（工商管理专业论文）集团公司资金集中管理的有效模式研究.pdf

中文摘要 随着经济的全球化与高速发展，几乎大部分的经济体都采用了集团公司的形 式。集团公司已然成为现代工商企业发展的必然归属，典型的现代企业管理已不 再是对单一企业的管理，而是对集团企业的全方位管理。本文首先对集团公司的 基本情况做个简单介绍，同时区别集团公司与企业集团这两个重要概念。接着介 绍了集团公司的财务体制与资金集中管理。本文主要从财务管理方面来探讨企业 集团的管理，重点讨论集团公司资金集中管理的模式。本文的创新点在于以h t i 企业集团为例来实际考虑资金集中管理的有效模式，寻找适合h t i 企业集团的最 佳管理模式。 本文在讨论集团公司资金集中管理模式的问题上，主要运用到了如下两种方 法：1 系统分析方法。在对集团公司模式管理的有关理论和文献进行精读的基础 上，坚持理论与实践相结合的原则，系统地对集团公司财务管理体制及资金集中 管理的相关理论及模式进行了研究。2 案例分析法。在较为系统的理论研究后， 笔者运用本文所阐述的理论、观点对h 集团财务管理模式及其内部结算中心的建 立进行了比较深入地研究和剖析。 在以h 公司为实例的基础上，提出了h 集团公司资金集中管理模式的战略思 想及主要实施步骤，本文从六个基本方面提出了该集团公司资金集中管理模式的 有效方法：第一、人员安排，提出了财务人员的培训等内容；第二、账户管理， 指定招行为公司结算行；第三、制度设计，制定了资金集中管理制度；第四、 预算管理，采取自上而下，自下而上，上下结合的预算编制方式；第五、内部审 计，事前、事中、事后审计相结合；第六、结算中心，统一集团内部账户。 关键词：企业集团；集团公司；资金集中管理；h 公司 a b s t r a c t a l o n gw i t he c o n o m i cg l o b a l i z a t i o na n dr a p i dd e v e l o p m e n t ，m a n ym a j o r i t i e so f e c o n o m i e sh a v ea d o p t e dt h ef o r mo fe n t e r p r i s e g r o u p s e n t e r p r i s eg r o u p sh a v e b e c o m eam o d e mn e c e s s i t yi nt h ed e v e l o p m e n to fi n d u s t r i a la n dc o m m e r c i a l e n t e r p r i s e sb e l o n g i n g ，at y p i c a lm o d e r nb u s i n e s sm a n a g e m e n ti sn ol o n g e ras i n g l e e n t e r p r i s em a n a g e m e n t ，b u tt h ef u l lr a n g eo fc o r p o r a t em a n a g e m e n t i nt h i sp a p e r , i f i r s tg i v eab r i e fi n t r o d u c t i o no ft h eb a s i cs i t u a t i o no fe n t e r p r i s e s ，a n dt h ed i f f e r e n c e s b e t w e e nt h i sg r o u po fc o m p a n i e sa n de n t e r p r i s eg r o u p s t h e n1w i l li n t r o d u c et h e e n t e r p r i s eg r o u po ff u n d so ft h ef i n a n c i a ls y s t e ma n dc e n t r a l i z e dm a n a g e m e n t i nt h i s p a p e r , id i s c u s st h em a n a g e m e n to fe n t e r p r i s eg r o u p sf r o mf i n a n c i a lm a n a g e m e n ta n d b u s i n e s sg r o u p sf o c u s e do nt h em o d e lo fc e n t r a l i z e dm a n a g e m e n to ff u n d s t h e ni t a k eh t ie n t e r p r i s eg r o u p sa sa ne x a m p l et of i tt h ef u n d so fe f f e c t i v ec e n t r a l i z e d m a n a g e m e n tm o d e l a n dl o o kf o rt h eb e s tm o d e lf o rh t i w i t ht h ed i s c u s s i o no fg r o u pf u n dc e n t r a l i z e dm a n a g e m e n tp a t t e r n ，iu s et h e f o l l o w i n gt w om e t h o d s ：1 ，s y s t e ma n a l y s i sm e t h o d ，id oa r e s e a r c hs y s t e m a t i c a l l yo n g r o u pf i n a n c i a lc o n t r o ls y s t e ma n dg f c m pa f t e rr e a d i n gol o to fb o o k s ；2 ，c a s e a n a l y s i sm e t h o d ，iu s et h eg r o u pt h e o r yt of i tt h ehg r o u pc o m p a n ya sae x a m p l e f o rhg r o u pc o m p a n y , ip r o p o s e ds o m e s t r a t e g i c i d e aa n dt h em a i n i m p l e m e n t a t i o ns t e p e s p e c i a l l y , ip i c k e du ps i xw a y st ot h eh g r o u pf u n dc e n t r a l i z e d m a n a g e m e n tp a t t e r n ：1 ，p e r s o n n e la r r a n g e d ，t op r o p o s ea f f a i r sp e r s o n n e l st r a i n i n ga n d s oo n ；2 ，t h ea c c o u n tm a n a g e m e n t ，a s s i g n e dm e r c h a n t sb a n kt ob et h e c l e a r i n gb a n ko f hg r o u pc o m p a n y ；3 ，t h es y s t e md e s i g n ，f o r m u l a t e d ；4 ，t h eb u d g e tm a n a g e m e n t ，a d o p t sf r o mt h et o pd o w n w a r d ，f r o mb o t t o mt o t o p ，h i g ha n dl o wu n i o nb u d g e td r a f t i n gw a y ；5 ，t h em a n a g e m e n ta u d i la u d i t e d a f t e r w a r di na n t i c i p a t i o nu n i f i e s ；6 ，a c c o u n t ss e t t l e m e n tc e n t e r , u n i f i e dg r o u pi n t e r i o r a c c o u n t k e yw o r d s ：e n t e r p r i s eg r o u pc o ；g r o u pc o ；c e n t r a l i z e dm a n a g e m e n to ff u n d s ；h c 0 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得苤盗盘鲎或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：杰牙1 弼夸 签字隰 纠胪p 月 ? 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解苤盗盘堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权叁鲞盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：孝箍君芎 导师签名： 签字同期：渺? 年曰月3 日 力蟊 z 、 签字日期：诎罗年宫月孑日 1 1集团公司 第一章集团公司简介 1 1 1 集团公司的概念 西方国家对集团公司有多种不同的称谓，包括集团公司( b u s i n e s sg r o u p ) 、 控股公司( h o l d i n gc o m p a n y ) 、多分部制企业( m u l t i - d i v i s i o n a lc o m p a n y ) 、 多元化经营企业( m u l t i b u s i n e s sc o m p a n y ) 、或者综合企业( c o n 9 1 0 m e r a t e ) 等，但是中国企业开始多元化发展的时候，我国首先采用的是“企业集团”这个 概念。在很多场合中，集团公司与企业集团这两个概念被混淆应用，这给我们的 研究带来很大不便。 企业集团一词首先出现在二战后的日本。1 9 8 6 年日本出版的经济辞典 中，将企业集团定义为：“多数企业相互保持独立性，并且相互持股，在融资关 系、派遣人员、原材料供应、产品销售、制造技术等方面建立紧密的关系而协调 行动的企业群体”。 我国学者邱靖基等认为：“中国的企业集团是以公有制为基础，有多个法人 企业通过以资金联结为主要纽带构成的多层次的企业联合体。其成员企业在依据 利益关系建立的领导机构指导下，在生产经营、技术开发、市场开拓、投资发展 等方面，密切合作、协调行动，形成利益共享、风险共担的利益共同体。” 其实集团公司是从企业集团这一概念里面明确出来的一种组织形式，即仅仅 以产权，股权为纽带的母子公司体系( 全资及控股) 。而企业集团是以实力( 资 本、资产、产品、技术、管理、人才、市场网络等实力) 雄厚的大型企业为核心， 以产权联合为主要纽带，并以产品、技术、经济、契约等多种纽带，将多个企业、 事业单位联结在一起，具有多层次结构的以母子公司为主体的多法人经济联合 体。企业集团是经济上统一控制，但在法律上各自独立的经济联合体。 1 1 2 集团公司的特征 当我们开始谈集团公司的时候，我们不禁要问，是什么力量推进了企业由单 一组织向多元而复杂的集团组织发展呢? 明确了集团公司产生的理由，我们才能 顺着这个思路掌握集团公司资金管理的重点，明白集团公司存在的合理性和目的 性，才能从管理上更好的为这个目的而服务。集团公司产生的理论主要是人们对 于市场与企业相互替代关系的解释，即：“当管理上的协调比市场机制的协调能 带来更大的生产力，较低的成本与较高的利润时，现代多元的工商企业就会取代 传统的小公司”。也就是说，现代企业集团取代传统小企业的基本方式是将以前 由几个经营单位或小企业之间进行的经营活动通过组织的重整而使企业“交易内 部化”，也就是将一种市场行为转变成为企业行为，而这种交易的内部化为扩大 了的企业集团带来以下好处：单位间的交易例行化，节约交易成本；供产销一体 化，使得管理上无论从市场上获取信息还是内部沟通信息，信息成本都大幅下降； 一体化的协调有利于企业财富的增加和社会资源的充分利用。集团母子公司发展 的类型主要有以下三种： 一是业务扩张方式，即通过产品创新、产业结构调整等驱动企业的横向一体 化、纵向一体化或相关多元化、无关多元化的战略扩张，使企业在原有的业务规 模上组建新的子公司；二是资本运作模式，企业为了实现规模化战略发展的目标， 通过控股、收购、兼并、参股等不同形式达到组建子公司的目的；三是空间扩张 模式，即母公司根据战略发展要求，从内部资源共享、管理协调成本、内部交易 成本、市场区位特点等因素考虑，为开拓地区市场、国内市场或国际市场而发展 子公司。 无论是通过哪一种方式进行的扩张，集团公司的本质特征是“一种以母子公 司关系为基础的垂直型组织体制”。具体来讲： 1 集团公司本身具有独立的法人地位。 2 集团由一个母公司与若干个子公司组成。集团公司就是母公司，而它又 包括若干个子公司；子公司指由母公司掌握绝对控股地位的下属企业或相对控股 的企业。 3 集团公司与子公司之间主要以股权和产权为联结纽带。从内部组织关系 来看，一方面母子公司均具备独立的法人地位；另一方面，母公司以股权产权为 纽带垂直向下控制下属企业。 1 2 企业集团与集团公司 企业集团与集团公司的区别主要体现在概念范围的差异。企业集团是个集 合，而集团公司则是一个独立个体。企业集团必须依托集团公司组建，集团公司 是企业集团的核心也是企业集团形成的前提和基础。 集团公司与企业集团不能混为一谈，拥有若干子公司的母公司称为集团公 司，集团公司连同控股公司、参股公司、管理公司和分公司的总体，称为企业集 团。集团公司与企业集团的这种本质区别可以表现在以下四个方面： 1 法律地位不同。集团公司作为一个经济实体具有法人资格，企业集团是 法人企业的联合，其本身不具备法人资格。 2 结构层次不同。就集团公司本身而言，无论它有多少子公司，但由于集 团公司内部推行资产一体化，其内部单位都属紧密联合。从组织结构上讲，它只 2 有单一的紧密层。企业集团由于内部联合程度不同，而呈现出组织结构上的多层 次：包括紧密层、半紧密层和松散层。 3 联系纽带不同。集团公司内部成员一般以产品或工艺为纽带，实行公司 内部专业化协作；企业集团内部成员的纽带是通过企业间的资产、资本等契约， 进而在资本、人力、技术、资源、信息等方面进行联系。 4 内部关系不同。集团公司内部是一种纵向的领导与被领导、支配与被支 配的关系，企业集团内部的法人间从法律上讲则是一种横向的平等互利的关系。 第二章集团公司财务管理 在任何一个集团企业中，财务管理活动始终处于公司管理的核心地位。不管 是集团企业的日常运营和管理，还是资本运作等重要项目的实施，都离不开财务 活动的全力支持。而站在集团整体的角度，总部( 或称母公司、集团公司) 又居 于管理的中枢地位。在管理的基本定位上，必然是实现集团整体框架下的资源整 合，对财务政策和财务运行进行总体和全面的规划、安排、监督等归口管理。 由于财务管理对象是由多个企业组成的联合体，集团公司财务管理活动与一 般企业间存在着共同之处，但是又表现为自身的一系列特点。 2 1与单一公司财务管理的共性模式 公司财务管理往往存在着三大基本活动，即筹资管理、投资管理和分配管理。 当然，与单一公司相比，集团公司的这三大活动更为复杂一些。 1 筹资管理 任何公司想要从事生产经营活动，都必须首先筹集到其经营规模所需要的一 定数量的资金。资金是企业的血液，公司的运行离不开资金的循环。公司所筹集 到的资金既要能够满足正常经营和特定投资计划的需求，也要能满足归还各项到 期债务和支付利息及股利方面的要求。筹集所需的资金是公司能够进行生产经营 的前提。 筹资管理的目标就是正确权衡筹资成本与风险之间的关系，采用最适当的方 式来筹集资金，确定公司合理的资本结构，包括：确定具体的财务目标；预测对 资金的需求量：规划资金的来源渠道；研究各种筹资方式及其优、缺点，选择合 理的筹资方式和渠道；确定综合资金成本与最优资本结构，保持资本结构的合理 性等。 对集团公司而言，为使公司的资金满足各种需求，母公司也应在现金预测的 基础上，研究集团资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式。资金的筹集应与 使用相结合，并与集团的综合偿债能力相适应，不能盲目举债，增加筹资风险。 因此，子公司所需资金不得擅自向外筹集，而须在集团内部筹集。并由母公司财 务部门负责此项业务。为了提高资金使用效率，还可以借助价值规律，实现集团 内部资金的有偿使用，即子公司向母公司借款时须支付利息。 2 投资管理 筹资的目的是为了投资，财务管理所追求的目标是将各种资金有效组合起 来，获得最大的投资收益。公司应该依据自身具体的经营目标和管理要求，合理 4 配置各类资产，并对有关投资事项做深入分析加强资金管理和成本控制，不断加 快资金的周转速度，提高投资管理水平和盈利能力。 无论是短期投资还是长期投资，都存在着对投资对象的确定和风险收益的权 衡，因此需要进行正确的评估决策，确定合理的投资方式。投资管理的具体内容 包括：确定投资管理的财务目标；实施投资项目的可行性研究；制定营运资金的 管理方针；加强成本费用控制；强化金融投资监督等。 集团的投资规模和投资方向在很大的程度上影响到集团公司的发展方向，因 此，集团投资管理倾向于采用集中管理。母公司应建立健全子公司对外投资立项、 审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，防止出现只投资 不管理的现象，规范子公司投资行为。 3 分配管理 公司通过生产经营和对外投资等都能获取利润，对利润应按照规定的程序进 行分配。财务管理应该努力挖掘各项潜力，促进合理有效地使用人力、物力和财 力，增加公司盈利，提高公司价值。同时，公司财务管理也要根据具体经营状况 和未来发展的要求，制定合理的分配政策，正确处理好各项财务关系，确定有效 的税收方针，定期考核总体及各部门的经营业绩，进行全面财务分析，为未来更 加稳定和长期的发展提供保障和指明方向。 在进行财务分配时，既要考虑股东的近期和远期利益，也要考虑其他利益相 关者的利益和公司的长远发展。财务分配决策的确定要受多种因素的影响，如税 法对股利收入和出售股票的资本利得收入的不同处理、资金来源与成本、未来的 投资机会、销售收入的稳定性、公司对流动性的偏好、股东对当期收入和未来收 入的相对偏好等。公司应该根据实际情况，全面考虑各种因素的影响，合理做出 财务分配的决策，实现公司价值最大化的财务目标。 财务分配管理的具体内容可归纳为以下几个方面：确定合理的财务分配政 策；准确处理好各项财务关系：确定有效的税务方针；建立完备的责任考核制度； 实施全面的财务分析等。 母公司作为企业集团的主体，其利润分配是集团利润分配的核心内容。母子 公司以控股方式形成，对应的是按股份分红的利润分配方式。对母公司而言，子 公司所增利润要按一定的比例留在母公司，以便满足集团的长远发展需要，同时 也要保证子公司和职工的利益得到逐步增加，这是集团凝聚力的动力源泉。 2 2 集团公司财务管理的个性模式 企业集团即是企业组织的高级形式，也是企业外部组织的一种形式，与单一 企业的财务管理相比，集团公司的财务管理又存在着个性的模式。 企业集团的特性所在给集团公司的财务管理带来了一系列的特点。首先，企 业集团往往规模比较大，因此其拥有比一般公司更庞大的资产和更丰富的资源。 如何有效利用这些资源，达到规模经济效应，使其最大程度的发挥效率，是集团 公司财务管理的基本目标之一。同时，企业集团由多个独立公司组成，这些个体 之间往往存在着矛盾，如何最小化成员矛盾与调和各成员的个体利益，使得集团 总体的利益最大化，是集团公司财务管理实际操作中需要解决的问题。另外，在 集团发展的过程中，面临着更多更复杂的风险因素，有效的控制和管理风险也是 集团公司财务管理中的重心所在。因此，集团公司财务管理的特点体现为宏观管 理、关系管理和风险管理。 1 宏观管理 由于企业集团往往具有庞大的规模，集团总部需要站在更为宏观更为深远的 角度进行综合管理。这对集团公司资源整合能力和财务协同程度提出了更高要 求。 有效的资源整合有赖于正确的战略制定。集团战略目标的定位对下属经营单 位的影响以及整个集团的发展具有决定性的作用。因此，努力使下属业务单位成 为集团整体战略的有机组成部分，以战略指导企业创造更大的整体价值和竞争优 势往往是其成功的重要基础。支持这一战略形成的根本要素包括集团的管理体制 和组织架构、科学的流程设计和职能设置等。因此，集团公司可以通过战略制定 和管理输出来影响与控制下属业务单元的经营和管理。 有效的资源整合往往伴随着财务协同效应的发生，即通过资源的科学管理创 造更多的附加价值。从这个意义上来说，企业集团的价值创造应可以分成两个层 次：一是投资项目或业务本身带来的价值；二是这些投资项目或业务之间的“协 同效应”带来的价值。第一层次的价值创造发生在子公司层面，在这些投资项目 或业务独立经营时已经存在；第二层次的价值创造发生在集团层面，这些不同的 投资项目或业务之间可能存在关联和互动，因此可能带来它们独立经营时不存在 的价值。显然，第二层次正式集团公司应但关注和解决的课题。从这种意义上看， 集团总部的价值并非来自直接参与具体业务和项目经营，而在于发现并维持这种 “协同效应”，创造第二个层次的价值。这些年来出现的“业务外包”、“战略联 盟”等都可以看作获得“协同效应”的具体实现形式。 2 关系管理 在集团财务活动的过程中，不可避免的会与各个利益主体发生经济关系。这 里既是外部关系，又是内部关系。外部关系主要有企业与投资者之间的关系、企 业与金融机构的关系、企业与政府的关系等等。 而集团内部的关系管理较之单一企业则更具多样性。从管理性质上看，集团 6 内部关系包括三个层面：第一个层面是母公司对事业部、分公司及科层机构的管 理，这是一个法人内部的管理。集团总部是行政指挥和管辖者，下属单位是被管 辖者经济上不能自负盈亏、法律上不独立承担民事责任。第二个层面是母公司对 子公司的管理，这主要通过子公司的法人治理结构管理。母公司对子公司的管理 属于企业法人之间的控制关系和支配关系，要受到相关法律法规的制约。按照持 股状况，母公司对子公司的管理有两种类型：一是母公司对独资子公司的管理， 这种模式下独资子公司只有母公司一个股东，母公司的指令就是股东的决定，子 公司的经营者必须执行，所以母公司对独资子公司的管理与母公司对事业部、分 公司的管理可以一样。二是母公司对控股子公司的管理，由于母公司只持有子公 司的多数股权，子公司还有其他中小股东，按照公司治理的要求，重要事项要通 过股东大会、董事会决策，母公司必须通过派出的股东代表、董事表达自己的意 志，并尊重中小股东的权益，不能越俎代庖。涉及集团战略实施和集体整体利益 的，母公司必须统一管理和调控的事项，还可依法定程序通过的集团章程和内部 管理制度来协调。第三个层面是母公司对参股公司的管理。这主要通过契约的形 式管理。集团母公司只持有参股公司少量的股权，达不到控股的程度，在公司决 策时投票权较小，起不到控制和支配的作用。但是多数参股公司与产业型集团的 经营范围相同或相关，与集团成员企业的产品有上下游关系或提供各类经营性服 务，母公司参股的目的就是加强业务和生产技术的协作有的则是为了建立稳定的 用户关系。由于业务上有联系，母公司希望对参股公司与集团相关的业务实现统 一管理，其方式可以是通过派往参股公司治理结构中的股东代表、董事在决策时 发挥作用，而更多的是通过与参股公司签订供需合同，商定价格、质量、数量、 供货期以及违约责任等条款，以契约形式将参股公司纳入集团的管理，确保集团 生产经营目标的实现。 3 风险管理 企业集团往往面临着比单一企业更复杂、更多样的风险，这既包括内部经营 风险，也包括外部环境风险。 在集团经营过程中，面临的首要问题是企业发展方向问题，多元化经营一直 是企业集团经营规模扩张的重要形式，而此时就面临着如何有效处理多元化经营 的风险问题。多元化经营面临着一系列风险障碍：包括资源过度分散，产业选择 误导，技术、人才、成本等多种壁垒。如何有效地处理多元化和专业化经营间的 关系，实现不同业务的协同效应，提升企业集团的核心竞争力成为需要集团企业 认真对待的问题。此外，由于企业集团内部组织结构和联系纽带的复杂性，集团 公司面临着更大的控制风险。如果控制不利，子公司经营不善会使投入资本恶化， 成为母公司输送资源的“黑洞”；下属公司抵制母公司的监管、进行违规违纪行 为，有可能毁损整个公司的利益。当然，集团还面临着资金周转、信用管理、对 外投资等资金风险。这些经营风险需要企业进行正确的战略定位以及形成一套完 善的内部控制体系。 其次，由于企业集团往往跨地域甚至跨国家经营，环境的多样化和多变性给 企业的风险控制水平提出了更高要求。这些环境风险包括国家政治风险、税收风 险、经济环境风险、货币政策风险等等，当然还包括资本市场带来的其他一系列 财务风险。对这些风险的控制有赖于企业进行科学的风险评估以提高抵抗能力。 第三章财务体制与资金集中管理 集团财务体制的建立是一个涉及集团内部各个层面的具有战略意义的问题。 财务体制的合理有效与否，不仪关系着集团整体财务目标与各层级财务目标的协 调性与一致性，也关系着财务资源以及各项经济资源配置与运行的高效性和有序 性，还关系着集团各层级、各利益主体的经营活动与财务行为的积极性、创造性 与责任感。 3 i 财务体制与集团层次 从集团内各成员企业与集团公司联结方式以及紧密程度来看，企业集团组织 结构可以包含四个层次：核心层、紧密层、半紧密层和协作层。核心层企业主要 是指集团的核心控制主体，即集团公司，当然也包括主体内部设立的若干事业部 或分公司等不具有独立法人地位的内部单位：紧密层企业通常是指与集团公司同 样具有独立法人资格但经由资本纽带联结的若干全资和控股子公司，紧密层的子 公司还可以控股其他企业，从而形成孙公司；半紧密层企业主要是指参股的关联 公司，即集团公司虽持有股份但未达到控股程度的企业；而松散层主要是指经由 契约联结而进入集团的若干独立的企业单位，通常称为“外围企业”，外围企业 与核心企业的契约内容主要涉及产品、资源、技术、生产协作、销售等方面，但 不涉及企业的产权。 一般而言，核心层企业的集团公司内部主要依靠行政管理手段来协调，而对 其下属事业部、分公司则通常辅以财务方面的行政管理手段；而处于紧密层、半 紧密层的企业，由于是通过控股、参股的产权纽带连结的，因而主要依靠产权管 理手段进行协调：而作为松散层的企业，则既不能依靠产权和行政管理，也不能 完全由市场交易关系来决定它们与母公司是一种基于长期契约和合同的网 络关系。 根据企业集团包含的不同层次，可将企业集团分为紧密型企业集团和松散型 企业集团两种：紧密型企业集团通常核心层很大，或以核心层和紧密层为主，其 他层次较小。该类集团的组织结构紧密，成员企业多为集团总部的分支机构或全 资控股子孙公司，主营业务多数围绕集团总部的核心业务或业务链环节中的相关 业务。该类企业集团的典型是美国通用汽车公司。 而松散型企业集团该核心层较小，而半紧密层与松散层较大，集团的成员企 业以控股子公司、合资公司或参股公司的形式为主，而维系母子公司关系的除了 资本纽带外，可能还有产业纽带、市场纽带，后两种纽带的作用甚至要大于资本 9 纽带的作用。该类企业集团的代表是日本丰田汽车公司。+ i 不同企业集团的利弊分析 对于紧密型企业集团而言，其组织结构中核心层与紧密层较大，成员企业主 要为事业部、分公司与全资或控股子公司，这类企业集团中资本纽带起主导作用， 其优点在于：成员企业之间一方面因产权联结形成了利益共同体，具有较强的凝 聚力和向心力，而另一方面，作为集团公司内部单位的事业部和分公司本身就与 集团公司资产共有、风险共担、利益一致，因此这类企业集团的成员企业之间体 现高度紧密的联合关系，有利于发挥集体整体的战略优势、提高集团内部资源配 置效率、在集团范围内充分发挥管理及财务等方面的协同效应等。其缺陷主要是 紧密型企业集团的过度发展可能出现过分庞大、层级机构过多和官僚主义盛行、 权责不清、办事拖拉等现象，从而导致成本上升、效率下降、灵活度降低，最终 使得组织失效。另外，紧密型企业集团由于成员企业之间的资本联结关系非常紧 密，因此相互影响很大，很难回避风险，一旦某一成员企业( 分公司、全资或控 股公司) 经营不善，集团公司往往不得不承担全部或大部分的后果。 对于松散型企业集团而言，其组织结构中的半紧密层和松散层较大，成员企 业主要为控股公司、参股公司和协作公司，这类企业集团中契约纽带的作用有时 比资本纽带的作用更大。 具体有点在于：与传统的条块分割式管理体制的冲突、摩擦较少，容易操作； 有利于专业化协作，实现对现有资源的开发和利用；企业保持了自主权、选择权， 进退自如。 其缺陷在于：由于集团成员之间联合的紧密程度较低，一旦遇到市场波动， 多数成员企业往往可能各奔西东，导师企业集团名存实亡；由于集团的整体利益 与成员企业的个体利益常常产生矛盾，成员企业的行为普遍带有短期性、本位性 的倾向，导致集团内部缺乏凝聚力和向心力，“集”而不“团”。 2 财务体制与集团层次 位于企业集团组织结构不同层次上的成员企业，由于其与集团总部联结的纽 带不同，即使联结的纽带相同，而联结程度也不同，因而相应的财务管理模式也 有所不同。 对于处于核心层的集团公司分支机构( 事业部、分公司等) 而言，其属于非 法人企业，作为独立的利润中心，在集团公司的统一领导下，实行独立经营、单 独核算、自负盈亏。在经营方面，各事业部在总公司的政策、目标、计划的指导 和控制下，充分发挥自主性，而在财务方面，其财务管理通常是集团总部财务的 一部分，属于派出机构，在组织上是集权的，但财务管理体制在集团框架下一定 程度分散和下放权力的程度则因集团公司的权衡选择而异。 1 0 对于处于紧密层的集团公司的子公司而言，一方面，其大部分资本或全部资 本都被核心企业即集团公司所控制，即核心企业拥有其控制权；另一方面，其本 身又是独立法人，在经济上自负盈亏。这种以资本为纽带的母子公司之间的财务 关系以及权力分配很大程度上是公司法赋予的，但也与集团公司在集权分权方面 的权衡选择有关，事实上财务管理权力的适度下放有利于提高子公司理财的积极 性。 对于半紧密层的参股企业而言，集团公司不掌握其控制权，但又与其具有产 权关系。参股企业也是独立法人企业，企业集团总部对其采取决策无法直接参与， 只能间接的通过对半紧密层企业活动环境的影响而控制半紧密层企业的财务决 策，但半紧密层企业拥有独立的财务决策权，并实行独立核算，其财务活动不纳 入核心层企业统一财务计划，也不纳入合并报表的范围。 对于松散层的协作企业而言，集团公司与其没有股权关系，但具有契约关系， 松散层企业是独立法人企业完全自主的行使财务决策权，进行独立决策、独立经 营、独立核算，而不受集团公司的影响。 在半紧密层和松散层，无论是基于资本纽带的参股企业还是基于契约纽带的 协作企业虽然都拥有独立的财务决策权，但其财务活动并非与集团完全无关，事 实上，集团的成员企业都是以认同企业集团的章程为前提的，因此企业集团章程 中有关财务的各项条款和规定，对这两类企业同样具有约束力。 3 2 财务体制的三种模式 集团财务体制的设立必然涉及财务管理相关权利的分配，而如何把握权利分 配的“度”，始终是集团财务管理面临的难题。根据财务管理决策权的集中程度， 财务体制一般有三种模式：集权模式、分权模式、集权分权相融合的模式。 1 集权模式 财务体制的集权模式是指集团总部对相关成员企业采取严格控制和统一管 理的财务体制。即财务管理决策权高度集中于集团总部，成员企业只享有很少部 分的财务决策权，其人财物、供产销统一由集团母公司控制，成员企业的资本募 集、投融资、资产重组、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免 等财务事项均由集团公司统一管理。集团总部通常直接管理并控制成员企业的经 营活动，并将投资功能完全集中于集团总部。 集权模式的优势：有利于集团财务战略目标和财务政策及制度在集团范围内 的贯彻与执行；有利于集团集中财权，充分利用财力，发挥整体资源优势和财务 协同效应；有利于发挥集团资金整体的规模效益，提高资金使用效率，降低资金 使用成本；有利于集团总部对下属企业财务状况及资金流动的控制与监督、对业 绩的考核；有利于统一规划集团的税收战略，使整个集团的纳税金额合法地将至 最低；有利于充分发挥集团总部财务专家的作用，提高集团整体的财务管理水平， 降低风险。 集权模式的缺陷：财务管理权限高度集中于集团总部容易挫伤相关成员企业 的积极性，降低其灵活性，抑制其创造力；高度集权容易导致集团总部的管理负 担过重，决策压力过大，从而增加了集团整体的全局性风险。 2 分权模式 财务体制分权模式是指集团总部对相关成员企业采取以间接管理方式为主 的财务体制。即集团总部在管理上不采用指令性计划方式来干预相关成员企业的 生产经营活动，在财务上只保留对重大财务事项的决策权或审批权，而将其它财 务管理权限均下放给相关成员企业，使其在资金运用、费用开支、财务人员任免、 职工工资及奖金分配等方面拥有充分决策权，能够相对独立的从事财务管理工作 并设置单独的财务数据，甚至还可以根据市场环境和公司自身情况做出某些重大 的财务决策。 分权模式的优势：在分权模式财务体制下，拥有充分的财权使集团的相关成 员企业的积极性明显提高；分权模式下的财务管理决策因接近信息源而变得高效 快捷，便于成员企业及时捕捉商机、增加盈利可能：分权模式通过间接管理的方 式不仅降低了集团总部的决策压力、减轻了其管理负担，同时也避免了总部直接 干预所造成的集团整体的负面效应；分权模式下相关成员企业能够自主、灵活的 管理资金，便于其根据地区和企业自身状况，更好的协调处理与当地银行的关系， 也便于企业财务人员更好的与集团总部合作，为本企业服务。 分权制的缺陷：财务体制分权模式下无法实现集团财务集中管理可能带来的 规模效益，也难以发挥集团的整体优势，甚至还会导致集团内部资源配置的重复 和浪费；由于在分权模式下集团总部缺乏整合集团整体的信息平台和载体，难以 对相关的成员企业进行统一控制和协调，因此导致成员企业很可能为追求自身利 益而忽视甚至损害集团整体利益；分权模式弱化了集团总部对成员企业的财务监 控功能，使其难以及时发现成员企业面临的风险或存在的问题：分权模式下集团 总部很难约束其成员企业( 主要子公司) 的经营者，容易造成集团内部管理的“诸 侯现象”。 3 集权分权相融合的模式 集团财务体制模式选择的核心是财务决策权集中于分散的选择问题，这种选 择并没有固定的、一成不变的模式，通常需要考虑集团的发展阶段、规模、产业 选择等因素，大多数情况下，处于发展初期、规模不大、产业单一的集团一般较 为适合选择集权模式的财务体制，而处于成熟期、规模较大、产业多元化的集团 1 2 选择分权模式往往比较适宜。除此之外，从集团公司与其成员企业之间的资本关 系和业务关系的具体特征来看，那些对集团发展战略、核心业务、核心能力、可 预见的未来发展等影响不大或基本无关的成员企业，过多的干预反而得不偿失。 除了外部的因素影响之外，不同模式自身的成本利益权衡也可能成为影响集 团财务体制模式选择的重要因素。对于集团财务管理而言，权利集中的“成本” 主要是子公司积极性的损失和财务决策效率的下降，权力分散的“成本”主要是 可能发生的子公司财务决策目标及财务行为与集团企业总体财务目标的背离以 及财务资源尤其是运营资金利用效率的下降；集中的“收益”主要是容易使母子 公司财务目标协同和提高财务资源的利用效率，分散的“收益”主要是提高财务 决策效率和调动子公司的积极性。要把握好集权和分权的关系，关键在于对这种 “成本”和“收益”的权衡。 总而言之，权利分配的关键在于对权变性和适应性的理解和把握，必须根据 集团的实际情况做到既不因为过度集权而导致集团财务机制的僵化、决策效率低 下、成员企业缺乏积极性和创造力；又不因为过度分权导致成员企业及其经营者 处于失控状态、过分追求局部经济利益。实践证明，将集权与分权相融合的财务 体制模式能够在很大程度上综合集权模式和分权模式的优势；克服两者的弊端， 尤其对于在组织结构上采取事业部制的集团应当是一种较为理想的财务体制模 式，但不能一概而论，事实上并不存在所谓最理想的模式，只有最适合集团实际 情况看的模式。 3 3 资金集中管理 目前在国际上，大型的跨国企业集团都是借助现代信息技术手段，通过资金 集中管理的方式，以随时监控集团内部资金的流动和财务状况，并充分发挥资金 的整体优势，实现集团整体经济利益的最大化。就我国集团而言，目前在资金管 理方面存在诸多问题，资金管理水平也与国外集团的差距很大，加强资金集中管 理显然是势之所趋。 1 资金集中管理的必要性 就目前而言，我国大多数企业集团普遍存在如下状况：下属机构众多，地域 分布广泛，管理链条较长，在集团内部存在着局部利益与整体利益难以协调，以 致于出现“集而不团”、内部失控的现象；另一方面又由于集团资金管理体制过 于分散，导致监控失衡，集团公司无法掌握其成员企业资金实际运作状况；而资 金管理技术的落后也使资金无法在集团整体范围内高效运作，不利于整体风险的 控制。这些状况是我国国有企业集团、民营企业集团等各类集团在资金管理实践 中普遍存在的，具体来说，可归纳为以下几类问题： ( 1 ) 资金管理的规章制度不完善 集团公司总部往往缺乏系统有效的资金管理思想，缺乏对下属公司具体成文 的资金管理办法，资金管理要求常常在过松或过紧之间摇摆，而且缺乏针对性。 ( 2 ) 资金管理的力度不足 集团公司总部往往对其下属公司的管理和控制的力度不够，对下属公司的资 金变动状况缺乏适时的信息分析和监控。集团公司总部在资金管理方面的不强 势，使得下属公司对总部的资金管理要求视而不见，下属公司财务部规范操作的 现象也时有发生( 如挪用、拆借闲置资金等) ，这些都极易造成资金安全上的失 控，从而加大集团的潜在的财务风险。 ( 3 ) 资金分散且效率低下 由于集团公司总部缺乏对资金的统一管理和筹划造成其下属公司对资金的 管理各自为政，运作效率低下。具体表现为以下几个方面： 1 ) 资金无法内部融通。由于下属公司各自在银行单独开户，分别与银行发 生业务关系，集团内部的资金无法相互融通，这就导致效益好、周转快的公司往 往有大量的经常性存款，而处于资金投入的公司却须向银行大量举债，从而加大 了集团整体财务费用的支出。 2 ) 融资能力较弱。集团内部各成员公司都是单独向银行融资，这就使得财 务状况较差的子公司难以获得借款，即使经营较好的子公司也因规模优势不明显 而无法享受到优惠的融资条件。 3 ) 投资随意性大。集团对子公司固定资产、基建工程、对外投资方面的资 金支出无法进行全面监控，致使子公司投资随意性大。 4 ) 技术手段落后且管理信息失真。现代社会信息技术及互联网的应用对于 集团资金统一管理和集中控制有着重要作用，但在我国，由于各方面的因素使得 信息技术尚未作为资金管理的重要手段在企业集团中得到广泛的运用，这使得我 国多数企业集团的资金管理缺乏完善的信息系统支持，从而导致了集团总部的监 控无力。 由此可见，国内企业集团所面临着的一个迫切问题就是：如何最大限度地提 高集团企业资金的整体使用效益，是资金得到最高回报并创造最大价值，从而实 现整合优势。因而，以信息技术为支撑对集团资金进行集中管理已然成为企业集 团管理工作的重点。 2 资金集中管理的优越性 集团资金的统一管理和集中控制，能给集团本身及其内部各企业都带来显著 的好处，具体反映在如下几方面： ( 1 ) 从集团整体角度分析 1 4 ( 2 ) 通过资金纽带，增强集团公司对下属公司的财务控制力度。集团公司 对资金进行集中控制和管理，首先可获得知情权，即通过对资金流入、流出的总 控制，了解、掌握其下属公司正在做什么；其次是通过对下属公司收支行为，尤 其是支付行为的有效监督，实现对下属公司经营活动的动态控制，保证资金使用 的安全性。 ( 3 ) 从企业集团的高度融通资金，发挥集体的资源调配优势。集团总部的 资金管理人员统揽全局，能够发现许多为单个子公司所想不到的困难和机会。资 金的集中管理能够保证一切决策都以追求集团整体利益的最大化为目标，能使企 业集团尤其是跨国公司在法律和行政约束范围内最大程度地利用转移定价机制， 增强集团盈利能力，促进集团全球化经营战略的设计和实施。 ( 4 ) 加速资金周转，提高资金使用效率。对下属公司的资金进行适度的统 一调配和集中管理，能够降低集团平时保持的总现金资产，减少银行贷款总量， 从而提高集团内部资金的使用效率，减低资金成本。 ( 5 ) 增强集团在银行的信誉。集团内部资金统一结算后，其结算规模比以 前分散结算大大提高，信誉等级相应提高，还贷能力也增强了，其融资能力必将 显著增强。 ( 6 ) 节约财务费用。资金统一结算后，一方面增加集团公司资金优势，活 化资金，加速资金周转，提高资金效益；另一方面资金统一结算后，可调剂出一 部分资金作为信贷资金，减少银行贷款规模，减少银行利息支出。这两方面均可 减少财务费用。 3 从集团成员企业角度分析 ( 1 ) 结算方便，资金使用效率提高。到集团公司结算单位办理结算，将原 来到多家银行结算缩d , n 只到集团公司结算单位办理结算，便于管理：也有利于 将原分散到多家银行的少量资金集中起来使用，用活资金，提高资金的使用效率。 ( 2 ) 贷款方便，资金使用成本降低。将各成员企业和整个集团进行比较， 在实力和融资优势上比较，显然，下属成员企业比整个集团规模要小很多，信贷 能力相对不足。成立集团内部统一结算单位后，可方便到集团内部结算单位申请 贷款，其贷款手续和筹资费用均比银行低。 此外，需要注意的是在集团资金集中管理的情况下，各成员企业资金在集团 公司结算单位的所有权并不改变，因此不用担心资金被别的企业使用。 ( 3 ) 资