（工商管理专业论文）项目管理与知识管理良性互动机制在C企业中的应用.pdf

摘要 为应对项目本身所具备的资源约束、需求变动不确定、明确的结果导向的特 性，人们为使项目能取得成功，引入了项目管理。特别是在国际标准项目知识体 系的框架内的项目管理，为项目目标的实现提供了有力的基础设施。项目还承载 着提升企业竞争力、为企业的战略进行服务的重任，因而就需要在项目中引入知 识管理的手段，使项目的短期目标与企业的长期战略目标相一致，使企业的资源 既能得到充分利用，同时又能使企业的资源得到优化。 本文在对项目管理知识体系以及知识管理体系的全面认识基础上，以有限资 源约束条件下的项目实践过程为背景，对项目管理与知识管理良性互动机制进行 了深入分析，设定了互动主体的范围，确定了项目管理与知识管理目标具有一致 性，对互动的模式进行了分类，从资源竞争、计划管理、时间管理、人力资源管 理四个方面进行了项目管理活动与知识管理活动的互动机制的描述，并通过层次 分析法对知识管理介入项目管理的时机从价值增值、风险控制、进度控制、项目 文化、成熟度、资源整合角度进行了效能评价，得出总结：互动时机的选择以知 识管理早介入项目管理，其管理价值越优的结论。 本文推介了知识地图与协同平台这两种工具以促进项目管理与知识管理互 动的更好发挥，最后通过分析c 企业存在的核心冲突，提出解决的目标，制定 针对问题的解决方案，特别提出了三阶段培训方式，并以d 银行的一个软件项 目为例，展示了c 企业在项目管理各阶段实施具体的知识管理，实现企业知识 资源系统的完善更新。 关键词：项目管理知识管理互动模式驱动力 a b s t r a c t i nr e s p o n s et ot h ep r o j e c ti t s e l fw i t ht h er e s o u r c ec o n s t r a i n t s ，c h a n g e si nd e m a n d u n c e r t a i n t y ，ac l e a rr e s u l t s o r i e n t e df e a t u r e s ，i ti sf o rt h es u c c e s so ft h ep r o je c t ，t h e i n t r o d u c t i o no fp r o j e c t m a n a g e m e n t i n t e r n a t i o n a ls t a n d a r d s ，p a r t i c u l a r l y i n k n o w l e d g es y s t e m sp r o j e c t sw i t h i nt h ef r a m e w o r ko fp r o j e c tm a n a g e m e n t ，g o a l sf o r t h ep r o j e c tt op r o v i d eas t r o n gi n f r a s t r u c t u r e t h ep r o j e c ta l s oc a r r i e se n h a n c e e n t e r p r i s ec o m p e t i t i v e n e s s ，t h es t r a t e g yf o rt h ee n t e r p r i s es e r v i c et a s k , w h i c hr e q u i r e s t h ei n t r o d u c t i o no fk n o w l e d g ei np r o j e c tm a n a g e m e n tt o o l st oe n a b l et h ep r o j e c t st o s h o r t - t e r mg o a l sa n dl o n g - t e r ms t r a t e g i cb u s i n e s so b j e c t i v e s ，s ot h a tt h er e s o u r c e so f b o t hc o m p a n i e sb ef u l l yu t i l i z e d ，a tt h es a m et i m e ，e n t e r p r i s e sc a l lo p t i m i z er e s o u r c e s i nt h i sp a p e r , o nt h ep r o j e c tm a n a g e m e n tb o d yo fk n o w l e d g ea n dk n o w l e d g e m a n a g e m e n ts y s t e mb a s e do nac o m p r e h e n s i v eu n d e r s t a n d i n g ，r e s o u r c ec o n s t r a i n t s l i m i t e dt h ep r o j e c tu n d e rt h ec o n d i t i o n so fp r a c t i c ef o rt h eb a c k g r o u n do fp r o j e c t m a n a g e m e n ta n dk n o w l e d g em a n a g e m e n tm e c h a n i s mf o rp o s i t i v ei n t e r a c t i o ni n d e p t h a n a l y s i so ft h ei n t e r a c t i o nb e t w e e nt h em a i ns e to ft h es c o p eo fe s t a b l i s h e dp r o j e c t m a n a g e m e n ta n dk n o w l e d g em a n a g e m e n to b j e c t i v e sc o n s i s t e n tp a t t e r n so fi n t e r a c t i o n w e r e c l a s s i f i e d , f r o m c o m p e t i t i o nf o rr e s o u r c e s ，p r o j e c tm a n a g e m e n t ，t i m e m a n a g e m e n t ，h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ti nf o u ra s p e c t so fp r o j e c tm a n a g e m e n t a c t i v i t i e sa n dk n o w l e d g em a n a g e m e n ta c t i v i t i e s i nt h ei n t e r a c t i o nm e c h a n i s m d e s c r i p t i o n ，a n da n a l y t i ch i e r a r c h yp r o c e s sf o rk n o w l e d g em a n a g e m e n tt i m ei n v o l v e d i np r o j e c tm a n a g e m e n tf r o mt h ev a l u eo fv a l u e a d d e d ，r i s kc o n t r o l ，p r o g r e s sc o n t r o l ， p r o j e c tc u l t u r e ，m a t u r i t y ，r e s o u r c e st oc a r r yo u tap e r f o r m a n c ee v a l u a t i o np e r s p e c t i v e ， c o m et os u mu p ：t h et i m i n go ft h ei n t e r a c t i o nk n o w l e d g ee a r l yi n t e r v e n t i o ni nt h e m a n a g e m e n to fp r o j e c tm a n a g e m e n t ，t h em a n a g e m e n to ft h ev a l u eo ft h ec o n c l u s i o n s o ft h em o r eg i f t e d t h i sp a p e ri n t r o d u c e dak n o w l e d g em a pa n dc o l l a b o r a t i o np l a t f o r m , t h e s et w o p r o j e c tm a n a g e m e n tt o o l st op r o m o t ei n t e r a c t i o na n dk n o w l e d g em a n a g e m e n tp l a y b e t t e r , a n df i n a l l yb ya n a l y z i n gt h ecc o r eo ft h ee x i s t e n c eo ft h eb u s i n e s sc o n f l i c t t h e g o a lo fp r o p o s i n gs o l u t i o n st od e v e l o ps o l u t i o n st ot a c k l et h ep r o b l e m , i np a r t i c u l a r ， p u tf o r w a r dat r a i n i n gi nt h r e ep h a s e s a n dd b a n ka sa l le x a m p l eo fas o f t w a r ep r o j e c t , s h o w i n gacp r o j e c tm a n a g e m e n ti nv a r i o u ss t a g e so ft h ei m p l e m e n t a t i o no fs p e c i f i c k n o w l e d g em a n a g e m e n t ，e n t e r p r i s ek n o w l e d g er e s o u r c e st oi m p r o v et h es y s t e mt o u p d a t e k e y w o r d s ：p r o j e c tm a n a g e m e n t ，k n o w l e d g em a n a g e m e n t ，i n t e r a c t i v em o d e ， t h ed r i v i n gf o r c e 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得叁鲞基堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名： 膨 签字日期：2 夕年厂月日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解基鲞盘堂 有关保留、使用学位论文的规定。 特授权苤叠盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 累，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名： 良钞磅 签导蹶磅每占乒 导师签名： 签字嗍冲月日 第一章绪论 1 1 研究背景 第一章绪论 随着全球化进程的加速，新的商业环境更加瞬息万变。如何确保企业的竞争 优势并取得成功是每个企业都无法漠视的问题。在知识经济时代要创造更多的财 富，关键在于“知识生产率，实现效益的转化主要信赖于项目来实现【l 】。知识 经济的发展对人类社会的生产、生活以及企业的动作方式将产生一系列的重大影 响。项目无处不在，项目已经成为企业的一种生存方式【2 】。传统企业以资源稀缺 性原理和投资收益递减规律为理论基础，面知识经济时代的企业管理将以知识无 限性和投资收益的递增为理论根基【3 】。知识资本与传统企业资源特质上的区别为 企业开启了一条利润增长的渠道，同业之间竞争的战场不仅仅体现在市场规模、 成本价格、性价比、渠道、客户关系等的拼杀中，更多的体现在企业综合运用企 业资源的能力上。知识管理为这种能力的提高开辟了新的方向，知识管理正逐渐 成为企业战略核心的一部分。 企业组织项目化实践活动是一种柔性化的生产方式，它在企业资源的应用上 更加具有弹性，在项目团队中可以结合多个职能部门的人力资源，甚至是企业组 织之外的成员加入，形成虚拟组织，最大化的利用企业内部以及企业外部的各种 资源为既定目标服务，使产品的开发的整个流程达到系统最优。企业项目化管理 正在逐步承担着实现企业战略目标的重任。 本文以c 公司为例，阐述其项目管理活动中项目管理与知识管理的良性互动 机制。 1 1 1c 公司背景 c 公司是以金融业企业为主要服务对象，提供金融软件解决方案为主的系统 集成商，c 公司已多年被评定为北京市高新技术企业，自1 9 9 2 年成立至今，已 逐渐形成了遍布全国五大区域的服务分支，建立了优秀的项目实施团队，9 0 的工 程师拥有银行工作背景。 第一章绪论 图1 1c 公司组织结构图 1 1 2c 公司目前存在的问题 作为一家为金融企业提供软件服务为主要服务项目的企业，人力资本是企业 中的最为核心的资源。企业的员工长年驻扎在客户的开发与运营中心，以提供客 户的定制产品和以为客户提供技术支持为主要经营业务。因此人员经常处于一种 松散的远程管理状态，企业对员工的个人综合竞争力很难及时获得更新，导致一 些个人能力得到很大提高的员工对c 企业所设置的收入与工作机会产生分歧， 没有一个较为快速的反馈渠道，因而导致部分员工的突然离职，导致项目处于极 为被动的境地，企业在客户中的形象也受到一定的冲击。因此c 企业中的人力 资源管理需要在项目中动态完成，而项目经理对于人力资源管理则非强项。 客户发起的项目大多是需要多方面协调的项目，其金融背景知识的需求较 高，对于不太了解该行业的技术人员，其知识的储备需要一定的周期，其项目按 时完成率受到技术人员行业从业经验的限制。3 0 以上项目的延期是因为企业员 工对金融行业技术不精通所致。对于项目组成员以从业经验丰富的员工所组成的 团队，其完成项目都能在受限的范围内，以高质量、高客户满意度而完成项目； 而项目团队以新人为主的团队，其中有5 0 以上存在着项目延期，6 0 以上存在 着项目超支。c 企业需要加强项目的时间管理。 项目团队的管理上存在着工作分布不均的状态。项目经理多以从业经验丰富 2 第一章绪论 的员工承担，由于企业在成本方面的考虑，以老带新这种形式的团队普遍存在， 对于2 0 人以上的项目，其中新人占比在7 0 ，对于5 人左右的项目新人占3 - 4 人，这样就存在着在项目需为关键的需求分析阶段，项目经理承担着繁重的工作， 既要完成项目组的管理工作，又要完成业务方面的工作，同时还要完成技术方面 的协调工作，在国内，软件业项目经理存在着超负荷工作的情形普遍存在，而项 目组的资历较浅的员工则因受不到信任而负荷较轻，使新老员工之间存在着一定 程度的隔阂，老员工因为个人因素的考量而不愿将一些隐性知识传授给新员工， 而新员工在接受专业知识时，又常常不能领会到位，这样既不利于企业员工的成 长，也不利于企业员工队伍的稳定。常常使工作计划的制定和工作分配不合理。 项目的开发文档处理一种原始的状态，各种技术性的资料还处于文本形式， 很难归集成册，也无法进行横向以及纵向的比较，其最为直接的后果就是新项目 需要从每个环节都要细致入手，很少有现成的资料作为参考，即便相似的项目已 经实施过，相同的不确定情况一样能不断的出现，项目各阶段的设计都需要项目 成员以极大的压力来完成，特别是当员工进行跨领域工作时，因得不到有效的支 持，造成对问题的考虑不透彻，需要独自面对困难的境地。企业的知识资源处于 无法方便使用的状态。 以上种种问题的出现除了项目本身的一些因素问题之外，更重要的是企业缺 乏对竞争资源进行组合的能力上，因此项目组得不到企业层面的有效支援，同时 又不能将项目过程中的知识资源转化为企业的竞争力资源。通过在项目管理过程 中引入知识管理，并使这两种管理手段良性互动，以使c 企业整合资源的能力 得到一个提升。 1 2 知识管理在项目管理中的定位 安德鲁卡内基说过：组织拥有的唯一不可替代的资本就是员工的知识和能 力。随着知识经济时代的来临，传统企业的经营和发展不再主要依赖于资本、自 然资源、劳动力等传统资源，而是更多依赖专业知识、想法和洞察力这些智慧资 产。创造、传播和使用知识的能力成为企业核心能力的关键要素【4 】。在北京参加 中国工程院第六次院士大会的有关院士发出呼吁：在2 l 世纪经济全球化和知识 经济的大趋势下，我国应大力引进和实施知识管理战略，从管理层面上切实提高 我国企业在国际上的竞争实力【5 】。 中国工程院院士、北京工业大学经济与管理学院教授李京文指出，目前知识 管理已经成为西方企业管理的热点和重点，许多跨国公司，尤其是高科技公司， 如微软、英特尔等，都将知识管理理念、方法引入自己的企业，并且产生了非常 显著的效益，很多企业都建立了自己的知识管理战略。世界5 0 0 强大企业中已经 3 第一章绪论 有一半以上建立了知识管理体系，推行知识管理办法。李京文认为，我国现在 大部分企业知识管理水平还非常低下，在管理上存在许多问题。加快实施我国的 知识管理战略，应从以下一些方面入手：首先政府、各级企业要从战略的高度重 视知识管理，要把它放到企业能否在今后生存的高度来认识；其次要重视和强调 中小高科技企业内知识的共享，努力做到个人知识完整转化为企业知识，减少企 业的命运掌握在少数几个关键知识所有者手里的风险；第三要转变组织中资本和 权利决定一切的思想观念，树立起对知识的尊重；另外还促使高科技企业尽快将 自己建成学习性组织，塑造一个基于共同价值观的优良企业文化【6 】。 知识资源的差异性是企业间存在差异的根本原因【_ 7 1 。知识资源在各个企业中 以不同的形态存在、完善，并且以不同的效用发挥着作用，即便是同一种成熟的 知识管理系统在不同的企业，其也会以不同的形式发挥着作用，这涉及到企业领 导着的态度、企业的文化环境、企业人力资源的结构、企业竞争生态等众多复杂 的环境因素。有相当多的大型企业已经将知识管理作为企业战略管理的核心来进 行管控，在项目实践中对知识资源进行验证与更新。越是行业中的领先企业越加 懂得充实企业的知识资源，发挥知识资源的效力构建行业门槛。而行业内非领先 企业则可以利用知识资源研究细分市场机会，找到一招鲜的产品技巧，独特的产 品解决方案，不求全面优势，但却可以创造不对称优势，以确保企业的生存与发 展。 在项目管理实践中实践企业知识管理不再是作为应付组织的完工报告，在项 目中有针对性地实施知识管理使企业的战略资源得到验证，并可建立知识资源的 应用情景，丰富知识资源库，充分提高企业的竞争能力。但是项目的可用资源是 有限的，怎样在有限的资源下实施知识管理则是考验项目经理甚至是整个组织的 一个系统问题，建立在项目实践中有利于知识管理的良好环境则更具有实际意 义。王德禄教授曾提出，美国开展了很多知识管理项目，但有很多失败的，归结 其原因，是否和业务流程密切结合，把业务流程理解成深化成知识流程，是知识 管理项目成功与失败的关键降j 。因此，在项目这个实战环境中应用知识管理是丰 富与发挥战略资源的过程，是提高企业竞争力的过程。 1 3 论文研究内容及结构安排 本文从项目实践需求出发，研究项目实践中在项目管理过程中同步实现知识 管理，创新性地提出了项目管理与知识管理实现良性互动的机制；采用知识管理 能使项目管理实现企业的战略目标、优化企业战略资源。 本文共分六章，它们分别是绪论，项目管理与知识管理理论分析，项目实践 中项目管理与知识管理的良性互动，工具箱，应用案例，最后在总结语中给出了 4 第章绪论 本文对知识管理与知识管理良性互动机制的总结。各章节内容之间的关系如图 1 1 所示。各章节具体研究内容如下： 研究内容简述如下： 第一章：绪论。主要介绍c 企业的背景，c 企业目前所面临的管理问题，国 内外知识管理的应用现状、课题的研究意义作了简述。在此基础上，最终明确了 论文的研究内容和组织结构。 第二章：项目管理与知识管理理论分析。p m b o k 项目管理知识体系、项目 知识管理体系的步骤、软件成熟度模型、项目管理知识体系的优势、知识管理组 成要素、建立知识管理体系的意义、知识管理体系概述、中国知识管理现状、 知识管理体系实践案例、知识管理价值目标、项目价值评价、知识管理的驱动力、 知识管理模式、知识管理中知识的转换流程机制。 第三章：项目实践中项目管理与知识管理的良性互动。项目管理中项目主体、 良性互动目标、交互模式、项目中的计划管理阶段与知识管理的交互分析、项目 中时间管理与知识管理互动分析、项目人力资源管理与知识管理的互动、a h p 分析项目管理与知识管理良性互动的时机选择。提供了两种工具箱：知识地图、 协同平台。 第四章：分析c 企业的核心冲突，提出解决目标，制定解决方案，通过一个 具体的项目管理案例，以银行方、承包方、监理方合作完成代收付项目为例，具 体描述项目管理与识知管理的互动各环节节。 第五章：对本文所做的工作进行总结，并对后续工作提出展望。 图1 2 论文结构 第二章项目管理与知识管理理论分析 2 1 项目管理 第二章项目管理与知识管理理论分析 项目管理是面向团队、面向成果、面向变化的，为知识经济服务的管理手段 【9 】。作为知识密集型投入的软件项目，人的主观需求在项目过程中经常发生变化， 项目的范围由于需求的改变使得与原定的目标范围发生偏差：项目人员流动性较 强，项目成员的知识背景差距很大，对同一问题的认知处于不同的角度，对同一 问题行成共识需要占据大量的工作时间；每一个定制软件项目所面对的环境千差 万别，需要不同的技术专家在不同的阶段加入进来引领项目的前进，项目成员因 为相互之间交差使用各自的产出物，需要项目成员之间进行紧密的合作，项目产 出各阶段的产出物的稳定性、容错性、易用性对于软件项目的成功起到了决定性 的作用。因此有效的项目管理是软件项目成功的必备条件。 2 1 1 项目管理体系标准 项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到 项目的要求。 国际通用的项目管理标准主要有四个： 由美国项目管理学会( p m i ) 编制的p m b o o k 2 0 0 4 由国际标准化组织( i s o ) 提出的“项目管理质量( i s o l 0 0 0 6 ) 由英国政府商务部( o g c ) 开发的p m n c e 2 由国际项目管理协会( i p m a ) 编制的i c b 3 0 传统企业管理以稀缺性原理和投资收益递减规律为理论基础，而知识经济时 代的企业管理将以知识的无限性和投资收益的递增为理论基础 其中：项目管理知识体系( p r o j e c tm a n a g e m e n tb o d y o fk n o w l e d g e ， p m b o k ) 是美国项目管理协会( p m i ) 对项目管理所需的知识、技能和工具 进行的概括性描述，现已成为国际社会普遍接受的项目管理知识体系标准。项 目管理知识体系指南( p o k 指南) 对项目管理知识体系的子集进行了专 业分类和描述，定义了项目生命周期、5 步流程和9 大知识领域。 项目团队在项目流程中运用到的9 类知识归纳如下： 整合( i n t e g r a t i o n ) 。制定项目章程、项目范围以及整体项目计划。项目变 化的指挥、管理、监督及控制。 6 第二章项目管理与知识管理理论分析 范围( s c o p e ) 。计划，定义，结构，确认和控制。 时间( t i m e ) 。 定义，时序，资源及周期评估，进度制定与进度控制。 费用( c o s t ) 。资源计划，成本评估，预算及控制。 质量( q u a l i t y ) 。质量计划、质量保证及质量控制。 人力资源( h u m a nr e s o u r c e s ) 。人力资源计划，人员招募，组建和管理项目 团队。 沟通( c o m m u n i c a t i o n s ) 。沟通计划，信息发布，绩效报告，利益相关者管 理。 风险( r i s k s ) 。风险计划，风险识别，风险分析( 定量与定性) ，风险监控， 以及具体的行动计划。 采购( p r o c u r e m e n t ) 。采购与合同计划，供应商选择，合同管理及合同终结。 对于每一具体流程乃至每一项具体活动的投入、所需的技能与工具，以及最 终的产出结果都必须要有细致的说明。 2 1 2p m b o k 知识管理体系的步骤、流程 一个成功项目就是一系列项目管理流程的综合，p m b o k 根据d e m i n g c y c l e 戴明循环】，给出了5 步项目管理流程： 1 启动( i n i t i a t i n g ) 。主要内容： 项目批准 项目承接 总体方案设置 项目宏观目标设定 相关资源保证 商业目标协同 项目经理委任 综合管理 2 计划( p l a n n i n g ) 。主要内容： 设定项目范围 细化项目目标 明确各交付项 制定项目进度 建立项目成员及各利益相关者信息共享与交流平台 明确各项项目活动 对各项活动按时序进行排列 7 第二章项目管理与知识管理理论分析 明确所需技能和资源 评估项目工作的难易度 项目风险分析和规避 评估和分析成本费用 项目资金计划获批 沟通计划 3 执行( e x e c u t i n g ) 。主要内容： 整合资源，组建团队 质量保证 转包 信息发布 计划执行 监控( m o n i t o r i n ga n dc o n t r o l l i n g ) 。主要内容： 项目团队、利益相关者及次级承包商管理 进度管理、绩效监控( 综合、范围、进度、成本、质量) 发现问题，进行修正；解决问题 变动管理 风险管理( 技术、质量、绩效、项目管理、组织、外部) 绩效报告；沟通 4 终结( c l o s i n g ) 。主要内容： 各项活动完毕 管理终结( 信息收集、发布及归档，评估，学习) 合同终结( 项目合同各条款终结) 项目经理负责对项目终结后的最终项目产品进行陈述( 结合所定义的项 目目标、范围、周期、成本及质量等) 。 2 1 3 软件成熟度模型 c m m i ( c a p a b i l i t y m a t u r i t y m o d e l h i t e g r a t i o n ，能力成熟度模型集成) 是用于产品 开发( 或服务) 的过程改进成熟度模型。c m m i 的最佳实践覆盖了产品构思、交付 和维护的整个生命周期。它是一个由理论和经验部分组成的模型，理论部分描述 如何把工作作为一个“过程 组织、实施和评审以及过程的进化如何明确地管理； 经验部分是软件工作实践和进化框架的综合。 c m m i 的涉及面很广，专业领域覆盖软件工程、系统工程、集成产品开发和 系统采购等。据美国国防部资料显示，运用c m m i 模型管理的项目，不仅降低 第二章项目管理与知识管理理论分析 了项目的成本，而且提高了项目的质量与按期完成率。 1 9 8 1 年，美国卡内基梅隆大学软件工程研究所( s e i ) ，应美国联邦政府 的要求开发的一种用于评价软件承包商能力并帮助其改善质量的方法。 w a t t a sh u m p h r e y 将成熟框架带到了s e i 并增加了成熟度等级的概念，将这些原 理应用于软件开发，发展成为软件过程成熟度框架，它提供了一个评估软件开发 过程的管理以及工程能力的标准。 c m m i 的阶段式表示法将成熟度划分为5 个等级。 1 成熟度等级l i ：初始级的特征 在成熟度第l 级中，过程通常是混乱的，而且组织通常没有提供稳定的开发 环境。这些组织的成功，往往依赖组织中个人的能力与拼搏精神，而是使用一套 经过验证的过程。处于成熟度第1 级的组织在这种混乱的环境中，也能开发出可 以工作的产品和服务，但是往往伴随着项目费用超支和进度拖延。 2 成熟度等级l z ：已管理级的特征 在成熟度第2 级中，组织己达到成熟度第2 级所有过程域的特定目标和共性 目标。换言之，组织的项目已确保需求是被管理的，而且其过程是经计划、执行、 度量及控制的。 在成熟度第2 级，需求、过程、工作成果及服务是受管理的。在预定的时间 节点( 例如重要里程碑、重要的任务完成时刻) ，管理层都可以了解工作成果的情 况。 3 成熟度等级l 3 ：已定义级的特征 在成熟度第3 级中，组织已达到成熟度第2 和第3 级所有过程域的特定目标 和共性目标，工作过程都已详尽地说明，并应用标准、规程、工具及方法来表现。 组织的标准过程是成熟度第3 级的基础。项目可对组织的标准过程进裁剪， 以建立项目过程。 成熟度第2 级与第3 级的主要区别在于标准、过程说明及规程的范围。在成 熟度第2 级中，某过程在不同案例间的标准、过程说明及规程可能有当的差异。 在成熟度第3 级中，项目的标准、过程说明及规程都是从组织标准过程裁剪而来 的，以适用于某些特殊项目或单位。组织的标准过程包了成熟度第2 级和第3 级 的过程，因此除了裁剪指南所允许的差异之外，个组织所执行的过程都是一致的。 另一个主要的区别是，成熟度第3 级的程说明比第2 级更加详细与严谨，基于对 过程活动的了解，以及对过程、品与服务的详细度量，可更主动地管理过程。 4 成熟度等级i a ：量化管理级的特征 在成熟度第4 级中，组织已达到成熟度第2 、第3 和第4 级所有过程域特定 目标和共性目标。选定对整体过程绩效有重大影响的子过程，并使用统计和其他 9 第二章项目管理与知识管理理论分析 的量化技术来控制这些子过程。建立质量与过程绩效的量化目标，并以该目标为 管理过程的准则。量化目标是根据客户、最终用户、组织及过程执行者的需求而 设定。以统计的术语表示质量和过程绩效，并在整个过程中受到管理。 针对这些过程，收集过程绩效的详细度量资料，并进行统计分析。界定过程 变化的特殊原因，并适当地修正特殊原因的来源，以避免未来再度发生将质量和 过程绩效的度量结果，纳入到组织的度量库，以支持未来以事实为基础的决策。 成熟度第3 级与第4 级的主要区别在于过程绩效的可预测能力。在成熟度第 4 级中，过程绩效是由统计和其他的量化技术所控制，并且可以用量化方式预测。 但在成熟度第3 级中，仅能说在质量上是可预测的。 5 成熟度等级l s ：持续优化级的特征 在成熟度第5 级中，组织已达到成熟度第2 、第3 、第4 和第5 级所有过程 域的特定目标和共性目标。根据对过程变化共性原因的量化了解，持续进行过程 改进。 经由渐进式的和革新式的技术改进，成熟度第5 级专注于持续改进过程绩效， 已经建立组织的量化过程改进目标，并持续修订以反映持续变化的经营目标。量 化的过程改进目标也当作管理过程改进的准则，据以度量与评估已进行的过程改 进效果。己定义过程和组织标准过程都是这些可度量改进活动的对象。通过查找 问题，加快共享经验教训，可以增强组织对变化和机会的快速反应能力。过程改 进是每个人的责任，它也使得过程改进不断得到循环。 在成熟度第5 级中，过程改进解决过程变化的共性原因，以及界定、评估和 执行可度量的组织过程改进。改进方案的选择，以下列二者的量化了解为基础：( 1 ) 过程改进方案对组织过程改进目标的预期贡献；( 2 ) 执行时的成本和对组织的影 响。 成熟度第4 级与第5 级的主要区别在于所要克服的过程变化类型。在成熟度 第4 级中，过程专注于克服特殊原因的过程变化，并提出统计上的可预测结果。 虽然过程或许可以产生预期的结果，但该结果不足以达到预期的目标。在成熟度 第5 级，过程专注于克服过程变化的共性原因，并改变过程( 也就是改变过程绩 效的平均值) 以改善过程绩效( 同时维持统计上的可预测性) ，以便达到预期流程改 进的量化目标。 2 1 4 项目管理知识体系的优势 它构成了项目管理的完整架构和实际标准。 它以流程为导向。 它阐明了任何项目管理所必须的知识和技能。 1 0 第二章项目管理与知识管理理论分析 它定义了项目管理各个流程所需的投入、工具、技能及产出。 它所定义的知识体系能够应用于不同行业和不同领域。 1 1 1 2 1 5 项目价值评价 项目创始人劳伦期d 迈尔斯将价值表述为一个简单的公式： v ： c 式中v - 价值 f - 功能 c 寿命周a 期成本 项目价值的基本要素是范围，进度，成本 范围。衡量项目价值时，有两类范围是必须被考虑的：产品范围和项目范围。 每一个成功的项目都产生独特的产品：一个明确的品目或者一种服务。这可能 是一条新公路、一个更好的捕鼠哭或者一个新管理过程。客户或者用户通常有关 于他们想办法获得的产品特征的预期。产品范围描述这种产品计划的性能和特 征。项目范围描述在计划的产品范围内将会一种产品工者一种服务所要求的工 作。虽然产品范围关注客户或者这种产品的用户，项目范围主要会关注将执行项 目人们。 进度，以称为时间。项目的交付物通常必须在规定的时间内完成。 成本。成本所括交付项目所需要的全部资源。费用包括做工作的人们和设备、 使用的材料以及次源的全部其他支出【1 2 】。通过单方面调整f 或c ，或者是同时调 整f 与c 的大小，就会使价值v 体现出不同的变化方向。 2 2 知识管理 知识管理具有与项目管理不同的目的和模式，知识管理更多的体现在企业的 战略层面上，其实现实施过程是长期的。 2 2 1 知识管理组成要素 知识管理四要素即企业文化、技术、人、规划组织等关键要素。 在这四个要素中人是主体，人具有主观能动性是管理实践过程中最活跃的因 素；技术为管理实践提供了方法和手段，是高效管理的保证；规划组织为知识 管理提供战略发展方向；企业文化是目标，是知识管理达到某种高度的标志，同 时，企业文化也为知识管理实践的健康发展提供保障。 知识管理四要素存在于企业管理实践的整个过程中，人是知识管理实践的主 第二章项目管理与知识管理理论分析 体，人的活动对知识管理的实施和实践影响很大；技术在知识管理活动中发挥着 工具的作用，企业在实施知识管理之前，经过专家和高层管理者的规划和分析， 制订了一系列的远景设想和和实施方案，这些设想和方案只有通过相应的技术实 现才能成为现实，否则知识管理只是空中楼阁，无法真正为企业带来效益；企业 实施知识管理需要相应的组织和规划支持，组织是知识管理推进和执行的保障， 组织为知识管理制订实施方案和战略发展方向，并为知识管理的成果进行评估。 只有有效的组织保证知识管理才能顺利的推行；企业文化是知识管理又一要素， 知识管理的目的是在整个企业实现协作型管理，实现知识在整个企业的共享和应 用，从而实现企业效益的提升。这个目标的实现要求全体员工积极参与，积极贡 献自己的知识，而共享的企业文化是促进全员自愿参与，自愿贡献知识的最佳保 证。企业经过多年的管理实践，沉淀出共享的文化，这种共享的文化一方面促进 企业的发展另一方面也体现了知识管理的实践成果。 人、组织规划、技术、企业文化这四个要素紧密结合相互影响。人要素直接 影响着组织规划、技术、企业等的内容和本质。技术要素为人的管理活动提供 工具支持，它直接影响着知识管理的实施效率和效果，也是组织规划具体实施 的体现。企业文化体现了人通过技术实现规划方案后的成果，是知识管理长期实 践的结晶，反过来企业文化也对管理实践产生良性影响，促进知识管理的顺利发 展。 企业在知识管理实践过程中一定要把握好人、组织规划、技术、企业文化之 间的关系。并通过这四要素的相互促进来实现企业管理的良性发展【i3 1 。 2 2 2 建立知识管理体系的意义 面向2 1 世纪，从全球范围看，一个更加激烈的竞争环境正在形成。在未来 消费者导向的时代，如何对市场环境的急剧变化和顾客需求的瞬息万变作出灵活 快速响应，充分利用当代最新科学技术，依靠创新实施企业的研究开发，有效地 生产和提供令顾客满意的产品和服务，并不断开辟消费者的新市场，是当今企业 不容忽视的使命，否则企业将被淘汰。 如今国际管理信息发展的趋势是：从信息管理走向知识管理、从信息资源开 发走向知识资源开发、由客户机服务器结构走向i n t e m e t 结构。知识管理则是 信息管理的延伸和发展，信息管理只是将各种各样的信息以一定的方式汇总、组 织起来，方便人们利用计算机进行查询和检索，然而，如何由信息产生知识，即 如何利用数据信息取得知识、再利用知识获得最大的利润或效益，这已经上升到 一个新的层次。知识是由信息而来的，它是通过对信息的提取、识别、分析和归 纳转换而来的，故信息管理是知识管理的基础，知识管理则是信息管理的延伸。 1 2 第二章项目管理与知识管理理论分析 知识管理是通过一组问答序列，即解决方案的集合寻找和识别与问题有关的关键 性信息，并将这些信息进行提取，形成对某一问题的专门知识，作为决策的依据。 在信息社会和知识社会，信息、知识和一些专门的技巧是获取利润的工具。知识 管理是把信息转化为知识，用知识指导决策付诸行动，再将该行动转化为利润。 企业已经开始认识到他们最宝贵的资产和资源是知识，知识已成为推动经济 增长的动力，将把企业的知识资源纳入其管理之中。因此，企业知识管理体系研 究是国外知识管理研究的发展趋势之一，特别地建立企业知识管理体系及其知识 库已成为企业进一步发展所必需的基础设施以及企业决策所必需的专家支持系 统。也是企业在激烈的竞争中保持不败的保证。些著名的跨国公司已经建立自 己的知识管理体系及其知识库，在公司知识生产、分配、获取、共享、利用等知 识管理方面发挥了重要的作用。 在管理领域中，知识已经成为企业竞争力的源泉。当前的企业管理已经进入 全球化和知识化的阶段。在这个阶段，持续成长成为管理的目标，知识管理成为 管理的主题。面对经济知识化和全球化更加迅速，企业竞争更加激烈，以及随着 知识管理的发展，企业利用信息技术，结合业务流程建立知识管理系统及其知识 库十分迫切和必要。 2 2 3 知识管理体系概述 知识管理体系总体上分为知识管理理念和知识管理的软硬件两大部分。其 中，知识管理理念分为企业制度和企业文化两个方面。企业制度包括确立企业的 知识资产和制定员工激励机制，从而加强管理者对知识管理的重视并鼓励员工积 极共享和学习知识。企业文化包括企业共享文化、团队文化和学习文化，帮助员 工破除传统独占观念，加强协作和学习；知识管理的硬件对应的是知识管理平台， 它是一个支撑企业知识收集、加工、存储、传递和利用的平台，通过因特网、内 联网、外联网和知识门户等技术工具将知识和应用有机整合。知识管理的软件对 应的是知识管理系统，它是一个建立在管理信息系统基础之上的实现知识的获 取、存储、共享和应用的综合系统，通过文件管理系统、群件技术、搜索引擎、 专家系统和知识库等技术工具，使企业显性知识和隐性知识得到相互转化。 第二章项目管理与知识管理理论分析 2 2 4 中国知识管理现状 图2 1 知识管理体系 “尽管知识管理在中国取得了更加快速的发展，但中国企业知识管理水平并 不乐观。这是来自“2 0 0 5 中国知识管理调查报告”的结论。这份报告日前由 i t 经理世界、计算机世界、首席财务官杂志、计算机世界网等媒体与深圳蓝凌 公司共同发布，是第一次全面、系统地呈现中国企业知识管理应用水平的现状和 发展趋势的深度报告。 首先，本次调查显示机构知识管理整体成熟度尚在初始阶段。在知识运作的 “沉淀、共享、学习、应用、创新 的五环节中，知识“沉淀相对更好，而知 识“创新”则显不足。而在影响知识管理的三个主要因素“文化”、“管理 和“技 术”中，“技术”处于最低的水平，这反过来影响了知识管理的“文化”促成和 “管理”机制贯彻从行业以及机构类型对比来看，知识管理成熟度整体水平比较 平均，个别行业如“医药卫生 、“文教”、“i t 业”、“电信业 相对领先，而“能 源产业”、“娱乐传媒”、“建筑房产”、“商贸 则整体水平滞后；合资企业和政府 机构的知识管理成熟度水平相对较高，而国有和民营企业则处于较低状态。 调查还显示目前对知识管理认知还缺乏统一的标准，但已经不单将其看作i t 管理工具。其中，将知识管理理解为“知识型的企业文化 、“学习型组织”、创 新管理和“分享出色的实践经验“的比例比较高；这说明越来越多的企业希望 知识管理能够塑造知识型企业文化、培养学习型的组织、增强企业创新能力和强 化企业共享能力。有3 6 9 8 将知识管理理解为一种r r 工具一。 就知识管理的关注度来说，1 1 的机构表示知识管理“在业务中被自如应用， 2 4 的机构表示知识管理“是热点，得到战略关注 ；而从来没有开展知识管 1 4 第二章项目管理与知识管理理论分析 理活动”的比例只为5 。 有一半机构已经认可“知识 的战略资产地位，知识管理对于机构未来战略 目标和绩效的影响度明显增加。相对于对知识管理认知上的重视而言，大部分机 构还没有制订明确的知识管理战略规划，但对“知识管理战略规划必要性”的认 同度很高。在知识管理建设目标方面，对于“提高干部员工能力”、“加速创新”、 “增强沟通和协作和“沉淀知识、降低风险”这四个方面的认同度最高。 调查发现，中国知识管理实践和主要挑战主要体现在大部分企业在处于“萌 芽和启动以及后续的规划和建设阶段，但尚有2 8 目前没有建设知识管理的计 划。在过去2 3 年的机构知识管理的相关实践中，“行政办公管理”和“知识文 档管理”的