（工商管理专业论文）上海贝尔核心竞争力研究.pdf

0 7 2 0 2 5 3 51张巍 上海贝尔核心竞争力研究 摘要 在经济全球化的大背景下，跨国公司不断发展扩张。中国，作为世界最大的新兴 经济体，g d p 高速发展的示范效应引起了全球跨国公司的关注。随着些跨国通信 公司在华设立独资、合资企业数量不断地增加，这些企业是如何制定企业战略，以及 它的战略能力管理模式和竞争策略实施愈加引人关注。特别是，当遭遇2 0 0 8 年始于 美国、影响全球的经济危机，面对发展、并购、竞争和合作等情况，我们更加关注这 些企业在华业务发展采取的竞争战略和实施。 2 1 世纪是知识经济的时代，知识作为重要的生产要素，在企业运营中所发挥的作用 越来越大。与此同时，新的生产方式、经济运行方式与产业组织方式、战略管理方式 也随之发生变化。核心竞争力作为知识经济时代重要的管理创新，在解决企业发展问 题上提供了新的思路和方法。 上海贝尔作为中国通信设备制造业的首家合资股份制企业，正面临企业业绩下 滑、市场占有率下降等竞争优势丧失的局面。本文将关注上海贝尔公司核心竞争力战 略现状和面临的问题，通过对公司成长历程中的成功因素分析和状况的回顾，基于核 心竞争力构建理论的相关知识，对如何重塑上海贝尔的核心竞争力进行有益的探讨。 关键字：战略管理，通信，制造企业，在华跨国企业，核心竞争力 中图分类号：f 2 7 6 6 a b s t r a c t a st l l et r e n do fg l o b a l i z a t i o n , t h em u l t i n a t i o n a lc o m p a n i e s s c a l e sa r ee n l a r g e da l l o v e rt h ew o r l d i nc h i n a , o n eo ft h el a r g e s tn e we c o n o m i c a le n t i t i e si nt h ew o r l d ，t h e m n c sh a v ep u tt h e i rf o c u sm o r eo ni t m n c sh a v es e t u pt h e i rs u b s i d i a r i e sa n dj o i n t 话n n 职c o m p a n i e si nc h i n am o r e t h a nb e f o r e n o w , p e o p l ea r et h i n k i n ga b o u th o w t o d e v e l o pt h ee n t e r p r i s es t r a t e g i e sa n dh o w t om a n a g ea n di m p l e m e n tt h e m e s p e c i a l l yi n g l o b a jf i n a n c i a lc r i s i s i n 2 0 0 8 ，p e o p l ec a r ea b o u tt h e b u s i n e s se x p a n d i n g ，s t r a t e g y d e v e l o p i n ga n di m p l e m e n t i n g m o l ei nc h i n a 21 c e n t u t yi s t h ek n o w l e d g ee c o n o m i c a le r a k n o w l e d g e ，a sak e ye l e m e n to f p r o d u c t i o n ，p l a y st h em o r ei m p o r t a n tr o l ei nac o r p o r a t e a t t h em e a nt i m e ，n e wv v a y so f m a n u f a c t u r i n g ，e c o n o m i c s ，i n d u s t r i a lo r g a n i z a t i o n a n ds t r a t e g ym a n a g e m e n ta r e c h a n g i n ga l s o t h em e t h o d o fc o r ec o m p e t e n c e ，t ob et h em o s ti m p o r t a n ti n n o v a t i o no f m a n a g e m e n t g i v e s an e ws o l u t i o nf 0 rt h ec o m p a n yg r o w i n g s h a n g h a ib e l l ，t h ef i r s ts t o c kc o m p a n yi nc h i n a , i sf a c i n ga c r i s i so np e r f o r m a n c e g o i n g d o w na n dl o s i n go fm a r k e ts h a r e s i nt h i sa r t i c l e ，w ew i l lf o c u so nt h ec u r r e n t s t a ：t l l so nc o r ec o m p e t e n c e f i r s t l y , w ew i l ll o o kb a c ko nt h er e a s o no fs h a n g h a ib e l l s s u c c e s si nt h ep a s tt i m e t h e nw et r yt of i n do u th o w t or e b u i l dt h ec o l ec o m p e t e n c em t h ec o m p a n y k e y w o r d s ：s t r a t e g ym a n a g e m e n t ，t e l e c o m ，m a n u f a c t u r e r , c o r ec o m p e t e n c e c l c ：f 2 7 6 6 2 0 7 2 0 2 5 3 5 1 张巍 上海贝尔核心竞争力研究 1 引言 1 1 选题背景 二十一世纪的世界，呈现着经济全球化、一体化的强劲趋势。企业跨国经营已经 成为世界经济中的普遍现象。跨国公司为了占领市场把它们的触角伸到了全球各地， 子公司和分支机构遍布各国，形成了全球经营网络。 上海贝尔有限公司自1 9 8 4 年成立以来，经过二十几年的发展，期间经历了与阿 尔卡特公司合并成立中国通信行业第一家中外合资股份制有限公司，以及阿尔卡特公 司并购美国朗讯科技有限公司两大重要事件，目前正处于企业重新整合和发展方向战 略选择的紧要关头；而且，由于国内通信设备制造企业( 华为、中兴等) 的成长和壮 大，市场竞争日益加剧，如何保证企业能够继续发展，并保持现有市场份额，形成新 的企业核心竞争力已经成为当前的头等大事。 企业间的竞争，归根结底还是战略和资源的竞争。上海贝尔作为中外合资股份制 企业在经营管理时，面对的不但是行业内企业间的竞争，还有公司股东间截然不同的 文化，以及由这种文化所决定的，不同的价值观、态度及行为的影响。这些都对企业 及其管理者的竞争战略选择和实施提出了新的挑战。 笔者此次选取上海贝尔作为竞争力战略管理的研究对象，一方面，作为国内通信 企业最早的外资企业，其发展历程和当前面临的问题具有一定的代表性；其次，其外 方股东，阿尔卡特公司，是一家跨国经营的国际公司，使得贝尔公司的经验对于其他 跨国通信企业在华企业也有借鉴意义。 1 2 研究目的及意义 近年来，特别是收购朗讯科技之后，阿尔卡特公司的业绩一直处于亏损；而且， 上海贝尔也由于国内市场竞争优势削弱，市场份额下降，而且外方业务下滑，导致企 业面临危机。公司管理层一直致力于改善企业的经营状况，也在经营策略上不断的探 索和尝试。 究其原因，我们不可否认由于世界经济下滑，通信设备投资额减少，导致行业整 体状况恶化；同时，由于新兴企业的快速发展，行业内竞争加剧所造成的负面影响， 也是企业的发展面临困难。但是更重要的是，由于各种原因，企业没有及时解决持续 建设企业核心竞争力取得竞争优势，最终阻碍了企业的发展。 本文选取了上海贝尔公司为例，在对战略管理以及核心竞争力战略、跨文化管理 理论等研究和学习的基础上，通过对上海贝尔有限公司在发展经营过程中，在企业核 ，1 5 , 竞争力方面所暴露出来的问题进行观察和分析，并结合这些理论知识，有针对性地 给出一些建议和看法。希望能够借此为上海贝尔有限公司建立核心竞争力献计献策， 0 7 2 0 2 5 3 51张巍上海贝尔核心竞争力研究 促进企业持续发展，并强化本人相关理论的学习成果；同时，为跨国通信设备制造企 业提供在华发展和竞争战略管理方面提供有益的建议。 本文主要创新之处在于： 1 笔者通过在职日常工作经验，以及日常跨部门沟通搜集到大量的一手资料， 并结合深入的二手资料研究，对上海贝尔有限公司竞争力战略管理方面存在的问题作 了较为深入的了解和研究； 2 本文认真对比国内新兴通信设备企业的发展，并总结归纳了上海贝尔与之对 比下的相似与差异，并在此基础上进一步指出上海贝尔有限公司在核心竞争力战略制 定和实施管理方面存在的几大具体问题及背后的原因； 3 在参考前人研究成果的基础上，结合访谈和调查结果，对于上海贝尔有限公 司中存在的实际问题给出有效提升企业核心竞争力的针对性策略。 1 3 研究思路及论文结构 作者从对上海贝尔公司发展历史回顾，总结企业各个重要时期的战略选择和实施 结果，尝试揭开历史上的成功经验和教训，并结合当前经济大环境的分析入手，揭示 公司运营中面临的实际问题，结合笔者学到的关于战略管理方面的知识，试图提出适 当得解决方案，这就是本文的研究目的和意义。 首先，笔者将回顾贝尔公司自成立至今的历史回顾，以及在成立初期所选择的战 略和成果，以及在企业发展、扩张和运行中的有益经验，并提出合资公司成立以及美 国朗讯科技之后所面临的挑战。接着，运用“五力分析模型”并结合p e s t e l ( p o l i t i c s ， e c o n o m i c s ，s o c i e t y ，t e c h n o l o g y ，e n v i r o n m e n t ，l a w ) 分析方法，找出企业目前所 处的行业环境。第三部分开始，通过对具有代表性的案例的分析和研究，解释战略选 择和实施对于企业发展的重要性。第四部分中，笔者将试图针对提出得问题，针对出 现的问题和成因分析，结合前人研究和总结成果，提出针对性的建议和实施方案。 4 0 7 2 0 2 5 3 51 张巍上海贝尔核心竞争力研究 2 相关理论概述 2 1 战略管理理论 在快速变革的新时代，企业大都面临着各种挑战，这必然会导致管理思想 的不断变迁。目前，管理学对这一变化过程比较一致的看法主要体现在以下四 个方面：由过程管理向战略管理转变；由内向管理向外向管理转变；由产品市 场管理向价值管理转变；由行为管理向文化管理转变。毋庸置疑，企业战略管 理将会是这场变革的中心，它将出现许多新动向，对这一趋势能前瞻性地把握 的企业将会在竞争中处于较为有利地位。 2 0 世纪6 0 年代出现的经典战略管理理论，是最早出现的战略管理理论。该 理论的主要特点是强调企业战略要适应外部环境。钱德勒的战略与结构一 书出版，标志着这一理论的正式形成。该书研究环境、战略和组织结构之间的 关系，提出了“战略要适应环境的要求，组织结构要适应战略的要求”的理论， 奠定了以外部环境为基础的战略管理理论。该理论认为，战略的基础是适应环 境，适应环境的目的是扩大市场占有率，获取理想的市场占有率企业才能生存 和发展。后来，该理论对于战略制定问题的研究形成了“设计学派”和“计划学派” 两个学派。 设计学派的代表人物是安德鲁斯。该学派认为：分析企业的优势和劣势、 机会与威胁是制定战略的基础；战略是根据自身条件与外界机会设计出来的； 高层管理人员应当是战略的设计师；战略制定的模式应当具有创造性、灵活性。 计划学派的代表人物是安索夫。该学派认为：战略制定应是有控制、有意 识的计划过程；企业高层对计划的全过程负责，具体制定和实施计划的人员对 高层领导负责；通过目标一项目一预算来分解和落实所制定的战略计划。 2 2 战略管理理论的发展历史 企业战略理论研究仅有半个世纪。从时间跨度来看，主要经历了以下几个发展阶 段： ( 一) 6 0 、7 0 年代的战略管理理论 2 0 世纪6 0 年代初美国著名管理学家钱德勒战略与结构：工业企业史的考证一 书的出版，首开企业战略问题研究之先河。钱德勒在这本著作中，分析了环境、战略 和组织之间的相互关系，提出了“结构追随战略”的论点。他认为，企业经营战略应当 适应环境、满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。 因此，他被公认为，环境、战略与组织理论的第一位企业战略专家。 在此基础上，关于战略构造问题的研究，形成了两个相近的学派：“设计学派” 5 0 7 2 0 2 5 3 5 1 张巍 上海贝尔核心竞争力研究 和“计划学派”。设计学派认为，首先，在制订战略的过程中要分析企业的优势与劣势、 环境所带来的机会与造成的威胁。其次，高层经理人应是战略制订的设计师，并且还 必须督导战略的实施。再者，战略构造模式应是简单而又非正式的，关键在于指导原 则，优良的战略应该具有创造性和灵活性。”设计学派”以哈佛商学院的安德鲁斯教授 为代表。 几乎与“设计学派”同时产生的另一个学派是“计划学派”。计划学派主张，战略构 造应是一个有控制、有意识的正式计划过程；企业的高层管理者负责计划的全过程， 而具体制订和实施计划的人员必须对高层负责；通过目标、项目和预算的分解来实施 所制订的战略计划等等。计划学派以安索夫为杰出代表。安索夫在1 9 6 5 出版的公司 战略一书中首次提出了“企业战略”这一概念，并将战略定义为“一个组织打算如何 去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案”。“战 略”一词随后成为管理学中的一个重要术语，在理论和实践中得到了广泛的运用。 不难看出，尽管这一时期学者们的研究方法和具体主张不尽相同，但从根本上说， 其核心思想是一致的，主要体现在三个方面： ( 1 ) 企业战略的出发点是适应环境。环境是企业无法控制的，只有适应环境变 化，企业才能生存和发展。 ( 2 ) 企业的战略目标是为了提高市场占有率。企业战略要适应环境变化，旨在 满足市场需求，获得足够的市场占有率，这样才有利于企业生存与发展。 ( 3 ) 企业战略的实施要求组织结构变化及与之相适应。经典的企业战略实质是 一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。因而，在战 略实施上，势必要求企业组织结构要与企业战略相适应。 ( 二) 8 0 年代的战略管理理论 2 0 世纪8 0 年代初，以哈佛大学商学院的迈克尔波特为代表的竞争战略理论取得 了战略管理理论的主流地位。波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞 争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在 产业中的相对竞争地位。因此，竞争战略的选择应基于以下两点考虑：( 1 ) 选择有吸 引力的、高潜在利润的产业。不同产业所具有的吸引力以及带来的持续盈利机会是不 同的，企业选择一个朝阳产业，要比选择夕阳产业更有利于提高自己的获利能力。( 2 ) 在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。在一个产业中，不管它的吸引力以及提 供的盈利机会如何，处于竞争优势地位的企业要比劣势企业具有较大的盈利可能性。 而要正确选择有吸引力的产业以及给自己的竞争优势定位，必须对将要进入的一个或 几个产业结构状况和竞争环境进行分析。 概括起来，波特的竞争战略理论的基本逻辑是： ( 1 ) 产业结构是决定企业盈利能力的关键因素； 6 0 7 2 0 2 5 3 51张巍 上海贝尔核心竞争力研究 ( 2 ) 企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量，( 即 产业结构) ，以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势( 低成本或差异 化) ； ( 3 ) 价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系， ( 包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系) 的调整来实施其基 本战略。 迈克尔- 波特所提出的行业竞争结构分析理论在过去2 0 年里受到企业战略管理学 界的普遍认同，并且成为进行外部环境分析和激发战略选择最为重要和广泛使用的模 型。 ( 三) 9 0 年代早期的战略管理理论 近些年来，信息技术迅猛发展，导致竞争环境日趋复杂，企业不得不把眼光从外 部市场环境转向内部环境，注重对自身独特的资源和知识( 或技术) 的积累，以形成 企业独特的竞争力( 既核心竞争力) 。1 9 9 0 年，普拉哈拉德和哈默又在哈佛商业评 论发表了企业核心能力。从此，关于核心能力的研究热潮开始兴起，并且形成 了战略理论中的“核心能力学派”。 该理论的理论假设是：假定企业具有不同的资源( 包括知识、技术等) ，形成了 独特的能力，资源不能在企业间自由流动，对于某企业独有的资源，其它企业无法得 到或复制，企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势的基础。 在战略管理实践上，要求企业从自身资源和能力出发，在自己拥有一定优势的产 业及其相关产业进行经营活动，从而避免受产业吸引力诱导而盲目进入不相关产业进 行多元化经营。 但是，核心能力理论在弥补了注重企业外部分析的波特结构理论的缺陷之同时， 本身也存在其固有的缺陷。由于过分关注企业的内部，致使企业内外部分析失衡。为 了解决这一问题，1 9 9 5 年，d a v i dj c o l l i n s 和c y n t h i aa m o n t g o m e r y 在哈佛商业评 论上发表了资源竞争：9 0 年代的战略一文。该论文对企业的资源和能力的认识 更深了一层，提出了企业的资源观( r e s o u r c e s b a s e d v i e w o f t h ef i n n ) 。他们认为，价 值的评估不能局限于企业内部，而且要将企业置身于其所在的产业环境，通过与其竞 争对手的资源比较，从而发现企业拥有的有价值的资源。所谓的企业资源是公司在向 社会提供产品或服务的过程中能够实现公司战略目标的各种要素组合。公司可以看作 是各种资源的不同组合，由于每个企业的资源组合不同，因此不存在完全一模一样的 公司。只有公司拥有了预期业务和战略最相匹配的资源，该资源才最具价值。公司的 竞争优势取决于其拥有的有价值的资源。 7 0 7 2 0 2 5 3 51张巍上海贝尔核心竞争力研究 ( 四) 9 0 年代后期战略管理理论的新发展 2 0 世纪9 0 年代以前的企业战略管理理论，大多建立在对抗竞争的基础上，都比较 侧重于讨论竞争和竞争优势。时至9 0 年代，战略联盟理论的出现，使人们将关注的焦 点转向了企业间各种形式的联合。这一理论强调竞争合作，认为竞争优势是构建在自 身优势与他人竞争优势结合的基础上的。但是，联盟本身固有的缺陷，以及基于竞争 基础上的合作，使得这种理论还存在许多有待完善之处，企业还在寻求一种更能体现 众多优越之处的合理安排形式。进入9 0 年代中期，随着产业环境的日益动态化，技术 创新的加快，竞争的全球化和顾客需求的日益多样化，企业逐渐认识到，如果想要发 展，无论是增强自己的能力，还是拓展新的市场，都得与其它公司共同创造消费者感 兴趣的新价值。企业必须培养以发展为导向的协作性经济群体。在此背景下，通过创 新和创造来超越竞争开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。 美国学者j a m e sem o o r e 在1 9 9 6 年出版的竞争的衰亡标志着战略理论的指导 思想发生了重大突破。作者以生物学中的生态系统这一独特的视角来描述当今市场中 的企业活动，但又不同于将生物学的原理运用于商业研究的狭隘观念。后者认为，在 市场经济中，达尔文的自然选择似乎仅仅表现为最合适的公司或产品才能生存，经济 运行的过程就是驱逐弱者。而穆尔提出了“商业生态系统”这一全新的概念，打破了传 统的以行业划分为前提的战略理论的限制，力求“共同进化”。穆尔站在企业生态系统 均衡演化的层面上，把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段。商业生态系 统在作者理论中的组成部分是非常丰富的，他建议高层经理人员经常从顾客、市场、 产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身 所处的位置；系统内的公司通过竞争可以将毫不相关的贡献者联系起来，创造一种崭 新的商业模式。在这种全新的模式下，作者认为制定战略应着眼于创造新的微观经济 和财富，即以发展新的循环以代替狭隘的以行业为基础的战略设计。 2 3 核心竞争力理论 2 3 1 核心竞争力理论概述 核心竞争力理论是经济学和管理学相互融合的产物。经济学提供了丰富的理论基 础，而战略管理理论与实践着领导其走向实用的、解释企业内部本质的发展方向。两 者的完美结合提供了一种全新的企业分析理论与框架，从而使得这一理论成为当今企 业战略研究的主题。 2 3 2 核心竞争力的定义和特征 “核心竞争力”这一术语首次出现是在1 9 9 0 年。著名管理专家c k p r a h a l a d 和g a r y h a m e l 在哈佛商业评论上发表了著名的企业的核心竞争力 ( t h ec o r e 8 0 7 2 0 2 5 3 51张巍上海贝尔核心竞争力研究 c o m p e t e n c eo f t h ec o r p o r a t i o n ) 。文章指出：“核心竞争力是在一组织内部经过整合了 的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。” 通俗地讲，核心竞争力是一种扎根于企业组织内部的、能获得超额收益和能够不 断使自己立于一种竞争优势地位的一种能力。它实际上是一种企业的巨大战略资源， 有了这样的能力，企业就可以从小到大，有力地抢占市场，最后赢得超额收益。 按照p r a h a l a d 和h a m e l 的定义，判断企业的核心竞争力有三个标准： 1 、必须是为市场认可，也就是提供了进入多样化市场的潜能； 2 、应当对最终产品使用者所重视的并可感知的价值做出关键贡献； 3 、必须是竞争对手难以模仿的能力。 他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济 一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战 略，而是企业核心竞争力的外在表现。 企业核心竞争力必须是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文 化等的综合优势在市场上的反映，在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能 获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。自内而外的企业战略( i n s i d e - o u tc o r p o r a t e s t r a t e g y ) 传统的自外而内( o u t s i d e i n ) 战略，总是将市场、竞争对手、消费者置于 战略设计流程的出发点上。核心竞争力理论恰好与其相反，认为从长远来看，企业的 竞争优势取决于企业能否以低成本、并以超过对手的速度构建核心竞争力。竞争优势 的真正源泉是企业围绕其竞争力整合、巩固工艺技术和生产技能的能力，使企业能够 快速调整适应变化了的商业环境。 核心竞争力是具体的、固有的、整合的或应用型的知识、技能和态度的各种不同 组合。企业核心竞争力有以下几个特点： 1 、它是一种竞争性的能力，具备相对于竞争对手的竞争强势； 2 、它是企业利用自身独特的资源或者核心理念，整合所形成的带给客户特殊价 值的商品或体验； 3 、它是企业所独具的能力，不为个别人所拥有、不为其他企业所能模仿、不为 其它竞争力所替代。它不像材料设备一样可以购买，难以转移或复制。包括企业运作 模式、企业规章制度，员工的素质、能力、观念、行为方式等； 4 、它能长期起作用，一般不随环境的变化而发生质变； 5 、它具有品牌延展性，能保证企业多元化发展的成功多元化战略的成功关 键在于同心多元化，这个“心”不是别的，正是企业核心竞争力。 2 3 3 核心竞争力要素及其整合 企业核心竞争力的组成要素包括：企业经济实力；国际化水平；政府干预度；投 9 0 7 2 0 2 5 3 5 1 张巍 上海贝尔核心竞争力研究 融资能力；基础设施；企业管理；技术创新能力；人力资源。所以任何片面强调某要 素为企业核心竞争力的认识都是不全面的。一个企业，要想真正营造自己的核心竞争 力，惟一的办法就是综合分析、正确判断企业的各方条件，寻找自己的长处，从生产 管理、质量、规模、销售模式、渠道、售后服务、品牌认知、价格、人才等各方面入 手，做好其中一项或多项工作，并扬优成势，才能最终形成自己的核心竞争力。 虽然，企业核心竞争力实际上包含在企业战略管理的各个方面，但主要体现在下 面四个方面： 1 有效的战略决策能力 战略是企业对未来发展的一种思考，然而未来存在着诸多不确定因素，这要求企 业管理层必须对企业历史和现状有清醒的认识，对产业的发展和演化有良好的前瞻能 力，对市场有敏锐的洞察力，才能够制定出适合企业的战略来。项保华教授基于宇宙 人生的“不确定人生、多样化世界、互适应关系”与生存演化的“追求组织生存的适度 可预见性”预设，提出战略决策应立足于“企业凝聚力、行为宽容性、环境敏感性”。 2 独有的技术创新能力 主要是指获得技术并使之变成市场所需商品的能力。具体说，要有独特的技 术及其独特技术可不断延伸的能力，即具有自主知识产权的、具有领先地位的技术， 并且要能够不断创新，具有技术储备，使本企业的产品在本领域内最具性能价格比优 势，以获得竞争优势。 3 敏锐的市场应变能力和开拓能力 企业要十分清楚和把握能够为用户提供拥有根本性好处而被其所看重、所接受的 技术或产品。因此，企业首先要有市场开拓能力，使企业的产品被客户所接受。同时 由于市场的环境永远处于一种变化状态，一个具备核心竞争力的企业应具备敏锐的市 场感知能力，其经营策略能很好地适应外部环境的变化，对市场上发生的意外事件， 能迅速反应，制定出有效的应变措施以降低企业可能面临的风险。 4 高效的企业学习能力 现代企业竞争是知识竞争，企业应善于从外部顾客、供应商甚至竞争对手处吸收 其在经营方式、管理体系、工艺流程设计等方面的优点，并加以提炼成为自己的部分， 认识到“他山之石，可以攻玉”。内部应形成良好的学习氛围，建立学习型组织，要求 员工不要囿于自己的眼界，围绕不同的项目组成跨部门小组( c r o s sf u n c t i o n a lt e a m ) 共同成长，持续改进。营造这样的环境能够保证企业的核心竞争力得到有力的维护和 不断的提升。 企业核心竞争力是企业特有的经营化了的知识体系。因此，构成企业核心竞争力 的技术要素，还要在企业内部与企业的经营管理系统行有机的整合，并与企业的组织 文化融为一体，才能形成企业独特的核心竞争力。 1 0 0 7 2 0 2 5 3 5l 张巍 上海贝尔核心竞争力研究 2 3 4 企业核心竞争力组合模型 文化整合睡莲模型 m i t ( 麻省理工学院) 的沙因( e d g a rs c h e i n ) 认为，文化是一群人在解决适应环境 和内部团结的问题时成体系的一系列基本预设。这些预设在实践中卓有成效，所 以被认为是正确的，被当作解决问题时正确的感知、思考和感觉的方式教给新成 员。他还有一个著名的说明文化的三个层次的睡莲模型( w a t e rl i l ym o d e l 卜水面 上的花和叶是文化的外显形式，包括组织的架构和各种制度、程序；中间是睡莲 的枝和梗，是各种公开倡导的价值观，包括使命、目的、行为规范等；最下面是 睡莲的根，是各种被视为当然的、下意识的信念、观念和知觉。花、叶、枝、梗 和根等多种要素经过整合，形成了作为企业核心竞争力的企业文化。在这样的企 业文化背景下，员工的个人行为和企业价值观得以统一，企业行为融合到员工的 潜意识中，员工的行为已经是自觉或无意识的。企业文化有效地融合员工价值观 和企业价值观，做到了员工的“知行合一”。 决策整合_ e i s 系统 高层管理人员信息系统( e x e c u t i v ei n f o r m a t i o ns y s t e m s e i s ) 以计算机为基础， 提供能够满足组织既定的战略目标、内部及外部相关信息及推动并支持高层管理 人员的信息及决策需求。e i s 系统是决策层信息系统，主要是由平衡计分卡( s s c ) 演化而来的。平衡计分卡是由美国哈佛商学院的r o b e r tk a p l a n 开发的，它拓展及 提炼了j o h nr o c k a r t 博士的关键成功因素。平衡计分卡将公司的使命与策略具体行 动化以创造企业竞争优势，要求企业从4 个构成面来衡量绩效：财务、客户、企 业内部流程、学习与成长。平衡计分卡以4 个构成面的联结将组织的使命和策略 转换成策略性目标与策略性绩效量度，协助企业聚焦( f o c u s ) 在策略议题上，并将 有限资源整合( a l i g n ) 成策略重点，有效执行策略，加速实现企业愿景。它前所未 有地把确定的关键信息需求揭示得如此清楚( 原认为是黑匣子) ，它把所有的关键信 息联结在一起来帮助战略监控及执行，它是强有力并富有效果的战略管理工具， 不仅能帮助作用于表征，而且能作用于潜在原因，通过面向目标的组织，使所有 的相关活动协调在一起，从而产生核心竞争力。 管理架构的整合 企业建立管理架构，在董事会和工作层面能够进行沟通。董事从其来源看，可 分为内部董事和外部董事。内部董事是指在本公司任职的董事，往往是公司的高级 经理人员，外部董事是指在外单位任职而在本公司挂名的董事。他们可来自各个 方面。对外部董事的一个最重要的要求是具有善于提出问题的敏锐洞察力。让外 部董事参加董事会，可以扩大忠告和建议的来源，尽可能全面地考虑问题，以免决 0 7 2 0 2 5 3 5l张巍上海贝尔核心竞争力研究 策失误。内部董事往往具有双重身份( 以经理人员的身份进行执行机构的工作，以 董事的身份进行决策机构的工作) ，如此时间一长，就容易混淆并降低两种职能的效 率。所以，经理人员( 除总经理外) 一旦被选入董事会，就应尽可能解除原有的具体 经营职责，运用自己的丰富知识和对公司的深刻了解，担负起制定政策、检查监 督等董事应尽的职责。公司的授权、动议、执行和评估活动必须接受监事会的合 法监督。公司的管理架构必须整合到一起，各组织协调合作，同时各层次间应都 有沟通的信息通道，以提高架构的效率，从而提高企业的核心竞争力。 产品整合 菲利普科特勒博士认为产品包含五个层次：第一个层次是核心利益，即顾客 真正需要的基本服务或利益；第二个层次，实现核心利益所必需的基础产品，即 产品的基本形式；第三个层次，期望产品，即购买者在购买产品时通常期望或默 认的一组属性和条件；第四个层次，放大产品，即提供超过顾客期望的服务和利 益，以便把公司的提供物与竞争者的提供物区别开来；第五个层次是潜在产品， 即该产品在将来最终可能会实现的全部附加部分和转换部分。根据该理论，产品 核心竞争力的形成是一个动态的整合过程，一方面，产品价值和利益的形成具有 双向性，在形成过程中要整合购买者与生产者对价值和利益的判断；另一方面， 产品价值和利益是各个层次相互作用和影响的结果，在形成过程中必然要整合各 层次的作用，进而达到优化的目的。 知识整合 野中郁次郎在知识创新型企业一文中提出：组织的知识创造是一个隐性 知识和显性知识的相互转化过程，完整的知识创新过程必须实现显性知识与隐性 知识间成功的转换，使知识在组织内部加以扩大，促成创新。这种知识的转换创 新分为四个阶段：一是社会化阶段，即由个人隐性知识转换为组织隐性知识的过 程；二是外在化阶段，即由组织隐性知识转换为组织显性知识的过程；三是结合 化或联合化阶段，即由个人显性知识转换为组织显性知识的过程；四是内在化阶 段，即由组织显性知识转换为个人隐性知识的过程。组织知识创造是隐性知识和 显性知识四个阶段持续互动的结果，组织本身不能创造知识，个人的隐性知识是 组织知识创造的基础。而组织知识的创造将被视为一种螺旋的过程，称为知识螺 旋。在知识螺旋当中，隐性和显性知识互动的规模随着本体层次的上升而扩大。 组织知识的创造是一种螺旋过程，由个人层次开始，逐渐上升并扩大互动范围， 从个人扩散至群体、组织甚至跨组织。 认识到这种知识创新的规律，才能有效地制定指导企业的知识管理战略，通 过将隐性知识和显性知识的互动与个体知识创新、组织知识共享、组织知识积累 1 2 0 7 2 0 2 5 3 5l 张巍 上海贝尔核心竞争力研究 进行整合，使企业的知识积累不断扩大，并在此基础上开始新的知识。螺旋创新 运动提升了企业的核心竞争力。 服务整合 服务质量差距理论认为，营销者和用户之间存在五种差距。差距一称为质量 感知差距。它是管理层对用户期望服务的感知同用户出于个人需要实际所期望的 服务之间的差距，而管理层往往不能准确地感知顾客服务预期。差距二可称为质 量标准差距。这是指营销者所制定的服务标准、质量要求与管理层所感知的用户 服务预期不一致而产生的差距。差距三称为服务交付差距。该项是指服务生产与 交付没有按照企业所设定的标准来进行， 求产生差距。差距四称为市场沟通差距。 从而与企业所制定的服务标准、质量要 该差距是指服务企业在市场宣传中所作 出的承诺与企业自身实际提供的服务不一致。差距五可称为感知服务质量差距。 该差距是指顾客所感受到的或实际体验的服务与其所期望的服务不一致而产生的 差距。 如果所有的差距均为零，那么管理层对用户期望服务的感知将同用户的期望 服务达成一致，这对营销者来说是最佳效果，当然这只是理想模式。在现实中， 管理层对用户期望的感知、服务质量标准、交付服务以及用户感受到的服务和期 望服务等要素相互作用，影响企业提供的服务和用户对服务的选择，而企业所要 做的便是尽可能地降低诸要素之问的差距，从而提升自己的核心竞争力。 信息整合 现代集团型企业组织机构庞大，包括诸多职能部门和子公司，相应地，管理 与控制方面会出现很多无法避免的问题。总部不能及时监控下属公司的营销、生 产、财务、人力等信息，导致集团总部管理者无法深入了解下级公司的内部信息， 也就无法采取相应的管理与措施控制。信息整合系统将企业集团的各方信息有机 整合起来，它包括功能组合和层次组合。功能组合是营销、生产、财务和人力的 组合，层次组合是经营层、管理层和战略层的组合。通过分析信息整合系统，企 业决策者可正确处理来自各方的信息，以制定最优的发展战略，培育和发展企业 核心竞争力。 上述各种理论观点都指出了企业形成核心竞争力优势的某一方面的关键要 素，但任何一种理论都无法成功地单独给出企业获取核心竞争力优势的全部解释。 因此，我们有必要突破传统上点状或线状的企业核心竞争力优势分析模式，运用 系统的、互动的思想将环境与定位、资源与能力、核心竞争力的构建与提升等战 略要素整合在一起，形成网状的、多层面的企业竞争优势分析范式。 1 3 0 7 2 0 2 5 3 5l 张巍上海贝尔核心竞争力研究 2 3 5 构建核心竞争力的途径 有些企业能够取得阶段性的成功，但并不意味其已拥有真正的核心竞争力。没有 核心竞争力就最多只能实现阶段性成功，而无法保持持续健康稳定的发展。构建企业 核心竞争力，对于企业来说，通常包括“内敛”和“外展”两种途径获得： 内敛( 内部开发) ：指企业自我发展内在的核心竞争力，自我构建核心竞争力的 企业必须做出一系列的组织和协调努力，对企业内部进行变革。 。 l 集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营 管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与竞争对手上 述诸多方面的差异中，就可以逐步形成自己独特的、可以提高消费者特殊效用的技术、 产品、服务等，而这些有可能构成今后公司核心竞争力的关键要素。 2 技术创新是关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效 率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。一个企业要形成和提高自己的核心 竞争力，必须有自己的核心技术，可以说技术创新能力是核心竞争力的重中之重。 3 寻找并把握机会。从竞争对手和市场细分中寻找机会，建立自己的比较优势， 并构建支撑这种优势的潜在核心能力。所谓从竞争对手那儿寻找机会，是指通过对竞 争对手的分析，发现它们的弱点，发展自己的比较优势；而从市场细分中寻找机会， 则是指通过对消费者需求变化的分析，找到自己能够为消费者提供特殊利益和价值的 手段与方法，而这本身就是在建立和发展核心竞争力。 4 建立先进的企业管理体系。核心竞争力成长必须根植于企业良好的土壤之中。 组织灵活性强，核心竞争力发挥作用的范围就广，企业效率就高；反之，则会制约企 业的核心能力发挥作用。管理简单粗暴，缺乏民主精神，都会影响企业核心能力的打 造。无法想象一家管理混乱的企业从管理高层到基层员工会上下齐心，目标一致打造 企业的核心竞争力。 5 塑造独特的企业文化。有一著名的企业家说过这样的一句话：“文化无处不在， 你的一切，竞争对手明天就可以模仿，但他们不能模仿我们的企业文化”。可见，企 业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。有了全体员工共同认同的价值观，这个 价值观无形中就形成了对员工的激励，使他们为此而奋斗，形成独特的核心竞争力。 外展( 外部获取) ：指有效整合外部资源而采取更为复杂的管理行为。 1 通过战略联盟获得企业核心竞争力。战略联盟有助于一个公司学习另一个公司 的专业能力，有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识。战略联盟具 有以下特征：联盟的各方合作关系非常紧密；联盟的参与者广泛；具有巨大的战略潜 能等等。因此，战略联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。 2 通过企业兼并获得核心竞争力。企业兼并是企业迅速扩大规模，快速进入其 他竞争领域的一种有效途径。通过兼并，企业可以重新整合自己的内部资源，构造新 1 4 0 7 2 0 2 5 3 51张巍上海贝尔核心竞争力研究 的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化 资源配置，提高市场竞争力的目的。因此，兼并也是企业打造核心竞争力的一条捷径。 3 吸引和培育更多的忠实顾客群。建立良好的客户关系，提高顾客满意度，吸引 更多的用户。顾客越多，满意度越高，他们的忠诚度就越高，企业竞争力优势就越强 大，越能持续发展、历久不衰。因此，我们的企业都应重视培育自己的顾客群。从产 品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手，努力培育自己的顾客群， 以增强自己的核心竞争力。 我们还认识到，培养企业核心竞争力还必须具备以下要素条件：拥有一支知识结 构合理的人才队伍，保证企业的知识积累；培养一批具有超前意识和洞察力的经营管 理者；培养企业成为一个学习型组织；企业核心竞争力的形成与各种资源的投入密切 相关，需要在信息、知识、智力方面有大胆投入，需要有高新技术的推动，雄厚资金 支撑智力的占有，走大规模、快速度、高投入、高产出的发展道路；塑造企业文化等。 0 7 2 0 2 5 3 5l 张巍 上海贝尔核心竞争力研究 3 上海贝尔有限公司背景介绍 3 1 公司介绍 上海贝尔直接隶属于国务院国有资产监督管理委员会，是中国高科技领域的第一 家外商投资股份制公司。公司拥有强大的本地化专业技术和广泛的全球资源，是具有 数十亿美元生产规模的电信技术领先厂商。公司提供端到端的电信解决方案和高质量 的服务，产品覆盖固定网络、移动网络、宽带接入、智能光网络、多媒体解决方案和 网络应用等领域。上海贝尔拥有数个重要的全球研发中心，可全面进入阿尔卡特朗讯 全球技术库，开发应用服务于中国和阿尔卡特朗讯全球客户的独创技术。公司拥有技 术先进、世界一流制造能力的生产制造平台，公司销售服务网络遍及全国和海外5 0 多个国家。上海贝尔以客户至上为宗旨，是能够真正满足中国客户国际化业务需求的 公司。 自1 9 8 4 年成立以来，上海贝尔本着“引进，消化吸收，再创新”的原则与中国电 信行业共同成长，从电信设备供应商成功转型为一个面向固定和移动运营商客户、企 业和专网市场客户的全面通信解决方案的供应商。产品覆盖固定网络、移动网络、宽 带接入、智能光网络、多媒体解决方案和网络应用等领域，为推动社会信息化建设提 供了电信级、端到端的通信集成和整体服务，在政府信息化、行业信息化( 交通、能 源、公共安全) 等领域做出了突出贡献。 上海贝尔在宽带接入、数据、固定交换、移动、光网络、i p 和移动技术领域居 领先地位，并引领3 g 、i m s 、n g n 、i p t v 等成长性市场的发展。上海贝尔全面支持 3 g 三大技术标准，提供成熟的端到端解决方案，拥有广泛的商用案例和丰富的实施 经验，与大唐移动的合作有力地推动了中国自主开发标准t d s c d m a 的产业化和市 场化进程。同时，作为电信行业最具经验和知识的服务合作伙伴，上海贝尔为全球超 过1 3 0 个国家的排名前3 0 位的服务供应商、企业和政府提供全面专业的服务支持。 上海贝尔拥有强大的本地研发实力，在北京、上海、成都、青岛和南京设有研发 中心，除此之外，公司还设有国家级企业技术中心及博士后工作站。公司每年对产品 技术的研发创新投入约占销售额的1 0 ，每年专利授权数量在行业内处领先位置， 并有大量专利在海外获得授权。上海贝尔是中国通信标准化协会( c c s a ) 的全权成 员和理事单位之一，牵头和参与制定了数百项中国通信行业标准和国家标准，目前有 多位专家在c c s a 以及其他国际标准化组织中担任职务。 作为阿尔卡特朗讯全球最大的生产制造产业基地( 包含上海和青岛工厂) ，上海 贝尔拥有超过1 2 6 ，0 0 0 m 2 的生产车间、完整的通信产品线( 集团内唯一具备生产所 有阿尔卡特朗讯产品线能力的制造基地) ，产能连年持续增长，可以支持中国及全球 市场需求。公司建立了世界级的产品质量认证体系，确保所有产品均通过全球鉴定与 1 6 上海贝尔核心竞争力研究 检测。公司实行全球采购，不仅优化了成本，还带动并提升了中国本土产业链供应 链的发展。 上海贝尔是具有高度社会责任感的企业