（工商管理专业论文）GSD公司业务团队绩效考评方案的设计.pdf

论文摘要 论文摘要 g s d 科技实业有限公司属于地区级小型民营科技企业。企业立足于软件开 发和信息技术服务提供，经过十年的经营与发展，目前已经进入相对成熟稳定的 阶段。 g s d 公司作为r r 行业高科技企业非常清楚面对激烈的市场竞争和快速发 展的i t 技术，企业能否维持生存并得以持续发展的关键可依赖资源就是优质的 智力团队。具有创新精神和持续进取动力的优质人力资源是企业的核心资产，是 企业梦寐以求的核心竞争力。如何建立并保持一个充满创新能力、积极迸取、团 结高效的团队是管理者多年来一直密切关注的课题。因此该公司绩效考核体系的 公平性、前瞻性以及激励作用直接影响到这个人力资源队伍的建设，同时也就决 定的企业的发展前景，所以绩效考核制度也就成为g s d 企业的核心制度。 g s d 公司在初创阶段所建立的股权激励机制以及以业绩增长为单一目标的 绩效考核体系为企业的发展做出了很大贡献。但是随着企业步入成熟期，原有绩 效考核制度出现了不适应新环境的状况。同时，该公司也面临着二次创业的契机， 企业变革核心管理制度的需求更加追切。 为此，新的绩效考核体系将密切结合企业的发展战略，以系统管理的观念， 以建设并保持个充满创新能力、积极进取、团结高效的团队为目标，采用科学 先进的管理技术，使之能够为g s d 公司的不断发展做出贡献。由于公司的利润 来源主要依靠业务团队项目的承接，业务团队的业绩实现直接影响和主导企业的 发展和股东回报，业务团队绩效考核体系是否健全就起到了更加至关重要的作 用。本文的核心是对g s d 公司业务团队的绩效考评体系做实证性的研究。 关键词：绩效考评；关键业绩指标；业务团队 a b s t r a c t a b s t r a c t g s di sas m a l lt e c h n o l o g yb u s i n e s si nx i a m e n a sap r o f e s s i o n a li tt e c h n o l o g y c o r p o r a t i o n ，i ti se n g a g e dw i t hb u s i n e s si n c l u d i n gi ts y s t e mi n t e g r a t i o n ，a p p l i c a t i o n p r o g r a md e v e l o p m e n t ，d i s t r i b u t i o no fh a r d w a r ea n ds o f t w a r ep r o d u c t s ，a u dt e c h n i c a l s u p p o r ts e r v i c e n o wi ti ss t e p p e di n t oas t e a d ya n dm a t u r ep h a s e i no r d e rt ok e e po ni t ss t e a d yd e v e l o p m e n t ，g s dk n o w st h a tt h ek e yp o i n ti st o m a i n t a i na ne x c e l l e n te m p l o y e et e a m i ti st h ec o r ec o m p e t e n c yo fg s da n dh o w t o k e e pt h et e a mc r e a t i v e ，a c t i v ea n de f f i c i e n ti sa l w a y sas u b j e c to fg s dm a n a g e m e n t t e a mi ns om a n yy e a r s t h ep a p e ri n t r o d u c e st h en e wp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mo fg s da n di ti s d i v i d e di n t of o u rp a r t s c h a p t e ro n e ，t h ec u r r e n ts i t u a t i o no fg s dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m i n t h i sc h a p t e r , t h ea u t h o ri n t r o d u c e st h eb a s i ci n f o r m a t i o no fg s dw h i c hi n c l u d e si t s b u s i n e s s ，s t r u c t u r ea n df i rs i t u a t i o n ；t h es a l e st e a mp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m i nf i n a n c i a ly e a r2 0 0 4t o2 0 0 5 ；t h eg u i d a n c ep l a no fk p ip e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e m ；a n dh o wt op u s ht h ec h a n g ei ng s d c h a p t e rt w o ，t h ei m p r o v e m e n to fs a l e st e a mp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m i nt h i sc h a p t e r , t h ea u t h o ri n t r o d u c e sh o wt oe s t a b l i s ht h es t r a t e g i cp l a ni nf i n a n c i a l y e a r2 0 0 5t o2 0 0 6 ；h o wt od i r e c tk p ip e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mi n t og s d s a l e st e a m ；a n dh o wt oc o n f i r ma n da p p l yt h er e s u l to fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t c h a p t e rt h r e e ，t h ee v a l u a t i o na n da d j u s t m e n to fn e ws a l e st e a n lp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m i nt h i sc h a p t e r , t h ea u t h o rd e s c r i b e st h ef i n a n c i a lp e r f o r m a n c eo f g s da n da n a l y z e st h ee f f e c to fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ；g i v e ss u g g e s t i o nt o a 由u s tt h en e ws y s t e m c h a p t e rf o u r , s u l t l r f l a r i z e k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；k p i ( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ) s a l e st e a m 厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研究成果。 本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成果，均在文中以明 确方式标明。本人依法享有和承担由此论文产生的权利和责任。 易 叫 鼬删 、，e r 射 埤 姑 ； 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人完全了解厦门大学有关保留、使用学位论文的规定。厦门大 学有权保留并向国家主管部门或其指定机构送交论文的纸质版和电 子版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进人学 校图书馆被查阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索， 有权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密的学位论文在解密后适 用本规定。 本学位论文属于 1 、保密() ，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密() ( 请在以上相应括号内打、，”) 作者签名：萄易矗日期：“夥月日 导l , r 4 i 签名：日期：年月 日 前言 刖旨 在全球竞争和知识经济时代，企业的可持续成长与发展，从根本上来讲取决 于企业的竞争优势，只有具备竞争优势的企业才能在市场中占据先机，在为客户 创造独特价值的过程中找到自身存在和发展的理由和价值。具体而言，企业竞争 优势的获取有两条完全不同的途径，第一条是外部途径，即企业可以通过准确的 行业选择和定位，使企业的成长与发展能够依托一个具有巨大市场空间和高速成 长机会的行业平台，并通过对外部行业机会的把握和对外部威胁的防御来使企业 具有竞争优势；第二条则是内部途径，即企业可以依靠对组织内部资源的整合来 提升企业的竞争能力，通过能力提升来建立企业的竞争优势。企业的可持续成长 与发展，在实践中必然是外部途径和内部途径的统一，即一方面需要进行理性的 外部行业选择和对行业竞争要点进行准确的把握：另一方面，又需要依靠不断苦 练内功来提升企业的竞争能力，只有两者兼备的企业才能够在日趋激烈的竞争环 境中脱颖而出。 对于中国企业而言，一方面绝大多数行业都具有巨大的市场空间和成长潜 力，能够为企业的成长与发展提供充足的空间和稳定的行业平台；另一方面，现 代企业在中国的发展历程较为短暂，企业的经营模式尚未成熟，管理水平较为低 下，企业内在的竞争力普遍不足。因此，就中国企业而言，通过内部能力的提升 来构建企业的竞争优势，往往具有更加现实的意义。 g s d 科技实业有限公司作为一家中小规模的民营科技企业，所处的行业具有 巨大的市场空间和成长潜力，同时也是一个激烈竞争的市场环境，公司成立1 0 年以来。虽然通过不断努力逐步成长与壮大，但总体发展速度相对较慢，核心竞 争优势不够明显，笔者作为公司创办初期即开始共同创业的核心管理人员，试图 通过m b a 课程中所学的相关人力资源管理、公司战略、组织行为学、公司理财 等知识及自身对g s d 公司经营管理现状的理解，结合实际工作中开展的绩效考 评体系的建立过程，就本公司业务团队绩效考评体系的建立与改进提出一套科 学、系统、可行的解决方案，以业务团队绩效的提升带动公司综合竞争能力的提 。彭剑锋：人力资源管理概论，复旦大学出版社，2 0 0 5 年1 2 月，p 3 - 4 。 6 s d 公司业务团队绩效考评方案的设计 升，以此促进企业发展的二次创业进程。 文章正文主要分为四个部分：第一章就g s d 公司的现状进行初步分析：第 二章结合现状分析提出改进思路并进行细化，提出具体的绩效考评方案并加以实 施；第三章就新绩效考评实施的效果进行分析，提出进一步改进的方案；最后， 从实际操作的经验与教训中得出全文的主要结论。 由于本人才疏学浅，文中不妥之处，敬请各位老师、专家批评指正。 2 第一章g s d 公司2 0 0 4 2 0 0 5 财务年度绩效考核状况 第一章g s d 公司2 0 0 4 - - 2 0 0 5 财务年度绩效考核状况 第一节g s d 公司简介 一、g s d 公司主要业务 g s d 科技实业有限公司作为一家专业化的计算机信息技术公司，以计算机 信息系统集成、多领域应用软件系统开发、计算机软硬件产品代理销售和技术支 持培训服务为主营业务。 自1 9 9 6 年成立以来，g s d 公司对信息技术的发展倾注了全部的关注，坚持 走专业化之路。在与国际一流i t 厂商的合作之中，无论从产品、技术、服务到 管理，g s d 公司都积极地投入和分享，力求每一次的合作都能促进公司的向前 发展。几年来。公司通过认证获得了i b m 授权代理商、c i s c o 高级认证代理商、 s y b a s e 解决方案合作伙伴、v e r i t a s 数据安全系统集成商、趋势防病毒精英 代理商、华为网络行业代理、东软防火墙4 s 加盟店、s o n i c w a l l 网络安全代理商、 天网防火墙代理商等多项代理资质。作为微软在福建省最优秀的合作伙伴，g s d 公司同时拥有微软授权金牌合作伙伴( 福建省唯一) 、微软金牌解决方案提供商、 微软金牌技术服务支持中心、微软授权高级技术教育中心、微软授权视窗应用学 习中心、微软认证考试中心。 软件开发团队结合客户需求先后成功开发实施了众多“办公自动化软件管 理信息系统”并结合实践经验推出通用办公自动化管理信息系统 g s d w e b o a ，结合目前广大手机用户的使用特点推出短信应用中文脚本系 统，针对客户需求定制开发了“人大政协提案议案在线系统”、“事业单位效能管 理信息系统”、“蔬菜批发管理信息系统”、“房地产合同套打软件”、“公安局禁毒 管理信息系统”等各种类型的信息管理软件产品。在已完成的数据安全与网络安 全的系统集成项目中，业务遍及政府、税务、银行、工商、公检法、邮电、保险、 商业、工业、高校、广电等各个领域。 g s d 公司现已发展成为厦门、乃至福建省内有一定知名度的r i 企业，为政 g s d 公司业务团酞绩效考评方案的设计 府主管单位、广大用户及1 1 r 同行所认可，并获得了一些重要的认证或称号： 国家信息产业部授予的“系统集成资质认证”一四级； 国家保密局授予“涉及国家秘密的计算机信息系统集成”资质证书； 厦门市科技局认定的“高新技术企业”、“软件企业”、“民营科技企业”； 厦门市思明区评定为“星火计划先进型企业”、“科技工作先进集体”： 厦门总商会电脑同业公会副会长单位、“诚信企业” 厦门软件协会理事单位； 多年以来，g s d 公司一直把产品、技术、服务”作为企业发展的三大基石， 随着信息技术的高速发展，公司凭借不断壮大的技术力量、优质的售后服务和以 人为本的经营管理理念，立志在竞争激烈的信息产业领域中立足，在未来的日子 里取得更好的成绩，为信息产业的繁荣做出更大的贡献。 二、g s d 公司组织结构 g s d 公司2 0 0 4 - - 2 0 0 5 财务年度下设业务部、培训中心、软件开发部、系统 集成部、客户服务部、财务部等职能部门。其组织结构图如图1 1 所示。 圈1 - - 1 ：q s d 公司2 0 0 4 - - 2 0 0 5 财务年度组织结构圈 如图1 1 所示，g s d 公司在组织结构上分为三大块： ( 1 ) “业务团队”：其中包含“业务一部”、“业务二部”、“业务三部”与“政府 投标部”，业务团队中包含各部门经理及相关业务人员：各部门直接接受总经理 的管理，公司8 0 以上的业务来源通过业务团队中相关业务部门予以实现。 4 第一章g s d 公t d2 0 0 4 2 0 0 5 财务年度绌效考核状况 ( 2 ) “产品与技术支持团队”：其中包含“通用软件部”、“软件开发部”、“系 统集成部”、“客户服务部”和“培训中心”，该团队在相关代理产品、自有技术与 自主研发产品上为业务团队提供产品与技术上的支持，支持的过程分为售前方案 与技术支持、售中项目实施与验收、售后技术服务三个步骤。各部门由常务副总 经理分管。 ( 3 ) “内部行政部门”：“财务部”，该部门除包含了帐务处理、财务分析、商 务采购、仓库管理等传统财务部门职能外，还对人事管理、办公行政等事务进行 管理。法部门由常务副总经理分管。 三、g s d 公司2 0 0 4 - - 2 0 0 5 财务年度人力资源状况 g s d 公司2 0 0 4 - - 2 0 0 5 年度人力资源基本情况见表1 1 ，从表l i 中可以 看出人员年龄结构上较年轻。员工学历水平普遍较高，大专以上学历占8 8 9 ， 但从企业设定的“以自主研发、系统集成、技术服务、培训认证为主营业务方向， 逐步减少代理产品销售”的战略发展目标来看，技术开发人员的人数和比率应逐 步提高，销售人员比率应逐步下降同时业务能力、绩效水平应进一步提高。 表1 1 ：g s d 公司2 0 0 4 - - 2 0 0 5 财务年度人力资源基本情况表 2 0 0 5 年1 2 月3 l 同 管理层人员知识结构、年龄结构 职务姓名性别年龄学历 法人代表 x x x 女 3 1 工商管理硕士 总经理x x x男 3 9 工学硕十 常务副总经理x x x男 3 3本科、在读m b a 财务经理x x x 女3 6 本科 企业人员情况 平均，9 a2 6 久 企业总人数4 5 a2 9女性男性 年龄 4 2 2 5 2 8 管理人员人数4 久8 技术开发人员人数 ，7 a 3 2 8 销售人员人数1 7 人，3 7 8 行政后勤人员人数7 久1 5 6 硕十以上2a 4 4 本科2 4 a ，5 3 3 人专| 4 a 3 1 | 其他 5a ，h i 作为一家以信息技术服务为战略方向的民营企业，g s d 公司从1 9 9 6 年以2 名发起人筹资人民币伍拾万元注册成立开始，通过几次吸纳内部管理人员及核心 g s d 公司业务团队绩效考评方案的设计 技术与业务骨干增资扩股，到2 0 0 4 年7 月1 同增加到1 3 名股东，注册资金人民 币伍佰贰拾伍万元，搭建了较为稳定的管理与技术、业务团队，公司营业额逐年 增长，员工人数也从创业初期的5 人增加到4 5 人( 2 0 0 5 年员工人数) ，同时积 累沉淀了一定的技术力量与技术成果，并在某些领域( 如基于微软平台的解决方 案、基于手机短信应用的企业解决方案等) 达到厦门乃至福建市场的领先地位。 由于公司的利润来源主要依靠业务团队承接项目后通过技术团队的实施予以实 现，业务团队的业绩实现直接影响和主导g s d 公司的企业发展和股东回报，而 在业务团队建设上，业务团队绩效考评体系是否健全则起到了至关重要的作用。 在此，笔者作为g s d 公司的核心管理人员，就g s d 公司的业务团队绩效考评体 系进行介绍，同时结合实际取得的业绩情况进行分析。试图通过在m b a 课堂上 所学的有关理论与知识，探讨出一套更科学系统、更切实际、更具实效的业务团 队绩效考评体系，以提升g s d 公司的运营水平与发展速度。 第二节2 0 0 4 - - 2 0 0 5 财务年度g s d 公司业务团队绩效考评体系介绍 一、g s d 公司2 0 0 4 - - 2 0 0 5 财务年度业务团队绩效考评体系介绍 g s d 公司的业务团队是基于业绩承诺量与相应的业绩实现情况进行考评的， 其中业绩的计算方式如下： 产品销售业绩= ( 产品售价一产品进价) 一税收一业务费用 软件丌发或技术服务业绩一合同金额一税收一业务费用 其中“业务费用”包含相应的业务应酬费用、项目实施过程中的人员交通、差 旅、通讯费用、按月息0 5 计算的资金占用费用等。 业绩计算的时点一律按实际收到客户款项计算，如项目采用分期收款方式， 则按各期的收款比例作为业绩测算比例计算相应的业绩实现量。 业务团队的业绩实现就是产品销售业绩加上软件开发或技术服务业绩再扣 除客户服务部门的技术服务签单费用。总的来讲，g s d 公司的业绩计算方式在 成本测算上主要摊消了项目实施过程中具体对应的变动成本，但不对业务团队摊 消人员工资、行政部门与管理层费用、经营场所费用、广告宣传费用等公司经营 费用。 业务团队各部门2 0 0 4 - - 2 0 0 5 财务年度年初确定的具体承诺业绩目标见表l 6 第一章g s d 公司2 0 0 4 2 0 0 5 财务年度绩效考核状况 一2 。 表1 2 ：g s d 公司2 0 0 4 - - 2 0 0 5 财务年度业务团队业绩考核办法 部门 年承诺量 部门 年业绩 达量未达晕业务员 编制 完成量b奖金a奖金b额定月工资 承诺部门 a 4 0 万2 人 a 4 6 政府 1 5 0 0 3 0 万 b + 3 投标部 6 0 万3 人 a + 8 3 0 0 0业务二部 兰5 0 万 b + 4 8 0 万4 人 a + 1 0 业务一部 4 5 0 0 6 0 万 b 5 业务三部 业绩考核办法说明： 1 季度完成年业绩承诺量a 8 ，则发放该季度业绩5 作为季度奖金。 举例：某部门承诺全年完成4 0 万业绩，如一季度完成的业绩量为8 万，超过5 万( 4 0 力_ ，8 ) ，则该部门一季度能领取4 0 0 0 元的季度奖金( 8 万5 ) 。如果该 部门一季度完成的业绩量低于5 万，则该部门一季度就没有季度奖金了。 2 年终完成对应承诺量，按相应的比率发放年终奖金。 举例：某部门承诺全年完成4 0 万业绩，如果该部门全年实际完成业绩为5 0 万， 超过4 0 万的业绩承诺量，则该部门能够领取3 万元的年终奖金( 5 0 万6 ) 。 如果该部门只完成3 5 万的业绩，低于4 0 万的业绩承诺量a 但高于3 0 万的业绩 完成量b ，还是能领取1 0 5 万元的年终奖金( 3 5 万3 ) 。如果该部门实际完成 业绩低于3 0 万的业绩完成量b ，则该部门没有年终奖金。 3 具体业绩考核到部门，奖金发放到部门，由部门经理结合内部员工的业 绩完成与工作情况进行奖金分配( 但必须报各总经理) 。 4 考核任务的确定与调整。 各业务部门经理在上一财年末( 2 0 0 4 年6 月) 结合自己的业务能力与业务 机会提出业绩承诺量申请，公司总经理再结合公司总体业绩规划进行审批，最后 确定各业务部门该财年( 2 0 0 4 - - 2 0 0 5 财务年度) 的业绩目标并给予相应的岗位 编制与工资额度，业务经理拥有部门内部的人事任免与薪资确定的权力。 半年度汇总各业务部门已经完成的业绩情况及后续的业务机会，从而对全年 业绩目标的完成机会进行评判，允许对全年业绩承诺量进行调整( 上调或下调) ， g s d 公酉j 业务团队绩效考评方案的设计 若上调业绩承诺量，在全年业绩达量的情况下，则该部门上半年已实现业绩只能 按年初承诺业绩等级计算业绩奖励。若下调业绩承诺量，在全年业绩达量的情况 下，则该部门上半年已实现业绩不再计算业绩奖励。 二、g s d 公司2 0 0 4 - - 2 0 0 5 财务年度其他团队绩效考评体系介绍 为了便于读者对g s d 公司2 0 0 4 - - 2 0 0 5 财务年度绩效考核有个整体性的了 解，下面将针对其他团队不同部门的绩效考核办法进行简单介绍。以下所提到的 业绩均按前面介绍的业绩计算方式进行计算。 1 、通用软件部： 作为代理软件产品的销售部门，主要负责微软产品的代理销售同时支持其他 业务部门进行代理软件产品销售，在完成微软厂商要求的年度8 5 0 万销售任务 的基础上结合微软产品为公司带来的总体利润业绩( 含其他业务部门销售微软产 品所产生的利润业绩) 按5 核发部门年度绩效奖金，在财务年度结束后一次性 考核。 2 、软件开发部、系统集成部： 作为g s d 公司的高级技术团队，结合每个软件丌发或系统集成项目的实施 情况，从该项目实现的利润业绩中计提1 5 作为技术团队的项目奖金，考虑到 项目的承接主要依赖于业务团队的市场丌拓，技术团队作为支持部门没有基本考 核量的要求，有实施项目就有项目补贴，每半年考核一次，由部门经理结台各工 程师参与项目的情况计算出相应的项目补贴。 3 、客户服务部： 作为g s d 公司的f t 常技术服务团队，完成公司其他部门提交的技术服务任 务，按次签单收费并结合客户的满意度进行相应的调整，每季度考核一次，按服 务签单的金额计提2 0 作为客户服务部的季度绩效奖金，由部门经理进行分配， 首先提取部门总奖金的1 0 作为客户服务协调员的个人奖金，再计提1 5 作为 部门经理的管理奖金，剩余部分按各个客户服务人员( 含部门经理本人) 的工作 量比率进行分配。客户服务的签单收费标准见附件1 。 4 、培训中心： ( 1 ) 培训中心业务团队： o 微软销售任务是考核从微软公司采购微软产品的总量，也就是g s d 公司的微软产品进货置。 g 第一章g s d 公司2 0 0 4 2 0 0 5 财务年度绩教考核状况 出于培训中心才组建半年多。还属于市场推广阶段，针对培训业务人员也不 设定业绩承诺量，仅针对培训收入扣除税收与业务费用后提取1 0 作为业务团 队的绩效奖金，每季度考核一次。 ( 2 ) 培训讲师： 针对各个培训讲师的讲课情况发放课时补贴( 课时补贴标准见附件2 ) ，每季 度考核一次。 5 、财务部： 作为g s d 公司行政后勤部门( 包含财务人员、采购人员、总台、司机等) 。 以公司总体实现的业绩目标进行考核，全年考核一次，公司总业绩低于2 0 0 万， 不发放部门绩效奖金：达到2 0 0 万以上低于3 0 0 万按总业绩的l 提取部门绩效 奖金；达到3 0 0 万低于4 0 0 万按总业绩的1 5 提取部门绩效奖金：超过4 0 0 万 按总业绩的2 提取部门绩效奖金。由财务部经理结合部门内人员的岗位职责与 工作情况提交分配方案，报分管总经理审批后进行分配。 三、g s d 公司2 0 0 4 - - 2 0 0 5 财务年度业绩实现情况 2 0 0 4 - - 2 0 0 5 财务年度，g s d 公司全年总业绩目标3 0 0 万，其中业务团队全 年总业绩目标2 5 0 万，分解到业务团队四个业务部门为2 6 0 万业绩目标。经过一 年的经营运作，截至到2 0 0 5 年6 月3 0 日2 0 0 4 - - 2 0 0 5 财务年度结束，各业务部 门及全公司的业绩完成情况见表1 - - 3 。 表1 3 ：g s d 公司2 0 0 4 - - 2 0 0 5 财务年度业绩完成情况 全年上半年下半年 全年目标 部门业绩目标实现业绩实现业绩实现业绩 完成率 ( 万)( 万) ( 万) ( 万) ( ) 业务一部 8 0 4 5 2 0 j 3 7 25 8 9 _ 2刀6 5 业务二部 6 0 2 1 2 31 7 。2 23 8 4 56 4 0 8 业务三部 6 09 。5 i2 丘3 6 4 76 0 。7 8 政府投标部 6 029 7 63 0 9 86 d _ 7 4 1 0 1 2 3 业务团队总业 2 5 0 1 0 5 7 0 8 & 8 81 9 4 5 877 8 3 绩 培训中心、总办 5 0 1 6 7 81 3 7 |3 n 4 96 0 9 8 公司总业绩 3 0 01 2 2 4 8 1 0 2 5 92 甜d 77 5 0 2 备注：2 0 0 4 - - 2 0 0 5 财务年度上半年结束( 2 0 0 4 年1 2 月3 1 日) ，结合各部门 9 g s d 公司业务团队绩效考评方案的设计 实际完成的业绩情况及后续业务机会进行分析，将业务三部全年业绩目标由年初 制定的8 0 万下调为6 0 万，将政府投标部业绩目标由年初制定的4 0 万上调为6 0 万，其他部门业绩目标不变，全公司业绩目标也不作调整。 2 0 0 4 - - 2 0 0 5 财务年度，g s d 公司业务团队实际到位4 名部门经理及9 名业 务员或业务助理，共计1 3 名业务团队销售成员，整个业务团队全年的业绩完成 率仅达到7 7 8 3 ，没能完成既定的业绩目标，这也直接导致了g s d 公司2 0 0 4 - - 2 0 0 5 财务年度整体的经营状况不理想，业务团队奖金收入不高，业务信心下 降，综合表现在g s d 公司业务团队的工作效率较低而有待改善提高，公司技术 团队有较大的闲置劳动力，公司整体绩效产出的瓶颈在业务团队，同时导致了技 术团队、行政部门、管理层整体的绩效不足，严重影响了全公司的业绩产出与绩 效收入。 第三节2 0 0 4 - - 2 0 0 5 财务年度g s d 公司业务团队绩效考评体系相关 问题的初步分析 绩效管理体系的定位是绩效管理的一个关键问题，在整个绩效管理过程中起 着指导性的作用，也就是想通过绩效管理解决什么问题，想达到什么目的。定位 的差异将直接影响到绩效管理体系的设计、指标结构和应用实施的结果。 绩效( p e r f o r m a n c e ) ，也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一 种活动所产生的成绩和成果。只要有需求、有目标，就有绩效。我们做任何事情 都存在着绩效，绩效的问题始终伴随在我们周围，也存在于与我们相关的各种组 织、团体之中。我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率， 后者是为前者服务的。企业的绩效包含两层意思，一个是组织绩效，就是组织最 终运营管理的成果；一个是个人绩效，就是个人是否按照规则去做事。组织绩效 和个人绩效之间并不是孤立的，两者之间的关系如图l 一2 所示。 。彭剑锋：人力资源管理概论复旦大学出版社，2 0 0 5 年1 2 月，p 3 2 4 3 2 5 。 i 0 第一章g s d 公司2 0 0 4 2 0 0 5 财务年度绩效考核状况 图1 2 ：绩效矩阵o 互日匠日( 亟日函日( 日固日 4 0 万a + 7 业务经理 2 0 0 04 0 0 兰3 0 万 b + 3 5 高级之6 0 万 a + 9 2 8 0 05 0 0 业务经理 兰5 0 万 b 4 4 5 业绩考核办法说明： ( 1 )所有考核直接对应到个人，按个人的承诺量及实际完成的业绩情况 进行业绩考核并计算相应的业绩奖金。 ( 2 )季度完成年业绩承诺量m 8 ，则按该季度业绩5 的金额发放季度 奖金。 举例：某员工承诺全年完成4 0 万业绩即对应业务经理等级，如一季度完成 的业绩量为8 万，超过5 万( 4 0 万，8 ) ，则该员工一季度能领取4 0 0 0 元的季度奖 金( 8 万x 5 ) 。如果该员工一季度完成的业绩量低于5 万，则该员工一季度就 没有季度奖金了。 ( 3 )年终完成对应承诺量，按相应的比率发放年终奖金。 举例：某员工承诺全年完成4 0 万业绩即对应业务经理等级，如果该员工全 年实际完成业绩为5 0 万，超过4 0 万的业绩承诺量，则该员工能够领取3 5 万元 的年终奖金( 5 0 万x 7 ) 。如果该员工只完成3 5 万的业绩，低于4 0 万的业绩承 诺量a 但高于3 0 万的业绩完成量b ，还是能领取1 2 2 5 万元的年终奖金( 3 5 万 x 3 5 ) 。如果该员工实际完成业绩低于3 0 万的业绩完成量b ，则该员工没有年 3 4 第二章g s d 公司业务团队绩效考评体系的改进 终奖金。 2 g s d 公司2 0 0 5 - - 2 0 0 6 财务年度业务团队业绩考核办法的具体执行过程 与调整办法 ( 1 ) 在确定该考核办法后，由营销部经理在业务团队中进行解释和公布， 各业务团队成员结合自己的实际能力与工作预期提出业务等级申请并列出实现 该业绩的工作计划，营销部经理与各个业务成员分别进行交流分析，最终由营销 部经理来确定是否同意该业务等级申请，双方经过沟通达成一致意见后，由营销 部经理正式报告给总经理并抄送常务副总经理、人力资源部经理、财务部经理。 ( 2 ) 每季度考核完成，如业务人员实际完成的业绩量超过承诺量的1 5 0 ， 可提出申请提升到更高的业务等级，一旦确认，采用新的等级发放工资、进行季 度考核。相应的年度考核则要求在全年达量的基础上，按不同季度的承诺量对应 的年终奖励比率提取不同季度实际完成业绩对应的年终奖金。( 由于该规定只是 2 0 0 5 - - 2 0 0 6 财务年度新考核办法的细节补充，具体不再举例说明) ( 3 ) 每季度考核完成，如业务人员实际完成的业绩量不足承诺量的5 0 或 连续2 个季度没有达量，该业务人员自动降低一个等级，如已经是最低等级( 业 务员等级) ，原则上要求自动离职。确有特殊原因或有合理的理由，须由业务员 提出不降职或续聘的申请，不降职申请由营销部经理审核同意后报各给总经理、 常务副总、人力资源部经理、财务经理即可，续聘申请则在营销部经理审核后还 需报请总经理批准方能生效。一旦确定降低等级或自动离职，前面未达量的季度 的业绩不再作为计算年终奖金的业绩数，对应新业务等级的季度如能达量，到年 终业绩汇总时可以按该等级对应的比率提取达量季度相应的年终奖金。 备注：业务人员基于业绩完成量决定的业务等级升降级与绩效考核结果决定 的职务等级升降级可相互综合统一执行。 3 g s d 公司2 0 0 5 - - 2 0 0 6 财务年度营销部经理业绩考核办法 ( 1 ) 营销部经理作为部门负责人就整个部门的业绩完成情况对总经理做出 承诺并进行相应的考核，部门年业绩承诺量为2 5 0 万，岗位核定为部门经理l ， 高级业务经理2 ，业务经理1 ，业务主管l ，业务员1 ，业务助理2 。其中部 门经理本人的业绩量不单独考核，统一汇总到部门业绩总量之中，业务劲理只是 配合业务人员进行内部的商务处理工作，不直接承诺业绩考核量。 g s d 公司业务团队绩效考评方案的设计 ( 2 ) 部门业绩每季度考核次，整个部门的实际完成业绩超过全年承诺量 2 5 0 万，8 ，按该季度实际完成业绩6 提取部门绩效奖金，其中实际完成业绩1 的绩效奖金发放给业务助理及营销部日常技术服务团队成员，具体分配方案不 再详细叙述。另外实际完成业绩5 的绩效奖金扣除营销部业务团队中达量后有 资格领取个人季度奖余的总数后作为营销部经理的个人奖金。如果整个部门的实 际完成业绩低于全年承诺量2 5 0 万，8 ，则整个部门没有部门绩效奖金，只对个别 达量有资格领取个人季度奖金的业务人员直接发放个人奖金。 ( 3 ) 年终针对部门全年实现业绩进行一次年度考核，达到并超过2 5 0 万年 承诺量，按全年实际完成业绩x 1 0 提取部门年终绩效奖金，其中实际完成业绩1 的年终绩效奖金发放给业务助理及营销部日常技术服务团队成员，具体分配方 案不再详细叙述。另外实际完成业绩9 的部门年终绩效奖金扣除营销部业务团 队中达量后有资格领取个人年终奖金的总数后作为营销部经理的个人奖金。如果 整个部门的实际完成业绩低于全年承诺量2 5 0 万，则整个部门没有部门年终绩效 奖会，只对个别达量有资格领取个人年终奖金的业务人员直接发放个人奖金。 4 引入绩效考评体系 g s d 公司在2 0 0 5 - - 2 0 0 6 财务年度所推行的另一项全新的改革措施就是引入 了绩效考评体系，结合各员工的岗位述职与业绩任务承诺就工作业绩、工作行为、 工作能力、工作态度等多项内容进行综合考评，并将考评结果与个人绩效奖金、 岗位工资、职务晋级等内容挂钩。下面将针对营销部业务团队的绩效考评体系做 进一步的介绍与分析。营销部业务团队绩效考核表( 见表2 4 ) 第二章g s d 公司业务慰队绩效考评体系的改进 表2 4 ：g s d 公司2 0 0 5 - - 2 0 0 6 财务年度营销部业务人员考核表 姓名x x x 部门 营销部 考核时间季度 考核内容主管考核内容相关人员 一、本部门业务考核 7 , 0a 二、其它考核 3 0b 1 、职责完成情况 6 0 1 、基本要求 1 o ( 1 ) 完成当期销售业绩 o - 5 o出勤率0 o 5 ( 2 ) 有效拜访客户0 一o 5遵守规章制度0 4 ) 5 ( 3 ) 业务流程管理0 o 5 说明：说明： ( i ) 完成当期销售业绩1 0 为0 5 分档次，( 1 ) 迟到或早退一次扣0 1 ，扣完为 1 0 0 为满分5 分，9 0 为4 5 分依次类推。止：请假三天以上( 累计三天) 不得分： ( 2 ) 月有效拜访客户( c ) ：c 4 ：o ：4 雯在二 ：作时间里，事先没有请假或向上级 8 ：o 1 ：8 c 1 2 ：0 2 ；1 2 _ c 1 6 ：0 3 # 1 6 _ c主管说明，事后没有及时补上说明，酌 2 0 ；0 4 ；c 2 0 ：0 5 。情扣分。 有效拜访定义：获得新的销售机会，推进项目 ( 2 ) 按时交周报表、项目报各表与 进程新产品及方案推荐，售后服务反馈提高。 季度报表得0 5 ；一次没交扣0 1 分，两 ( 3 ) 执行采购申请流程；0 1 ；出错大于3次迟交算一次没交扣完为i e 。如上级 次( 含3 次) 不得分。执行送货申请流程；0 1 ；主管认为其报表不合规范与要求的，酌 出错大于3 次( 含3 次) 不得分。执行合同审 情扣分。 批保管流程：0 1 ；出错大于3 次( 含3 次) 不 得分。执行财务报销、开票流程：0 1 ；出错大 于3 次( 含3 次) 不得分。执行售前、售中、 售后服务支持流程：0 i ；出错大于3 次 沟通时肯定成绩少，指出不足及应改进处多，对员工激励不够。有些员 工甚至感觉交流过程犹如一场批斗会。 沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。主管忽视了利用绩效考 核结果引导员工共同寻找问题产生的原因。进而提出解决方法。 面谈的一个重要内容就是确定下阶段改进重点和改进计划，但主管往往 在与员工沟通并提出改进建议后，没有进一步帮助和指导员工制定相应的改进计 划。导致后续的执行效果大打折扣。 改进方式是一方面加强对主管的绩效考评辅导，另一方面鼓励员工在面谈过 程中主动交流与反馈，将绩效面谈定位为一次工作总结与计划，真正有效地实现 绩效考评的目标价值。 ( 5 )没有结合实际工作情况及不同人员自身情况对各期的考核日标进行 合理的调整。 针对业务团队，将完成销售业绩的考评分数定为5 分，占了绩效考核5 0 的 比重，但不同的业务人员在不同的考核期，其完成的销售业绩应该还是有很大的 差别，这就好比淡季、旺季之分。原先采取的按全年承诺业绩平均到每个季度后 再结合往年业绩分布情况给予简单的上下浮动，所有人员均参照相同的季度考核 业绩分解比例( 全年业绩承诺量按一季度3 0 ，二季度3 5 ，三季度1 5 ，四 季度2 0 的比例进行分解) 。而实际工作中，不同的业务人员由于业务开展与目 标客户的情况各不相同，如此一刀切的方式不太合理。 改进方式是在每季度前先由业务人员与业务主管结合目前的工作情况、业务 机会与全年承诺的业绩目标进行分析，确定下期季度业绩目标作为该季度的考核 目标，双方签字确认后以该业绩目标作为本季度的考核目标进行绩效考核。 第三章g s d 公司业务团队新绩效考评体系的评估与修正 ( 6 ) 对考核制度的宣传培谰以及考核方法的培训不够充分。 虽然在制度推行初期也组织了相应的宣传培训，但许多员工依然认为这就是 奖金制度的一个补充，考核的结果也就只是和奖金挂钩。部分员工对有些考核指 标如何得出考评分数不太清楚，甚至于对指标设置的真正意义与要求也不甚了 解。 改进方式是进一步加强宣传和培训，结合半年度的执行情况召集员工进行二 次培训，并督促主管在平时工作交流与绩效面谈过程中多加宣传与强化。鼓励员 工就绩效考评的相关问题与主管或人力资源经理进行咨询与沟通，对提出合理化 建议的员工给予定的表扬与奖励。 总体来讲，g s d 公司新绩效考评体系的建立，确实还存在经验和水平上的不 足，还需要在工作中不断观察与总结，在方法上不断学习和改进，同时可以考虑 聘请专家顾问给予指导，逐步形成一套科学、有效、合理、可行的绩效考评体系。 第二节瓤绩效考评体系的修正 2 0 0 6 年7 月份，作为g s d 公司2 0 0 6 - - 2 0 0 7 财务年度的开始，结合上一年度 绩效考评的整体情况以及前面节所提到的分析结果，对新财务年度的绩效考评 体系做了进一步的改进，主要有以下几个方面的改进措施。 l 、进一步加强绩效管理与公司战略的联系程度。加强对公司战略规划与经 营管理目标的宣传，各主管在与下属沟通确定考核指标时应结合公司战略规划与 经营管理目标进行相应的解释说明。 2 、进一步加强宣传和培训，让主管们认识到绩效管理不仅是人力资源部门 的责任，更是各职能部门的责任。绩效管理工作应该是主管日常工作过程中重要 的支持工具。通过对员工的宣传培训，提升员工对绩效管理工作更全面的认识， 以更加积极主动的心态配合到绩效管理工作中。 3 、在每季度的绩效考核过程中，人力资源经理就每个主管至少参加一次其 与下属的考核面谈。每季度绩效考核工作结束后召开一次主管级绩效考核交流 会，同时要求各主管针对考核过程提交各自的工作报告，并在会议上进行阐述。 充分设计和控制好绩效面谈过程，不断提升主管绩效管理的综合能力与实旌效 果。 4 7 g s d 公h k 务- 团队绩效考评方案的设计 4 、在制定新考核指标体系的过程中邀请员工代表共同参与，提升员工的参 与程度，从而减少新的绩效考评体系在实施过程中的阻力。 5 、调整绩效考核指标的得分方式，针对各单项考核有扣分，也有加分，各 主管在考评过程中最多可上浮1 0 即加分到1 1 0 。同时增加例外考核项目，员 工的绩效考核总分可能得到超过1 5 0 的分数，能真正体现出员工的卓越程度并 给予相应的奖励措施。 6 、调整绩效指标，结合实际工作情况针对不同岗位、不同员工制定不同的 绩效目标与得分计算方法，使得绩效考核更具针对性与科学性，更加合理、可行。 如针对业务团队的业务人员取消“出勤率”这一考核指标。针对不同业务人员，结 合自身的客户特性与市场开拓计划制定不同的季度业绩目标分解办法，并允许结 合目标实现情况对每季度的承诺目标进行适当、合理的调整。 7 、引进自评机制，在绩效考核表中增加自评栏目，占3 0 的权重，主管评 分占7 0