（工商管理专业论文）项目管理方法在电信服务质量管理中的应用研究.pdf

摘要 摘要 本论文的目的是研究项目管理方法在电信企业服务质量管理中应用的可行 性和具体方法。围绕这个主题，文章包含三部分主要内容。 首先，本文简要分析了当前五种主要的质量管理方法，通过实地调查，发现 了电信企业质量管理面临的现实问题，结合电信企业的特定情况，提出用项目管 理的方法在电信企业实施服务质量管理，并论证了应用的可行性。 第二，本文借鉴了项目管理的主要优点和实施要素，明确提出了电信企业利 用项目管理方法实施服务质量管理的基本步骤，并提供了项目实施中管理工具的 基本框架。 第三，本文对n 市电信利用项目管理方法实施宽带服务质量提升的案例进行 了详细分析，通过案例分析说明了项目管理方法在电信服务质量管理中的实际应 用。该案例的成功经验也表明项目化的质量管理方法具有实际指导价值。 关键词：质量管理；项目管理；电信服务 a b s t t a c t a b s t r a c t t h ea i mo ft h i sp a p e ri st oe x p l o r et h ef e a s i b i l i t ya n da p p l i c a t i o no fp r o j e c t m a n a g e m e n ti nt h et e l e c o m m u n i c a t i o ns e r v i c eq u a l i t ym a n a g e m e n t f o c u s i n go n t h i s t o p i c ，t h ea r t i c l ec o n t a i n st h r e ep a r t s ： f i r s t l y ，t h i sp a p e rm a k e sab r i e fa n a l y s i so ff i v em a i nm e t h o do fq u a l i t y m a n a g e m e n t ，c o m b i n e dw i t ht h ea c t u a ls i t u a t i o ni nt e l e c o m m u n i c a t i o ne n t e r p r i s e s ，t h e p a p e rp r o p o s e sa p p l y i n gp r o j e c tm a n a g e m e n tm e t h o di nq u a l i t ym a n a g e m e n ti n t e l e c o m m u n i c a t i o ne n t e r p r i s e s ，a n dt h ep a p e rd e m o n s t r a t e st h ef e a s i b i l i t yo ft h e a p p l i c a t i o ni nt h i sc h a p t e r s e c o n d ，t h ep a p e rp r o p o s e st h em a i ns t e p s o fq u a l i t ym a n a g e m e n ti n t e l e c o m m u n i c a t i o ne n t e r p r i s ew i t l lt h ea p p l y i n go fp r o j e c tm a n a g e m e n tm e t h o d ；a l s o t h ep a p e rp r o v i d e st h ef r a m e w o r ko fp r o je c tm a n a g e m e n tt o o li nt h ei m p l e m e n t a t i o n t h i r d ，t h ep a p e rm a k e sad e t a i l e da n a l y s i st ot h ec a s eo fa p p l y i n gp r o je c t m a n a g e m e n t m e t h o dt o u p g r a d e b r o a d b a n ds e r v i c e q u a l i t y i nt h en t e l e c o m m u n i c a t i o nc o m p a n y t h es u c c e s so ft h i sc a s es h o w sp r o j e c tm a n a g e m e n t m e t h o dh a sp r a c t i c a lv a l u ei nt e l e c o m m u n i c a t i o ns e r v i c eq u a l i t ym a n a g e m e n t k e y w o r d s ：q u a l i t ym a n a g e m e n t ；p r o j e c tm a n a g e m e n t ； t e l e c o m m u n i c a t i o ns e r v i c e i i i 厦门大学学位论文原创性声明 2 弋年￥月l 7 日 声明人c ：飘为皇 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人同意厦门大学根据中华人民共和国学位条例暂行实施办 法等规定保留和使用此学位论文，并向主管部门或其指定机构送交 学位论文( 包括纸质版和电子版) ，允许学位论文进入厦门大学图书 馆及其数据库被查阅、借阅。本人同意厦门大学将学位论文加入全国 博士、硕士学位论文共建单位数据库进行检索，将学位论文的标题和 摘要汇编出版，采用影印、缩印或者其它方式合理复制学位论文。 本学位论文属于： () 1 经厦门大学保密委员会审查核定的保密学位论文， 于年月日解密，解密后适用上述授权。 | ( v ) 2 不保密，适用上述授权。 ( 请在以上相应括号内打弘”或填上相应内容。保密学阻p 匕入 应是已经厦门大学保密委员会审定过的学位论文，未经厦门大学保密 委员会审定的学位论文均为公开学位论文。此声明栏不填写的，默认 为公开学位论文，均适用上述授权。) 一 1 九 日 名1 劳1 月 人 、 明 年 声1 0 ， 第一章引言 第一章引言 第一节研究的背景和意义 质量管理( q u a l i t ym a n a g e m e n t ) 是确定质量方针、目标和职责并在质量体 系中通过诸如质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等实施其全部管理职能 的所有活动。通过质量管理过程，为客户提供高质量的产品和服务是所有企业提 高客户满意度，获取经营利润的重要源泉，也是企业永续经营的重要保证。 质量管理理论的产生和发展过程走过了漫长的道路，可以说是源远流长。工 业革命前产品质量由各个工匠或手艺人自己控制。1 8 7 5 年泰勒制诞生，产生了 以科学管理为发端的质量管理，出现了检验活动与其他职能的分离，诞生了专职 的检验员和独立的检验部门。之后1 9 2 5 年休哈特提出统计过程控制( s p c ) 理 论，1 9 3 0 年道奇和罗明提出统计抽样检验方法，这些理论成为4 0 年代美国军方 制定战时标准z 1 1 、z 1 2 、z 1 3 即最初的质量管理标准的基础。5 0 年代戴明提 出质量改进的观点，并最终形成了对质量管理产生重大影响的“戴明十四法 。 1 9 5 8 年美国军方制定了m i l q 一8 9 5 8 a 等系列军用质量管理标准中提出了“质量 保证 的概念，在西方工业社会产生影响。6 0 年代初朱兰、费根堡姆提出全面 质量管理的概念，在日本被普遍接受。日本企业创造了全面质量控制( t q c ) 的 质量管理方法。统计技术，特别是“因果图”、“流程图、“直方图 、“检 查单 、“散点图”、“排列图”、“控制图”等被称为“老七种”工具的方法， 被普遍用于质量改进。7 0 年代，t q c 使日本企业的竞争力极大地提高，其中， 轿车、家用电器、手表、电子产品等占领了大批国际市场，因此促进了日本经济 的极大发展。日本企业的成功，使全面质量管理的理论在世界范围内产生巨大影 响。日本质量管理学家对质量管理的理论和方法的发展也做出了巨大贡献，产生 了石川馨、田口玄一等世界著名质量管理专家。1 9 8 7 年i s 0 9 0 0 0 系列国际质量 管理标准问世，质量管理与质量保证开始在世界范围内对经济和贸易活动产生影 响。1 9 8 8 年摩托罗拉因创立六西格玛管理( 乔治费西尔) 而成为第一个梅尔康 仓瑞居国家质量奖的得主。这个奖是美国国会为表彰和鼓励美国商界在质量上 项目管理方法在电信服务质量管理中的应用研究 的努力而设立的。9 0 年代末全面质量管理( t q m ) 成为许多“世界级”企业的 成功经验，证明这是一种使企业获得核心竞争力的管理战略。质量的概念也从狭 义的符合规范发展到以“顾客满意 为目标。全面质量管理不仅提高了产品与服 务的质量，而且在企业文化改造与重组的层面上，对企业产生深刻的影响，使企 业获得持久的竞争能力。 质量管理理论的研究内容可谓丰富，但是对于企业实践来说，需要有把管理 思想转化为管理行为的工具，结合企业生产服务运作的实际情况，达到企业质量 管理的目的。这对电信企业这样流程复杂的服务型企业而言更具有现实意义。 电信企业是典型的流程型企业。一个流程型企业向市场提供的产品或服务是 不间断地通过生产设备或服务流程来实现的，其基本的生产特征是通过一系列的 加工装置或服务环节才能完成完整的最终产品或服务交付。由于生产或服务交付 过程是连续不断、环环相扣的，因此流程型企业质量管理的问题具有显著的特点， 即最终产品和服务交付时的质量受到每个环节工作质量的影响，且每个环节的影 响或因为流程的连续性而被放大。假设一个产品或服务从生产到交付要经历1 0 个相关流程，每个流程的合格率达到9 9 ，那么最终交付时的合格率即迅速下降 为9 0 4 4 ，呈现了数量级上的差异。因此，电信企业而言，通过何种方式管理 服务的每个流程环节，确保最终交付时的质量，具有重要的价值。 在电信企业实践中，我们发现企业往往并不缺少提高产品或服务质量的意 愿，在公司战略层面通常都会对质量管理提出严格要求。但是企业高层对质量管 理要求在转化为每个流程和具体员工的具体工作标准和行为时，会遇到各种各样 的困难，比较突出的表现有两类。一种表现是以会议贯彻会议，即质量管理的要 求通过会议的形式从上到下进行传达，仅仅停留在各种会议文档内，没有落实为 具体岗位的工作要求，也没有建立考核管控体系，最终造成质量管理要求成为纸 上空谈。另一种表现是质量管理缺少系统性。在某方面出现问题时就只在某方面 改进，没有深入挖掘问题产生的系统性原因，不关心质量问题的整个因果链，没 有建立整个质量管理体系。 针对电信企业服务质量管理存在的问题，本研究旨在提供一个可行的电信企 业服务质量管理方法和工具。本文的研究结果对于电信企业服务质量管理具有实 2 第一章引言 际的参考价值，同时本研究也为质量管理理论和质量管理实践之间的转化提供一 个可能的渠道，希望对相关研究起到抛砖引玉的作用。 第二节研究的范围和内容 本文所说的项目管理方法是指把质量管理看成是一项长久持续的项目进行 管理，管理过程不同于已经制度化的质量管理流程规范，也不是单纯一次性的质 量改进工程，而是借助项目管理的方法，对质量管理从全流程的角度进行统筹， 对流程各环节的质量管理要求进行系统规划，实施薄弱环节的质量改进，将质量 改进的阶段性与质量管理的长期性结合起来，实现质量管理的连续性和不断进 化。 本研究探讨项目管理方法在电信服务质量管理中应用的可行性和应用方法。 利用项目管理的方法，从上而下逐层分解服务质量管理目标，从系统性的角度把 握质量管理体系，建立企业质量的因果链条，并通过项目化执行的过程，为电信 服务质量管理建立标准和管控体系。 第三节论文的结构和研究方法 本文的第二章介绍了几种主要的流程型企业质量管理理论，以及他们在应 用中的优势和劣势，针对电信企业服务质量管理中出现的问题，提出通过项目管 理方法进行质量管理的看法。第三章介绍了项目管理方法在流程型企业质量管理 中应用的原理和基本方法，并提出了实施质量管理的具体工具。第四章通过一个 实际案例，介绍了项目管理方法在电信企业质量管理中的具体应用方法和取得 的效果，回答了研究提出的问题。结论部分总结了项目管理方法在流程型企业质 量管理中的应用方法，同时提出了本研究的不足和后续研究的方向。 本研究得到了n 市电信分公司的大力支持，他们对本文的文献调研和员t 调查给予了充分支持，本文所引 用数据均只限于本研究使用，未经公司及作者书面许叮，任何单位和个人不得转载引用。 3 项目管理方法在电信服务质量管理中的应用研究 第二章服务流程的质量管理方法 第一节几种主要的质量管理方法 如引言所述，质量管理理论源远流长，内容丰富。目前质量管理领域存在若 干种主要的质量管理方法，分别为全面生产管理、6 s 管理方法、6 西格玛管理、 “零缺陷管理 和全面质量管理。 1 1 全面生产管理 全面生产管理t p m 是英文t o t a lp r o d u c t i v em a n a g e m e n t 词组中每个单词第一 字母的缩略语，也就是全体人员，包括企业领导、生产现场工人以及办公室人员 参加的生产维修、维护体制，以提高设备的综合效率。 发展到今天，t p m 已相当完善，它的基本理念包括6 个：以追求生产效率 最高化为目标；对整个设备生命周期追求“零故障 ；全体人员参与，以团 队的方式活动；包含所有与生产有关的部门，如开发、业务、采购等；强调 作业者实行自主保养；设备管理部门实施计划保养与预防性维修相结合。 通过t p m 的运作，可以达到显著的效果，具体包括： ( 1 ) 将设备的利用提高到极限。 ( 2 ) 追求一切“零损失 。 ( 3 ) 强化制造条件，保证不生产不良品。 ( 4 ) 减少设备的六大损失，六大损失包括：故障损失、调整损失、空转和停机 损失、速度异常损失、不良损失、开机损失。 国资料来源：根据陈建华质量管理的1 0 0 种方法和孙宗虎、付伟质量管理流程设计与工作标准整 理。 4 第二章服务流程的质量管理方法 1 26 s 管理方法 表16 s 管理要素 要素要义 实施要点 清理 清理现场空间和物品1 清除垃圾或无用、可有可无的物品； 2 明确每一项物品的用处、用法、使用频率，加以 分类； 3 根据上述分类清理现场物品，现场只保持必要的 物品，清理垃圾或无用物品。 整顿整顿现场次序、状态1 在清理基础上，合理规划现场的空间和场所； 2 按照规划安顿好现场的每一样物品，令其各得其 所； 3 做好必要的标识，令所有人都感觉清楚明白。 清扫进行清洁、打扫 在清理、整顿基础上，清洁场地、设备、物品，形 成干净、卫生的工作环境。 安全采取系统的措施保证人系统地建立防伤病、防污、防火、防水、防盗、防 员、场地、物品等安全损等保安措施。 规范形成规范与制度，保持、 1 检查、总结，持续改进； 维护上述四项行动的方 2 将好的方法与要求纳入管理制度与规范，明确责 法与结果 任，由突击运动转化为常规行动。 素养建立习惯与意识，从根 通过宣传、培训、激励等方法，将外在的管理要求 本上提升人员的素养转化为员工自身的习惯、意识，使上述各项活动成 为发白内心的自觉行动 资料来源：根据百度百科6 s 管理条目h t t p ：b a i k c b a i d u c o m v i e w 2 8 1 7 6 2 h t m l ? t p = 1 _ 0 0 整理 6 s 管理方法源于与t q c 同时在日本企业流行的一种简称为“5 s ”的活动， 通过近十年的发展，5 s 越来越被世界范围优秀企业广泛认同和采纳，并最终延 伸出6 s 等提法。 6 s 指的是日文s e i r i ( 整理) 、s e i t o n ( 整顿) 、s e i s o ( 清扫) 、s e i k e t s u ( 清洁) 、s h i t s u k e ( 素养) 和英文s a f e t y ( 安全) 六个单词，由于这六个 单词前面的发音都是“s ”，所以简称为“6 s 。 6 s 管理明确了6 个要素的主要内容( 见表1 ) ，并有具体的实施要点，因此 在实施中具有较强的可操作性。 项目管理方法在电信服务质量管理中的应用研究 1 36 西格玛管理 6 西格玛的概念最早由摩托罗拉提出，推行6 西格玛之后的摩托罗拉，产生 巨大的蜕变，在品质方面超越当时的日本。但是，让6 西格玛在短短几年内，成 为许多世界级企业争相投入，作为降低成本、提高竞争力最大妙方的最大功臣， 则是美国通用公司的杰克韦尔奇。6 西格玛管理要求企业在整个流程中( 而不 仅限于产品质量) ，每1 0 0 万个机会中的缺陷率少于3 4 ，这对企业来说是一个很 高的目标。随着将近2 0 年来的应用发展，6 西格玛已由原先摩托罗拉创建成型 的质量管理战略上升到了一整套系统的使公司达到世界级的质量和竞争力的管 理策略和技术手段。如果概括地回答的话，可以说6 西格玛管理是：“寻求同时 增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。 实施6 西格玛管理的关键驱动因素按重要性从高到低的顺序排列如下： 主管人员领导； 以顾客为关注焦点； 战略目标； 项目选择； 培训与执行； 资源； 黑带人员的选择； 测量指标及反馈： 文化； 沟通； 计划； 结果。 1 4 零缺陷管理 零缺陷管理简称z d 。亦称“缺点预防 ，零缺陷管理的思想主张企业发挥 人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没 资料来源：根据陈建华质量管理的1 0 0 种方法和百度百科六西格玛条目 h t t p ：b a i k e b a i d u c o m v i e w 18 5 0 4 7 h t m l ? t p = o _ 11 整理 6 第二章服务流程的质量管理方法 有缺点，并向着高质量标准的目标而奋斗。是以抛弃“缺点难免论 ，树立“无 缺点一的哲学观念为指导，要求全体工作人员“从开始就正确地进行工作 ，以 完全消除工作缺点为目标的质量管理活动。零缺点并不是说绝对没有缺点，或缺 点绝对要等于零，而是指要以“缺点等于零为最终目标，每个人都要在自己工作 职责范围内努力做到无缺点。 它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态 度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的 要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。 实施零缺陷管理可采用以下步骤进行： ( 1 ) 建立推行零缺陷管理的组织。事情的推行都需要组织的保证，通过建立 组织，可以动员和组织全体职工积极地投入零缺点管理，提高他们参与管理的自 觉性；也可以对每一个人的合理化建议进行统计分析，不断进行经验的交流等。 公司的最高管理者要亲自参加，表明决心，做出表率；要任命相应的领导人建 立相应的制度；要教育和训练员工。 ( 2 ) 确定零缺陷管理的目标。确定零缺陷小组( 或个人) 在一定时期内所要达到 的具体要求，包括确定目标项目、评价标准和目标值。在实施过程中，采用各种 形式，将小组完成目标的进展情况及时公布，注意心理影响。 ( 3 ) 进行绩效评价。小组确定的目标是否达到，要由小组自己评议，为此应明 确小组的职责与权限。 ( 4 ) 建立相应的提案制度。直接工作人员对于不属于自己主观因素造成的错误 原因，如设备、工具、图纸等问题，可向组长指出错误的原因，提出建议，也可 附上与此有关的改进方案。组长要同提案人一起进行研究和处理。 ( 5 ) 建立表彰制度。无缺点管理不是斥责错误者，而是表彰无缺点者；不是指 出人们有多缺点，而是告诉人们向无缺点的目标奋进。这就增强了职工消除缺点 的信心和责任感。 1 5 全面质量管理 全面质量管理，即t o t a lq u a l i t ym a n a g e m e n t ，是一种由顾客的需要和期望 资料来源：根据陈建华质量管理的1 0 0 种方法和百度百科零缺陷条目 h t t p ：b a i k e b a i d u c o m v i e w 9 5 6 0 4 0 h t m l ? t p = l _ o l 整理 7 项目管理方法在电信服务质量管理中的应用研究 驱动的管理哲学，是以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其 目的在于长期获得顾客满意、组织成员和社会的利益。i s 0 8 4 0 2 对t q m 的定义 是：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本 组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。菲根堡姆对t q m 的定义： “为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研 究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量 的活动构成为一体的一种有效的体系 。 进行全面质量管理必须要做到“三全”，即：( 1 ) 内容与方法的全面性。不 仅要着眼于产品的质量，而且要注重形成产品的工作质量。注重采用多种方法和 技术，包括科学的组织管理工作、各种专业技术、数理统计方法、成本分析、售 后服务等。( 2 ) 全过程控制。即对市场调查、研究开发、设计、生产准备、采购、 生产制造、包装、检验、贮存、运输、销售、为用户服务等全过程都进行质量管 理。( 3 ) 全员性。即企业全体人员包括领导人员、工程技术人员、管理人员和工 人等都参加质量管理，并对产品质量各负其责。 1 6 对五种质量管理理论的评价 全面生产管理对生产的现场管理给与了特别关注，通过生产涉及的每个流程 现场，以明确的零缺陷要求，使每个流程现场都达到最大的生产效率。但是这种 方法对现场管理的过度重视使得恰恰使得每个环节员工的视野不够“全面 ，只 关注自己涉及的环节效率提升，忽视了自己所处环节对产品整体质量的影响能 力。从这个角度讲，全面生产管理是泰勒的科学管理在生产自动化程度提高的背 景下的现代版本。 6 s 管理方法体现了对这样一种工作生活哲学或者基本观念，即：诸如次序、 清洁、摆放、分类、卫生这样一些看似琐碎、表面的东西，体现了人的素养，同 时它们又无所不在地影响着人们的工作生活质量，包括工作的效率、产品的质量 乃至心情与健康。要改善我们的效率，提高工作生活质量，就要从这些基本、基 础的地方做起。与全面生产管理关注设备生产效率不同，6 s 以提高人的素养为 。资料来源：根据陈建华质量管理的1 0 0 种方法、韦福祥服务质量评价与管理和百度百科全面质量 管理条目h t t p ：b a i k e b a i d u c o m v i e w 4 7 2 7 0 h t m l ? t p = o1 1 整理 8 第二章服务流程的质量管理方法 中心，对现场管理具体到人的生活质量乃至人的心情进行无微不至的管理，希望 通过提供人的素养来提高整个企业的管理。应该说，发端于五六十年代的6 s 管 理方法较早的看到了人这个因素在质量管理中的作用，但是这种方法将质量管理 寄希望于人的自律，从方法上更多的营造氛围，和生产流程的结合并不十分紧密。 6 西格玛管理法的特征和优势首先是整体性。与其他的品质管理方法不同的 是，6 西格玛系统是一个连续提高的循环圈。6 西格玛的整个实施系统的展开不 是孤立的，不是只应用于某些部门或某些环节。其次是以事实为依据实行智能化 管理。6 西格玛决定了企业的经营者和决策者必须要用事实为据，用事实说话， 而不是只凭感觉和经验，对每个问题的认证和解决都是以事实、数字和最理性的 推理作为基础。另一个特色就是团队工作和团队决策。项目中所遇到的问题，解 决问题的最佳办法，并不是每个人的决策，而是整个团队集体智慧的汇总和结晶。 “零缺陷”的本意强调的是一个决心和一种心态，就是决不向错误妥协! 这 种不妥协的态度表现为：一是对任何细小的问题都决不放过，都要认真找原因彻 底解决，二是以最积极、最认真、最谨慎的态度去预防问题的发生。预防问题的 发生，是质量管理的最高境界，其结果表现就是企业的产品符合顾客的要求，也 就是产品没有缺陷了。这完全是一个管理的结果。因此，零缺陷可以认为是一个 在工作中的行动准则，是对员工的管理要求。零缺陷管理还强调创建企业的质量 文化，它围绕着“符合要求”、“预防”、“第一次就把事情做对 、“不符合 要求的代价”这四个核心价值观，派生出了一系列的行为准则。 全面质量管理方法以客户为中心的质量管理视角体现了现代企业内部管理 与营销管理的结合，并以其全面性、全过程、全员性的“三全”要求，对流程型 企业的质量管理做到了整体管控，同时其注重精确度量的现场管理使得质量管理 和流程相结合，实现了线上质量控制，全面质量管理也对人这个因素给予了足够 重视，全员参与和合理授权为发挥每个员工的创造性和自觉性提供了足够的发挥 空间。可以说，全面质量管理的思想是质量管理的集大成者。但是也应该承认， 全面质量管理管理的实施对企业基础管理的要求非常高，尤其是对服务性行业来 说，仅精确度量一项就面临指标选择和无法准确度量的困难，而对于电信企业来 说，如何“全面 管理本身就是一个极大的问题。 9 项目管理方法在电信服务质量管理中的应用研究 第二节电信服务质量管理存在的问题 通信行业是典型的流程型企业，用户接受的服务涉及资费设计、费用计量、 上门服务、营业、网络运行、网络维护等众多环节，任何一个环节出现质量问题 都会直接造成客户接受到的服务产生瑕疵，而从当前用户角度反馈的服务质量问 题集中于通信( 现场) 服务、通信质量和收费计量三大部分( 见信息产业部关于 电信服务质量的通告( 2 0 0 8 年第1 号) 。 任何反映在最终产品和服务质量交付上的问题都可以，也应当归因到企业内 部质量管理上存在漏洞。为了找到实际运作中，企业在质量管理上存在的问题， 我们对一个电信本地网即中国电信n 市分公司进行了调查，通过深入访谈、现 场调查和文献查阅的方式，对n 市电信分公司质量管理从制度到人员进行了考 察，发现存在以下五个方面的问题： ( 1 ) 流程覆盖缺陷：质量管理在产品设计、产品推广、运维支撑和客户维 系阶段尚缺乏关注。 以该企业服务质量考核通报为例，其内容见表2 。 表2n 市电信分公司0 7 年二季度服务质量通报内容 项目要求 一、服务质量情况 1 ，营业服务神秘客户调查 2 ，1 0 0 0 0 号服务接通能力、在线业务处理能力、服务亲和力、营销能力 3 ，1 1 4 号百服务服务亲和力、服务承接能力、人工应答及时率 4 ，重点工作增值业务管理、市话详单奄询、预约安装服务、协议规范、投诉管理 二、季度服务质量考核情况 1 ，综合考核实地检查考核+ 1 0 0 0 0 号综合服务能力+ 1 1 4 综合服务能力 2 ，实地检查考核综合服务管理+ 渠道服务能力提升+ 实体渠道+ 电子渠道+ 号码百事通+ 小 情况灵通宽带质量测试 三、下阶段工作意 见 资料来源：n 市电信2 0 0 7 年二季度服务质量通报，2 0 0 7 年7 月 从服务质量通报项目可以看出，该企业的服务质量仅限于狭义的现场服务， 。信息产业部关于电信服务质量的通告h t t p ：w w w g o v c n g z d t 2 0 0 8 - 0 2 0 4 c o n t e n t _ 8 8 2 0 2 8 h u n l o 第二章服务流程的质量管理方法 只针对与客户点对点服务环节进行考核，其中实地检查考核的比重为6 0 ，1 0 0 0 0 号综合服务能力和1 1 4 综合服务能力各占2 0 。对于电信行业这个流程型企业来 说，营业现场和呼叫中心只是整个服务流程中实施服务交付的一个环节，把服务 质量考核仅仅放在这个环节，忽视了处于流程上游的产品设计、宣传推广、运维 支撑等诸多环节，甚至对客户维系这样重要的售后服务环节也只是被动的进行投 诉管理，缺少质量管理的全面性、系统性。 ( 2 ) 现场管理缺陷：对流程质量缺乏精确计量的指标，在线的质量控制缺 乏手段支撑。 我们对n 市电信分公司服务质量实地检查进行了跟踪，从现场检查的考核项 目来看，指标选择和精确度量方面存在较为严重的不足，具体见表3 。 在总共五项检查项目中，有四项的检查标准空缺或不全，而对检查标准做了 表述的项目，检查标准也没有可以客观定量的指标。 表3n 市电信分公司0 7 年9 月服务质量检查项目 项目 检杏项目检查标准 明码标价 收费及资费 营销管理诚信服务、放心消费活动安排 协议制定市公司统一模版 协议落实 协议履约 投诉处理的渠道和流程 投诉管理 投诉处理情况 满意度调查结果回访整改情况 短板改进 短板改进情况 服务管理落实情况有无结合今年 服务管理重点，“诚信服务放心 消费活动”重点工作、三项承诺、 服务基础管理服务基础管理 服务工作通报( 包括投诉统计分 析及重点工作跟踪落实情况) 落 实及执行情况。 资料来源：n 市电信关于组织开展服务质量交流检查的通知，2 0 0 7 年9 月 对于服务质量考核比重达6 0 的实地检查，其中8 0 的检查项目却没有明确 的检查标准，存在的检查标准也没有有效的计量指标，这对服务质量的现场管理 项目管理方法在电信服务质量管理中的应用研究 的管控和在线支撑都会造成巨大的障碍。 ( 3 ) 员工的参与有待提高：部分员工对质量管理缺乏认识，部分员工不知 道自己所处的流程对最终质量的影响，员工的质量管理素养尚有欠缺。 在与员工的访谈沟通中发现，部分员工对服务质量还缺少足够的认识，综合 管控部门员工的岗位职责和绩效考核指标与服务质量之间没有明确的关联，导致 此类员工缺少服务质量意识，缺少从公司层面对综合管控部门进行服务质量管控 的明确要求，指导此类员工的工作行为。网络运维部门的部分员工仍然缺少从客 户角度看待网络运维质量的能力，习惯于从技术角度衡量运维质量的好坏，同时 缺少对网络运维和服务质量之间关联的明确认知。这两类员工很少接受培训或指 导，不能很清楚的看清自己的工作和服务质量之间的影响关系。 ( 4 ) 质量提升方案实施的缺陷。企业质量提升方案的最终结果和措施之间 缺乏层次清晰的因果链，缺乏实施中对人和时间点的过程管控。 公司在实施质量提升的过程中，缺少提升整个过程的系统管控。在调查中， 我们在2 0 0 7 年1 0 0 0 0 号服务质量周报第3 3 期中看到这样的描述“盗用和系统原 因引起的投诉合计占到有理投诉的8 5 9 2 ，其中盗用主要包含互联网使用费被 盗和宽带计时流量费被盗两大主题，而盗用现象的滋长一直未能得到有效的控 制；另新系统上线已近多月，由系统问题引起的用户投诉量不断增加，如何采取 有效的方法加以遏制，请相关部门引起重视 。我们注意到盗用现象已经成为 “一直 未能“有效 控制的问题，这说明企业已经采取了一定的措施来解决盗 用问题，但是没有能够找到盗用产生的因果关系链，导致缺乏“有效 的方法来 控制问题。另一句话则表明公司对于由于系统上线引起的质量问题没有明确的责 任部门和时间表来来加以解决，缺少对该问题解决的过程管控，导致该问题恶化 “已近多月 。面对这样原因显然在其它部门的质量问题，1 0 0 0 0 号只能呼吁“相 关部门引起重视 。可见对于系统上线这样的阶段性工作，缺少一个集中管理的 牵头部门对项目涉及的服务质量问题负总责，反映在结果上就是没有明确的责任 部门( 人) 和时间表来解决问题。 ( 5 ) 质量管理缺乏体系，特别是公司高层对质量管理的重视缺乏顺畅的通 道传递到各个环节，高层没有手段掌握质量管理全程的信息。 1 2 第二章服务流程的质量管理方法 质量管理应当作为公司经营的主要工作之一，我们在调查中注意到n 市电信 分公司( 2 0 0 7 年的服务工作要点及绩效考核办法是在0 7 年7 月份才颁布实施， 这与该分公司财务年度相差时间长达半年。这或许只是一个工作上的失误，但是 也暴露出该分公司在质量管理体系上的缺陷，负责质量管理的部门没有及时的制 定年度的质量管理目标，在质量管理过程中也没有通过客观数据进行衡量。调查 中我们查阅了该分公司的服务质量管理信息简报，以0 7 年9 月的简报为例， 我们在简报中未能发现关于当时服务质量情况的图表，没有对前期服务质量情况 好坏的定量甚至定性评价。因此我们认为除非公司高层有其他渠道获取服务质量 信息，否则从这份公司层面上发行的服务质量管理简报上，公司高层缺乏充 分的信息掌握公司质量管理的当期状态。 第三节项目管理在服务质量管理中应用的可行性 3 1 项目管理方法在电信服务质量管理中应用的提出 第一节对当前五种主流的质量管理方法进行了分析。对流程复杂的电信企业 而言，各种质量管理方法都有其适合的地方，全面质量管理方法更是一个很好的 解决方案，但是全面质量管理的实施要求很高，如果指标选择和定量处理、人员 组织、员工能力、时间要求紧迫、公司制度都还不够健全的话，推行全面管理就 会面临较大的困难。 因此，本研究立足于一个尚缺乏全面质量管理实施基础的企业，要建立可运 行的服务质量管理体系，需要有一个相对集中的管理过程，并将通过这个过程建 立的服务质量管理流程融入公司日常运行的体系中。从这个角度出发，本文提出 利用项目管理的办法在电信企业中实施质量管理，引导企业构建最终服务质量和 业务全流程的关联，使质量管理和业务流程之间产生紧密而明确的关系，为服务 质量管理的实施提供手段上的支撑，明确相关流程质量管理的考核标准，并精确 定位到责任人员，为质量管理体系的建立奠定基础，做好实施全面质量管理的准 备。 项目管理方法在电信服务质量管理中的应用研究 3 2 项目管理方法简介 项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重要管理技术之一，是从生产大 型、高费用、进度要求严的复杂系统的需要中发展起来的。美国在2 0 世纪6 0 年 代只有航空、航天、国防和建筑工业才愿意采用项目管理。7 0 年代项目管理在 新产品开发领域中扩展到了复杂性略低、变化迅速、环境比较稳定的中型企业中。 到2 0 世纪7 0 年代后期和8 0 年代，愈来愈多的中小企业也开始注目项目管理， 将其灵活地运用于企业活动的管理中。项目管理技术及方法本身也在此过程中逐 步发展和完善，到2 0 世纪8 0 年代，项目管理已经被公认为是一种有生命力并能 实现复杂的企业目标的良好方法。 在各种不同的项目中，项目内容可以说是千差万别的。但项目本身有其共同 的特点，这些特点可以概括如下： ( 1 ) 项目由多个部分组成，跨越多个组织，因此需要多方合作才能完成； ( 2 ) 通常是为了追求一种新产物才组织项目； ( 3 ) 可利用资源预先要有明确的预算； ( 4 ) 可利用资源一经约定，不再接受其他支援； ( 5 ) 有严格的时间界限，并公之于众； ( 6 ) 项目的构成人员来自不同专业的不同职能组织，项目结束后原则上仍 回原职能组织中； ( 7 ) 项目的产物其保全或扩展通常由项目参加者以外的人员来进行。 3 3 项目管理在服务质量管理中应用的可行性 针对第二节流程型企业调查中发现的质量管理缺陷和第三节3 1 提出的问 题，本研究认为具有项目管理方法可以为电信企业质量管理提供有效理论指导， 具体表现在如下五个方面： 首先电信企业的质量管理涉及多个部门，需要系统协调多个部门围绕明确的 。资料米源：根据科兹纳( k e r z n e r ，h ) 著，杨爱华，杨敏，王丽珍等译项目管理：计划、进度和控制 的系统方法( 第9 版) 和美国项目管理协会，项目管理知识体系指南( 第3 版) ( p m b o k 指南) 整理 1 4 第二章服务流程的质量管理方法 目标相互配合来运作，而这正是项目管理区别于一般企业管理的长项。第二节的 样本调查表明，由于缺少对质量管理负总责的部门或者这样的部门在企业内部缺 少强大的影响力，那么质量管理就只能零散地分散在相关部门，不能形成质量管 理的全程因果链。项目管理方法由于具有明确的项目目标，所有其下属的工作和 目标都是为了项目总体目标的实现服务的，这样有助于让公司层面的服务质量管 理来统领各部门分散的服务质量管理，打通部门与部门之间的边界，使得服务质 量管理成为多个部门协调配合完成的工作。 第二，基础管理薄弱的电信企业通过项目管理的方法，可以建立较为完整的 质量体系，为日后全面质量管理的实施做好准备。第二节的调查表明，在缺少完 整的质量体系的情况下，公司的质量管理是部门间各自为战的，无法满足全面性、 全过程、全员性的“三全 要求，不能为全面质量管理提供良好的制度基础。运 用项目管理方法，以项目的方式推动公司构建从公司高层顶端到基层一线的服务 质量管理责任体系，可以帮助企业把原有分散的质量管理工作整合起来，并发现 和补充质量体系中缺失的环节，最终构建一个完整的质量体系。 第三，对于质量提升方案的实施，通过项目管理的方法可以帮助参与人员明 确各层面要求，并在限定的预算和期限内完成方案的实施。项目管理通常都具有 明确的时间限制和明细的实施要求，运用于实施质量提升方案则能促使涉及部门 细化质量提升方案，各部门在提升方案中的职责和时间要求，否则一个部门工作 的不足就会导致整个项目的失败。 第四，项目经理的设置为突破电信企业各管一段的弊端提供了解决方案。项 目负责人行使着大部分传统职能组织以外的职能，能够了解、利用和管理项目技 术逻辑方面的复杂性，能够综合各种不同专业观点来考虑问题。这样项目管理方 法就为电信企业的质量管理设立了一个全局的管理者，克服了每个环节各自独 立，缺乏统筹的问题。第二节调查中所反映出的新系统上线后问题正是因为缺少 一个项目经理的角色，造成在1 0 0 0 0 号反映出来的问题不能引起其他相关部门的 重视，也不能找出应该为该问题的解决承担责任的部门。所以项目管理方法强制 公司在质量管理中设置一个总协调部门( 人) ，有助于跨部门信息的传递和问题 的解决。 1 5 项目管理方法在电信服务质量管理中的应用研究 第五，尽管项目管理是一次性的，而质量管理是电信企业日常工作的一部分， 但是电信企业可以将项目实施后的规范、考核要求以及岗位移交给流程中的日常 人员，保证质量管理效果的长期性。正如上述第二点，项目管理方法可以帮助企 业建立完整的质量管理体系，而这样的质量管理体系就是企业日常运营所必须 的。我们需要强调指出的是，项目管理方法在质量管理中的运用并不是要在公司 内组建一个专门团队，它只是借用项目管理的方法，对公司各部门质量管理相关 的作业以项目虚拟团队的形式串接起来，因此除了极个别人员以外，项目管理方 法下的质量管理仍旧依靠通常业务流程中的岗位和员工来完成。 1 6 第三章项目管理在服务质量管理中的应用方法 第三章项目管理在服务质量管理中的应用方法 1 1 应用的主要方法 第一节应用的基本思想 项目实际上就是一个计划要解决的问题，或是一个计划要完成的任务，有开 始的起点和结束的终点，可以分解为多个子任务。对于企业来说就是在预定的期 限和适当的预算下要完成的目标，是一个涉及到跨部门、跨专业的团队组织活动。 在把项目管理方法应用于质量管理中时，我们就是把质量管理涉及的部门原来视 为管理活动和任务的行动进行汇集、甄选，整合确认为项目，按公司项目化体系 的规范和流程进行管理。 在质量管理中，主要应用的项目管理方法是工作分解方法和里程碑管理。由 于质量管理在企业日常运行中千头万绪，如果没有恰当的分解方法，就会形成条 块独立各自为政的情况，不能形成公司整体的质量管理体系。因此，应用项目管 理的工作分解方法，实质是帮助公司通过分解过程把质量管理原本分离的条块整 合成为一体。所以在项目建立的初步阶段，应该建立有关项目的工作架构分解， 在分解过程中明确每个子项目的要求，建立项目执行的时限和指标要求，通过里 程碑管理实现项目进度管控。 1 2 项目管理程序的应用 项目化管理运作程序的关键是实现管理工作的程序化。管理工作程序化须遵 循几个基本流程：项目目标和领导机构建立；项目任务计划与分解；项目启动与 协调；项目过程控制；项目沟通与评估。对于项目化质量管理而言，还应有一个 管理方式制度化步骤。项目管理工作的程序化是项目化管理非常重要的环节，并 需根据项目的具体实施情况细化每一个环节。 1 7 项目管理方法在电信服务质量管理中的应用研究 第二节l 应用i 的实施步骤 , l r t t i 、一 h 几，、- ， 2 1 项目化质量管理步骤一：确定质量管理的目标 项目化进行公司质量管理，首先就是要明确质量管理的目标。明确目标的重 要性表现在两个方面： 一、明确的目标可以引导公司确定质量管理工作涉及的工作范围，确定哪些 工作属于质量管理相关范畴，哪些部门在质量管理中发挥作用，以及扮演怎样的 角色。 二、明确的目标可以引导公司确定质量管理重要级别，进而确定“项目经 理”的级别。尽管质量管理的重要性人所共知，但是不同的行业在确定目标时会 有侧重面的差异，因此在负责人的安排上也会有差异。 尽管行业间有差异，但是通常来说，公司层面的质量管理目标应当从客户视 角确定，即提供客户满意的产品和服务应该是质量管理最顶层的定性目标。 2 2 项目化质量管理步骤二：确定质量管理的领导机构 在确定质量管理的目标后，紧接着要做的就是确定质量管理的领导机构。事 实上正是质量管理的目标决定了质量管理的领导机构层级。如果公司将质量管理 放在十分重要的水平，提出的目标也是包含了从设计、生产、营销到销售、售后 服务的全部环节的话，那么就必须由总经理担任质量管理的“项目经理”，才能 推动和协调多个相关的部门，否则部门间的壁垒就会造成某些环节的质量管理目 标无法落实和考核。如果公司的商业模式相对简单，比如传统制造业中，质量管 理集中于生产环节，质量管理的“项目经理”就可以由负责生产的副总经理担 任。还有一种情况是当出现一个质量管理提升方案时，往往可以根据这个提升方 案的目标来确定领导机构。比如一个着重于提升老客户服务感知的质量提升方 案，可以由营销总监作为质量管理“项目经理 。因此，项目化的质量管理是灵 活的，既可以用于公司层面上的质量管理，同样的方法也可以用于部门层级的质 量提升。 1 8 第三章项目管理在服务质量管理中的应用方法 2 3 项目化质量管理步骤三：项目任务的计划和分解，确定项目实施里程碑 在确定了质量管理的总体目标和领导机构之后，项目化质量管理的工作是项 目任务的计划和