（工商管理专业论文）ZL公司以团队为核心的绩效管理体系研究.pdf

西北= ：业大学m b a 论文 摘要 在绩效管理实践中，重视个体绩效而忽略团队绩效和组织目标是一种常见的现象，因 而降低了绩效管理的有效性，导致绩效管理流于形式。针对传统绩效管理对工作绝对的分 解与实践中难以分解的矛盾，以及传统的个体考核与现代团队紧密协作的矛盾，本文构建 了以团队为核心的绩效管理模型，该模型将传统的绩效循环扩大到了团队乃至组织领域， 围绕团队绩效所形成的一套适合当前组织变化新特点的绩效管理体系和方法进行了具有创 新意义的探讨。 本文借助于系统思维，应用团队管理、人力资源管理、绩效管理和企业战略管理等理 论，通过文献查考充分借鉴已有研究成果，并在深入案例企业调研的基础上，对以下内容 进行了较为详细地分析研究： 1 、介绍了团队与团队绩效的概念，分析了团队及团队绩效的特征，针对传统绩效管理 的缺陷，指出了建立以团队为核心的绩效管理体系的目的和必要性。 2 、综合应用目标管理法( m b o ) 、平衡计分卡( b s c ) 和关键业绩指标法( k p i ) ，结合团队 绩效的特点，借助绩效管理理论与模型，构建了团队绩效管理体系，重点分析了团队绩效 管理的基础和实施流程、指标体系与评价标准的设定和团队的绩效评估。 3 、以z l 公司为背景分析了企业原有绩效考评体系存在的问题，指出绩效管理运行中 的不合理因素，并分析存在问题的成因。 4 、依据案例企业的实际情况，建立了适合案例企业的团队绩效管理体系方案。包括： 绩效目标和绩效指标设定、绩效考核的实施及应用成效等。 【关键词】团队绩效绩效管理评价z l 公司 西北工业大学m b a 论文 a b s t r a c t i nt h ep e r f o m l a n c em a n a g e m e n t ( p m ) p r a c t i c e ，g r c a ti m p o r t a l l c eh a sb e e na t t a c h e dt o i n d i v i d u a lp e r f o h n a n c ew h i l et e 锄p e r f b m l a n c ea i l do r g a n i z a t i o no b j e c t i v ea r eo v e r l o o k e d a sa r e s u l t ，p mp r a c t i c e 掰l si n t of b h n a l i s m ，a 1 1 dc a l l tw o r k t r a d i t i o n a lp mi sb a s e do nm ea b s o l u t e d i s a s s e m b l i n go fw o r k ，w h i l ei nf a c tw eo f t e nf i n do u tm a n yt a s k sc a 曲o tb eb r o k e nd o m c o m p l e t e l y s i m u l t a t l e o u s ly t h e r ea l s oe x i s t sm ec o 甜1 i c tb e t w e e nt r a d i t i o n a li n d i “d u a l 常i s a l a n d 廿1 ef a c tt h a tm o d e mt e a i nc l o s e l y 、v o r k st o g e 也e lt bs o l v em et 、v oa b o v e - m e m i o n e dc o l l f l i c t s ， t h i sp 印e r b u i l d su pat e 锄- c o r e dp mm o d e l ，w h i c he x t e n d s 廿a d i t i o n a lp e r f b 硼a n c ec y c l et ot h e r a n g eo fat e 锄o fm ew h o l eo r g a n i z a t i o n f o c u s i n ga s e to fp ms y s t e ma 1 1 dm e t h o d sw h i c ha r e b a s e do nt e 锄p e d b r i n a i l c ea n dw h i c ha r es u i t a b l ef o rt h ec u r r e n tc h a f a c t e r i s t i c so fo 唱a 工l i z a t i o n a l b e h a v i o r ，t h i sp a p e re n g a g e si na t li n n o v a t i v ed i s c u s s i o n t h i se s s a yu s e ss y s t e m a t i c a l 血i l l ：k i n ga 1 1 di sb a s e do nm e o r yo ft e a mm a n a g e m e n t ，h u m a l l r e s o u r c em a n a g e m e n t ，p e r f o r n l a n c em a l l a g e m e n ta n do 唱a n j z a t i o ns 仃f 壮e g ym a l l a g e m e n t q u i t ea f e wd o c u m e m sa n dr e s e a r c h e sa r ec o n s u n e da n dt h ec a s ec o m p a l l yt h u sg i v e sad e t a i l e da n a l y s i s a n dr e s e a r c hi ss t u d i e do nt 1 1 ef b l l o w i n gp o i n t s ： 1 a r e ri n t r o d u c i n g 1 ec o n c 印to ft e 锄a n dt e a mp e d b m l a n c et l l ec h a r a c t e r so ft e a ma 1 1 d t e 锄p e r f o m l a n c ei sa n a l y z e d ，t h e n i nv i e wo ft h ed e f i c i e n c yo ft r a d i t i o n a lp e r f b n l l a n c e m a n a g e m e n t ， t h eg o a la n dn e c e s s i t yo fb u i l d i n gap e r f o m l a n c em a n a g e m e n tm o d e lc e m e r e do n t e 锄a 1 ep o i n t e do u t 2 t h em e t h o d ss u c ha sm b o ( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e ) ，b s c ( b a l a n c e ds c o r e c a r d ) a r e 印p l i e d ， a n da c c o r d i n gt ot h ec h a r a c t e r so ft e a n lp e r f o m l a n c e ，a n dw i t ht h eh e l po fp e r f o h n a n c e m a n a g e m e n tm e o r ya n dm o d e l at e 锄p e r f o h n a n c em a i l a g e m e n ts y s t e mi sb u i l t t h eb a s i sa n d p e r f b r i 工l i n gp r o c e s so ft e 锄p e r f b 矾a i l c em a l l a g e m e n ta r em a i l l l ya 1 1 a l y z e d ，h o wt os e tt h et a r g e t s y s t e ma n de v a l u a t i o ns t a n d a r da sw e l la st h ee v a l u a t i o no f t e 锄p e r f b n n a n c e 3 w h i l et a k i n gz lc o ，l t da sa l le x a i l l p l e ，o nt h ea n a l y s i so fe x i s t i n gp r o b l e m so fi t s o r i g i n a lp e r f o 珊a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mi nt h ec a s ec o m p a n y ，t l l ei r r a t i o n a la s p e c t sa n da 1 1 a l y z ei t s c a u s e sa r ep o i m e do u t 4 i na c c o r d a n c e 埘t ht h es i t u a t i o no ft h ec a s ec o m p a l l y ，as u i t a b l ep r o g r 唧o ft e 锄 p e r f o r m a n c em a i l a g e m e n ts y s t e 珥i ss e tu p ，i n c l u d i n gs e t t i n gp e r f o h n a n c eg o a l sa n dt a r g e t s ， i m p l e m e n t i n gp e r f b r n l a l l c ee v a l u a t i o na n di t sa p p l i a l l c e k e y w o r d s ：t e a i 【1p e r f o m a n c e ，p e r f o n n a l l c em a l l a g e m e n t ，e v a l u a t i o n ，z lc o m p a l ly 西北工业大学 学位论文知识产权声明书 本人完全了解学校有关保护知识产权的规定，即：研究生在校攻 读学位期间论文工作的知识产权单位属于西北工业大学。学校有权保 留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电予版。本人允许论 文被查阙和借阅。学校可以：晦本学位论文的全部或部分内容编入有关 数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编 本学位论文。同时本人保证，毕业后结合学位论文研究课题再撰写的 文章一律注明作者单位为西北工业大学a 保密论文待解密后适用本声明。 学位论文作者签名：玉堡 钟；月冲日 指导教师签名：麴 钞刀年尹月铆咽 西j 匕工业大学 学位论文原创性声明 秉承学校严谨的学风和优良的科学道德，本人郑重声明；所呈交 的学位论文，是本人在导师的指导下进行研究工作所取得的成果。尽 我所知，除文中已经注明引用的内容和致谢的地方外，本论文不包含 任何其他个人或集体已经公开发表或撰写过的研究成果，不包含本人 或他人已申请学位或其它用途使用过的成果。对本文的研究做出重要 贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。 本人学位论文与资料若有不实，愿意承担一切相关的法律责任。 学位论文作者签名 妒 年弓月潲 两北工业大学m b a 论文 1 绪论 1 1 选题意义及背景 随着经济的全球化和信息时代的到来，特别是加入w t o 以后，中国企业面临着越来越 激烈的国内和国际市场竞争。面对复杂多变的挑战，企业想要对外部环境的变化做出及时 的反应，就必须改变传统的等级式金字塔管理模式，充分运用企业内部的人力资源，以团 队工作方式为主体，打造高绩效团队，从而灵活变革企业的组织结构，克服来自外部的威 胁。由于组织已意识到自身工作兼具复杂性与分工协调性的特色，己无法依靠个人的力量 独力完成，唯有依赖员工组成团队，集合团队中每个人的能力与特色，发挥团队力量，方 能实现组织工作目标。团队这种具有无限的活力，高效灵活与低成本特征的组织形式已成 为越来越多企业的必然选择。 越来越多的企业组织己经证明，团队的确能改进组织的产品或服务品质，迅速响应并 满足顾客需求及提高组织的生产效率。在一项对美国3 1 3 个企业所做的调查研究( l a w l e r ， m o h r 眦n ，a n dl e d f o r d ，1 9 9 2 ) 中，有6 0 的企业组织表示，他们会在未来数年中大量运用 团队来快速响应及满足顾客需求，并有效提高组织效能。“3 因此，团队在现代企业中所扮演 的角色将愈加重要。 而在以团队工作为核心的组织中，企业的战略目标经逐级下达，按一定的划分规则不 断分解最终到各个团队。此时是团队而不是个人成为接受工作的基本单元。企业员工的角 色从一个孤立的个人转变为与其他团队成员一起为整个团队的绩效负责。毫无疑问，随着 公司内组织形式逐渐向团队形式的过渡，随着各种团队的结构和功能的不断调整，随着团 队不断向开放性、灵活性和虚拟性发展，团队将不再仅仅限于某种单一的功能。传统的绩 效管理，一般都是严格按照既定的部门及上下级关系来进行考核，而团队由于其特有的目 标依赖性、角色依赖性和成果依赖性等特征，需要来自不同的专业背景、不同部门、承担 不同职能任务的团队成员协力合作，共同达成目标。也就是说，团队中的成员事实上已无 法作为一个独立的个体进行绩效评估，这就使得传统的绩效评估无法适应跨职能、跨部门 的新型团队的要求。 由于团队的特殊运作方式，要求团队成员在团队和个人两个层次上负有责任，因此传 统的以个人导向为基础的评估体系必须有所改变。团队绩效的评估和管理，不仅要对团队 的绩效目标进行评估和管理，还要对团队成员的工作表现及团队绩效对组织目标实现的贡 西北工业大学m b a 论文 献进行评估和管理。因此，绩效测评体系要从以结果( r e s u l t ) 为重心的传统工作方式过渡 到以程序( p r o c e s s ) 为重心的团队工作方式。 本文正是基于团队绩效管理这个概念，用定量与定性相结合的方法对企业的团队绩效 进行测评。本文的实践价值在于使企业能够找到一个有效的以团队为核心的绩效管理的方 法，从而发现并能改进企业绩效管理中存在的不足，提高组织绩效。本文试图以理论为指 导，基于系统式思维为出发点，寻求企业团队的绩效要素，分析系统要素特征。研究如何 使得这些要素协调运行，研究如何使团队成员的个体绩效、局部绩效服从整体绩效，团队 绩效服从组织战略的需要。 团队的绩效管理是一个相对复杂的系统，常规的绩效管理理论和方法对其的不适用性， 使团队的绩效管理正面临严峻挑战。随着市场经济的快速发展，企业内团队越来越多，成 立的知识型项目团队、以团队为形式的工作团体的绩效将倍受关注，团队的绩效管理也成 为研究的热点。本文试图建立z l 公司团队绩效管理的体系模式，用于解决实际案例企业的 绩效管理问题。 本文的案例企业一z l 公司是家从事于通信行业的中型股份制企业，当前通信产业的 蓬勃发展给企业带来了空前的机遇，但同时，市场竞争也同趋激烈。z l 公司面对大好的机 遇，却由于其制度的缺陷，核心员工的流失，一定程度上影响了企业进一步实施跨越式发 展的步伐。企业对提升管理水平、提高公司绩效、发挥团队的作用，并充分挖掘每个员工 的潜力、留住关键入j 一，有更高的期望，企业改革势在必行。 本文是z l 公司目前正在进行的实施团队绩效管理改进的实践性研究课题，笔者负责该 课题的主要工作，这对本人研究论文的完成有很大帮助。本文将以z l 公司为主要案例研究 对象，分析其原有的绩效考评方面存在的问题与不足，引入团队绩效管理的机制，构建适 合z l 公司以战略为导向发展的团队绩效管理体系，促进z l 公司整体绩效的提高；并为与z l 公司相类似的企业建立与完善绩效管理体系，有效实施以团队为核心的绩效管理提供可操 作的模式。 1 2 国内外关于团队绩效管理体系研究现状 目前，在团队理论研究方面，国内外众多学者更多的是对团队进行分析评价，对团队 的综合绩效管理分析评述比较少，而且对团队的研究也是从定性方面展开的。团队理论方 面的研究热潮则始于上世纪9 0 年代，盖兹贝克和史密斯( k a t e z e n b a c ha n ds m i t h ，1 9 9 3 ) 对团队的定义在团队相关的研究文献中最常被采用。他们认为一个团队是由少数具有“技 2 西北工业大学m b a 论文 能互补”( c o m p l e m e t a r ys k i l l s ) 的人所组成，他们认同于一个共同目标和一个能使他们彼 此担负责任的程序。嘲另外桑斯卓( s u n d s t r o m e t a l ，1 9 9 0 ) 、斯蒂芬p 罗宾斯( s t e p h e n p r o b b i n s ) 等人对团队的定义、构成要素、团队的类型以及高效团队的特征和团队的建设与 有效管理等问题也进行了深入的探索，并取得了丰硕的研究成果。 相比之下，我国引入团队建设较晚，团队建设的理论研究成果在国内为数不多，完整 的团队绩效管理体系还没有出现。国内学术界仅对团队精神和团队建设等方面做过初步探 讨，如上海复旦大学蒋琦的团队生产行为研究，浙江大学张小林对团队功效感的研究等。 目前在团队方面的研究，较多的理论是定性方面的。如从国外看，有对团队的含义及其优 缺点，团队产生的背景、条件。适应的环境，发展阶段及其表现形式，发展中的问题及处 理的方法，有效团队的特征，以及团队建设方法的描述等等。主要侧重从团队的管理技巧 对团队管理加以分析，很少从定量的角度对团队的绩效进行衡量，从而给予团队和团欧成 员合理的回报：其次对团队绩效管理的战略性导向运用不足，也忽视了团队系统绩效的研 究。3 1 现代企业团队在国内的实践也才刚刚起步，团队组织还没有被广泛地接受，团队形式 多见于一些新兴或竞争激烈的现代企业。这些企业中的经营者善于接受新的知识，不受各 种历史因素的困扰，能够采纳团队这种新生的事物。对于一部分企业，团队还只停留在概 念阶段，团队组织还没有得到重视。即使这些企业也建立了团队，但缺乏有效的运行机制， 使“团队”变成一般意义的“工作群体”。工作群体是一个小规模的人群组成，群体中每 个成员不互相依赖地工作，以及不为彼此的结果而分担责任，因而工作群体的绩效是每个 个体绩效的简单加总，不存在像团队的积极协作效应，因而无法像团队那样实现l + l 2 的 效果。鉴于团队在当前竞争中的重要性，对其研究无疑是非常必要的。我国学术界目前对 团队绩效的测评有一些研究成果，对本文的研究有启发和帮助。上海复旦大学赵春明构建 了一个组织演进的人性释放模型，从单个团队的外部，从组织的角度，研究组织对团队的 管理问题：“1 徐芳把团队绩效的测评分为八个主要的流程，包括测评前的准备、确定园队绩 效测评维度、界定成员个人绩效测评维度、分配测评维度权重、确定考评要素、分解绩效 考核指标、绩效数据的收集、绩效测评的实施。嘲 本文旨在对国内外团队绩效理论和实践分析的基础上，探索我国企业组织中团队绩效 管理的有效途径，增强企业的竞争能力。因此，本课题的研究具有理论研究意义和实践指 导价值。 西北工业大学m b a 论文 i 3 研究内容及方法 本文通过对传统绩效观点的分析比较，深刻剖析这些观点运用于团队时存在的误区， 归纳出团队绩效的内涵；并将从管理学、心理学、组织行为学等视角分析团队绩效管理策 略与方法的理论基础。本文拟在进行广泛的文献搜集和分析的基础上，采用系统性与重点 性相结合，实证与理论相结合，模型显示与逻辑推理相结合等方式方法，深刻剖析团队绩 效管理中面临的实际问题，着重从三个维度提出团队绩效管理的应对策略，把团队成员的 绩效、团队的绩效、组织的绩效有机的结合起来，并通过对实际绩效管理案例的分析设计， 来完成对团队绩效管理问题的研究。 本文将借助系统论的思想和方法来研究团队绩效管理问题。系统论是研究系统的一般 模式、结构和规律的学问。系统论的基本思想，就是把研究和处理的对象，当作一个系统， 分析系统的结构和功能，研究系统、要素、环境三者的相互关系和变化规律性。本文将把 团队绩效管理看成企业人力资源管理系统中的一个相对独立的、复杂的、不断循环发展的 子系统来研究。 本文在z l 公司团队绩效体系评价阶段将借助问卷调查与统计学方法，对该体系进行初 步评价。本论文思路框架图如下所示： 从宏微观环境上分析研究背景及意义 分析 z l 公司团队绩效管理 现状分析 归纳 分析 z l 公司团队绩效管理 问题与成因分析 归纳 提出z l 公司团队绩效管理体系设计新思路 研究研究 磊磊西药习堡垫厂磊鬲磊西翮您厂西瓦否面翮堕堑i 团队组织理论 评价 评价 从应用价值上进行评价 图1 1 团队绩效管理体系研究框架图 4 两北工业大学m b a 论文 2 寺目关理论概述 2 1 团队特征与团队绩效概述 2 1 1 团队特征和作用 2 0 世纪九十年代起，团队己成为管理领域的流行概念。有资料显示，美国大约有4 0 的组织发展利用了工作团队的形式。以团队为基础的工作方式己取得了显著的效果。在通 用电气公司、惠普公司等国际知名企业中，团队己成为它们主要的运作形式。团队如此盛 行，在管理学及其相关领域中，研究者们对此也十分感兴趣。事实表明，如果某种工作任 务的完成需要多种技能、经验，那么团队通常比个人的效果更好。团队是组织提高运行效 率的可行方式，它有助于组织更好地利用雇员的才能。在多变的环境中，团队比传统的部 门结构或其他形式的稳定性群体更灵活、反应更迅速。【6 】团队的形成和发展本身需要员工的 协作精神，从广义上来说，企业的成功运作是各方面的协作和整合的结果。 关于团队主要特征，归纳现有学者的研究，主要具有以下四点： ( 1 ) 团队成员具有相互依存性。在团队中，每个成员均具有不同的技能、知识或经验。 每个成员都能对这个团队有着不同的贡献，团队成员能彼此了解彼此的特长及在团队中的 角色与重要性。团队的成员在团队中分工合作，分享信息，交换信息，并相互接纳。团队 的成员体认到每个成员的重要性，缺一不可；少了任何一个成员，团队的目标将无法顺利 达成。 ( 2 ) 协调是在团队运作过程中不可缺少的活动。团队的成员通常具有不同的背景。或 来自不同的单位。为凝聚共识，致力于达成团队的共同目标，团队成员应摒弃本位主义， 敞开心胸，加强沟通协调；针对问题，解决问题。因此，身为团队成员应认识到，唯有透 过协调及充分沟通，才能完成团队的共同目标。 ( 3 ) 团队的建立是以完成团队的共同目标为主要任务。每个团队的建立或存在都有一 个特别的任务，团队成员以完成此任务为主要目标。因此，团队成员应充分了解到这个团 队为何存在，团队的界限何在及团队在组织中所扮演的角色地位和功能。 ( 4 ) 团队成员共同担负团队的成败责任。团队成员的责任可分为两个层面来加以分析。 第一个层面是团队成员在平常的团队运作过程中或团队会议中共同分摊团队的工作。第二 个层面是针对团队的最后成果而言。团队的存在都有其特定任务，能否达成目标任务便有 成败责任归属问题。团队的特色之一，即在于顺利完成团队的目标时，全体团队将分享此 成果，共同接受组织的激励与奖励。反之，当团队无法顺利完成特定任务时，则全体团队 西北工业大学m b a 论文 队友将共同承担失败的责仟，而非单独团队的领导者( t e a i l ll e a d e r ) 或管理者( m a n a g e r ) 承 担失败的责任。 在人力资源管理领域中，团队这种组织方式的流行是与现阶段强调员工的合作和满意 度的管理哲学相一致的。团队的运用己被许多研究和实践证明其对企业绩效的有效性。 r o b b i n s ( 1 9 9 7 ) 认为在企业中采用团队形式至少有以下几方面的作用： ( 1 ) 团队能促进团结和合作，提高员工的士气，增加满意感； ( 2 ) 使管理者有时间进行战略性的思考，而把许多问题留给团队自身解决； ( 3 ) 提高决策的速度，因为团队成员离具体问题较近，所以团队决策的速度比较迅速； ( 4 ) 促进成员队伍的多样化； ( 5 ) 提高团队和组织的绩效。【7 】 2 1 2 团队绩效 对企业而言，追求的是高的工作效率和业绩、通畅的运作体系与发展的潜力、员工的 忠诚以及企业的良好声誉等目标：对员工而言，追求的是人与企业的稳定关系、薪酬认可、 尊重和良好的社会交往、自身价值的实现等目标。而绩效管理是整个人力资源管理体系的 枢纽，是企业内许多人事决策如薪酬计划、人事调整的基础。绩效管理的实质在于通过持 续动态的沟通来达到真正提高绩效，实现企业的目标，同时促进员工的发展。企业要表明 什么工作产出和工作行为是“有价值”的，是应该追求、获得奖励的，从丽提高企业的整 体组纵绩效。【8 】尽管团队工作方式在许多企业得到倡导并付诸实践，但是许多企业的绩效管 理体系却并没有完全适应这种新的工作方式。 在传统的企业组织中，个人是工作的基本单位，是企业战略目标的最终承担者。随着 市场环境的变化和企业经营理念和运营模式的变化，传统的个人工作方式正逐渐被团队工 作方式所取代。而在以团队工作为核心的组织中，企业的战略目标经迩级下达，按一定的 划分规则不断分解最终到各个团队。此时是团队而不是个人成为接受工作的基本单元。企 业员工的角色从个孤立的个人转变为与其他团队成员一起为整个团队的绩效负责。 随着公司内组织形式逐渐向团队形式的过渡，随着各种团队的结构和功能的不断调整， 随着团队不断向开放性、灵活性和虚拟性发展，团队将不再仅仅限于某种单一的功能。传 统的绩效管理，一般都是严格按照既定的部门及上下级关系来进行考核，而团队由于其特 有的目标依赖性、角色依赖性和成果依赖性等特征，需要来自不同的专业背景、不同部门、 承担不同职能任务的团队成员协力合作，共同达成目标。 6 西北工业大学m b a 论文 由于团队的特殊运作方式，要求团队成员在团队和个人两个层次上负有责任，因此传 统的以个人导向为基础的评估体系必须有所改变。团队绩效的评估和管理，不仅要对团队 的绩效目标进行评估和管理，还要对团队成员的工作表现及团队绩效对组织目标实现的贡 献进行评估和管理。 团队绩效一般指某一组织群体的整体绩效。前已述及，团体绩效与群体绩效的区别， 团队是一个有机体，其整体绩效大于每个成员个体绩效总和。个体绩效是由个体素质以及 职业化行为决定的，团队绩效是由团队核心素质以及团队合作的程度决定的，如果组织能 够通过共享价值观将个体绩效、团队绩效与组织绩效结合在一起，则组织的战略目标就能 实现。因此，团队绩效首先要基于组织的绩效，要在组织绩效的基础上确定团队的绩效， 在团队绩效的基础上确定团队成员的个体绩效，三者之间的关系如下图( 图2 1 ) 所示。 投入 潜在绩效行为绩效 成果绩效 图2 1 团队绩效与个体绩效、组织绩效之间的关系 员工的任务绩效主要对组织的核心技术过程有贡献；而周边绩效和团队绩效则对任务 绩效发生所处的组织的、社会的以及心理的背景有贡献。【9 】团队绩效不仅仅体现了一个团队 的整体实力与该团体对组织的贡献，也反映了团队中各成员积极努力的成果。组织最终要 对团队中各成员的工作劳动进行评价，并在收入分配中体现各自的工作绩效，以利于组织 的长远发展和个人对企业持续的劳动付出。 孛雾 江 江 一 一 一 搴耋 一 一 一 翠一 两北工业大学m b a 论文 2 1 3 团队绩效考核与传统职能部门绩效考核的比较分析 团队管理的提出，旨在改变传统等级管理模式存在的各种信息传递缺陷：第一，忽略 整体目标。传统层级组织基本是以专业化职能为基础，通过等级链和命令链来实现对部门 和人员的管理。这样，所有员工的知识被分类和固定化，各部门常常为了各自利益而忽略 企业整体目标，形成所谓的“隧道视野”。第二，封闭信息资源。在经营过程中，各部门 表现为对经营资源和权力的争夺，对知识、技能与信息的封锁，不愿与其他部门积极配合。 这种部门割据式的管理造成了人为的封闭，导致智力资源因得不到共享而大量浪费。【1 0 l 传统的绩效管理是基于对工作绝对的分解的基础上的，而事实上我们经常会发现有许 多的工作是不能实现绝对分解的，并且在团队管理日益盛行的今天，对工作进行绝对意义 上的分解电是没有必要的。因为，团队协作与绝对的个人考核，必然带来实践操作上的矛 盾。而以团队为核心的绩效管理正是在认识到了这一点的基础上提出的。关于传统团队绩 效考核和传统职能部门绩效考核的差别见下表： 表2 2 传统团队绩效考核和传统职能部门绩效考核的差别 项目以团| j 人为核心的绩放管理传统绩效管理 。 作为提高个体、团队和组织绩效的手段，作为兑现奖惩的测量手段，规范个体 嚣标 规范团队和个体行为行为 评价孽i = 点个人与团队绩效并重个人绩效 评价基础 团队式管理组织结构，信息开放等级制的组织结构、信息封闭 评价蟹向注重员工、团队长期价值；“未来”导向注重既往绩效考核；“过去”导向 绩效评价组、专家咨询组和上级、同事、一般上级，有时也有同事、下属、本 评价主体 下属、本人及顾客的全方位参与人及顾客少量参与 团队和个人；注重行为、能力和结果的 评价客体个人；注重结果 统一 团队k p i 和个人k p i ；有形资产和无形 评价指标个人k p i ：注重有形资产的增殖 资产的并重 一般采用特定部门或上下级关系考 评价方式团队和个人层面相结合考核 核 资源刷剐管理对象表现为对资源的整合管理对象表现为对资源的竞争 应用侧重丌发功能侧重管理和控制功能 8 西北_ r 业大学m b a 论文 2 2 团队绩效管理分析的理论基础 2 2 1 目标管理 “目标管理”( m a n a g e m e m b y o b j e c t i v e s ：m b 0 ) 这一概念最早是由著名的美国管理学 家德鲁克( p e t d r u c k e f ) 于1 9 5 4 年在其名著管理实践中提出的。德鲁克认为：并不是 有了工作才有了目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。所谓的目标管理就是这样一 种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的 总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的 标准。 具体的流程为先将组织的整体目标被转换为下级团队的具体目标，即从整体组织目标 到团队日标，最后到个人目标；从年度目标到季度目标，最后分解到月度目标。目标管理 的流程如图( 见图2 3 ) 所示：【1 1 】 1 企照共越目标 齄业绩竣的衡量辑：燕 2 鄙1 1 棒芯目标 部1 1 缝教衡羹撵罐 3 上司力下镐酬带 目据和衡量标准 7 四硼企羲秘 缝蚊献咒 3 下缡由女已； 秘 目梅和惭篷标；g 4 与下属达成日誊l ： 和衡壁标准的一致 5 中糍学壤提铸了鸯荚己 建立目标窀成程度的 反馈传息 6 捩燕已建上或修正的目 标砖下属连行搬束孝摈 图2 3 目标管理流程图 9 5 a ，新增静旁蜘八 s b 、幂恰当部分铡蹬 纳北1 业大学m b a 论文 目标管理通过每个人对地所在团队成果的贡献都很明确，如果所有的人都变现了他们 各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，同样，如果各团队目标都能得以实现，那 么组织整体目标的实现也将成为现实。因此，公司不但要对所有员工进行个人业绩的考核， 同时也要对团队进行各种考核，对团队的考核将主要以目标管理为主，具体步骡如下：【1 2 】 ( 1 ) 制定组织的整体目标和战略； ( 2 ) 在经营单位和团队之间分解主要的目标； ( 3 ) 各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标： ( 4 ) 团队的所有成员参与设定自己的具体目标； ( 5 ) 管理者与下级共同商定如何实现目标和行动计划； ( 6 ) 实施行动计划； ( 7 ) 定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈； ( 8 ) 基于绩效的奖励将促进目标的成功实现。 为保汪目标管理的成功，目标管理应该做到：确立目标的程序必须准确严格，以达成 目标管理项目的成功推行和完成：目标管理还应当与部门的年度和月度预算计划、工资等 财务性指标相结合，同时还将对各个部门的非财务性指标进行严格的考核。 目标管理是一种以“y 理论”为基础的管理理论，它主题鲜明地强调在目标明确的情 况下，人是能够对自己负责的。这种管理重视人的因素，是一种参与性、自主性、自我控 制性强的管理，也是一种将组织需求和个人需求相结合的管理。在这一制度下，上级和下 级的关系是平等、尊重、互相信任和支持的，下级在承诺目标和被授权之后需要自觉、自 主和自治。 目标管理足绩效考核的一种方式，它相对于绩效考核的另一种方式职能管理来界定的。 这种管理办法将考评与企业战略规划及培训项目相联系，根据员工工作目标来评价其业绩， 使业绩评价摆脱了人为因素且可定量化，从而减少了评价的主观性，不仅可适用一线人员 也适用于对二线人员的评价。 这种管理强调建立目标锁链与目标体系，通过专门的设计过程，将组织的髂体目标层 层分解，转化为各业务单元和相关个人的工作目标，在目标分解过程中相关的权力和责任 是明确的，这些目标方向一致、环环相扣、相互结合，共同形成了协调统一的目标。只有 每个人完成了自己的工作目标，组织的总目标才能实现。这种管理也重视结果，是以目标 的制定为起点，以目标计划的实施为核心，以目标完成评估为终点的管理模式。工作结果 1 0 西北工业大学m b a 论文 是评估目标完成情况的依据，而且成为评估工作绩效的唯一依据，至于完成任务的具体过 程和方式，上级并不做过多的干预。在这一管理制度下，实施过程中监督的成分很少，但 对目标实现的控制能力很强。 2 2 2 工作分析 工作分析是运用系统性的方法收集有效工作的各种信息，明确组织中各个职位的工作 目标、职责和任务、权限，工作中与组织内外的他人的关联关系，对任职者的基本要求等。 通过工作分析，可以使各个职位的工作职责清晰化，从而可以根据各项工作职责对一个任 职者的工作绩效进行评估。 工作分析不仅仅关注构成整体的各个组成部分，即各个职位，同时关注各个职位之间 的相互关系、各个职位与团队及整个组织的关系、它们在整个组织中的地位和作用，以及 组织与其中的各项工作之间不断变化的关系。工作分析就是将组织中的各项职能有效地分 解到各个职位上，针对每一个职位，明确地规定它的目的或使命，规定该职位所承担的各 项职责与所需完成的各项任务，并针对其职责和任务规定相应的绩效标准，明确各个职位 与组织内外其他单位和个人所发生的关联关系，规定各个职位的权限，确定职位任职者的 基本要求。通过工作分析对各职位有关信息的描述，可以为绩效管理提供基础，因为根据 工作分析提供的与工作有关的信息，既可分析出任职者的一些主要任职资格，也可以把工 作目的、职责、任务等转化成为关键绩效指标。 图2 4 工作分析与人力资源管理 西北工业大学m b a 论文 工作分析是人力资源管理的基础性工作，它与绩教管理有着密切的关系。它们之间的 关系可见图2 4 所示。工作分析的结果就是职位说明书，一般的职位说明书可以包含两大 部分内容，即职位描述和任职要求，职位描述主要表达的是任职者实际从事的工作和责任， 这些工作的流程与组织内外的关联等关于工作本身特性的信息。任职者要求则是根据职位 描述所提出的对职位任职者资格方面的基本要求【1 3 l 。 2 2 3 平衡计分卡思路 平衡计分卡( b s c ) 是由哈佛大学商学院著名的教授罗勃特卡普兰( r o b e r ts k a p l a l l ) 和 戴维p 诺顿( d a v i dp n o n ) 创立的。他们通过对在绩效方面处于领先地位的1 2 家公司 进行为期一年的项目研究，子1 9 9 2 年，提出了一整套科学的、用于企业经营业绩衡量与 评价的财务与非财务指标评价体系平衡计分卡( t h eb a l a i l c e ds c o r c c a r db s c ) 。如图2 5 所 示，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长这四个指标之间相互驱动 的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进战略实施战略修正 的目标。【1 4 】 图2 5b s c 中战略与四个角度的关系 平衡计分卡昼一项绩效衡量制度，也是一项与战略、报酬制度相结合的战略管理工具， 使企业将使命和战略转变为目标和衡量方法，b s c 的核心思想是通过财务、客户、内部经 1 2 西北工业大学m b a 论文 营过程、学习与成长四个指标之问相互驱动的因果关系，来展现组织的战略轨迹，实现绩 效考核、绩效改进以及战略实施目标。【1 5 l 平衡计分卡的优点是它克服了单纯利用财务手段 进行绩效管理的局限，向组织管理层传达了未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对 客户、供货商、员工、技术革新等方面的投资来创造薪的价值。利用平衡计分卡，公司的 管理人员可以测量公司如何为当| ；仃以及未来的顾客创造价值，在保持对财务业绩关注的同 时，平衡计分卡清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。平衡计分卡的绩 效评价指标既包含财务指标，同时又通过客户满意度、内部经营过程及组织的学习与成长 等非财务指标来补充财务指标，并由这些处在因果关系链上的非财务指标共同作为公司“未 来财务绩效的驱动器”。【1 6 】这些财务与非财务的考核指标都来源于企业的战略，是对他们自 上而下进行分解的结果，这样，在战略与目标之间就形成了一个双向的形成与改进循环。【i 刀 有了以上理论分析基础作为基石，就可以对z l 公司绩效管理中存在的问题作深入的分 析，并展开对z l 公司团队绩效管理体系的设计。 西北工业大学m b a 论文 3 z l 公司绩效管理现状分析 3 1z l 公司绩效管理现状 z l 公司是一家处于关键发展时期的中型股份制企业，当前通信产业的蓬勃发展给企业 带来了空前的大好机遇。企业身处日趋激烈的市场竞争当中，由于其制度的缺陷，核心员 工的流失，一定程度上影响了企业进一步提高绩效、实施跨越式发展的步伐。企业对提升 管理水平、提高公司绩效、发挥团队的作用，并充分挖掘每个员工的潜力、留住关键人才， 有更高的期望。 3 1 1z l 公司总体概况 z l 公司成立于2 0 0 0 年9 月，注册资金1 0 0 0 万元，坐落于西安高新开发区软件园，致 力于电力电子及通信产品的研发、生产和销售。公司下设研发部、生产部、市场营销部、 技术部、工程部、财务部、人力资源部等部门，在兰州、银川等地还设有办事处，产品涵 盖光纤通信设备、程拧交换设备、数据网络设备、接入设备、通信电源等系列产品。公司 先后通过了i s 0 9 0 0 l 质量体系认证、i s o l 4 0 0 1 环境管理体系和g b 厂r 2 8 0 0 l 职业健康安全管 理体系的认证，形成了较完备的质量管理体系。z l 公司通过在销售、技术、服务、品牌推 广上的大力投入，使公司的产品在西北电力通信市场的份额实现了从无到有，从边缘到核 心的重大突破。迄今为止，公司年销售额近亿元，产品在陕西电力市场占有率超过6 0 ， 新增市场更是达到了8 0 以上，已经成为陕西电力通信的首选品牌和第一供应商。 3 1 2z l 公司现行绩效考核 z l 公司为适应现代化管理需要，公平公正的体现每位员工的工作价值，激励员工向公 司的目标前进，避免吃大锅饭的现象，因此从2 0 0 1 年开始积极推行绩效考核制度。经过几 年的实施，不断的改进和修正，逐步形成了现有的比较成熟的绩效考核体系。 a 考核对象 现行绩效考核对象主要为分部门进行员工个人考核，没有针对团队的考核内容。上至 总经理，下至每个员工，都是被考核对象。实行个人薪资与考核成绩挂钩的方法，即每个 入从工资中取3 0 作为绩效薪资基数，然后以7 5 分为标准分，实际得分除以标准分即为当 月绩效工资系数，以此来确定当月绩效实发工资。换算公式如下： 个人绩效实发工资= 个人工资事3 。+ 弓器 1 4 西j 匕- i 二业大学m b a 论文 b 考核内容 考核内容依据是岗位职责表，分一般指标考核及目标完成率考核两大部分，主要以考 核员工工作业绩的目标完成率为主。一般考核指标包括出勤率，团队协作性，工作差错率 等共同指标，目标完成率考核主要是针对月初的目标计划进行完成情况的验收考核，各部 门有不同的目标计划书，如市场营销部门的销售目标，回款目标，市场拓展目标；研发部 的项目进展目标等，这类指标是关键考核目标，是重点考核内容。 c 考核方法及过程 考核方式为部门主管负责制，部门主管为第一考核人，公司相关主管领导为复核人。 考核结果对被考核人透明，考核后要进行当面沟通，得分要双方认可，同时通过交流使员 工认识到自己的不足，以及改进的建议。员工对考核有异议，可向公司相关人员进行书面 申诉，必要的话可上会讨论。考核频率为每月一次。月初各部门分别签订目标责任书，月 末考核的主要依据就是目标责任书的完成情况，借此以减少人为因素的干扰，尽可能的做 到量化。 以市场营销部门为例，绩效考核指标分为k p i 和a p i ，k p l 考核范围包括销售任务完成 率，回款任务完成率，合同质量等，a p i 考核范围包括市场开发力度，项目跟踪力度，团 结协作性等，k p i 各项指标主要依据公司年初设定的年度总销售目标和总回款目标，然后 进行分解到市场营销部个人，基本是定量考核。a p i 部分主要是定性考核，难以量化的后 果直接导致了评分的不准确性。下表为市场营销部门的月度绩效考核表： 表3 一lz l 公司原市场营销部个人月度绩效考核表 考项考核要素权重 考核计算方法得分 一般考 市场开发力度 1 0新项目或新产品推广每月不少于3 起为标准1 0 分 核指标 项目跟踪力度 1 0 项目中单率8 0 + l o a p i 团队协作性 1 0 上级及同事问卷调查合格率+ l o 关键考销售目标完成率 3 0 实际完成量月初目标计划量+ 3 0 核指标 回款目标完成率 3 0