（工商管理专业论文）项目管理在电子制造服务业中的研究——Pemstar公司项目管理.pdf

中文摘要 制造业的水平决定着一个国家在全球经济中的竞争与合作能力，而电子制 造业又是制造业中非常重要的一部分。但是从事电子制造服务的企业却经常被 人认为是低技术含量、利润微薄和劳动密集的代名词。其实，通过改进生产线 流程，提高设备使用率，有效的成本控制等一些项目管理方面的措施，就可以 提高利润并增强客户满意度。因此，研究项目管理在电子制造业中的应用就显 得十分必要。 本文首先介绍电子代工、项目以及项目管理的相关理论，然后对项目生命 期的启动、计划、实施、收尾这四个阶段和项目管理的过程逐一进行了阐述， 并较为浅显地说明了项目管理的九大知识领域和三个控制核心。在理论研究的 基础上，本文对p e m s t a r 公司进行了专案分析，研究项目管理在这家公司的 实际应用情况。分别从项目的启动、计划、实施、控制和收尾阶段进行研究和 分析。然后较为详细地论述了公司如何运用项目管理理论去指导生产运营中的 时间进度控制，质量控制以及成本控制。在成本控制中p e m s t a r 运用 q u o t e t o a c t u a l 这个工具去对比报价成本与实际成本的偏差。在进度控制方面， 使用的主要工具是甘特图和核查清单。在p e m s t a r 内部的质量控制主要运用 的是6 s i g m a 的理念，d m a i c 的方法。 本文的创新之处在于，运用6 s i g m a 中的一种方法- d m a i c ，去定量 分析实际生产中存在的换线时间长的问题，将换线周期从4 3 小时降低到2 4 小 时。这个方法对项目管理中目标的成功实现，有着不容忽视的作用。此外，还 提出了p e m s t a r 在自身的运作中，存在的两点问题：项目经理与职能经理的 权限冲突与资源冲突；如何提高公司在客户与供应商之间的地位。提出产业升 级是e m s 企业的出路。 关键词：项目管理电子制造服务6 西格玛d m a i c a b s t r a c t t h em a n u f a c t u r i n gi n d u c t r yp l a y sa ni m p o r t a n tr o l ei nt h en a t i o n a l c o m p e t i t i o na n dc o o p e r a t i o na b i l i t y i n g l o b a le c o n o m y a n d e l e c t r o n i c m a n u f a c t u r i n gi n d u s t r yi s a ni m p o r t a n tp a r to fm a n u f a c t u r i n ge n t e r p r i s e s h o w e v e r , e l e c t r o n i c sm a n u f a c t u r i n gs e r v i c e s0 e m 鳓a r eo f t e nr e g a r d e da s s y m b o lo fl o wt e c h n o l o g y , s m a l lp r o f i ta n dl a b o r - i n t e n s i v ey e t i nf a c t , m a r g i n a n dc u s t o m e rs a t i s i f yc a l lb ei m p r o v e db ys o m ep r o j e c tm a n a g e m e n t i n s t r u m e n tw h i c ha r et h ei m p r o v e m e n to fp r o d u c t i o nl i n e p r o c e d u r e , t h e e f f i c i e n c yo fe q u i p m e n ti n c r e a s ea n dt h er e s u l t f u lc o s tc o n t r o l i ti sv e r y n e c e s s a r yt os t u d yh o w 幻a p p l yp r o j e c tm a n a g e m e n tt h e o r yi ne m s 。 a tf i r s t , s o m er e l a t i v et h e o r i e sa b o u te m sa n dp r o j e c tm a n a g e m e n ta r e i n t r o d u c e d 。f o u rs t e p so fp r o j e c tl i f ec y c l e ：t h ei n i t i a t i n g , t h ep l a n n i n g , t h e i m p l e m e n t a t i o n ，t h ee i o s e o u ta n dp r o j e c tm a n a g e m e n tp r o c e s sa r ee x p o u n d e d n i n ek n o w l e d g ea r e a sa n dt h r e ec o n t r o ik e r n e l sa r ee x p l a i n e d b a s e do nt h e o r yr e s e a r c h ，p e m s t a rc o m p a n ya sae 墩i sa n a l y s e di nt h e t h e s i s t h ea p p l i c a t i o no fp r o j e c tm a n a g e m e n tt h e o r yi nt h i se n t e r p r i s ei s s t u d i e d t h ei n i t i a t i n g ，t h ep l a n n i n g , t h ei m p l e m e n t a t i o na n dt h ec i o s e o u to f p r o j e c ta l ea n a l y s e dr e s p e c t i v e l y a c c o r d i n gt op r o j e c tm a n a g e m e n tt h e o r y , s c h e d u l ec o n t r o l , q u a l i t yc o n t r o la n dc o s tc o n t r o la r ea p p l i e di np e m s t a r p r o d u c t i o no p e r a t i o n 。i nt h ec o s tc o n t r o l , d i f f e r e n c e sb e t w e e nq u o t a i o nc o s ta n d a c t u a lc o s ta r ec o m p a r e db yu s i n gq u o t e - t o - a c t u a lt 0 0 1 i nt h es c h e d u l ec o n t r o l ， t h em a i nt o o l sa r eg a n t tc h a r ta n dc h e c kl i s t i nt h eq u a l i t yc o n t r o l ，6s 穗m a t h e o r ya n dd m a i c m e t h o da r eu s e d t h ei n n o v a t i o no ft h et h e s i si st h a tc y c l et i m eo fp r o d u c t i o nl i n e se x c h a n g e i sq u a n t i t a t i v e l ya n a l y s e da n ds o l v e db yu s i n gd m a i cm e t h o dw h i c hi so n eo f m e t h o do f6s i g m a t h ec y c l et i m ei sr e d u c e df r o m4 3h o u r st o2 4h o u r s t h i s i m p r o v e m e n tp l a y sa ni m p o r t a n tr o l e i nt h et a r g e ta c h i e v e m e n to fp r o j e c t m a n a g e m e n t m o r e o v e r , t w op r o b l e m sc o m ef r o mp e m s t a ra r er a i s e d ：o n ei s t h ep u r v i e wc o n f l i c ta n dr e s o u r c ec o n f l i c tb e t w e e np r o j e c tm a n g e ra n d f u n c t i o n a lm a n a g e r ；t h eo t h e ri s 缅蔽h o wt oi m p r o v et h ec o m p a n y ss t a t u s b e t w e e nc u s t o m e r sa n ds u p p l i e r s s o m es u g g e s t i o n sa lep r e s e n t e d k e yw o r d s ：p r o j e c tm a n a g e m e n t , e l e c t r o n i c sm a n u f a c t u r i n gs e r v i c e s , 6s i g m a , d m a i c 独创性声明 本入声明所显交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工律和取得 的研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经 发表或撰写过的研究成采，也不包含为获得墨童基堂或其他教育机构的学 位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己 在论文中作了甓确的说明并表示了谢意。 学位做作者签名羽界妍签字日期碲，月偿日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解薹鲞盘茎有关保留、使用学位论文的规定。 特授权基鲞基堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学 校向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：榔 签字墨期：厨年f 舅隆e t 导师签名： 签字雹麓：盆刃年；胃盆冒 第一章绪论 1 1 题目研究背景 第一章绪论 2 0 0 5 年党的十六届五中全会中，中央规划了中国新未来的五年，界定了新 的“十一五”计划。在“十一五”规划纲要( 草案) 中有这样的内容，“推进天津滨 海新区开发开放，支持海峡西岸和其他台商投资相对集中地区的经济发展，带动 区域经济发展。”天津滨海新区有2 2 0 0 平方公里，其中一半的土地还未开发， 这些土地主要是盐碱地和荒地，而另一半已开发的土地上建有机场、码头等。如 果把这个新区开发好，建成类似深圳、浦东那样的开发区，将对天津当地经济的 发展以及环渤海经济圈的经济发展发挥巨大作用。 其实，在过去的十几年里，塘沽作为天津的经济开发区，已经发生了惊人的 变化，以摩托罗拉为核心，带动了一大批的电子制造业，为天津经济的发展和腾 飞起到了不可磨灭的作用。回顾中国的电子制造业从无到有、从小到大、从弱到 强有了翻天覆地的变化，并且正在成为世界电子制造业的加工中心，其主要标志 有：一是中国的电子制造业近年来发展迅猛，已占国民生产总值的1 8 以上： 二是世界电子行业的各大跨国公司在中国几乎都建有加工基地；三是在世界各地 都能看到由中国制造的电子产品。 ， 仔细分析这些跨国公司的经营之路，不难发现一个特点，许多知名企业都采 用代工制造服务商来替他们生产产品，当前全球电子信息工业转移的速度正在明 显加快，美日欧等发达国家主要从事系统集成和核心技术、产品的研发与销售， 正在进一步把技术含量较低的产品生产及部分产品的研发大量向发展中国家和 地区转移。一项调查显示，中国电子代工生产未来五年内将增长两倍，因全球知 名品牌将更多业务转移到中国，国内代工厂商亦在扩张。美国市场调查组织表示， 在中国代工生产的电子产品2 0 0 3 年已经达到5 7 3 亿美元，到2 0 0 8 年将增至1 5 3 5 亿美元。 1 2 代工概念的引入及国内外现状 首先先介绍一下什么是代工。今天，中国电子制造业正在或多或少地采用 o e m ( 合约制造外包) 生产方式，它们或者作为o e m 品牌厂商，或者作为替 第一章绪论 o e m 代工的合约设备制造商( c e m ) 并进而从事电子制造服务( e m s ) ，或者 同时集两者于一身，海尔、联想、t c l 、长虹等知名品牌概莫能外。o e m e m s 正成灸中国电子制造韭薪的生产方式。 中国电子信息行业是个近4 万亿元的巨大市场。根据信息产业部的统计， 2 0 0 5 年电子信息产业的销售 | 殳入3 8 万亿元入民币，行业从业入员超过7 0 0 万。 不仅拥有巨大的国内市场，中国还是电子信息产品的全球制造中心行业60 的收入来自出口。统计显示，2 0 0 4 年我国外贸进出口总额达l1 5 4 7 。4 亿美元，其 中出因5 9 3 3 6 亿美元，进口5 6 1 3 8 亿美元。而机电产晶出口3 2 3 4 亿美元，占全 国外贸出口比重为5 4 5 。在机电产品出口3 0 0 0 多亿美元中，近7 5 的是加工 贸易，两加工贸易中的8 5 是井商投资企业贡献的。 其中出口额第一的是位于深圳的鸿富锦精密( 工业) 有限公司，超过5 0 亿 美元。这家公司是台湾鸿海富士康集团在大隧的子公镯，丽鸿海集匪的业务模式 就是专业代工，也是全球最大的e m s ( 电子制造服务商) 。在加工贸易中，代工 模式是最为普遍的，也是全球电子制造业目前最盛行的业务模式，英文称为c e m ( c o n t r a c te q u i p m e n tm a n u f a c t u r e r ) 合豹设备制造商。 代工模式有很多种，它们的意义例举如下： ( 1 ) c e m ( c o n t r a c te q u i p m e n tm a n u f a c t u r e r ) 合约设备制造离 专注于制造，无自有品牌。按照品牌商或者发包商的产品设计要求自行生产， 或者把生产过程进一步分怨为不同环节，分包( s u b c o n t r a c t ) 绘不同企业，产显 完成后贴外包厂商品牌。承接加工任务的制造商就被称为c e m 厂商。中国成为 “世界工厂”，主要指的就是承接国外的生产外包。涉及领域从电子信息、服装到 工业制造等，范围三# 常广泛。 ( 2 )e m s ( e l e c t r o n i c sm a n u f a c t u r i n gs e r v i c e s ) 电子制造服务 e m s 是专业电子制造裔的英文麓称，为掘鹾和o d m 提供制造服务的厂商。 比如伟创力( f l e x t r o n i c s ) 、盲士康( f o x c o n n ) 等。在电子制造领域，c e m 逐 步发展产生了e m s 形式，c e m 概念包含e m s ，但不等于e m s 。e m s 是c e m 在电子制造领域的较高缀形态，在合约制造中，e m s 的核心在于制造相关的价 值链全程服务，强调的是服务( s e r v i c e ) 。最初的e m s 大多是从大的o e m 中分 离出来的。铡懿，为s a m ( 美国薪兴的大型超市) 生产贴牌服饰的工厂，那工厂 可称为c e m 。为s a m 生产贴牌电脑的工厂也可称为c e m ，但用e m s 更精确。 ( 3 ) o d m ( o r i g i n a ld e s i g nm a n u f a c t u r e r ) 原始设计制造 c e m 的一种高级形态，由于代工企业对上游工序参与能力增强等原因，可 能逐步承担产品设计环节的某些广义生产工序，但是品牌仍被o e m 厂商所掌握， 仍具有贴牌生产特点。它既可以是没有工厂的独立设计公司( i d m ) ，比如手机 2 第一章绪论 设计公司一赛龙科技，也可以是有设计能力的e m s 。o d m 厂商般具有较强的 技术实力，会投入相当的研发费用，为客户提供定制或非定制的设计服务。 ( 4 ) o b m ( o r i g i n a lb r a n dm a n u f a c t u r e r ) 原始品牌制造商 o b m 是o d m 的进一步发展，o d m 不甘于代工的微薄利润，在专注于制造 的同露，发展国际性的宣主品牌，就成为o b m ，例如镶基公司。o b m 毫经不再 是c e m ，而成为o e m 的一种形式。o b m 是从台湾发展起来的，经过了o d m 的阶段，才能成为o b m 。o e m 和o b m 的区别和外包业务的多少没有什么关系， 专注营销品牌和营销，正是o e m 的主要含义。 ( 5 ) o e m ( o r i g i n a le q u i p m e n t sm a n u f a c t u r e r ) 原始设备制造商 o e m 是合约制造的外包方( o u t s o u r c i n g ) ，酃晶牌厂商，与c e m 福对应。 如戴尔、诺基亚；c e m 是合约制造的承办方，即俗称的代工或贴牌。这一概念 不单对电子行业，其他如服装、鞋等都适用。例如，在鞋类行业，耐克( x e ) 公司是最典型的o e m 厂商。有人将代工称为o e m ，是海峡两岸中文世界对o e m 国际通行概念的误用。虽然目前已约定俗成，但是最好在使用时加以特别说明。 表1 1 一些厂商的业务模式比较 一 无品牌商品牌 7 商 c e 陋日呱s0 d mo b 卫匹o e m 柏瑞安伟易达 0 富士康伟创力q0 1 | | f 、工s t o n 一 明基0 德卅l 无线赛龙 诺基亚0 梅尔联想 一 从表1 1 中我销可以毳到这些企业涉及到豹业务模式。僵是这些厂商的代工 模式并非是泾渭分明，一成不变的。目前最多的是o e m + e m s 和o e m + o d m 。 在审国电子制造业，特别是消费类电子行业孛，这零孛o e m 幢m s 的模式有愈 演愈烈的趋势。产生这种现象的原因之一是中国电子企业拥有过剩产能和资源： 另外，这也是竞争日趋激烈的情况下，一些o e m 厂商追求更多赢利模式的结果。 这种0 e m + e m s 的模式有利于合理配置资源，避免盲嚣竞争。家电行业豹海尔、 小天鹅等企业都是典型例子。他们既生产自有品牌产品，又为国际知名品牌进行 定牌生产，同时还将部分产品外包绘国内其链厂商生产。 o e m + o d m 这种模式的情况更加复杂，视其所处行业和厂商的不同又显示 3 第一章绪论 出千差万别。一种典型的情况就是o e m 厂商为海外客户提供o d m 服务，以整机 出口的形式实现，如创维、新科电子等。在品牌国际上知名度不大的形势下，这 不失为进军国际市场的一条捷径。而另一种o e m 厂商发展o d m 业务的情况则是， 当某一市场的品牌竞争集中在少数厂商身上时，一些具有一定设计实力的“第二 梯队”厂商就开始寻求提供o d m 服务的商机，不过这类o d m 服务提供商尚未形成 规模，其行业分布也比较零散。 今天的e m s 提供商已经与1 0 年前不可同日而语。经过多年发展，e m s 已从 最初的电路板装配进化到全面系统制造、供应商与库存管理，并正在向设计、物 流和售后( 维修) 服务等方向迈进。随着o e m 公司努力实现差异化，e m s 公司 充当o e m 供应链顾问的角色正在日益增型。 在全球前5 0 家e m s 公司的排名中，我们看到，越来越多的e m s 公司将供应 链咨询添加到其不断拉长的服务清单之中，他们认为应该向o e m 客户提供这些 服务。放弃对供应链及其许多元素的控制之后，o e m 发现自己确实丧失了洞察 其运营情况的能力，他们需要e m s 帮助，将公司与外部支持机构的各个点连接起 来。 1 服务内涵发生变化 随着o e m 将越来越多的业务外包给e m s 公司，e m s 提供的服务也越来越多。 全球前5 0 家e m s 公司排行榜上的多数企业提供覆盖产品整个生命周期的服务， 包括从制造前的设计与工程活动到产品生命终止时的各种服务，如重新制造和废 弃电子材料的回收与处理等。 一些顶级的e m s 厂商走得更远，比如排名在前几位的伟创力、四海、旭电、 天泓和捷普等，供应链管理是其最有力的竞争武器。他们不仅收到邀请参j j i o e m 的设计会议，而且他们也在积极解剖o e m 客户的业务，以确定造成瓶颈的业务 环节，并进行迅速地改造。与此同时，e m s 公司还与o e m 公司共同制定出衡量 成功的指标，以努力在双方之间创造信任基础。 针对o e m 客户的需求，e m s 所提供的业务模式可分为四个方面：一是在从 概念到原型的过程中帮助客户，这涉及了设计、工程服务和整个前端的所有事情： 二是传统e m s 制造；三是履行订单和相关供应链服务。该项服务使我们能及时地 向客户提供具有成本效益的产品。第四项业务是市场售后服务，包括从收到新机 器到最后以符合环保要求的方式把它处理掉的整个全过程。 特别是在售后市场服务领域，不论是电信、计算、工业还是消费市场中的 o e m 公司，他们都希望能在全球各地为其客户提供获得一致性服务，并希望能 降低其售后服务环节中的支持服务成本，越来越多的e m s 公司涉足其中。比如天 泓，它在全球设有1 4 个售后服务点，专门为o e m 0 客户提供包括维修、重新制 4 第一章绪论 造维修用备件、产品翻新、产品回收和退货管理业务。 2 各地区市场 o e m 井包业务的热情不断增长，这一点从e m s 公司去年的财务数据可以看 出来。2 0 0 5 年前5 0 家e m s 公司销售额上升9 ，从2 0 0 4 年的9 5 3 亿美元增加到 1 0 3 6 亿美元。在2 0 0 1 年产业衰退结束履，该产韭己连续三年实现歪增长，两且 预计这一增长势头将持续到今年。 据投资银彳亍美林的分析师预测，2 0 0 6 年摊名前2 5 家e m s 公司将实现两位数 增长，最高达2 0 。美林分析师s t e v e nf o x 在研究报告中指出，e m s 产业正在从 五年来最佳外包环境中受益。 其中，亚洲地区从o e m 夕i - 包活动中受益最大。排名蓠5 0 家e m s 公司的销售 额有4 6 1 亿美元来自亚太地区，占总体销售额的4 4 5 。自从2 0 0 1 年以来，这 一比铡增长了一倍以上，预计今年有望超过冀毫美市场豹总体销售额 北美仍然是目前e m s 公司的最大市场，前5 0 家e m s 公司的总体销售额中有 4 8 9 亿美元来自这一市场，与2 0 0 4 年的4 8 6 亿美元基本持平。不过，北美市场 所占的份额正在不断萎缩。欧洲地区所占的份额有所上升，2 0 0 1 年该地区占5 0 家e m s 公司销售额的5 9 ，2 0 0 5 年上升至7 3 ，约为7 6 亿美元【2 1 。 1 3 项目及项目管理 要讨论项目管理，就必须首先理解项目这个概念。项目是为完成某一独特的产 品或服务所做的一次性努力。项目一般要涉及一些人员，由这些人员完成一些相 互关联的活动，项目发起人通常希望能够在最有效地利用资源的基础上，及时、 高效地完成项目任务。 项磊管理是指在项吾活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使颈晷能够 实现或超过项目干系人的需要和期望。”这一定义不仅仅是强调使用专门的知识 和技能，还强调项尽管理巾各参与入的重要性。顼基经理不仅仅要努力实现项基 的范围、时间、成功和质量等目标，还必须协调整个项目过程，满足项目参与者 及其他利益相关者的需要和期望。 采用项目管理技术的最终收益，就是获得了一个满意的客户不论你是自 己项目的“客户! ! ，还是个由客户付酬的真正执行项目的企业( 承约商) 。高质 量地按时在预算内完成个项番豹全部工作，将绘人以巨大的满足感。受项基成 功地完成时，每个人都获得了成功。 项遐管理带来的好处和对项髫簧理正确的观点是：通过在较短的时闻内使 用较少的资源而完成较多的工作，傻又不降低任何质量，项目管理能使我们降低 第一章绪论 运营成本；收益率将增加；项目管理使范围变更控制做得更好。好的项目经理尽 量避免范围变更；通过组织的行为原则，项目管理使组织更有效、更高效；项目 管理使我们麓够与客户发展一种比较紧密的合作关系；为我们提供了一个更有效 解决问题的结构化过程：所有项目均可从项目管理原则中受益；项目管理将提高 我们的产品及服务的质量；使大部分权力墩威问题减少；使得我们能够为了公 司的最大利益而做出最好的决定：项目管理将解决方案交付给客户，将使我们的 业务增加，甚至提高我们的声望。 ( 一) 项目生命期的4 个阶段。 当客户明确提出需求时，项目就产生了。项目是一次性的任务，因而它是有 超点和终点的，任何项雪都会经历癌动阶段、计翔阶段、实施阶段、收尾阶段这 样一个过程，人们常把这一先后衔接的各个阶段的全体称为项因“生命期”。 尽管各类项晷的生命期阶段的划分有所不阍，但总体来看，可以分为概念阶段 ( c o n c e i v e ) 即启动阶段、开发阶段( d e v e l o p ) 即计划阶段、执行阶段( e x e c u t e ) 即实施阶段和结束阶段( f m i s h ) 最p 收尾阶段共四个阶段( 简称c d e f 阶段) 。 1 项嚣启动阶段 项目启动阶段包括如何分析机会、对需求问题及机会的识别，客户向个人、项 量窭队或组织( 承约商) 提遗或征询需求建议书，提出满足需求或解决阀题豹要 求，项目团队或组织根据客户需求提出建议书、方案策略、项目立项、可行性分 析、项圜评估等。 2 项嗣计翊阶段 这个阶段是建立解决需求或问题的方案，一个或多个个体、组织向客户提交申 请书。包括项晷背景接述、曩标确定、范垂诗翔定义、工作分解摊序、进度安排、 资源计划、费用估计与预算、质量保证体系。 3 。项豳实施阶段 项目实施阶段是具体实施解决方案，这是项目目标的最终实现，使客户满意于 整个工作范围高质量地按时在预算内完成。包括采购计划，招标采购，合同管理， 履行与收尾，实施计划，安全计划，进度控制，费用控制，质量控制，安全控制， 范围变更控制，现场管理与环境管理。 4 。琰嚣收尾除羧 项目收尾阶段包括范围确认、质量验收、费用决算与审计、，项目资料与验收， 项目交接与清算，项目审计，项目评估吼 ( 二) 项目管理的5 个过程 项目管理是由多个过程组成的大过程，过程是指产生某种结果的行动序列。 对于组成项西的每个阶段的管理过程，如果我们把这些过程分组，有5 个基本的 6 第一章绪论 管理过程一启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和收尾过程。 启动过程批准一个项目或阶段，并且有意往下推进的过程。 计划过程赛定并改进项晷强标，从备种备选方案中选择最好的方案，以 实现所承担项目的目标。 执行过程协调入员和其他资源数执行诗划。 控制构成通过定期监控和测量进展，确定实际状况与计划存在的偏差， 以便在必要时采取纠正措施，从而确保项目圈标的实现。 收尾过程对项目或阶段的正式接收，进而使项目达到有序的收尾。 项目管理过程的着5 个分组彼此界限并不分明，它们是交叠的。 顼露的每个阶段都包含一个或几个“疟动计划。执行控制收尾”的循环。实 际上，过程组相豆作用并跨越阶段。一个阶段的收尾为下一阶段的启动提供了前 提条件。项目管理生命瘸期孛的每一阶段中的各个过程之间的关系可以用图1 2 来表示。 l 图1 - 2 项目生命周期某一阶段各过程之间的关系 ( - - ) 项目管理的知识体系 在p m b o k 中，将项胬管理划分为9 个知识领域，范围管理、时间管理、成 本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和集成管理。 其中时闻、成本稷质量是项曩管理的三太核心领域。 ( 1 ) 项目范围管理 项露范围管理是计划和界定一个项晷或项冒阶段所必须要完成的工作，以及 不断维护和更新项目范围的管理工作。主要内容包括：项目起始的确定、项目范 围管理计划制定、项目范围的定义、项目范围的确认、项目范豳变动的控制等。 ( 2 ) 项番时闻管理 7 第一章绪论 项目时间管理是为确保项目按既定时间完成而开展的项目管理工作( 也叫 工期与进度管理) 。主要内容包括：项目活动的定义、项目活动的排序、项目活 动的时间估算、项目工期与排产( 进度) 计划的编制和项目作业计划与控制等。 ( 3 ) 项目成本管理 项目成本管理是为确保项目在不超出成本预算的情况下完成全部项目工作 而开展的项目管理工作。主要内容包括：项目资源的规划、项目成本的估算、项 目成本的预算和项目成本的管理与控制。 ( 4 ) 项目质量管理 项目质量管理是为确保项目产出物和项目工作的质量所开展的项目管理工 作。主要内容包括：项目质量规划、项目质量保障和项目质量控制，以及项目产 出物质量和项目工作质量的确定与控制和项目质量变更程序与活动的管理。 ( 5 ) 项目人力资源管理 项目人力资源管理是为确保更有效地利用项目所涉及的人力资源而开展的 项目管理工作。主要内容包括：项目组织的规划、项目人员的获得与配备、项目 团队的建设等内容。 ( 6 ) 项目沟通管理 项目沟通管理是为确保有效地、及时地生成、收集、储存、处理和使用项目 信息，以及合理地进行项目沟通而开展的管理工作。主要内容包括：项目沟通的 计划、项目信息的传送、项目作业信息的报告和项目沟通实施管理等。 ( 7 ) 项目采购管理 项目采购管理是为确保能够从项目组织外部寻求和获得项目所需各种商品 与劳务的项目管理工作。主要内容包括：项目采购计划的管理、项目采购工作的 管理、采购询价与采购合同的管理、资源供应来源选择、招投标与合同管理等。 ( 8 ) 项目风险管理 项目风险管理是为确保成功地识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险 所开展的项目管理工作。主要内容包括：项目风险的识别、项目风险的定量分析、 项目风险的对策设计和项目风险的应对与控制等。 ( 9 ) 项目集成管理 项目集成管理是在项目管理过程中为确保各种项目工作能够很好的协调与 配合而开展的一种整体性、综合性的项目管理工作。主要内容包括：项目集成计 划的编制、项目集成计划的实施和项目总体变更的管理与控制1 4 j 。 第一章绪论 1 4 本文研究的目的和意义 全球化背景下电子制造产业分工日趋明显，越来越多的电子制造商正在或多 或少地采用合约制造外包这种低廉的生产方式，电子制造服务是众多代工模式中 的一种。然而，随着e m s 生产规模的进一步扩大，很多问题随之出现，如交货 比计划晚，费用比预算高，质量比预期差的现象。因此，对e m s 企业中的项目 管理进行研究，显得十分必要。本文对p e m s t a r 这家e m s 企业进行了专案分 析，以探求一种更适合e m s 企业的项目管理模式。本文的研究结果对于 p e m s t a r 及其他e m s 电子制造企业的项目管理具有一定的借鉴意义。 1 5 本文的内容框架 为了实现上述研究，采用p e m s t a r 公司的实际案例为样本，针对其目前的 项目管理模式展开具体的分析研究： 第一章论述了本文研究的背景、目的和意义。介绍了代工的概念和模式分类。 简单阐述了项目管理的四个阶段、五个过程和三大控制核心。 第二章通过电子制造代工企业p e m s t a r 的实际案例，先分析了这家公司的 组织结构，比较详细地阐述了项目管理在该类矩阵式组织结构公司中的运作流 程。分别从项目的启动、计划、实施、控制和收尾进行叙述。 第三章着重描述了项目管理的三大控制要素在p e m s t a r 是如何实现的。用 q u o t et oa c t u a l 作为衡量标准的工具，每月找出与项目盈利产生偏差的原 因，并进行纠正和改进。时间进度控制中，是用干特图这个工具实现的。p e m s t a r 在质量控制中主要运用6 西格码的理念，用6 西格玛质量的改进方法d m a i c 去 发现和解决各种问题。 第四章主要研究了d m a l c 方法，并用这个工具去详细研究解决生产换线超 时问题。分别进行了定义、测量、分析、改进和控制的手段进行研究改进。最后 将换线周期缩短，既而为公司赢得利润，为客户缩短了送货周期。 第五章提出了企业中存在的两点问题，“项目经理与部门经理的权限与资源 冲突”和“如何在客户与供应商之间明确界定质量归属问题”。提出产业升级才是 从根本上解决e m s 企业尴尬处境的出路。 第六章，结论部分是对本文研究内容的总结和概括。 9 第二章p e m s t a r 公司中的项目流程 第二章p e m s t a r 公司中的项目流程 21p e m s t a r 企业概述 p e m s t a r 公司是美国的一家集团公司，成立于1 9 9 4 年公司年销售额6 亿7 千万美金，跻身于美国e m s 的前十名，全球共有1 5 家分公司，工厂面积的 总和超过一百万平方英尺，分别分布在美洲，亚洲，欧洲等地区( 如图2 一1 ) 。该 公司在医疗、通讯、工业、计算机与数据存储等领域提供广泛、全方位的服务。 全球有百多个知名的企业是他们的服务客户。p e m s t a r 公司专业于工程、 生产制造与全方位的服务等领域，他们以自始至终贯穿为客户提供解决方案为自 己的经营理念。该公司利用最先进的技术。如供应链管理，信息系统以及质量管 理体系从而完善产品的竞争力，以最快的速度投入市场以提高客户的满意度， 进而提高自身的利润。 盗丞矗西麓墨卿 嘲酝霪磋浅 图2 - 1p e m s t a r 公司全球分布 公司于1 9 9 8 年在中国建厂以先进的工艺技术结合最新的质量管理体系为客户 提供p c b a 的组装和测试，专长于中等产量的高混合高复杂性电子贴片生产，包 括b g a 、电子晶片以及p t h 电路印刷组装。截至2 0 0 5 年，p e m s t a r 公司配有厂 房4 1 5 0 0 0 平方英尺，员工接近3 0 0 0 人，具有非常有竞争力的仓储和物流。 躲1 一 嚣悭1厂。j意 ；11。一，_； 蔗_警 。 j i j 聊 已第一。r； 。11制 咿 誉雀 第二章p e m s t a r 公司中的项目流程 2 2p e m s t a r 组织结构 分析一个公司的组织结构非常关键和必要，因为执行组织的结构会对取得项 目资项源的可能性有所限制，组织的结构类型从职能型到项目型跨度很大，在这 两者之间，还有好几种矩阵型，每种组织结构都是各有利弊，不同类型的公司适 用不同类型的组织结构会使效率最高，表2 1 解释了几种主要的企业组织结构中 与项目相关的关键特征。 表2 1 组织结构对项目的影响 矩阵型 淤t-：i：4-： 职1 擅珏目型 弱逼阵型平，衡型矩阵强矩阵型 琐甘经理苣勺埋力 r 少或无隈制毓多f b = 一中中一高鬲一所再 专职员责砸臣工作的芜堂役百沪一2 1 ，一6 二o 一9 5 嚣5 一1 0 0 人员在执行组甥中的 百p 比 坎目经理蓑职薷职专职专职专职 硷目垃理e 勺一殴头衔碗目f ，舟蠲琐目协璃人颇琐目 兽理顺目项目经理倥劁项目缝理垃 项目负责人目负责入主管 经理划经理 项目雷理厅取人员 燕职娥职蒹职专职专职 图2 2 所表示的是传统的职能型组织，这种组织具有明确的等级划分，每一 个雇员都有一个明确的上级。员工高度地依各人专长进行组合，比如生产、市场、 工程、会计。而工程又可能进一步细分机械和电气。职能型组织也有项目，但各 部门对项目的研究范围被局限于部门的职能界限内：一个职能型组织中，工程部 的工作是独立于生产部，市场部之外的。比如，当一个纯粹的职能型组织准备开 发一项新产品时，设计阶段会被称为”设计项目”，仅仅由工程部人员来完成，如 果一旦涉及到生产方面的问题，这些问题将会被逐级地汇报到部门主管处，再由 他向生产部主管咨询，然后通知工程部主管，再由工程部主管解决问题的方法逐 级向下传递到项目负责人。 图2 2 职能型组织 与职能型相对应的另一极端是项目型组织。如图2 3 在一个项目型组织中， 第二章p e m s t a r 公司中的项目流程 工作成员是经过搭配的。项目工作会运用到大部分的组织资源，而项目经理也有 高度独立性，享有高度的权力。项目型组织中也会设立一些组织单位，这些单位 也称作部门，但是这些工作组不仅要直接向某一项目经理汇报工作，还要为各个 不同的项目提供服务。 图2 3 项目型组织 ，图2 - 4 到2 - 6 表示的是矩阵型的组织，这种组织是职能型和项目型的混合体， 既具有职能型组织的特征又具项目型组织的特征。弱矩阵型保持了较多的职能型 组织特征，项目负责人扮演的是协调者、协助者的角色，还算不上是一个项目经 理。同样也是矩阵型，强矩阵型则具备较多的项目型组织的特征一有专职的权力 很大的项目经理，有专职的项目行政管理人员。 一- 千- 项目协调 图2 - 4 弱矩阵型组织 1 2 第二章p e m s t a r 公司中的项目流程 项目协调 图2 5 平衡型矩阵组织 。一一一r 一j 项目协调 图2 - 6 强矩阵型组织 更为现代化的组织则不同的程度地包括以上各种组织类型的结构特点，如图 2 - 7 所示。比如，一个基本上是职能型的组织设立了专门的项目工作组去完成一 个重要的项目，这个工作组具有项目型组织中项目组的许多特征：有独立于职能 部门的专职项目工作人员：有自己的一套工作程序；可以在组织常规的标准、正 式报告架构之外进行运作【3 1 。 p e m s t a r 公司经营运作中使用的就是最后这种复合型的组织结构，这种方 式在目前全球的此类企业中都是比较科学的一种，但是项目经理与部门经理的权 限冲突，一直是公司内部一个不容易协调的问题。这一点将在后面详细讨论研究。 2 3 项网运作流程 第二章p e m s t a r 公司中的项目流程 一手。 矮星磷弱 图2 7 复合型组织 不可否认，实施项目管理能够为组织带来明显的价值。由于该公司的主营业 务是为m o t o r o l a 生产手机，而手机这种电子消费品必须依靠不断的更新和 进步才能满足客户甚渐多样亿的需求，这样就决定了p e m s t a r 公司中运作的项 目生命周期非常短，一般一个项目从最开始得到报价请求到最后结束，大概只需 要2 3 年不等的时间。这种项基发展麴相对不确定性耩复杂性的现实，导致了该 公司运用项目管理的方式经营是非常合理和必要的。 在运作每一个薪项目的工作流程如图2 。8 所示。图2 8 是项目管理稷序的一 个现实案例。项西管理是一种综合性的工作在菜一工作区域内采取行动或不 采取行动都会对另一个工作区域产生影响。这种内在的相互作用可能是很明确 的，可以把握的，也可能是不确定的、难以把握的。比懿，项罄范围的变动几乎 总是会影响项目的成本，但是这是否会影响工作组的士气决心或者产品的质量就 不一定了。 由于存在这种内在的相互作用所以需要我们对各种项目目标进行权衡 在一个工作区域加强工作力度就可能需要减少在另一个工作区域的工作力度，成 功的项疆管理要求能有效地控制这些内在的相互作用。 项目管理是综合性的，强调这种综合是非常重要的，下面就项目程序的构成 及它们的褶互露雳 乍如下阐述嘲。 l 毒 第二章p e m s t a r 公司中的项目流程 图2 - 8p e m s t a r 公司新项目运作的工作流程 1 5 第二章p 酬s t a r 公司中的项目流程 2 3 1 项目程序 项目由一个一个的程序组成一个程序是“为实现某一个结果的一系列行 动”，项目的程序是由人来完成的并且大致可以分为以下两类： 1 项目管理程序：注重对项目工作进行描述和组织。项目管理程序在太多 数时候对多数项目都是适用的。 2 产品导向型程序：注重对项目产品进行具体说明并进行制造。产品导向 型程序是通过项目生命周期来进行定义的且在不同的应用领域会有所不同。 项目管理程序和产品导向型程序在整个项目中会相互选用、相互作用。比如， 如果缺乏对如何制造产品的基本了解，我们就无法确定项目的范围。 2 b2 项目程序块之间的关系 项目管理程序可以被分为五块每块有一个或多个程序组成： 1 起始程序块确定一个项目或一个阶段可以开始，并要求着手实行。 2 计划程序块进行计划并且保持一份可操作的进度安排，确保实现项 目的既定商业目标。 3 执行程序块一协调人力和其它资源，执行计划。 4 控制程序块通过监督和检测过程确保项目达到目标，必要时采取一 些修正措簏。 5 结束程序块诹得项目或阶段的正式认可并有序结束该项目或阶段。 l 对蕈氍亭蕞 、， ( - - 量- 主忡亨_ 七一置工7 【一) 图2 - 9 在一个阶段中程序块的连接 程序块通过各程序块的结果进行连接一个程序块的结果或输出是另一个 程序块的输 。在核心程序块问，程序块反复进行连接计划在开始时为执行 提供了一份书面的项目计划，随后又给项目计划提供一份更新的书面文件，以示 项目的进程。图2 - 9 表示了这种联系，另外项目管理程序块不是相互分立的、 ，一 一= 第二章p e m s t a r 公司中的项目流程 一次性的事件；在整个项目的每