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青岛早报基于平衡计分卡的 绩效管理体系研究 摘要 青岛早报在青岛市是一份主流的都市生活类的媒体，它从诞生之日起走 过了1 1 个年头，从一份名不见经传的小报，发展成青岛市的强势媒体。但从1 9 9 9 年以来，青岛报业市场产生了深刻变化，由于激烈的报纸竞争，使青岛早报受到 前所未有的挑战，其经营业绩和在市场占有率大幅下降，从晨报发行量第一下滑 到第二的位置。 本文认为，青岛早报绩效管理体系的缺陷，在很大程度上制约了青岛早报资 源优势的发挥，解决这一问题的关键是在青岛早报导入基于平衡计分卡的绩效管 理体系。所以本文在分析了青岛报纸市场的竞争环境的基础上，提出了青岛早报 与对手的竞争策略，分析了青岛早报的内部管理制度特别是绩效管理制度上存在 的问题，重点分析了绩效考核制度存在问题。提出了为解决这些问题，应如何改 善绩效考核环境，并在此基础上引入了平衡计分卡来完成对企业整体、部门及个 人的考核。 本文采用理论文献研究和经验总结研究相结合的办法，除了总结前人的理论 研究成果外，也对实施平衡计分卡的企业进行了一定分析。同时，本文还尝试使 用了头脑风暴法，邀请企业内部人员总结归纳企业的k p i 。 本文试图应用所学绩效管理理论，提出一套应用于笔者所在企业的绩效管理 综合解决方案。笔者依据平衡计分卡绩效管理理论找出青岛早报现有绩效管理体 系存在的不足，导入平衡计分卡体系，建立青岛早报编辑部的k p l ，构建具备执 行力的平衡计分卡绩效管理体系。 关键词：青岛早报绩效考核体系竞争策略平衡计分卡 in v e s tig a tio no nt h ep erf o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mo f qin g d a om o r nin gn e w sb a s e do nb aia n c e ds c o r e c a r d a b s t r a c t o i n g d a om o r n i n gn e w si san e w s p a p e rc o n c e n t r a t e do nt h ec i t yl i f eo f q i n g d a o s i n e ei t se x i s t e n c ea sac o m m o nn e w s p e p e r1 1y e a r sa g o ，1 t h a sb e c o m eam a j o rn e w s p a p e ri nq i n g d a o s i n c e1 9 9 9 t h ee r r ir o n m e n t o fm e d i ai n d u r s t r yi nq i n g d a oh a sc h a n g e dd e e p l y ，a n dq i n g d a om o r n i n g n e w si sn o wf a c i n gu n p a r e i l e dc h a l l e n g e sf r o mt h ef i e r c ec o m p e t il i o n a m o n gn e w s p a p e r s i t sm a r k e t i n go e c u p a t i o nh a sd e c l i n e dal o ta n dt h e c i r c u l a t i o nh a sf a l l e nt ot h es e c o n df r o mt h ef i r s tp l a c e t h ed i s a d v a n t a g eo fi t sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n th a sc o n t r o l l e dt h en e w s p a p e rt om a k ef u l lu s eo fi t sa d v a n t a g e si nr e s o u r c e a d m i t t i o no f t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mb a s e do nb a l a n c e ds c o r ec a r di sc r u c i a lt ot h er e s o l u t i o no ft h ea b o v e m e n t i o n e dp r o b l e m o nt h eb a s i so ft h ea n a l y s i so nt h ec o m e t i t i o ne n v i r o n m e n to fm e d i ai n d u r s t r yi n q i n g d a o ，t h i st h e s i sp u t sf o r w a r dt h es t r a t e g yo fc o m p e t i t i o na n dt h e d i s a d v a n t a g e so ft h ep r e s e n tm a m a g e m e n ts y s t e m ，e s p e c i a l l yt h et h ep - e r f o r m a n c em e a s u r e m e n ts y s t e mo fq i n g d a om o r n i n gn e w s m o r eo v e r ，t h i st h e m s i c l eg i v e ss o m ea d v i c eo nh o wt oi m p r o v et h ee n v i r o n m e n to f p e r f o r m a n c em e a s u r e m e n ta n di n t r o d u c e sb a l a n c e ds c o r ec a r dt o t h em e a s u r e m e n to ft h ew h o i ee n t e r p r i s e ，a n di t sd e p a r m e n t sa n dw o r k i n gs t u f f t h et h e s i si sb a s e do ni n v e s t i g a t i o no nt h e o r yd o c u m e n t sa n dc a s ea n a l y s e s ，t r y i n gt os u m m e r i z et h er e s u l t so ft h ep r e s e n tt h e o r yi n v e s t i g a ti o na n dt h ea n a l y s e so ft h ee n t e r p r i s e st h a th a v ea p p l i e db s c a t t h es a m et i m e ，t h ea u t h o rt r i e sb r a i n s t o r m ，i n v i t i n ge d i t o r sa n dr e p o r t e r st oo v e r v i e wt h ek p io fq i n g d a om o r n i n gn e w s t h et h e s i st r i e st ou s et h e o r i e so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt op u tf o r w a r dar e s o l u t i o no ft h ed i s a d v a n t a g e so ft h ep r e s e n tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mo fq i n g d a om o r n i n gn e w s ，i n t r o d u c et h eb s cs y s t e m ，f l n de s t a b l i s hap r a c t i c a lb s cs y s t e mb a s e do nt h ek p io fo i n g d a om o r n i n gn e w s k e yw o r d s ：q i n g d a om o r n i n gn e w s ，p e r f o r m a n c em e a s u r e m e n ts y s t e m ，s t r a t e g yo fc o m p e l i t i o n b a i a n c e ds c o r e c a r d ( b s c ) 独创声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。 据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已矗发表或撰写 过的研究成果，也不包含未获得 ( 洼! 翅遗直墓丝盂噩挂别虚明 的：奎拦亘窒2 或其他教育机构的学位或证书使用过的材料。与我一同工作的同志对本研 究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者萼名：j 嘭智签字日期：冲6 月1 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，有权保留并向国家有 关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人授权学校可以将学 位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手 段保存、汇编学位论文。( 保密的学位论文在解密后适用本授权书) 学位论文作者签名j 秀 签字日期：沙印年f 月1 日 学位论文作者毕业后去向： 工作单位： 通讯地址： 翩繇易龇 电话： 邮编 青岛早擞艰f r 衡计分卡的绩妓管理体系研究 第1 章前言 随着信息社会的到来和市场竞争的f 1 益深化，越来越多的企业开始重视绩效 管理，希望通过建立一套完善的绩效管理系统，对企业各级组织和员工的行为进 行有效地管理，以保证企业战略的顺利实现。自上世纪9 0 年代以来，我国报业 市场进入了快速的发展阶段，一批晚报、都市报纷纷创于0 并迅速发展壮大，发行 量呈十万、几十万的增长，年广告收入过亿元的报纸几乎遍布国内各大经济中心 城市。成为报业市场最具实力、最富活跃的力量。而这些报纸在发展过程中，也 几乎部遇到了同样的问题，就是如何不断创新，提高管理水平，以适应竞争日益 激烈的报业市场的要求。以笔者所在的青岛早报为例，这份创刊1 1 年的都 市类晨报，在发展过程中，发现现有的绩效管理制度、绩效考核体系越来越不能 满足企业员工的愿望、不能实现企业管理的目标。 青岛早报是一个实行企业化管理的事业单位，它的绩效管理系统从创刊 之初就保留着传统“国有企业”的痕迹，发展至今大致经历了四个阶段：第一阶 段是“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段，这一阶段只是对谁为报社做出特殊贡 献则对谁有特别奖励，谁犯了重大过失给谁惩罚，以有限的赏罚作为调剂：第二 阶段是“主观评价”阶段，这一阶段主要是打破平均主义思想，依据员工的能力 与贡献来确定报酬，但报社缺乏理性管理基础，考核凭主观感觉，缺乏标准，考 核结果和收入分配都是领导说了算：第三阶段是“德能勤绩评价”阶段，这一阶 段的考核不仅包括工作的结果，还包括工作中的能力、态度、出勤率等，但考核 指标庞杂、没有明确的标准、考核重点不突出、不能真正反映员工的业绩：目前 第四阶段是“量化考核与目标考核”阶段，但也存在着一些问题，主要表现在企 业战略目标尚未完全制订清晰的条件下，考核偏重财务指标，而另外一些合理性 因素未能量化进入考核体系，忽视报社的动态发展能力以及非财务指标，不能全 面评价记者、编辑的业绩，无疑不利于报社的长远发展。 平衡记分卡是一套将企业绩效管理和企业战略相结合的绩效管理系统。它强 调从客户、学习与成长、内部流程、财务等4 个视角及其相互平衡的关系中把握 企业绩效管理系统，是对传统绩效管理系统的革命性突破。哈佛商业评论将平 衡计分卡评为1 9 7 5 年来最具影响力的管理学说。应用平衡记分卡对于改变青岛 早报绩效管理系统的现状，使之适应外部环境的变化具有重要的意义。 第1 贞共4 5 页 青岛早 基于卜衡计分卡的绒效管理体系研究 1 1 本论文研究的内容 在理论层面上，对比分析传统绩效管理方法和平衡记分卡的优缺点，阐明平 衡记分卡的设计思想、主要内容、内容f 日j 的相互关系及其运作流程，并根据国内 外优秀企业平衡计分卡应用实践中的经验与教训，提出和总结平衡记分卡在企业 绩效管理应用中的具体方法和注意事项。 在应用层面上，笔者运用平衡计分卡的理论与方法，系统分析和评价青岛 早报现有绩效管理体系的特点，以及存在的主要问题，在此基础上，结合青岛 早报的特点，设计和提出基于平衡记分卡的更加科学完善的绩效考核体系，提供 给报社决策层借鉴使用。 1 2 本论文研究主要采用的方法 本论文在国内外有关平衡计分卡理论、应用研究的基础上进行研究( 文献研究 法) ，并以青岛早报地方新闻部为单位，用解剖麻雀的方式对部门绩效管理的优势、 劣势诸因素进行分析总结并加以推广( 经验总结研究法) 。在研究过程中，作者还 邀请部门优秀编辑记者，相互启发，鼓励大量提出方案，总结归纳出青岛早报绩 效管理的k p i ( 头脑风暴法) 。 第2 章平衡计分卡理论思想概述 2 1 平衡计分卡产生的历史背景 2 1 1 传统的绩效管理的演进 随着全球经济的迅速发展以及市场竞争的不断深化，企业的生存环境也在发 生着剧烈的变化。为了适应这种变化，越来越多的企业开始重视绩效管理，希望 通过建立一套全面的、科学的绩效管理系统，对企业各级组织和员工的行为进行 有效的管理，以保证企业战略的顺利执行和战略目标的顺利实现。 2 0 世纪初，杜邦公司的最高层管理者设计了投资报酬率( r o i ) 这个评价企 业整体和各部门经营业绩的重要指标，并将这个指标分解成销售利润率和资产周 转率，形成了综合的财务业绩评价指标体系一杜邦财务指标分析体系。杜邦财务 第2 页共4 5 页 ， 青岛早报毕f r 衡汁分昔的绩效管理体系研究 分析体系以r o i 指标为源头，层层分解，将企业的大部分生产经营活动部“悉收 眼底”。在杜邦系统中，r o i 与公司销售规模、成本水平、资产营运、资本营运有 密切的关系。只有系统内各因素关系协调，才能确保股东财富和企业价值的最大 化。同时，理财目标的定位是至高无上的，其依存网络是明晰的权益乘数、销售 净利率和资产周转率“三足鼎立”，其左右资产报酬率的商低 2 0 世纪五六十年代期间，理论界和实务界丌发出一些基础性的“经济价值” 指标，如剩余收益、内含报酬率等，可以称得上是一种改进的财务业绩评价方法。 s t e r n & s t e w a r t 公司还进一步开发出了经济增加值( e v a ) 指标，并在1 9 9 3 年9 月的财富杂志上完整地将其表述出来。e v a 简单的说就是一定时期的企业税 后营业净利润( 不扣除利息费用) 与投入资产的资金成本差额，实际上是一种机 会成本。e v a 是基于股东利益最大化的衡量指标。e v a 近年来也引起业界的激烈 讨论。e v a 的使用有明显的优点： 第一、e v a 能将股东利益与经理的业绩紧密联系在一起，避免决策次优化。 随着企业规模扩大，多元化经营的出现，分权式的组织模式使得传统使用的投资 报酬率( r o i ) 指标出现了明显缺陷：当一项投资的r o i 大于企业整体r o i 却小于 分部r o i 时，分部经理会放弃该项目；而一项指标的r o i 大于分部r o i 却小于 企业整体r o i 时，分部经理会接受该项目。剩余收益( m ) 的使用弥补了r o i 的这 一缺陷，它保证了有利于企业整体价值的项目分部一定会被接受。而e v a 无非是 m 的延伸。同时，采用e v a 由于考虑了权益资本成本，可以避免高估企业利润， 真实反映股东财富的增加。 第二、e v a 有利于企业内部各部门财务管理的协调和统一，避免财务决策与 执行之间的冲突。 第三、e v a 与基于利润的业绩评价指标的最大区别在于它将权益资本成本也 计入成本，从而能够更准确地评价企业或部门的经营业绩，反映企业或部门的资 产运作效率。 第四、e v a 可以据以制定优良的报酬计划。 e v a 考虑了股权的资金成本，是对传统财务指标的一个重大突破，但是e v a 本身仍然是单一的财务指标，没有将非财务指标纳入其中。e v a 作为一个单一性 的财务业绩指标建立在传统的会计数据之上，无法对企业财务资本之外的其它方 第3 页共4 5 页 青岛早撒苹于、p 衡计分卡的绩效管理体系研究 面如无形资产和智力资产进行有效地计量，而企业的无形资产和智力资产却只益 成为企业获取持续竞争优势的核心能力。在知识经济时代，人力资本、顾客关系 等也是企业取得成功的重要资源。 在知识竞争的环境中，许多公司开始意识到即使最好的财务体系也无法涵盖 绩效的全部动态特点，无法对行为或过程进行控制与管理。这样在2 0 世纪的8 0 年代和9 0 年代，便产生了全面质量管理理论( t q m ) ，该理论所强调的是应该对企 业生产过程中的各个环节加以控制和管理。自全面质量管理理论产生以后，公司 便逐渐将它作为宣传口号和组织原则。 可是仅仅依靠质量和仅仅依靠财务指标一样都不能够全面衡量企业的绩效， 一些公司很快发现在财务上陷入了困境。为了摆脱困境，公司除了采取财务措施 和质量措施以外，开始关注一些影响公司生存和发展的非财务因素，并试图通过 改进这些非财务因素来改善公司的业绩和财务状况。 2 1 2 传统以财务指标为主的绩效管理体系的不足 在平衡记分卡：驱动绩效的评价工具一文中，卡普兰和诺顿认为：“传 统的财务业绩考核方法在工业时代备受欢迎，但是今天有些落后了。”他们指出： 传统的财务业绩考核办法不再像以前那样充满能量，是因为今天公司面对的竞争 环境已从工业时代过渡到了信息时代。( 资料来源：k a p l a n ，n o r t o n ，t h e b a l a n c e ds c o r e c a r d ：m e a s u r e st h a td r i v ep e r f o r m a n c e ，h a r v a r db u s i n e s s r e v i e w ，j a n u a r y f e b r u a r y1 9 9 2 ，p p 7 1 ) a 、传统以财务指标为主的绩效管理偏重有形资产的评估和管理，对无形资产 和智力资产的评估与管理显得无力。未把优质的服务、顾客忠诚度、雇员技能、 对市场反映的灵敏、干劲和灵活性、员工的满意度等无形指标纳入考核范围，这 无法满足客户需求，而企业营收来自客户。 b 、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。 在工业化时代，输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关 系的改善，通过提高投资便可达到：而一旦转到信息时代，输出的个性化导致转 化过程多样化，因此需要雇员适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造 工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。然而，传统财务不能完成这 一过程的指导和评价，未能体现公司的竞争优势。 第4 页共4 5 页 青岛早搬堆十r 衡计分 的绩敛管理体系研究 c 、传统财务作为对以往业绩的衡量方法未能对企业未来绩效进行预期及指 示，它只报告上期的事，却无法告知经理人下期要如何改善，无法告之企业如何 通过对客户、供货商、员工、技术革新等方面的投资来创造新的价值。 d 、传统以财务指标为主的绩效管理体系更关注短期绩效而忽略企业长期需 要，不能有效推动企业学习与创新。 2 1 3 平衡计分卡的产生 平衡计分卡最初源于1 9 9 0 年美国诺顿研究所卡普兰主持并完成的“未来组织 绩效衡量方法”研究计划。该计划的目的在于找出超越传统以财务会计量度为主 的绩效衡量模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。在此基础上，这项计 划的带头人一美国著名管理会计学家、哈佛大学教授卡普兰( r o b e r tk a p l a n ) 和诺 顿研究院( n o l a nn o r t o ni n s t i t u t e ) 的执行长d a v i dn o r t o n 又进行全面而深入地 研究，并于1 9 9 2 ，1 9 9 3 和1 9 9 6 年分别发表了平衡计分卡：良好的绩效评估体系、 平衡计分卡的应用和将平衡计分卡用十战略管理系统三篇论文，此后又 出版了平衡计分卡：一种革命性的评估和管理系统和平衡计分卡一战略目标 的转换等专著，使平衡计分卡的理论与方一法得以系统化。卡普兰最近在哈 佛商业评论上又发表了：战略出了问题? 画出你的战略地图! 、使用平衡 计分卡作为战略管理系统、整合成本系统的未来f | 景和过往失误几篇文章， 引起广大回响。近几年来平衡计分卡逐渐在实务界导入并获致相当成效，发展至 今，平衡计分片己不再是一种绩效评估制度而己，甚至己成为相当有用的策略性 管理制度。 平衡计分卡克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。它用对客户、内 部经营以及创新与学习活动的绩效测评指标补充传统的财务指标，通过回答以下 问题： ( 1 ) 在财务维度：我们要在财务方面取得怎样的成功，应向股东们展示什么? ( 2 ) 在客户维度：要想实现设想，我们应向客户展示什么? ( 3 ) 内部流程过程：要股东和客户满意，哪些业务流程我们应该有所擅长? ( 4 ) 创新与学习：要想实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力? 平衡 记分卡使一种平衡得以建立，这就是兼顾短期和长期目标、理想的结果和结果的 绩效驱动因素、财务指标与非财务指标。 第5 页共4 5 页 青岛早报基于f 衡计分卡的缋技管理体系研究 在平衡计分卡出现的l o 多年的时间罩，它被欧美一些企业广泛的应用。根 据g a r t n e rg r o u p 在2 0 0 5 年的调查表明，在全世界的组织中，美国有6 0 使用了 平衡计分卡，欧洲5 0 ，澳大利亚4 0 ，新加坡7 0 。近2 3 年平衡计分卡开始 引进到中国，目前越来越多的公司开始接受平衡计分卡的理念，开始实施平衡计 分卡。 管理顾问企业m e t r u sg r o u p 曾对1 2 2 家企业进行调查，比较采用b s c 评价 工具与未采用b s c 评价工具的企业之问的业绩差异，如图： 表2 1 业绩情况 采用b s c 的评价的企业未采用b s c 评价的企业 资深管理阶层对于 j o 4 7 战略的共识 管理阶层良好的合 3 1 3 8 作 开放的分享与沟通 7 1 3 0 钱略的有效沟通 5 0 3 员工高度的自我管 4 2 1 6 理 ( 引自平衡计分卡实务作者：金燕、白皓、林锐标出版社时间：2 0 0 4 2 ) 哈佛管理评论( h a r v a r db u s i n e s sr e v i e w ) 将平衡计分卡评选为近7 5 年来最 具影响力的管理工具之一。美国财经杂志调查一千大企业中，已有4 0 成功导入 平衡计分卡。 在国内企业实践中，上世纪9 0 年代末引进了平衡计分卡这一管理工具，其中 不乏成功的例子，如中外运敦豪公司和万科房地产公司，其中万科公司实施平衡 计分卡的实践被评为2 0 0 5 年十大人力资源管理案例之一。 2 2 平衡计分卡的优点 2 2 1 平衡计分卡的战略观 平衡记分卡的实质是将战略规划落实为具体的经营行为，并对战略的实施加 第6 页共4 5 页 青岛早报坫r 、卜衡计分仁的绩效管理体系研究 以实时控制。所以平衡计分卡实现的不仅是绩效的管理，它是一种战略管理的工 具。平衡计分卡从四个方面全面的关注企业，财务、内部业务流程、客户、创新 与学习。这四个方面几乎涵盖了企业的各个方面，从这一点上讲平衡计分卡是一 个战略管理系统。 a 、确定公司的使命和战略并进行实施 以平衡计分卡为导向，考虑公司的使命。也就是从平衡记分卡的四个方面考 虑公司的使命。比如：从客户的角度，公司的管理层需要决定为哪些客户群体服务， 以及在那个细分的市场领域进行竞争等等：财务的角度考虑，公司在未来要获得什 么样的收益：从内部的流程角度，在决定了公司的竞争领域以及收益目标之后就要 选择内部业务流程的和相应的衡量方法：从学习和创新方面，对公司的使命进行反 复的思考和讨论，进行相应的修正，已达成共识。战略制定方面，也需要从这四 个方面进行考虑，使公司的战略趋向于合理，使公司健康的成长。 b 、对公司的使命以及战略进行宣传和必要的衔接 公司的战略确定后，对战略进行宣传和解释，使公司的各级组织以及公司的全 体员上明确公司的战略，这样有利于每一级组织和每一位员上的行动与公司的战 略保持一致，发挥战略协同作用。同时，在每一个人明确了自己应该采取的行动 后，便于平衡汁分卡的分解制定。平衡计分卡是一个层级的概念，首先需要制定 的是公司级的平衡计分卡，其次在公司的平衡记分卡的基础上，进一步分解制定 部门的平衡计分卡和个人的平衡计分卡。 在制定了相应的平衡计分卡以后，就可以比较容易的对部门和员工的计绩进 行考核，在考核以后要把考核的结果和奖惩联系起来，做到奖罚分明。 c 、制定实施计划，确定目标 在公司的战略确定后，要找出战略实施的关键成功囚素，然后再找出关键的 绩效指标( k p i ) 。据此，可以进一步的制定公司的年度计划。公司的年度目标是按 照平衡记分卡从公司的战略分解下来的，这就保证了公司的年度计划和战略规划 的一致性，并保证了战略规划的可操作性。年度计划制定后，就可以根据年度计 划来制定下一年的预算，分配企业的资源，保证公司的战略的实现。 d 、战略的评估与控制 每一年公司要根据公司经营的结果，从平衡计分卡的四个方面，评估公司战 第7 页共4 5 页 青岛早撤旌于p 衡计分卡的缋效管理体系研究 略的制定的效果，对战略执行进行反馈。根据战略实施中存在的问题，重新进行 战略分析，共同制定新的假设，也就是制定新的战略制定的前提条件，丌始新一 轮的战略管理工作。 从以上四个方面的分析不难看出，平衡计分卡涵盖了战略管理的整个过程， 成为一个全新的战略管理的系统。 2 2 2 平衡计分卡的平衡观 a 、外部衡量和内部衡量之间的平衡 平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业 外部，包括股东、顾客：同时以全新的眼光重新认识企业内部，将以往只看内部结 果，扩展到既看结果同时还注意企业内部流程及企业的学习和成长这种企业的无 形资产。平衡计分片还把企业管理层和员工的学习成长视为将知识转化为发展动 力的一个必要渠道。 b 、所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡 企业应当清楚其所追求的成果( 如利润、市场占有率) 和产生这些成果的原因 一即动因( d r i v e r s ，如新产品开发投资、员工训练、信息更新) 。只有正确地找到 这些动因，企业才可能有效地获得所要的成果。平衡计分卡正是按照因果关系构 建的，同时结合了指标间相关性。 c 、强调定量衡量和强调定性衡量之问的平衡 定量指标( 如利润、员工流动率、顾客抱怨次数) 所具有的特点是较准确，具 有内在的客观性，这也正是其在传统业绩评价中得以应用的一个主要原因。但定 量数据多为基于过去的事件而产生，与它直接相联系的是过去，因此，定量数据 的分析需要以“趋式可预测”为前提条件。但目前企业所面l 临的未来越来越具有 不确定性，导致基于过去对未来所做的预测其实际意义趋于递减。而定性指标由 于其具有相当的主观性，甚至具有外部性，比如顾客满意度是在企业内部无法获 得的，所以往往不具有准确性，有时还不容易获得，因而在应用中受到的重视不 如定量指标。但这并不影响定性指标的相关性、可靠性，而这两个性质正是我们 业绩评价中所需要的。平衡计分卡正是借由引入定性的指标以弥补定量指标的缺 陷，使评价体系具有新的实际应用价值。 d 短期指标与长期指标平衡 第8 页共4 5 页 青岛早撒壕十l 衡计分卡的绩散管理体系研究 对于一些企业来说，它们不善于在分析企业内外环境的基础上，制定出有利 于自身发展的战略目标，只是习惯将r 光投入到短期的经营目标，但是对另外一 些企业来说，它们一般能够制定出j 下确的战略目标，清楚应该以何种方式管理企 业，但是它们却不知如何将企业战略正确地转化为具体的行动，将长期战略目标 分解为短期目标。由于平衡计分卡绩效管理系统使用非财务指标和因果关系链， 因此它能够帮助企业寻找导致其成功的关键因素( c s f ) 和相应的关键绩效指标 ( k p i ) ，在此基础上确定企业可付诸行动的长期战略目标，使其不脱离实际，具有 可行性，通过因果关系链将长期目标层层分解为短期目标，使其不偏离长期目标， 这样当企业实现了经过自上而下分解的短期目标时，实际上也是向企业长期战略 目标靠近了一步，因此可以说，平衡计分卡绩效管理系统克服了单一财务指标的 短期性和片面性，达到了兼顾短期和长期目标的目的，保持了两者之间的平衡。 e 前置指标和滞后指标之问的平衡 滞后指标代表过去已经取得的绩效，而前置指标( 这里所指的前置指标包括 其他三个维度的指标，是“前置”于“财务指标”的，而不是“前置”于生产过 程，是与生产过程同步的。然而，财务指标是生产过程的滞后指标) 是产生滞后 指标的绩效动因。财务指标就是一种滞后指标，它告诉我们企业的绩效如何，可 是并没有揭示创造这些绩效的动因，因此无法让企业明白需要对现有的绩效动因 做出那些改进，以推动进一步的发展。而且，前置指标是预警信号，它帮助管理 人员意识到现有问题并做出改善。平衡记分卡兼容前置指标和滞后指标实际上是 在构建融战略、过程、行为和结果于一体的战略绩效评价指标。( 资料来源：平 衡记分卡是什么，作者胡玉明，中国财政经济出版社，4 2 页) 2 2 3 平衡计分卡的系统观 作为一个适应信息社会需要的新型绩效管理系统，平衡计分卡与传统的绩效 管理系统相比，更强调管理的系统性，注重绩效是一个各要素密不可分的有机整 体，主要体现在以下几个方面： a 过程管理与目标管理并重 平衡计分卡绩效管理系统既注重对经营目标完成程度的管理，又注重对经营 目标实现过程的管理。过去，以财务指标为主的绩效管理系统主要侧重于短期目 第9 页共4 5 页 青岛早报基于平衡计分卡的绩效管理体系研究 标完成程度的管理，而忽略了目标实现过程的管理，这种绩效管理系统往往会给 下属单位这样一种导向，既无论采取什么方式，只要能够完成总部下达的目标任 务就可以了。这种导向会造成企业下属单位有可能采取非“正确”的方式来完成 客观存在的短期目标，从而会伤害企业整体、长远的利益，妨害企业整体战略的 贯彻、落实与调整。那么，是否忽略对目标完成程度的管理，而只关注于目标完 成的过程，假定“正确的过程自然产生良好结果”的管理会更好呢? 答案是并不尽 然，国外就有学者通过研究发现，有为数不少的企业过程指标很理想，但是目标 完成程度却不尽如意，造成这种状况主要有两个原因：一是用于管理的过程指标并 不能完整、全面地描述企业经营活动：二是各过程指标之间存在着复杂的联系，都 很理想的过程指标并不一定能够产生很理想的结果。基于此，一个良好的绩效管 理系统应该是过程管理与目标管理并重。平衡计分卡绩效管理系统一方面通过财 务方面的指标来对企业目标完成程度进行管理：另一方面则以目标实现过程中的 因果关系链为基础分别设置客户、内部经营过程和学习与成长等三方面非财务指 标来对企业目标完成过程进行管理，进而达到过程管理 与目标管理并重的效果。 b 财务指标与非财务指标并存 由传统的会计假设和基本原则所决定，财务指标不可避免地带有滞后性、片 面性和短期性的缺陷，这使得单纯依靠财务指标的传统绩效管理系统己不能够适 应信息社会的要求。平衡计分卡在吸收原有绩效管理系统的优点的基础上又增加 了客户、内部经营过程及学习与成长等非财务指标来补充财务指标以弥补其不足， 财务与非财务指标的井存有助于企业一方面通过财务视角保持对企业短期业绩的 关注：国一方面可以通过非财务视角明确揭示企业如何实现其长期的战略发展目 标，并且在对非财务信息的分析过程中，企业也可能借此找出财务表现的根据源。 而且出于这些财务与非财务的考核指标都来源于企业的战略目标，是对他们自上 而下进行分解的结果，因此它们之间可以共同作业公司财务绩效的驱动器。 2 3 平衡计分卡的设计思想 为了协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努力达到组织目标的一致， 鼓励员工按照企业的最大利益努力工作，凝聚组织，增加沟通。企业在设计自身 第1 0 页共4 5 页 青岛早掀螭十、f 7 衡计分卡的绩效管理体系研究 的平衡计分卡时必须选择一系列指标来对组织绩效进行衡量，这包括成果指标和 驱动指标，财务指标和非财务指标，内部指标和外部指标。所谓成果指标就是用 以说明战略结果，一般属于“滞后指标”，它告诉管理人员发生了什么；而驱动指 标呢，则属于“超前指标( 或领先指标) ”，它揭示实施战略时关键领域的进展， 并用以影响组织中的行为。例如，成果指标：加快周转时间，那么驱动指标可以 设为鼓励员工特别关注周转时间并努力使周转时间的减少，最终导致成果指标的 实现。在财务指标中，其中费用标准( 用货币衡量的定量标准) 方面的指标有小 时工资率、每件产品的材料费、每小时的机器成本、每销售一个单位产品的佣金、 每一个单位产品的人工成本等，收益标准( 与销售相关的货币衡量标准) 方面的 指标有产品附加价值率、货运吨公里的收益、单位产品的盈利水平等，资本标准 ( 用货币衡量的费用标准) 方面的指标有投资利润率、流动资产和流动负债比、 固定资产与总投资比、投资回收率、资本周转率等。由这些指标构成的平衡计分 卡必须能精确反映影响公司战略成功的主要因素，而且要能揭示每个指标之间的 因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的。 2 4 平衡计分卡的四个维度 平衡计分卡要求企业从四个不同维度来衡量绩效，下面就具体介绍一下这四个 维度。 1 财务维度 财务维度的目标是解决”股东如何看待我们”这一类问题，起到告诉企业管理 者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用。因此财务维度是其他三 个维度的出发点和归宿。总之，财务维度是描述已经发生的事情，这与传统的计 量并没有什么不同。财务指标通常包括销售额、利润额、资产利用率等。 2 顾客维度 顾客维度的且标是解决”顾客如何看待我们”这一类问题。通过顾客的眼睛来 看一个企业，从时间( 交货周期) 、质量、性能、服务和成本几个方面关注市场份 额以及顾客的需求和满意程度。顾客维度体现了企业对外界变化的反映。顾客指 标包括送货准时率、顾客满意度、产品退货率、合同取消数等。 3 内部流程维度 第1 1 页共4 5 页 青岛早报摹于平衡计分卡的绩效管理体系研究 其目标是解决“我们擅长什么”这一类问题，报告企业内部效率，关注导致 企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业 流程。如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。内 部流程是企业改善其经营业绩的重点。 4 创新与学习维度 其目标是解决“我们是在进步吗”这一类问题，将注意力引向企业未来成功 的基础。创新与学习维度指标涉及员工的能力、信息系统的能力、激励、授权与 相互配合等。 2 5 平衡计分卡各维度间的关系 平衡计分卡各维度间不是孤立而是互相联系的，在平衡计分卡的使用过程中 要特别注意策略背后的因果关系。在平衡计分卡的四个维度中，创新与学习维度 为设定其他三个维度的宏大目标提供了基础架构，是驱使平衡记分卡其他三个维 度获得卓越成果的动力，通过创新与学习，企业员工技能上升，生产率改进，员 工满意度也得到提升，这使得企业内部流程得到改善，作业品质得到提升，作业 时间得以精简，顾客满意度上升。企业内部流程的改善能使企业生产出来的产品 更方便快捷的送达顾客手中，提高了顾客忠诚度，而这一切最终在财务维度上的 表现就是财务指标的改善。 第3 章平衡计分卡的应用 3 1 平衡计分卡的运作流程 平衡计分卡的实施是一个系统的过程，通过总结成功实施平衡计分卡企业的 经验，平衡计分卡可按如下步骤运作： 3 1 1 明确公司的远景和战略并对其达成共识，建立企业战略的实施与评估系统。 一个公司要存在，首先必须明确自己的远景，它要能回答这样的问题：“作为 一个公司，我们该完成什么；我们的任务是什么? ”一个公司要形成公司自身的战 略方针，那么它又必须能回答：“作为一个公司，我们该如何去完成任务? ”以及 “我们该怎样去完成我们希望完成的任务? ”要实施平衡计分卡，公司的高层管理 层必须对公司的远景及战略达成共识，要找到推动公司成功的长期因素。公司的 远景和战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一定的 业绩衡量指标去实现公司的远景与战略。达成战略后要能对战略进行监控和评估， 第1 2 页共4 5 页 青岛早报甚于f 衡计分卡的缅效管理体系研究 建立企业战略评估系统，并不断根据外部环境进行调整。 3 1 2 在公司内部进行沟通和联系，构建c s f 和k p l 在公司战略达成一致的基础上，公司高层管理层及中层管理者要在公司内部 利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、会议等对战略上 下沟通，让各层管理人员、员工知道公司的远景、战略、目标，公司高层管理层 及中层管理者通过多次协商从财务、顾客、内部流程、创新与学习四个维度分解 战略目标，开发公司的平衡计分卡。开发出公司的平衡计分卡后，各分公司或经 营单位在此基础上根据公司战略制定自己的战略，开发自身的平衡计分卡。如此 再细分下去，各部门和员工根据自己的目标在管理人员的协助下开发自己的平衡 计分卡。在各个层次的平衡计分卡中要确定c s f 和k p i ，确定每年、每季、每月 的关键绩效指标的目标值，设定行动方案。所有这些要与公司的计划和预算相结 合。确定指标时要注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。平衡计分 卡要能使部门和个人目标与公司长期战略保持一致。 成功构建平衡记分卡绩效管理系统的中心步骤是开发企业的关键成功因素 ( c s f ) 和关键业绩指标( k p i ) 。 关键成功因素( c s f ) 是对企业成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。关 键业绩指标( k p i ) 是一种定量指标，通常用比率或百分比表示，它能够对c s f 进行 计量，是进行绩效考核的一种有效工具。确定k p i 有一个重要的s m a r t 原则。s m a r t ， 是5 个英文单词首字母的缩写：s 代表具体( ( s p e c i f i c ) ，指绩效考核要切中特定 的工作指标，不能笼统：m 代表可计量( m e a s u r a b l e ) ，指绩效指标是数量化或者行 为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的：a 代表可实现的 ( a t t a i n a b l e ) ，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低 的目标：r 代表现实性( ( r e a l i s t i c ) ，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察：t 代表有时限( t i m eb o u n d ) ，注重完成绩效指标的特定期限。假如某一家企业的战 略是为客户提供高质量的产品，战略目标设定为加强产品生产环节的监督，战略 关键成功因素( c s f ) 是产品质量，战略关键绩效指标( k p i ) 是产品废品率、退货次 数。 3 1 3 绩效考核 公司批准了各分公司或经营单位的平衡计分卡后，进行月度绩效考核，通过 第1 3 页共4 5 页 青岛早报基于平衡计分卡的绩效管理体系研究 各级管理人员的对数据的观察、记录以及i t 系统的监控，收集他们的绩效执行 情况，汇集成以数据为主的绩效管理报告递交给公司总部。开展季度考察，依据 起初设定的具体目标考察战略目标的执行情况。部门绩效与个人绩效考核程序与 此一样，每一级报告都应交由上级主管部门分析。通过现实绩效与平衡计分卡目 标的比较，公司、部门、个人一起从四个维度分析、讨论成功( 或失败) 的真实 原因，查找达不到预期绩效目标的因素。 3 1 4 激励与改进 将以平衡计分卡为基础的绩效考核结果与企业人员特别是高级管理人员的 鼓励性报酬联系起来，根据企业具体情况、薪酬战略确定不同维度间的权重，鼓 励符合公司整体策略的员工的表现，总结成功经验，改善或去除不符合公司战略 的绩效表现。对于不能达到要求的管理人员、员工进行必要的培训；鼓励员工合 理化建议，对于不合理的c s f 和k p i 进行一定的修改。 公司根据绩效结果检查战略，如果战略方向不对或有缺陷，或公司外部环境 发生变化。则需在原有战略的基础上更新战略，制定新的战略行动方案，重新确 定分公司、部门或业务单位的平衡计分卡，实现绩效管理的有效循环。 因此，实施的过程其实也是对平衡计分卡进行不断修改和完善的个过程， 管理者们不要存在这样一种观点，即必须将平衡计分卡绩效管理系统构建得非常 完美才可以投入使用。因为在信息社会，变化无时无刻地不存在着，即使在某一 时刻它被设计的完美无缺，但实施后，也许根据某一目标而开发的c s f 和k p i 会 因条件和目标的变化而不合适了。所以，正确的做法是在实践中来弥补平衡计分 卡在构建时的不足。即在平衡计分卡使用了一段时间之后，要对其使用情况进行 定期评估，评估该系统的有效性。评估可能导致对战略、目标、因果关系链、c s f 和k p i ，k p i 目标、报告形式等的调整，使之更加有利于企业的发展。评估应定期 进行，至少每年一次，最好在每年的战略计划过程中进行，这样，平衡计分卡就 能和企业的战略计划结合在一起。 3 2 平衡计分卡在使用中的条件和应该注意的问题 3 2 1 获得高层管理者的充分参与 第1 4 页共4 5 页 青岛早报基十r 衡计分卡的绩效管理体系研究 任何管理变革都离不开高层的支持，平衡计分卡的建立也不例外，高层管理 者的充分参与和上下沟通，是导入平衡计分卡能否成功的关键保证。高层管理者 在实施平衡计分卡中的职责是把握战略方向