（工商管理专业论文）LZ公司绩效考评体系设计.pdf

大连理工大学专业学位硕士学位论文 摘要 绩效考评作为对员工行为活动的绩效进行科学测量与评定的程序与方法，是现代企 业人力资源管理体系的关键组成部分，对提高企业管理水平和培育企业核心竞争力有着 非常重要的现实意义。 本文正是以绩效考评( p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ) 作为研究对象，以一家新组建的国 有企业l z 公司的绩效考评体系的设计为研究内容，目的是系统解决l z 公司绩效考 评的问题，并探索相关理论在企业绩效考评体系设计方面的应用新方法，同时希望在专 家学者理论成果的基础上，为开展人力资源管理活动及绩效考评方法的创新提供有价值 的参考。 通过文献分析，对相关激励理论如“需求层次理论”、“双因素理论”和“期望理 论”等理论模型进行了研究，归纳出企业绩效考评体系的构成要素、绩效考评体系设计 的基本原则和框架。在此基础上，应用问卷调查法及重点访谈法，对l z 公司绩效考评 进行了全面分析，提出l z 公司绩效考评存在的问题。为准确把握问题本质，又进一步 对l z 公司绩效考评存在问题间的关联性进行研究，并发现了系统解决问题的方向，即 着重解决绩效考评实施如何促进l z 公司战略目标的实现；如何使绩效考评结果真实反 映员工的绩效水平；如何使绩效考评结果应用对员工产生激励和约束作用这三个核心问 题。 针对l z 公司绩效考评存在核心问题，本文综合运用了目标管理法( m b o ) 、p d c a 循 环系统及平衡记分卡( b s c ) 等绩效评价思想，围绕绩效考评体系框架，结合其组织特点， 分析获得了员工绩效的二维特征，完善了二维绩效指标设计体系，针对二维绩效选择目 标管理法和行为观察量表法，通过绩效报告和3 6 0 。考评实施考评管理等，构建了l z 公司的基于企业战略目标为导向并可持续改进的绩效考评体系。 新构建的绩效考评体系不仅解决了l z 公司在绩效考评中存在的系统性问题，同时， 也为类似于l z 公司这样的新型国有企业，在绩效考评体系设计和实施方面提供了实践 依据，在企业创新发展过程中的制度创新方面发挥示范作用。 关键词：绩效考评；体系；设计；战略目标 l z 公司绩效考评体系设计 d e s i g no fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mf o rl zc o ，l t d a b s t r a c t t h es o c a l l e d “p a ( p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ) ”i sas e r i e so fs c i e n t i f i cp r o c e d u r e s ，w a y sa n d m e t h o d st om e a s u r eo re v a l u a t et h ei n d i v i d u a lp e r f o r m a n c e i ti sak e yf o u n d a t i o no ft h e m o d e mh u m a nr e s o u r c e sd e v e l o p m e n ta n dm a n a g e m e n t ，w h i c hh a se x t r e m e l yv i t a l s i g n i f i c a n c et oe n h a n c et h el e v e lo fm a n a g e m e n t f o ro r g a n i z a t i o na n d h n p r o v ee n t e r p r i s ec o r e c o m p e t i t i v ep o w e r t h ea r t i c l em a i n l ys t u d i e st h ec o r eo ft h eh u m a nr e s o m c 船m a n a g e m e n t p e r f o r m a n c e a p p r a i s a lw h i c hi sb a s e d o at h ed e s i g no fp as y s t e mf o rl zc o r p o r a t i o n t h en e wm e t h o d w h i c ha p p l i e si nd e s i g no fp as y s t e mi st a k e nt h r o u g hs o m et h e o r i e sf r o mo t h e rc o u n t r i e s 。i t i sh o p e dt op r o v i d eav a l u a b l er e f e r e n c ef o rh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ta n df o rf u l t h c r s m d y i n g o nm o r en e wm e t h o d s f i v ep d n d p l e so fp as y s t e ma l ec o n c l u d e db ys t u d y i n go nr e l a t e dt h e o r i e s s u c ha s t h e d e m a n dl e v e lt h e o r y “t h ed o u b l ef a c t o rt h e o r y a n d “t h em o t i v ee x p e c t a t i o nt h e o r y p r o b l e m sw h i c he x i s ti nt h el zc o r p o r a t i o np e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e ma r em o r ep e r f e c t l y a n a l y z e dt h r o u g l lf i v ep r i n c i p l ec o m b i n i n gw i t h “q u e s t i o n n a i r es u r v e ym e t h o d ”a n d “k e y i n t e r v i e wm e t h o d ”f i n a l l y p as y s t e mo nl zc o r p o r a t i o n ss t r a t e g i cg o a li sd e s i g n e db y a p p l y i n gt h et h e o r i e so fm b o ( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s ) ，b s c0 a l a n c e ds c o r ec a r d ) a n d 3 6 0 d e g r e ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a i t h es y s t e m a t i cq u e s t i o nw h i c he x i s t si nt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e ma r eb a s i c a l l y s o l v e d ，s i m u l t a n e o u s l y ，t h ei d e ao f “p d c ac k c l e ”i si n d u c t e di n t oi t , a sa r e s u l to fe n s u r i n g c o n t i n u a li m p r o v i n go ft h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ；s y s t e m ；d e s i g n ；s t r a t e g i cg o a l 独创性说明 作者郑重声明：本硕士学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工 作及取得研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外， 论文中不包含其他人已经发表或撰写的研究成果，也不包含为获得大连理 工大学或者其他单位的学位或证书所使用过的材料与我一同工作的同志 对本研究所做的贡献均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意 作者签期： 大连理工大学专业学位硕士学位论文 大连理工大学学位论文版权使用授权书 本学位论文作者及指导教师完全了解“大连理工大学硕士、博士学位 论文版权使用规定”，同意大连理工大学保留并向国家有关部门或机构送 交学位论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阒。本人授权大连理 工大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，也 可采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编学位论文。 年旦月五 大连理工大学专业学位硕士学位论文 1绪论 。当一个企业决定主动把握自己的命运，而不是让企业发展放任自流时，她就需要 进行科学的、系统的、完善的绩效考评川”。这一观点表明了绩效考评在企业管理中发 挥着积极的和不可替代的作用。然而，在不同企业管理实践中，对绩效考评在认识和方 法应用方面却存在着相当大的差距。 1 1研究背景 国务院发展研究中心最近发表的中国企业人力资源现状调查报告结果显示：在 被调查企业中实行绩效考评的有1 0 4 4 家( 占6 7 3 ) ，没有实行的有1 6 3 家( 占1 0 3 ) ， 准备实行的3 3 5 家( 占2 1 6 ) ，不打算实行的有1 0 家( 占o 6 ) 。 中国人力资源开发网上发布的中国企业绩效管理现状调查报告就企业绩效考评 存在主要问题调查结果显示：绩效考评体系脱离企业战略的占5 5 9 9 6 ：绩效考评各个环 节配合不好占5 2 5 ；业务部门对绩效考评不够重视占4 6 3 ；绩效考评体系设计不合 理占4 0 9 ；高层与人力资源管理者对绩效考评不够重视的占3 2 6 。 以上两项权威调查结果说明，绩效考评还没有普遍成为企业必须要进行的人力资源 工作，企业在认识上和理论方法应用上还有许多工作要做。企业绩效考评体系缺乏战略 性，对其所具有的核心竞争力特征缺乏足够的认识。因此，对绩效考评的研究及有效应 用是非常具有现实意义的一项课题。 本文研究的背景企业涉及一个新行业国有资产经营与管理，这一行业是伴随着 国家对国有企业改革不断深入过程中孕育发展起来的。当前，我国国有资产市场化经营 能力仍然处于发展初期，在全面实现国有企业改革和国有资产逐步向优势行业集中的大 趋势下，资产经营管理企业的制度创新能力对保持和提高持续发展能力至关重要。 随着近几年的发展，国有资产经营行业内新企业成员数量也在不断地增加，众多以 经营管理创新迅速发展的优秀企业纷纷涌现，为国有资产经营企业探索发展模式和通过 竞争扩大规模开辟了新路。 事实表明，在企业经营管理方面运用独特的手段，加快国有资产市场化的优化进程， 导入行业竞争，不断催生战略、经营管理等方面创新发展的背景下，借助于推动绩效考 评体系完善，来保持企业市场活力和推进企业核心竞争能力提升将是一项十分具有挑战 性的工作。 i z 公司绩效考评体系设计 1 2 研究对象 1 2 1 l z 公司背景 l z 公司是一家规模较大的省级国有资产经营企业，公司成立于2 0 0 6 年初，隶属于 本省国有资产监督管理委员会管理。公司作为本省实施国有资产资本化和市场化运作的 平台，在实现企业战略性发展方面责任重大，同时企业也认为，保持人力资源优势是形 成企业核心竞争力的有效途径。 l z 公司的组建是在市场经济条件下，实施国有企业深化改革过程中，国有资产监督 管理职能深化的产物，公司承担着省内国有资产向资本化、市场化运作的重要职能。 l z 公司本部员工5 2 名，组织机构设置为资产经营部、财务审计部、战略规划部、 总经理办公室、人力资源部、信息管理部等七个部门。公司下属全资子公司、参股企业 3 0 余家，经营领域涉及宾馆管理、原料贸易、商品流通等。公司主要经营管理职能为资 产经营及投资、股权管理、债权处置等。 图1 1l z 公司组织结构 f i g 1 1 s t r u c t u r eo fi zc o 。n 止 大连理：r 大学专业学位硕士学位论文 1 2 2l z 公司的绩效考评 l z 公司成立之初，董事会及经营班子对企业的规范发展提出了很高的要求，并通过 社会公开招聘的方式组织了优秀的员工队伍。公司领导提出通过一年时间形成满足公司 战略发展要求的管理制度体系，其中绩效考评管理制度是体系框架中的重要部分。由于 公司处于初创期，各项经营业务和职能未能全面开展，加之工作职能的特殊性，绩效考 评工作主要围绕对员工技能、行为表现展开评价，考评的方式统一采取员工互评( 民主 测评) 。其特点突出表现在以下几个方面： ( 1 ) 指标设计 l z 公司针对员工技能、行为标准要求进行了考评指标的设计，考评指标分为工作态 度、思想品德、遵章守纪和工作表现四项，每项又包括若干分指标。最初阶段的绩效考 评取得了一定的效果，对规范员工行为和提高员工学习交流积极性方面起到了促进作 用。但随着公司工作领域的逐渐扩大，员工工作逐渐受到地区级别差异、政策、客户企 业隶属关系等因素的影响，原有的绩效考评指标已经不能充分评估员工绩效，并且没有 很好的措施对考评指标进行系统的完善。 ( 2 ) 评估方式 l z 公司的人力资源部门为员工互评设计了考评量表，在量表中对考核指标进行定性 的描述，每项指标分为四个定级，并实行百分制。考评者采取无记名方式对被考评入进 行评分，人力资源部门对考评量表的得分进行统计，计算被考评员工的平均得分，作为 被考评员工的绩效考评成绩。公司的绩效考评每季度进行一次，年底开展年度考评。 ( 3 ) 结果应用 l z 公司在绩效考评管理办法中设计了绩效考评结果应用内容，绩效考评结果与员工 的季度绩效工资进行挂钩，绩效考评管理办法规定，凡是考评成绩高于指定得分标准8 5 分的员工，可获得全额的绩效工资，若低于指定标准，则根据低于标准得分比例，相应 扣除绩效工资比例。每次季度绩效考评结束后，由人力资源部门依员工绩效考评成绩确 认结果。到目前为止，l z 公司没有员工因考评成绩低于标准得分被扣发绩效工资。 1 2 3 引发关注的调查 l z 公司入力资源部门作为新组建部门，在积极探索绩效考评新方法方面做了一些尝 试。为了逐步提高绩效考评效果，以及评价绩效考评工作开展情况，人力资源部门组织 开展了一次全员参加的绩效考评工作现状问卷调查。为确保公开公正性，调查采取网上 评估方式进行，全体员工全部参加调查，其中中层以上管理人员占2 5 ：技术人员占5 ； 普通管理人员7 0 9 6 。调查结果如表1 2 所示。 i z 公司绩效考评体系设计 表1 1 绩效考评情况调查结果 t a b 1 1r e s e a r c ht a b l ef o rp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l 就l z 公司绩效考评工作调查结果来看，我们初步判断公司在绩效考评体系的设计 和实施方面存在突出问题，不仅未能在公司的发展过程中发挥其对组织成员向组织目标 引导的基本作用而且造成公司各级员工对绩效考评持抵触态度。因此，对l z 公司的 绩效考评体系进行深入的分析，结合相关理论依据，系统解决l z 公司在绩效考评工作 中存在的问题非常必要的。 这一调查结果引发了l z 公司管理层的高度关注，同时，对绩效考评工作现状也有 了清醒的认识，并开始主动寻找有效途径改善不利现状。这项调查为调整绩效考评体系 工作起到了积极的推动作用。 1 3 方法 1 3 1 文献分析法 为了解我国企业现行绩效考评模式以及相关理论，本文中采用图书馆式的文献分析 法。文献来源主要有：国内战略管理、人力资源管理、国务院发展研究中心信息网、大 连理工论文资料。 通过对国内外的有关此论题的图书、期刊、专刊、公开出版物进行系统性分析与整 理研究，了解国内外学术研究成果和进展，并对相关的理论进行深入的文献综述，进而 构建出本文的基本命题和设计框架。 - 4 大连理工大学专业学位硕士学位论文 1 3 2 问卷调查法 问卷调查的目的主要为全面了解目前企业绩效考评现状，找准绩效考评中存在的问 题。由于时间和经费的限制，为了尽可能全面了解企业绩效考评的现状和存在的问题， 本文特别注意使用了相关专业机构的调查报告所提供的调查数据进行分析。比如国务院 发展研究中心发表的中国人力资源发展报告、中国人力资源开发网上发布的中 国企业绩效管理现状调查报告等专业调查数据。同时，针对l z 公司现行绩效考评体 系中存在的问题，通过采取问卷调查形式获得数据进行分析。 1 3 3 重点访谈法 通过问卷调查法获得了必要的信息和数据，但从结构性的问卷中所得到的信息的广 度和深度上存在一定的限制，为弥补这一不足，本文依据相关主题采取重点访谈的方法 进行深入细致的分析，特别是对l z 公司绩效考评现状进行重点访谈，发掘深层次的问 题和数据，从而弥补问卷调查的不足。 1 7 公司绩效考评体系设计 2 绩效考评体系设计的基础 为了更有效分析和解决l z 公司绩效考评存在的问题，充分的理论依据是分析和解 决问题的基础。绩效考评作为人力资源管理的核心工作系统，具有丰富的理论研究成果 作为设计基础。然而，企业在各自管理实践活动中，因为有着不同的实际情况和特点， 需要结合企业实际进行创新，才可能找到适合企业发展的科学有效的管理方法。 2 1 绩效考评理论基础 2 1 1 绩效与绩效考评 ( 1 ) 绩效( p e r f o r m a n c e ) 是指“经过考核的工作行为、表现及其结果。对组织而言， 绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同 事对自己工作状况的评价川”。本文所指的绩效为对员工工作活动的评价结果，并重点 研究绩效的多因性、多维性与动态性。 绩效的多因性，指绩效的优劣不是取决于单一因素，而要受制于主、客观的多 种因素影响。 绩效的多维性，即需按多种维度或方面分析与考核。 绩效的动态性，即员工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的可能改 进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待 下级的绩效。 以上三种性质对员工绩效内容和考评方法的设计有非常重要的作用。 ( 2 ) 绩效考评( p e r f o r 腿n c ea p p r a i s a l ) 是人力资源开发与管理的关键和基础，是 对员工绩效的考核与评价过程。是指“对组织或个体行为活动的绩效进行一系列的科学 测量与评定的程序、方式、方法之总称。它既包括对整个组织行为活动成果的测量与评 价，又包括对组织内各个群体和组织成员个体的考评”0 1 。结合本文研究的方向，主要 围绕“企业根据员工的职务说明，对员工的工作业绩，包括工作行为和工作效果，进行 考察与评估”“3 的绩效考评定义开展研究。 本文中对绩效考评的定义是对员工的行为、表现评估，以及企业战略目标下的部门 目标的评价。 2 1 2 基于激励理论选择促进组织目标的途径 ( 1 ) 期望理论( e x p e c t a n c yt h e o r y ) 发现行为动机 大连理工大学专业学位硕士学位论文 维克托，弗鲁姆( v i c t o rh v r o o 神被共认为是期望理论的创立者。期望理论在揭示 和预测人类行为时，将个人需要和满足这些需要的机会都考虑在内。该理论认为：人类 既是刚往的( 寻求对需要的满足) ，又是理性的( 会考虑什么方法能满足这些需要) 。 期望理论对这些不秘的需要和激励因素加以考虑，该理论的核心观点是：要一个人 花费精力( 也就是说，有动力) 去做某件事，他必须相信： 努力就能取得良好的业绩； 良好的业绩会导向某种渴望的报偿： 这样的报偿能够满足某种重大的需要； 满足该种需要的愿望很强烈，因而值得为之努力。 ，提出绩效考评工作目标。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 传递公司在经营领域和业务方面快速发展需求。 及时反馈员工绩效，增强公司各级管理者工作动力和能力。 体现公司与员工的同步发展的企业文化诉求。 传递员工绩效水平是获取报酬的重要依据的管理思想信息。 4 1 3 明确考评对象二维绩效 基于l z 公司组建背景和经营特点，可以判断出l z 公司的组织绩效具有明显的特殊 性。l z 公司不仅重视企业的战略性发展，同时，也非常关注组织中员工的价值取向。也 就是说，公司更加关注员工的行为方式和表现与企业的战略发展的协同性，这种协同性 是企业真正的绩效考评对象。针对企业在员工绩效在个性化和多维性特征的需求，在考 评体系设计中将考评对象设计为具有目标和行为两个维度的员工绩效，即目标绩效和行 为绩效。员工绩效结构如图4 1 所示。 员工二维续效 广- j _ _ 行为绩效 目标绩效 厂- 厂- t l 丁 行 为 表 现 外 部 协 调 业 务 管 理 图4 1 员工绩散结构 f 皓4 1s t m c t t eo f p c 哟啦a n f o rs t a 矗 创 新 学 习 员工的目标绩效不是对员工个人工作分解目标迸行考评的结果，而是依据员工在部 门中承担的职责或角色，从部门的目标绩效成绩中按比例分配取得成绩，分配比例由部 门负责人同部门成员定期协商确定。其设计的理由： ( 1 ) 公司的组织结构特点和特殊的经营活动，要求公司各部门必须保持高度的合作 性，以确保公司总目标的完成。 但) 各部门内部的员工掌握的专业技能具有明显的互补性，充分发挥员工各自能力 的对工作任务有效完整起着决定性的作用。 ( 3 ) 在政府政策和指令的直接影响下，工作目标确定具有联动的特点。因此，很难 实施较彻底的分解量化，否则。将影确且标的完整性。 财务指标 工作能力 l z 公司绩效考评体系设计 员工的行为绩效是以促进公司和部门目标的实现为目的，对员工行为、技能指标进 行评估的结果。 对员工绩效的二维形式设计有着明显优势，一方面突出战略目标与员工行为相互影 响的企业绩效特征，另一方面可以有效保持它们的相对独立性，更有利于分析和发现影 响绩效提升的各种因素，通过采取积极有效的措施，促进组织绩效的提升。 4 1 4 沟通与培训 针对原有绩效考评工作基础，进行全面的制度改造，必须通过有效的手段和方法克 服组织成员的管理惯性，为制度实施莫定基础。所以，开展绩效考评体系设计工作的同 时要进一步提高公司员工对科学规范的现代企业管理的认识，特别是针对绩效考评的目 的和意义进行分析解释，对基础理论和方法的应用进行培训。l z 公司员工队伍整体素 质水平较高，对现代企业管理理念愿意主动接受，但从另一个角度来看，如果沟通不利 的话，对这些员工的观念改造难度将更大，非常容易影响后续工作的开展。 在这种状况下，公司就很有必要采取可行的措施，关于绩效考评工作开展有效的、 多种形式的沟通，制定培训计划分部门、分阶段对员工进行适当的理论和方法培训，消 除员工的顾虑和疑惑。同时，要向全体员工公布绩效考评体系设计工作的大致程序和时 间进度安排，以便他们能够做好工作安排。 在沟通与培训中需要注意的问题 ( 1 ) 对绩效考评体系存在的f = - j 题和分析进行全面阐述，提高员工共同参与体系设计 工作，取得全体员工的认同和支持。 ( 2 ) 对体系设计应用的理论进行培训，如目标管理( m b 0 ) 理论、p d c a 循环理论、 马斯洛的需求层次理论等。 ( 3 ) 周相关部门进行沟通，与部门的主要负责人进行交谈，了解部门从不同职能、 不同角度对体系设计的看法和观点，并及时解决各种疑问。 ( 4 ) 对准备工作进行认真的总结，向公司经营领导班子做完整的报告，并说明存在 的问题和已经解决的问题，获得主要领导对绩效考评体系设计的全面支持，为下一步工 作的开展提供保障。 总之，将绩效考评体系的设计思想借助于横向的沟通与纵向的培训相结合的方式向 员工传递，获得员工的充分支持和参与，为下步的设计和实施工作奠定基础。 4 2 二维绩效指标体系的设计 绩效指标是针对考评主体设立的考评标准，是实现绩效考评体系设计和绩效考评目 标的直接载体。因考评对象的不同，绩效指标的内容和设计方式也将随之改变。本节针 甚 大连理工大学专业学位硕士学位论文 对i z 公司的二维绩效的划分，绩效指标设计将采取不同的方法，同时考虑到绩效指标 同战略目标和考评目标的从属性特点，提出在绩效指标设计中导入循环改进式的系统方 法，也就是说，随着组织目标变化而不断改进完善机制。从绩效指标设计上体现绩效考 评体系的系统性。 4 2 1目标绩效指标体系设计 目标绩效指标体系设计是基于目标管理法( m b 0 ) 开展的，它作为绩效考评体系设计 中的确立考评标准的子体系，成为整个绩效考评体系的重心。 ( 1 ) 指标设计 在战略目标分类基础上确认目标的执行部门，并转换为目标绩效指标。依据目标设 计s m a r t 原则，完成目标分解和措施的落实，明确具体指标要求和完成时间。 被考评部门的目标必须具体、明确，而非意向、抽象的目标； 目标及实施计划必须是可衡量的，通常为指标可以被量化考评，提出的指标应 具有时间、数量、质量、成本等方面的衡量标准，否则会成为无效指标。对在一定周期 内无法衡量产出量的，将通过可衡量的行为观察和技能测量方式进行： 被考评部门的工作目标与公司的目标保持一致，公司重点推进的项目可以作为 目标之一列入考评，以此推动公司发展。 使目标具备相关性。共同构成服从服务于组织战略的目标体系： 目标计划基于科学严密的时间表建立。 ( 2 ) 指标权重分配 针对部门目标绩效设计的考评指标的权重由被考评部门自行确定，这样可以促进被 考评部门有效利用和分配实施各项指标活动所需的各类资源，系统性考虑完成且标绩效 指标应采取的各项措施。 表4 1目标绩效指标设计示例 t a b 4 1 e x a m p l eo fw o r k0 b j e dp e r f o r m a n l z 公司绩效考评体系设计 ( 3 ) 目标绩效指标调整 由于部门目标的调整对目标绩效指标的变更时，部门仍采取以上的程序进行指标的 调整。 4 2 2 行为绩效指标体系设计 ( 1 ) 结合公司战略目标要求提出员工技能指标 围绕组织与个人同步发展的绩效考评体系目标，随着公司业务领域和社会职能的不 断深入，对员工个人的技能和能力要求不断提高，这类指标的设计就是想员工明确组织 的最新要求，同时也提醒各级管理者加强对员工技能和能力的培养和结构调整。 指标描述以技能发挥产生的工作效果为衡量标准。 ( 2 ) 依据战略目标确认行为绩效指标范围 关键事件往往是没有有效控制标准的行为，发生后对公司内外造成影响的事件，通 过分析事件原因，找出行为控制标准，形成行为考评指标，对考评指标体系不断完善。 整理全部与公司员工绩效有关的行为指标，并分成组织方面、沟通方面四方面归类。 ( 3 ) 采取名义组方法选择行为绩效指标 该方法是通过预先选取若干项与公司战略相关的行为绩效指标，在指定时间内，考 评委员会成员对这些指标的重要性进行多次投票，将投票结果获得的频次进彳亍排序，在 对排序结果达成一致后，选取前1 0 项指标作为行为绩效指标。 ( 4 ) 通过关键事件记录来建立新的行为绩效指标 对影响和决定着战略目标实现的进程、效果等行为，应建立预防机制，并采取适当 的方法阻止其发生或产生不利影响。通过对这些行为的分析。使之转化为新的行为绩效 指标来加以控制，是指标体系设计的重要环节。 根据关键事件记录提取行为绩效指标，并及时进入员工的行为绩效指标( 最短半年 调整一次指标) 系统中进行考评，可以规范该类行为，消除不利影响。员工关键事件记 录是客观产生新行为绩效指标的有效手段，对行为绩效考评使用的行为观察法是重要的 补充。 4 3 绩效考评技术选择 针对l z 公司绩效的构成特点，对目标绩效和行为绩效需要采取不同的考评技术来 实施绩效考评，基于目标实施过程和结果控制的目标绩效考评通过制定目标、目标分 解、目标实施与控制、检查实施结果和信息反馈处理来实现，因此，对且标绩效考评选 择目标管理法。依据l z 公司员工行为绩效考评的全方位，多角度的特点，选择3 6 0 度 绩效考评得到的考评信息角度可以满足需求，使得考评结果更全面、更客观。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 4 3 1目标管理法实施目标绩效的控制 根据目标管理法的实施流程，对l z , 公司的部门目标实施过程和结果控制，按以下 具体步骤实施： ( 1 1 确立总目标 l z 公司需要具备较明确的战略目标，作为整个目标管理实施的基础。 ( 2 ) 目标分解 在明确战略目标基础上由部门负责人共同参与下，对战略目标进行分解，分解 过程依据平衡记分卡( b s c ) 的理论思想，围绕财务、外部协调、内部业务管理及创新与 学习四个方面识别指标，这样可以兼顾短期和长期目标、结果和绩效驱动因素、财务指 标与非财务指标的平衡，在此基础上为指标分派具体责任部门。 责任部门根据部门职责和组织要求制定责任目标的实施计划，制定有效的措施 和完成进度。 部门全体成员共同确定目标实施计划中各项目标的在各考评期的考评权重j 以 此体现员工充分参与目标管理的思想，同时使部门成员充分考虑资源利用效率问题。 目标实施计划经部门全体成员确认后提交l z 公司绩效考评委员会审核。委员 会将重点对目标实施计划的完整性、可执行性，以及指标在考评中的权重进行评审，通 过后作为对部门目标绩效考评的标准。 ( 3 ) 目标实施与控制 经过评审后的目标实施计划，由部门填写部门目标绩效跟踪表，提交公司绩效 考评委员会。 3 1 l z 公司绩效考评体系设计 表4 2 工作目标跟踪表示例 t a b 4 2 e x a m p l e o ff e e d b a c kt a b l ef o rw o r ko b j e c t 业务 管理 c l c 2 c 3 c 4 d 1 d 3 d 3 i ) 4 0 1 5o 1 0 1o 1 o 1 50 2 创新 学习 o 1 5 0 1 o 1 5 0 2 0 1 5 o 1 o 1 5 ( 4 ) 检查实施结果。根据部门目标绩效跟踪表在每一个考评周期结束时，被考 评部门对目标的完成情况进行检查，填写部门目标绩效检查表报告给公司绩效考评 委员会。 ( 5 ) 目标绩效结果处理 由绩效考评委员会依据部门目标实施情况进行目标绩效的评估。评估结果交由人力 资源部门作为考评结果应用。 4 3 2 行为观察量表法规范行为绩效标准 结合行为绩效考评指标的特点，全部是描述性指标选择行为观察量表法来设计员 工的行为绩效考评表。 ( 1 ) 行为量表设计 量表由四部分构成，被考评人信息部分、行为绩效指标、指标描述、评价等级。表 4 3 为量表的基本形式。 大连理工大学专业学位硕士学位论文 ( 2 ) 指标权重分配 各项行为指标的权重分配十分重要，他反映出公司和战略目标实施过程中不同阶段 的组织需求特点，同时科学的指标权重可以有效减少考评信息产生的误差。因此，我们 采用由绩效考评委员会依据战略目标要求，通过层次分析法( a m p ) 进行指标权重的分配。 层次分析法的基本步骤如下： 建立重要程度量化等级表，确定各指标的相对重要性并量化。如表4 4 所示。 表4 4 重要程度量化等级表 t a p 4 4e x a m p l eo ft a b l e o fc l a s sf o rp e r f o n u c ei n 山臻 量化值比较标准 同等重要：两个指标具有同等重要性 稍微重要：一个指标比另一个指标稍微重要些 明显重要：一个指标与另一个指标相比具有明显的重要些 非常重要：一个指标与另一个指标相比非常重要 绝对重要：一个指标重要性完全压倒另一个指标 由小组成员对各指标的相对重要性做出评价，构建指标重要性判断矩阵。 表4 5 指标重要性判断矩阵 t a p 4 5m a t r i xo fd e r f o 皿a n c ei n d e x 指标 a la 2a 3a 4 a 112 43 a 2 l 尼 133 a 3 1 4加 12 a 41 3l 乃1 2 1 和2 5 1 21 1 31 舵 9 - 3 3 - l z 公司绩效考评体系设计 计算指标权重。对判断矩阵的每列求和，矩阵中每个指标除以相应列之和得到 新矩阵，计算新矩阵每行的平均值，即可得到该指标的权重。如表4 6 所示。 表4 6 指标权重计算 t a p 4 6e x a m p l eo fc o u n t i n gr i g h to fi n d e x 通过该方法获得量化的指标权重，将权重分别分配给对应的指标。为更加准确采取 多名成员对指标的相对重要性评估，对分别获得的权重进行平均。权重可靠性更高。 4 4 绩效考评的实施与管理 4 4 i目标绩效考评一绩效报告 目标绩效考评由绩效考评委员会通过被考评部门的绩效报告结果评估的方式进行。 由于目标绩效考评指标主要为部门工作目标，而且目标在考评周期内可能发生部分变化 和调整，因此，通过绩效报告允许被考评部门负责人客观报告目标实施情况，在报告中 由考评委员会对起进行质询，客观评估其工作目标实施和控制成果，即目标绩效。绩效 报告通过被考评部门目标检查、申请考评、委员会主持评估会议、被考评部门进行绩效 报告、委员会进行评估五阶段完成。 ( 1 ) 部门目标检查 被考评部门依据部门目标绩效跟踪表检查考评周期内对本部门责任目标完成情 况进行检查评估，并完整填写部门目标检查表，作为目标绩效报告的主要内容。 ( 2 ) 向考评委员会申请考评 在被考评部门完成目标完成情况检查后，部门主管有资格向考评委员会申请对本部 门进行目标绩效考评。 ( 3 ) 考评委员会主持绩效评估会 考评委员会根据各部门提交考评申请情况，组织召开目标绩效评估会议。 ( 4 ) 目标实施报告 大连理工大学专业学位硕士学位论文 被考评部门根据对本部门目标完成情况检查结果向考评委员会报告，并接受考评委 员会对目标实施问题的质询。 ( 5 ) 考评成绩处理 考评委员会根据部门工作目标跟踪表对部门目标实施情况进行评估，由委员会 成员进行评分，全体成员评分平均成绩为被考评部门的目标绩效考评成绩。 4 4 2 行为绩效考评3 6 0 。考评 行为绩效考评通过3 6 0 。考评方式进行，这样可以满足l z 公司对员工行为迸行围 绕战略目标的多角度信息采集需要，通过不同的考评主体设计和与考评主体对应得考评 指标设计，可以确保考评信息的全面和真实。在实施3 6 0 。考评时结合企业组织结构特 点将原来采取的民主测评剔除主管和下属这些考评主体后设计为相关人考评，考虑到相 关人的复杂性而便于在不同的考评期进行调整。行为绩效考评实施分为四个阶段，分别 是考评前培训、考评实施、考评成绩统计和异常数据调整。 ( 1 ) 考评前培训 在开展行为绩效考评开始前，入力资源管理部门要对员工进行详细的考评内容和考 评量表使用方面的培训，要求全体员工对考评过程中时间要求、评分有效性等要求准确 把握，确保考评工作的顺利开展。 ( 2 ) 考评实施 行为绩效考评依据3 6 0 6 考评方法的设计要求将考评主体分成上级主管、相关人、 员工、下属四种，分别依据不同角度设计的行为绩效指标，通过行为观察量表的形式对 被考评人实施考评。 上级主管考评 上级主管考评内容为业绩综合表现、工作态度、协调沟通方面，每个方面分成行为 指标形成考评量表，由被考评人的直接主管以记名方式对照行为指标打分。主管对被考 评人的评估体现了员工行为表现与组织工作要求的一致性，应突出该考评成绩比重，其 权重设计为5 0 。 相关人考评 相关人考评内容为协调沟通、组织协助方面，重点突出部门间和项目团队内部合作 的协调的组织行为要求，相关人选择主要以协作部门负责人、项旦合作者以及重点客户 为主。其权重设计为3 0 。 员工自评 3 5 i7 公司绩效考评体系设计 员工自评内容重点为工作业绩方面和自我评价，l z 公司前期的绩效考评问题分析 结果告诉我们，员工对自己在工作态度、沟通协调、技能等指标的评估结果基本相同， 不能为绩效考评直接提供参数据。员工自评和自我评价只作为员工绩效分析时使用，考 评成绩不直接计入行为绩效考评成绩，即权重设计为o 。 下属考评 下属考评内容为被考评人对下属的工作指导、技能培训、计划编排和控制方面，下 属考评通过考评量表并采取不记名方式进行，其权重设计为2 0 。 ( 3 ) 考评成绩统计 考评成绩的统计由考评委员会负责，依据各考评主体分配的权重进行测算。考评委 员会有权依据公司的具体情况进行考评主体的权重调整。 ( 4 ) 异常数据调整 心理测试学中“韦伯律”的分级原则认为，在对物体进行比较时，人们感知的不是 他们间差异的绝对值大小，而是此差异相对于两物体本身大小之比例，而恰能被人感知 或觉察到的相对差异便是1 5 。依据该原则，为防止在不记名量表评分中的异常数据的 出现，影响考评成绩的客观性，采取对考评人的考评成绩相对于平均成绩浮动小于1 5 的控制办法，即考评人评估给出的成绩如超出或低于平均成绩1 5 的视为无效，剔除后 重新计算平均成绩。 4 5 绩效考评结果反馈与应用 4 5 1 绩效考评结果 依据员工成绩采取目标绩效和行为绩效两个维度的特点，将员工按各自得分占平均 得分的比例采用九宫格管理考评结果，可以全面按照目标绩效和行为绩效成绩综合评估 员工绩效，这与l z 公司绩效考评目标是完全一致的。 ( 1 ) 绩效考评成绩计算 目标绩效考评成绩( p ) 目标绩效考评成绩有绩效考评委员会成员的评分结果的平均值。目标绩效考评成绩 的计算公式： v 尸 p 。盟 ( 4 1 ) 其中，b ，甩分别为绩效考评委员会成员的评分值和成员数量 大连理工大学专业学位硕士学位论文 行为绩效考评成绩( q ) q 。善 其中，彤f 。i 7 分别为指定考评人的评分值、权重和考评人数量 绩效考评总成绩( d ： t - l f 1 + q t 2 ( 4 2 ) ( 4 3 ) 其中，厶t 。如分别为被考评人的目标绩效成绩、目标绩效权重和行为绩效权重。 ( 2 ) 考评结果分布 九宫格管理法是基于绩效分类管理的一种重要工具。按照工作目标的完成情况和行 为表现两个纬度，通过员工获得的绩效考评成绩将其排列在九宫格中。 目 标 7 c 成 情 况 一般良好优秀 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 。- - - - - + 行为表现 图4 2 九宫格管理示意图 f i g 4 2 m e t h o do f n i n ec l a s sm a n a g e m e n t 员工绩效考评结果描述： a 类：非常称职，重点培养，予以提升，发展领导能力。 b 1 类：提升工作能力。 1 3 2 类；培养价值观。 达成目标 基本达成 报对较差 i z 公司绩效考评体系设计 b 3 类：基本称职，通过培训全面提升。 1 3 4 类：加强制度约束，改变价值观。 c 1 类：提升工作能力，拟定绩效改进计划 c 2 类：工作表现较差，须尽快改善 c 3 类：工作能力不足，须尽快改善。 d 类：工作不称职，协议离职。 确定考评结果的绩效考评成绩范围设计为7 0 - 1 0 0 分，并将7 0 - 1 0 0 分依据正态分布 规律强制进行分类。将目标绩效考评成绩划分为相对较差( 7 0 分以下) ，基本达成( 7 1 8 5 分) ，达成目标( 8 6 - i o o 分) ；行为绩效考评成绩划分为较差( 7 0 分以下) ，良好( 7 1 8 5 分) ， 优秀( s 6 1 0 0 分) 。依据被考评员工的目标绩效和行为绩效考评的成绩，对应的绩效考评 结果如表4 7 所示。 表4 7 考评结果对照表 t a b 4 7 c o m p a r i n gt a b l ef o ra p p r a i s a lr e s u l t 4 5 2 考评结果反馈 反馈是绩效考评工作的一个非常重要的环节。它可以让受评者更加全面地了解自己 的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。反馈的方 式可以通过直接对于直接反馈评价结果，或会同上级与被考评人进行绩效沟通的方式。 通过反馈实现绩效改进目标。 考评小组依据九宫格管理法获得的被考评员工的考评结果进行反馈，如员工本人对 考评结果有异议，可在规定时间内以书面形式进行申述，绩效考评委员会进行复审。 4 5 3 考评结果应用 ( 1 ) 绩效工资发放 大连理工大学专业学位硕士学位论文 凡绩效考评结果为c 3 类以上，且绩效考评总成绩m 在8 5 分( 含8 5 分) 以上的员工， 按照l z 公司薪酬管理办法中的绩效工资标准全额发放，每低1 分扣发预定绩效工资总 额的1 ，总分低于7 0 分( 含7 0 分) 或被取消考评资格的扣发考评期间内的全部绩效工资 ( 2 ) 薪资晋( 降) 级 在年度内绩效考评结果连续为a 类的员工，可晋升一级岗位工资： 对年度内绩效考评结果连续为c 1 类以下的员工，给予六个月改正期，六个月内 仍达不到要求的。岗位工资降一级。 ( 3 ) 职位晋升( 降) 连续两年绩效考评结果为a 类的员工，有资格晋升上一级职务。 部门副职在同一职务上连续四年考评结果为b 2 类以上，自动晋升上一级职务。 部门正职以下如连续一年绩效考评结果为c 1 类以下，岗位职务降一级，如连续 两年c 1 类以下，按d 类绩效考评结果处理。 如年度内累计三次绩效考评为d 类的员工，予以辞退 ( 4 ) 年终奖金分配 员工奖金分配额与员工年度绩效