 极性和责任心，以最佳的状态、最大的努力投入工作中是所有管理者 力图解决的难题，也是人力资源管理的重要职能。 6 、资源配置：“让最合适的人到最适合的岗位”是现代人力资源 管理的共识。在人力资源管理过程中，通过工作分析和对每个员工工 作表现及其个性特征的分析、进行职位调整。使个人知识、技能与岗 位要求匹配，实现人力资源的优化配置。 通过以上人力资源管理职能的分析可见，现代企业人力资源管理 主要有以下内容： 1 、制定人力资源规划。通过制定人力资源规划，以指导人力资 源开发与管理，使之与企业的战略方向与总体目标保持一致，保证人 力资源歼发与管理各环节的协调一致，减少人力资源管理过程中的盲 目性。人力资源规划主要包括数与量两个方面，即企业在未来一定时 期所需要的人力资源的数理与质量。 2 、员工招聘。根据企业人力资源规划，从本地人力资源市场招 聘真正符合企业要求的优秀人才，避免企业因发展而造成人才危机。 3 、员工培训。招聘来的新员工可能对自己的岗位不熟悉，对公 司及运作管理不了解，这需要进行岗位培训：为了提高工作效率，提 高员工技能，需要对员工进行有针对性的培训；为了满足公司发展的 需要，避免因公司发展而造成人才危机，使员工适应内外环境的变化， 有必要对员工进行新技能的培训。另外，员工培训已经成为员工福利 之一，是企业留住优秀人才，提高员工工作积极性的有效激励手段； 同时，员工培训也是企业文化建设的有效途径之一。培训过程包括： 培训需求分析、培训计划制定、实施培训方案、培训成果强化，培训 效果评估等环节。 4 、薪酬管理。对员工来说，薪酬是生活的来源、成功的标志、 地位的象征和才能的体现，是最为重要也最为敏感的一个问题。有效 的人力资源管理应制定出鼓舞士气、吸引人才和促进企业发展的薪酬 体系，从而有效地进行薪酬管理。薪酬管理包括以下内容：薪酬调查、 薪酬确定、薪酬调整和改进、薪酬控制、薪酬支付等。 5 、绩效评价。绩效评价是人力资源管理与开发中重要的一环， 它作为员工在工作中表现和业绩的评价，直接关系到员工的积极性和 责任感，关系到企业的效率和效益。绩效考评也为员工薪酬的确定、 职务的升降、培训需求分析提供相应依据，同时也是其它一些激励手 段应用的基础。绩效评价主要包括：制定绩效评价计划、确定绩效评 价标准与方法、收集相关数据、分析考评、结果反馈及运用等。 6 、其它工作。如人事档案管理、劳动纪律管理、员工福利、劳 动关系管理、人才流动管理等。 1 2 3 人力资源管理与传统人事管理的区别 随着人力资源管理研究的不断进步，现代人力资源管理与传统的 人事管理有了本质的区别，从琐碎的事务性工作转变为企业战略性管 理的阶段，在管理理念、管理内容、管理方式等许多方面都有了质的 改变。 传统人事管理人力资源管理 管理 视人力为成本，人事部门为属视人力为瓷源，并且是最宝贵的资 于非生产和非效益部门源，通过开发可以升值，可给企业 理念 带来巨大效益。 以事为中心，主要工作是档案以人为中心，将人作为一种资源来 管理 管理、人员调配、工资调整与开发、利用和管理，主要工作是开 发放、劳动纪律监督等事务性发人的潜能、激发人的活力、促进 内容 的工作。员工积极、主动、创造性地开展工 作，实现企业长期战略性目标 静态管理，人事部门将员工招动态管理，强调整体开发，员工进 管 聘进入企业后，经过简单的职入企业后，根据组织目标和个人状 理 前培训就将员工放在岗位上况，为员工作好职业生涯规划。提 形 任其发展，员工是被动性的工供培训机会，进行职位调整，以充 式 作分发挥个人才能，使人尽其才。 方管 主要采取制度控制和物质激采取人性化的管理方式， 式理励方式 管 着眼于近期或当前的人事工不仅注重当前具体事宣的解决，更 理 作，缺乏长远规划，属于战术注重人力资源的整体开发、预测与 策 性管理规划，是战术与战略的结合 略 竹 照啦办事、机城呆板，在管理追求科学性与艺术性的结合，不断 刈i 投术上没有新的突破采取新理论、新技术和新方法，完 技 善考核系统、激励机制等 术 管 多为被动反应型，强调按上级多为主动开发型，强调根据组织的 理 意图办事，忙于具体事务，缺现状、未来及战略有计划有目的地 体 乏自主性开展工作，有较大的自主性 制 管 手段单一，以人工为主，效率人力资源的管理系统、信息系 理 低下，很难保证工作的及时性统的广泛应用，及时准确地为决策 手 和准确性，且浪费大量人力、提供了依据 段 物力和财力 人事部门定位低，往往是上级人力资源部门已是企业中非常重 f 。：试。 部门的执行部门，很少参与整要的部门，是企业战略决策的主要 衫：理 1 体决策参与者 第三节我国企业人力资源管理现状概述 人力资源这一概念2 0 世纪8 0 年代开始引入我国，随着我国市场 化进程的加快及经济全球化的影响日益；t n l 吾0 ，人力资源管理受到了越 来越多的重视。我国学者在对国外先进经验的学习、融合的基础上提 出了许多在我国企业进行人力资源管理的观点，这对于引导和提高我 国企业人力资源管理水平起到了积极而又重要的作用。我国的许多企 业也纷纷成立了人力资源部，设置人力资源总监的职位，一些大的企 业的人力资源管理也开始走向正轨。同时我们也应清楚地看到，尽管 人力资源管理在中国有了相当程度的发展，但是也有许多理论实践的 矛盾没有解决，这严重地阻碍了我国企业特别是中小企业的发展。 我国长期实行计划经济，而计划经济人力资源配置的特点是以低 效吸纳就业，以实现整个社会的低水平充分就业7 。这一特点决定了 我国企业长期以来缺乏人力资源规划、缺乏科学规范的绩效考核体 系、缺乏合理的薪酬体系、激励体系。尽管我国市场经济不断完善， 但这些长期以来形成的观念仍对国企，甚至私营企业有很大的影响。 其次，人力资源管理在我国引入仅2 0 年左右，还没有一套自己的行 之有效的理论，而照搬国外的作法又往往“水土不服”，不适合自己 的国情，也即是说理论与实践的矛盾尚未解决。另外，我国人力资源 管理方面的专门人才极度匮乏，很多人力资源管理者都没有受过专门 的培训，缺乏专业知识和技能。 我国的企业特别是中小企业人力资源管理存在的问题主要有： l 、缺乏人力资源规划 我国的企业，特别是中小企业往往没有明确的发展战略。由此导 致人力资源管理上也不可能有明确的规划。很多企业往往是走一步看 一步，在出现人员不足，或某方面人才缺乏时才匆匆地去招聘，当业 务发展或进入一个新的领域时，才发现自己没有人才储备。这种没有 规划的现象导致了人力资源管理上存在很大的随意性，影响了企业正 讶的7 ；r ：经营和发展。 2 、缺乏科学系统的管理体系 尽管我国很多企业都成立了人力资源部，但由于专门的人力资源 7 王璞人力资源管理咨询实务机械工业出版社2 0 0 3 1 1 管理人才的缺乏，导致企业没有一套科学的、系统的管理体系和制度。 比如，在人员招聘中，由于招聘程序不严格，同时由于企业缺乏岗位 职责的明确界定，无法明确到底需要招聘什么样的人才，容易导致招 聘中出现失误。同样在人力资源管理其它方面也是好些没有一个的科 学的制度，管理上往往仅凭个人经验和感觉，有时甚至是个人好恶和 私人关系，使得管理上随意性很大。 3 、缺乏合理的薪酬体系和科学的激励措施 国有企业中薪酬体系的不合理造成了“5 8 岁现象”，人才流失、 生产效率低下的严重后果，私营企业意识到这一问题，在薪酬上进行 了一蝗改进，但仍没有建立一套完整的薪酬体系。员工的工资往往在 招聘的时候由老总根据个人感觉确定，并且一经确定就成为“一口 价”，不管干好干坏都是这一“价格”，没能将薪酬与个人绩效挂钩。 当然，有的企业在经营者和销售人员的薪酬方面进行了一些尝试，也 取得了一定效果，但总的来说，我国企业在薪酬体系上还十分不完善。 4 、缺乏有效的绩效考评体系 不管是国有企业还是私营企业、大企业还是中小型企业，每年都 要对员工进行考评。但是由于缺乏一套科学合理的考评体系，考评人 员不知道该考评什么，怎么考评，使考评往往流于形式。考评的结果 往往也是考评之后就束之高阁，或者用来确定本就差别不大的奖金。 有的企业甚至为了减少考评中员工的“不满情绪”而放弃绩效考评。 j 、员：l ：缺乏培训 我国许多管理者在观念上将培训看作是一种可有可无的投入，往 往从节约成本的角度出发放弃对员工的培训。同时，由于中小企业中 每个员工的工作量可能会很大，同时也没有培训的观念，造成我国很 多企业根本就没有培训。 第二章c d e i 公司人力资源现状分析 第一节c d e i 公司概况 c d e i 公司是由成都市教育信息技术中心和成都长丰宽频通信有 限公司合资组建的一家专门从事教育城域网建设、运营与管理的高科 技企业。公司主要业务有宽频多媒体接入服务，教育信息服务，网络 通汛工程，远程教育，计算机应用软件开发及销售，投资咨询，教育 培训，多媒体教育资源开发制作等。公司成立于2 0 0 2 年1 月，注册 资金1 5 0 0 万人民币。公司成立时，由成都长丰出资1 0 5 0 万，占7 0 股份，成都教育信息技术中心以办公地点、办公设备及成都教育信息 网等资产入股，占3 0 的股份。公司成立以后，由成都长丰委派4 名董事，信息中心委派3 名董事组成董事会，由成都长丰委派总经理， 信息中心委派2 名副总经理组成公司经营层。同时，信息中心委派 1 3 名员工到公司工作( 这也是双方合作协议的一部分) ，另招聘了1 8 名员工，公司共有员工3 4 人。 c d e i 公司现时的任务是以服务教育事业为中心，加快成都信息 技术教育进程，推进全市信息技术和现代教育技术的普及和应用，同 时为股东创造最大效益。公司目标是根据成都市教育局成都市教育 信息化发展规划中的部署，完成教育局关于教育网的建设。公司现 阶段的战略是依托教育局的行政手段，加大光纤接入速度的同时加大 资源和增值服务的开发建设。 c d e i 公司刚刚成立的时候，股东双方度过了一段难忘的蜜月期， 但随着时间的推移，股东双方的矛盾日益突出。首先是经营思路上， 信息r f 心作为教育局下属的事业单位，注重的是政治效应、社会效益， 而成都长丰作为民营上市公司，注重的是经济效益；其次，在人员管 理卜长丰公司要按照民营企业的方式进行管理，而信息中心参股公 司的一个目的就是解决富裕人员，要求到公司的该部分员工能够稳 定，而事业单位和民营公司在管理上的差别势必造成该部分员工的不 适应：另外，由于公司业务推行受阻，双方相互指责，信息中心指责 成都长丰投资不到位，而成都长丰指责信息中心行政支持力度不够。 后来在教育局出面调停下，合作双方高层多次磋商，决定对公司进行 一系列改革，包括人事改革。 从c d e i 公司现阶段的外部环境来看，教育信息化成为必然的发 展趋势，教育信息化的需求必将愈来愈大，教育信息化建设也是各级 政府的重点项目，该行业在政策上将有更多的扶持。但是，由于国家 对全国中小学收费问题进行整改，而中小学信息化教育的收费政策迟 迟未能出台，给学校经费造成了巨大压力，为c d e i 公司现时的业务 推广制造了障碍。正是由于教育信息化产业是一块诱人的蛋糕，c d e i 公司在该领域的独占地位受到了巨大的冲击，现在，本地的各大宽带 运营商都对该领域虎视眈眈，并且，中国电信已经开始进入该领域， i 毛f j l 快速的网络和高知名度的优势，迅速抢占了一部分市场，致使 c d e i 公司的很多潜在客户流失，给市场工作带来很大的压力，竞争 也日益加剧。从c d e i 公司2 0 0 3 年度半年总结会的统计数据来看， 上半年只完成了年度经营计划的2 0 ，同时还受到市政府重点项目办 公室的点名批评，给公司经营层造成了很大的压力。 从公司内部环境来看，虽然c d e i 公司给学校接入的是其控股公 司长丰宽频的宽带，其速度和知名度都比不上中国电信和长城宽带， 但是经过一年多的建设，c d e i 公司已经拥有了较为丰富的网络教学 资源，受到教育界的认可并已被很多学校接受和使用，并且依托教育 局的支持，与学校建立了比较稳固的关系。同时，c d e i 公司拥有一 批教育方面和经营管理方面的优秀人才，特别是教育方面的人才和专 家顾问是其他公司无法企及的优势。 c d e i 公司要想在日益激烈的竞争中保持自己的地位，应该利用 自身优势，大力建设、推广自身网络教学资源，提高客户服务质量， 扩大自身优势，实现与其他公司的差异化，增大进入壁垒。为实现公 司战略，c d e i 公司必须加强公司内部管理，特别是人力资源管理， 提高员工的工作效率，发挥自身人才优势。 第二节c d e l 公司人力资源及管理现状 2 2 1 组织机构 c d e i 公司实行董事会领导下的总经理负责制，下设综合管理部、 市场部、资源部、电子政务部、新闻部5 个部门，由于公司光纤铺设、 接入等业务由控股公司成都长丰负责，故未设技术部。 ( c d e i 公刮组织架构图) 其中，综合管理部主要负责行政、后勤、人事及财务的日常管理， 设部门经理一名、文秘一名、行政人事一名、司机兼后勤_ 名、会计 一名、出纳一名，共6 人。 市场部主要负责公司市场的开拓，光纤接入及网上增值业务的推 广，设部门经理一名，市场人员4 名。 电子政务部主要负责电子政务栏目的建设和日常维护，设部门经 理一名，技术人员三名。 资源部主要负责网上资源的建设维护，增值业务的开发，设部门 经理。名，总编一名，增值业务小组组长一名，美编一名，程序人员 一名，业务人员2 名。 新闻部主要负责新闻的采编与发布，设部门经理一名，采编两名。 2 2 2c d e i 公司人力资源现状 c d e i 公司成立之初就将公司定位为高科技企业，除信息中心委 派的员工外新招聘员工大多要求本科以上学历，并且依靠控股公司成 都长丰的背景吸引了一批高素质人才。公司现有员工3 4 人，其中硕 士以上学历2 人，本科以上学历2 4 人，专科以上7 人，专科以下学 历1 人。具有高级职称8 人，中级职称1 5 人，其他1 1 人。员工平均 年龄3 0 岁。其中，综合管理部、市场部员工年龄普遍较年轻，并且 均为新招聘员工；资源部、新闻部、电子政务部员工大多为信息中心 委派到公司的员工，年龄偏大，其对教育行业十分熟悉，有丰富的经 验，但由于长期在国有事业单位工作，其积极性、主动性和纪律性较 差，管理困难。 2 2 3c d e i 公司人力资源管理现状 c d e i 公司人力资源管理由综合管理部负责，但是综合管理部职 责包括行政、后勤、财务、人事等多方面工作，并且公司老总多次在 大会上宣布：综合管理部是“不管部”，也就是说其他部门不管的或 管不了的都由综合管理部负责，而该部门又没有配备专人负责人力资 源管理工作，所以公司的人力资源管理大多停留在事务性阶段。 c d e i 公司人力资源管理制度大多照搬控股公司成都长丰的制 度，看来比较完备，但是由于与公司具体情况有较大差距，实施起来 效果并不理想，很多东西根本就是一纸空文。公司老总意识到人力资 源管理方面的问题的严重性，多次对综合管理部经理提到，现在公司 员工积极性不高，希望能采取一些措施改善这种情况。 c d e i 公司人力资源管理主要有人力资源规划与招聘、薪酬管理、 绩效评价、员工培训几个方面的工作。 2 2 3 r c d e i 公司人力资源规划及员工招聘现状及存在的问题 c d e i 公司属于小型企业，和其他小型企业一样，由于其所处的 内外环境不确定，所以没有一个明确的长期发展战略，人力资源管理 也基本上处于事务性阶段，没有实质性的人力资源规划。尽管按照控 股公司成都长丰的要求，c d e i 公司每半年要上报一次人力资源规划 情况，但是由于c d e i 公司在经营中本身就缺乏明确的战略，也就谈 不上人力资源规划，每次要上交规划时，由各部门提出部门需求，由 综合管理部汇总，交总经理审批即可。当然，这样的规划只是一纸空 文，形式而已，没有实质性的指导意义。每当公司发现缺乏某些人才 时，临时由综合管理部在人才市场招聘，这样往往招聘不到理想的人 员。 山于合作方教育局有十余人员在公司，为了安排该部分人员，在 吲位规划时也常常从安排人的角度出发来制定人员编制，存在因人设 岗、岗位工作不饱和等不合理现象。负责人力资源工作的综合管理部 缺乏对公司总体经营状况和长期规划的了解，没有预先对人员需求进 行详细分析，而当业务发展或其他原因造成人员短缺的时候，才由部 门经理或业务负责人向公司领导提出，由公司领导拍板决定人员供 给，由综合管理部临时从人才市场招聘，这往往使公司的各类人才出 现青黄不接的现象，使公司的经营陷入被动状态。 c d e i 公司也没有作过岗位分析，没有岗位说明书和工作规范， 往往是新员工进入公司后由部门经理适当分工。这造成了岗位职责不 明，存在大量的岗位重叠，有的工作职责没有具体人员承担，有的工 作没有安排就没有人去做的不正常现象。同时在人员招聘和考核时也 缺乏一个明确的标准，有的员工招聘进来后不能胜任岗位工作的要 求，无法完成岗位职能，而绩效考评也往往只能流于形式。 c d e i 公司的招聘主要有外部招聘和内部招聘两种形式，当公司 缺乏人员时，由部门提出申请，总经理批准后，由综合管理部负责招 聘。外部招聘渠道主要有：推荐、人才招聘会、人才网广告、报纸广 告等。而内部招聘相应缺乏科学的程序，通常是内部岗位空缺由领导 安排调剂或外部招聘，内部晋升机会由领导考虑任命，员工处于被动 接受的地位，没有主动性。 c d e i 公司人员招聘大致分三个步骤：综合管理部负责简历的收 集及初试，部门经理及分管副总负责复试，最后由总经理最后确定录 用人员并与招聘人员商谈、确定工资。 从c d e i 公司的招聘现状来看，主要存在以下问题：1 、招聘的 需求只着眼于眼前的事务，未立足于企业的长期发展：2 、没有形成 固定的制度，招聘具有很大的随意性；3 、配套的薪酬体制没有建立。 4 、由于公司没有进行岗位分析，也没有岗位说明书，致使综合管理 部在招聘时不能明确应招聘人员的要求，往往只能与部门经理一道拟 订大概的招聘条件。5 、公司招聘时的考评办法基本上只有面试这一 种方式，往往也是总经理见面以后，认为行，就留下，具有较大的随 意性 2 2 3 2c d e i 公司薪酬体系分析 c d e i 公司的薪酬主要包括月工资、奖金、福利、津贴和补贴组 成。公司并没有制定一套合理的薪酬体系，新员工招聘时，由总经理 根据个人情况及公司薪酬情况确定员工工资。员工工资一旦确定，在 i 醍长一段时间内不会调整。同时，员工工资基本上是“一口价”，即 一旦确定就不会改变，不管工作表现怎样，工作业绩如何。后来，公 司为提高市场人员的积极性，在市场部实行了风险金和业务提成的办 法，将市场部员工原工资的1 0 作为风险金，按员工每月任务完成度 决定该部分工资的发放，另外按照员工签订的合同金额按毛利的1 0 2 0 提成。该办法实施以后，市场部员工积极性高涨，公司业绩也 得到了很大的提高，市场人员的收入也随之大幅度提高。但是，其他 部门的员工却对此颇有微词，认为是在变相地为市场部人员涨工资。 即使没有完成任务，只要签订有一笔合同，其工资也会比以前高出许 多，因为风险金相对于提成来说显得微乎其微。 另外，由于c d e i 公司有1 0 余人来自信息中心，该部分员工由 于其特殊身份，工资普遍较高。来自信息中心的一般员工有的甚至比 一些部门经理的工资还高，公司许多员工对此非常