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上饶电信转型时期的绩效管理改进研究 摘要 上饶电信是当地一家老字号国有企业，但是当前面临着一些发展瓶颈，市 场竞争日益激烈，信息技术日新月异。为扭转目前的不利局面，实现企业的可 持续发展，上饶电信实施了转型战略，奋力由原来的传统固网运营商转变为综 合信息服务提供商。 人力资源转型是上饶电信企业三大转型任务之一，这就要求企业必须具备 现代化人力资源管理，而绩效管理的改进是实现这一目的一大关键。脱胎于国 有企业老管理体制的上饶电信绩效管理一直保留着很重的国企色彩，平均主义 色彩浓重，没有体现效率，企业的绩效管理一直没有和现代管理接轨，随着企 业近年实施的战略转型，绩效管理改革也加快了步伐。本文的研究也在这个关 键时刻，探索企业绩效改进的策略和措施，为企业转型在管理上打开一个突破 口，从而引导和支撑企业战略转型的成功。 本文首先是文献综述，从理论角度阐述了科学的绩效管理体系的概念和内 容，并且适当介绍了国内同行企业的绩效管理状况。再从实践的角度详细地介 绍了上饶电信的绩效管理体系。在此基础上，与理论相结合详细分析了上饶电 信绩效管理中的不足。通过绩效管理理论阐述和对现有绩效管理不足的分析， 上饶电信的绩效改进的方向便产生了。总的来说，上饶电信的绩效管理目前存 在着宏观战略和微观策略上的不足，为此本文在最后提出了对上饶电信绩效管 理从战略到战术层面的详细改进策略。 关键词：企业转型绩效管理绩效改进上饶电信 i i t h es t u d yo ni m p r o v i n g p e r f o r m a n c em a n a g e m e n to ft h e s h a n g r a ot e l e c o md u r i n gi t st r a n s i t i o np e r i o d a b s t r a c t a sm a r k e tc o m p e t i t i o ng e t t i n gm o r ea n df i e r c e ra n di n f o r m a t i o nt e c h n o l o g y c h a n g i n gq u i c k l y ，s h a n g r a o t e l e c o m ，an a t i o n o w n e dc o m p a n y ，f a c e ss o m e d e v e l o p m e n tb o t t l e n e c k s i no r d e rt os o l v et h e s ep r o b l e m s ，r e a l i z i n gc o n t i n u a l l v d e v e j o p m e n t ，s h a n g r a ot e l e c o mw o r k so u tas o l u t i o n i m p l e m e n t i n gat r a n s i t i o n s t r a t e g y ， s w i t c h i n gf r o mt r a d i t i o n a lo p e r a t o rt oa ni n t e g r a t i v ei n f o r m a t i o ns e r v i c e p r o v i d e r i nt n et r a n s i t i o n p r o c e s s ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n to c c u p i e sac r i t i c a lr o l e w h l c ho p t i m i z e sc u r r e n th rb yo f f e r i n gp r a i s e t om a k es t a f fa c h i e v et h e i rb e s t p e r t h r m a n c e ；b e t t e re n t e r p r i s e e f f i c i e n c yb yc o m b i n i n ge m p l o y e e s t a r g e ta n d c o m p a n y ss t r a t e g yg o a l u n t i ln o w ，s h a n g r a ot e l e c o mh a sa c h i e v e dg r e a tp r o g r e s s mm a n a g e m e n t ，b u tt h e r es t i l lb eal o n gw a yt or e a l i z ec o m p a n yt r a n s i t i o n w h i l e s o m ep r o b l e m sa n dc o n f r o n t a t i o nw a i t i n gt ob es o l v e d i t sa nu r g e n td r o je c t f o r s n a n g r a ot e l e c o mt os t a r tar e s e a r c ho nt h e r e q u i r e m e n t o f p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ta n di t sd e f i c i e n c yd u r i n gt r a n s f o r m i n gp e r i o d ，a n dt h e nt os e e kh o w t o d e a lw i t ha n di m p r o v ed u r i n gt h et r a n s i t i o np r o c e s s t h e t a r g e ta n dt h o u g h to ft h i sa r t i c l ei st oe x p l o r et h er i g h tw a y t oi m p r o v ee f f e c t a n ds u c c e e di nt r a n s m i to nb yc o m b i n i n gw i t he n t e r p r i s es t r a t e g y 1n l s e s s a yc o n c l u d e st h es c i e n t i f i c p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mf r o m t h e o r e t i c a lp e r s p e c t i v ea n di n t r o d u c e st h eb a s i cs i t u a t i o na n dt h ep r e s e n tr u n n i n g p e r t o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mf r o mp r a c t i c a lv i e w a n dt h e ni n t e g r a t i n gt h e o r v a n dp r a c t i c e ，o u t l i n et h ea n a l y s i sr e p o r to fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n to fs h a n g r a o t e l e c o ma n dp o i n to u tt h ek e yp r o b l e m s f i n a l l y ，r e c o m m e n das e r i e s o fs o l u t i o n p r o g r a mt os h a n g r a ot e l e c o mt r a n s i t i o n k e yw o r d s ：c o m p a n y t r a n s i t i o n ；p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ；p e r f o r m a n c e i m p r o v i n g ， s h a n g r a ot e l e c o m ； i i i 图2 1 图2 - 2 图2 - 3 图3 - i 图3 2 图3 - 3 图3 - 4 图3 - 5 插图清单 绩效管理循环4 绩效管理是企业战略管理的重要环节1 0 绩效管理是人力资源管理流程的重要组成部分1 1 2 0 0 4 年各电信运营商收入市场份额1 5 2 0 0 2 - 2 0 0 6 年中国电信主营业务收入情况1 6 2 0 0 2 - 2 0 0 6 年中国电信净利润变化情况1 6 2 0 0 2 - 2 0 0 6 年中国电信用户情况1 7 有效的执行2 2 v i 表3 一l 表3 - 2 表3 3 表3 - 4 表3 - 5 表3 - 6 表格清单 中国电信服务市场的运营情况15 各电信运营上收入市场占有率的变动情况15 市场拓展部考核指标_ 2 4 政企客户部员工月度绩效考核指标2 5 上饶电信绩效考核加减项目标2 6 员工个人g s 模板2 6 v i i 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取 得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标志和致谢的地方外，论文 中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得 金基墨王 些太堂或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作 的同志对本研究所做的任何贡献均己在论文中作了明确的说明并表示谢 意。 学位论文作者签字：矢压殿字日期：知帕矿年，1 一月日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解金旦巴工业太堂有关保留、使用学位论文 的规定，有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允 许论文被查阅或借阅。本人授权 金月巴工些太堂可以将学位论文的全部 或部分论文内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等 复制手段保存、汇编学位论文。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权书) 学位论文者签名：j 章堙民 签字日期：牌2 月乒日 学位论文作者毕业后去向： 工作单位：中国电信广丰分公司 通讯地址：江西省广丰县永丰大道2 7 号 导师躲告耍硐 签字日期：笳年月j 日 电话：1 8 9 7 9 3 7 1 3 3 3 邮编：3 3 4 6 0 0 特别声明 本学位论文是在我的导师指导下独立完成的。在研究生学习期间， 我的寻簿要求我坚决抵裁学术不端行为。在此，我郑重声明，本论文吞 任何学术不端行为，如果被发现有任何学术不端行为，一切责任完全由 本人承担。 学位论文签名：关爱民 签字日期：扣扩年舷月争目 第一章绪论 1 1 研究背景 中国电信为国有特大型企业，是一个航母企业。近年，随着技术变革、国 家不对称政策管制和市场格局变迁，中国电信的发展遇至l 了一些瓶颈，为了克 服这些瓶颈，中国电信毅然启动了转型战略。作为中国电信企业航母的一个方 块，中国电信上饶分公司也随之实施转型发展战略，实施主动突围，寻求企业 新的具有自身特色的发展模式。作为对企业的管理支撑，员工绩效管理在上饶 电信的运营发展中有着突出的作用，是整个企业的激励动力机制，是企业前进 的驱动器，配合企业战略起着方向舵的作用。为此，在寻求企业新的发展的时 刻，在转型战略这一大方向已经确定的情况下，如何改进员工绩效管理便成为 不可回避的一大主题，也是企业战略能否成功实施的关键环节，对企业最终摆 脱圈前发展困境有着重大的决定性意义。 1 2 研究目的和意义 研究转型时期上饶电信的绩效管理，主要有以下三个蹬的。 ( 一)服务于企业战略 绩效管理作为人力资源管理的关键一环，其耳标和方向体现着企业人力资 源战略的方向和目标，而企业人力资源管理的战略又是以企业的整体战略为前 提的，必须体现企业战略，为企业战略服务，因此，在绩效管理中，如何考核， 考核什么，考核导向，激励导淘等等内容都是与企业的战略密切相关的，必须 有益于企业战略的实现。研究上饶电信转型时期的绩效管理有剩于清晰现有绩 效管理、人力资源管理的方向，从而加以改善和提离，最终将有利于企业战略 的推进和实现。 ( - - ) 服务于员工发展 了解员工期望，是进行绩效管理的一项基础工作，绩效管理过程中所进行 的激殿导向只有与员工的期望一致，才能真正地激励员工，引导员工提高工作 效率，改善工作状况，开发员工潜力，并促进员工职业生涯发展。研究当前上 饶电信转型时期的绩效管理，实施适当的激励，使每个岗位都尽量人岗匹配， 使员工不仅对工作的现状感到满意，也使其对未来充满希望，积极发展提高自 己，真正体现人生价值。 ( 三) 改善现有绩效管理和企业入力资源管理 研究现有的上饶电信绩效管理，可以发现其中值得保持的地方，同时也可 以找到不足的地方。对现有绩效管理存在的问题进行发掘，并提出相应的改善 对策和建议，将可以改进现有绩效管理水平，也将促进入力资源管理的其它模 块工作的改进，与现有的企业战略匹配，为上饶电信的转型提供服务支持和保 障。 1 3 研究内容和方法 ( 一) 研究愚路与研究内容框架 ( 1 ) 研究思路 如何完善现有的绩效管理，使其对企业战略的实施起到推动作用，对上饶 电信公司来说，是一个最基本最迫切的课题。透过对上饶电信公司入力资源绩 效管理的现状分析，结合绩效管理的相关理论和方法，进而对该公司的绩效管 理傲癫基本诊断，找出公司绩效管理中存在的一些闻遂。再通过对公司管理中 存在的这些问题进行成因分析，最后结合公司实际情况提出优化电信公司绩效 管理的主要对策。论文的研究思路主要遵循：提出问题、分析阅题和解决闯题。 ( 2 ) 内容框架 第一章是绪论，主要介绍论文的选题背景与选题意义以及论文的研究内容 与研究方法。 第二章介绍科学绩效管理体系和国内企业绩效管理情况。主要从理论上去 阐述一个科学有效地续效管理体系，同时也介绍了绩效管理思想的演进、涵义 和绩效管理对企业管理的重意义。此外还介绍了国内电信企业对绩效管理的应 用情况，分析普遍问题。 第三章介绍上饶电信的绩效管理，从绩效管理的各个模块进行深入介绍。 第四章主要对上饶电信的绩效管理进行改进。首先分析转型时期企业战略 对绩效管理的要求和赋予的重任，其次分橇上饶电信蹬翦绩效管理的| 、藤题所在， 再次深入剖析上饶电信绩效管理问题产生的根源，最后提出对现有绩效管理改 进的相应措施。 ( 二) 研究方法 本论文主要采用：文献检索法、调研法、访谈法、理论结合实践法。 ( 1 文献检索法，主要通过使用高校匿书馆纸质媒介文献、电子数据痒文 献、互联网资源等，查找出本论文研究课题所需要的文献资料，以便论文有科 学的参考文献作指导，保证本研究的科学性。 ( 2 ) 调研法，通过对上饶电信公司进行深入调查，结合公司面临的客观环 境，收集公司绩效管理中的信息，确保信息收集的真实性和针对性，使得论文 的霹究具有合理性，进面保证针对公司绩效管理的优化决策具有可行性。 ( 3 ) 访谈法，通过与上饶电信公司相关领导和员工进行面谈，获得了可靠 有效的资料，同时了解了公司现行绩效管理存在的一些问题，这对论文的研究 提供了帮助。 ( 4 ) 理论结合实践法，理论不仅要来源于实践，还要用于指导实践。论文 以管理学、入力资源管理相关理论、绩效管理理论及知识等理论知识为基础进 行研究，通过对人力资源管理学和绩效管理等理论的客观认识，找出公司现行 2 绩效管理中存在的闻题，并结合公司实际状况，提出公司绩效管理的改进策略。 第二章绩效管理理论综述 2 1 绩效管理概述 2 。1 圭 续效管理的涵义 员工的工作绩效是指那些经过考核的行为、表现及其结果，而绩效管理刚 是根据主管员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通过程。它通常被定义 为系统的对一个组织或员工新具有的价值进行评价，并给予奖惩，以促进系统 自身价值的表现。在绩效管理思想发展的过程中，对绩效管理的认识存在着分 歧，从而形成了不同的观点。主要有三种观点【l 】： ( 1 ) 绩效管理是管理组织绩效的系统；持有这种观点的代表是英国学者 罗杰斯( r o g e r s ，1 9 9 0 ) 和布瑞得鲁普( b r e d r u p ，1 9 9 5 ) ，事实上此种观点使得 绩效管理看越来更像战略或事监计划等。 ( 2 ) 绩效管理是管理员工绩效的系统，这种观点的代表人物是艾恩斯沃 斯( 1 9 9 3 ) 、奎因( 1 9 8 7 ) 、斯坎奈尔( 1 9 8 7 ) ，它们将绩效管理视为个周期。 ( 3 ) 绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统：这种观点将绩效管理 看作管理组织和雇员绩效的综合体系，但此种观点内部却因强调的重点不同而 并不统一。此种观点的支持者是考赣泰勒( 1 9 9 4 ) 。 本文主要讨论如何运用绩效管理的思想来保证员工绩效的持续提升，因此 也就更倾向予上文第二种溉点，即绩效管理主要看成是对员工绩效的管理。 2 1 。2绩效管理思想的演进 全球化和信息化的演进，使得企业面临着越来越激烈的函际国瘸竞争，为 了提高在市场竞争中的适应力和竞争力，企业开始探索通过组织结构调整、组 织裁员、组织扁平化、组织分教化等巍伐主流的组织变革方式来提高生产力翻 改善组织绩效。但是，实践证明：尽管上述种种组织结构调整措施能够减少成 本并因此丽提高生产率，但是它们并不一定能改善绩效，它们只是提供了一个 改善绩效的机会，也就是说，要建立学习型组织，形成有利于调动员工积极性、 鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作气氛。在这一背景下，研究者拓展 了绩效的痰涵，并在总结绩效评价不足的基稿，于2 0 世纪? o 年代后期提出 了“绩效管理 的概念。8 0 年代后半期和9 0 年代早期，随着人们对人力资源 管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管 理过程。 按照绩效管理理论，绩效管理即通过绩效标准设定、在职辅导、绩效评估、 绩效面谈等，改善员工的工律表现，以达到企业的经营目标，同时亦有助于提 高员工的满意程度，及指引员工未来的发展。 4 2 。王3 绩效管理体系 绩效管理的过程过程构成主要有：绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评估 与反馈、绩效应用与改进。 。，。l f 绩效计划 f 纠十啼 续 绩 效 效 应 实 用 施 改 与 进 辘 导 - 1 绩效评估与反馈b - 圈2 一l 绥效譬联循环 2 1 3 1 绩效计划 续效计划是由管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效基标 以及实现目标的过程，是绩效管理过程的起点。由予绩效计划是绩效管理系统 的一个构件，是通过实现个人的绩效期望促进组织目标实现的一个手段，因此 绩效诗翔必须在组织的大框架下进行，组织中必须有一个相关的团队对从这项 工作进行统筹安排，例如有高层领导参加的专设的委员会，通常主要由人力赘 源管理部f j 得相关人员组成，另外绩效管理出于涉及如 霹控制实现预期绩效的 整个过程方面的问题，员工本人都必须直接参与到计划绩效的过程中，因此绩 效计划需要人力资源专业人员、员工的直接上级以及员工本人三方面共同承担。 企业的战略要落地，必须先将战略分解为具体的任务或鬻标，落实到各个 岗位，然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析。 这些步骤完成之后，经理人员就应该和员工一起根据本岗位的工作譬标和工作 职责来讨论，搞清楚在绩效计划周期内员工应该做什么工作，做到什么地步， 为什么要做这项工作，何时威做完，以及员工权利大小和决策权限等。在这个 阶段，管理者和员工的共同投入和参与是进行绩效管理的基础，如果管理者单 方面的布置任务，员工被动接受要求，就变成了传统意义的管理，不具备协作 性。 制定绩效目标时应该遵循一些列原则，使目标具有实际管理意义。现代绩 效管理普遍遵循的一个原则是s m a r t 原则，它们分别是： 明确具体( s ：s p e c i f i c ) ：绩效目标应该在绩效标准的基础上更加地明细化、 具体化。 可衡量( m ：m e a s u r a b l e ) ：可测量性曩标是过程预测斡一部分，它应该是可 以测量的，要有定量数据如数量、质量、时间等”。 霹实现( a ：a c h i e v a b l e ) ：可实现性有两个含义。第一，必须是合理的并且是 在员工的可控制的范畴内；第二，必须是要经过一定努力才可实现的，要付出努 力，而不仅仅是去年目标的重复。 相关性( r ：r e l e v a n t ) ：绩效目标需要与公司匿标、部f 了匿标，尤其是与个 人的主要工作职责相联系。 时限性( t ：t i m e d ) ：时限性就是指墨标是有时间限制的。没有时间限制的 目标没有办法考核，或带来考核的不公。 2 1 3 2 绩效实施与辅导 绩效计划制定以后，绩效管理即转入绩效实施阶段，员工按照原定计划展 开工作，在工作的过程中，管理者要对被考核者的工作进行搬导和薹螽督，对发 现的问题及时予以解决，并根据实际情况的变化对绩效计划进行调整。绩效实 旌与辅导过程主要包括两方面的内容：一个是绩效沟通与辅导，另一个是员工 数据、资料、信息的收集与分析。 ( 1 ) 绩效沟通与辅导 沟遥是入与入之闻通过语言、文字、符号或其他的表达形式，进行信息传 递和交换的过程【2 】，绩效沟通是绩效管理的重要环节和本质的组成部分【3 】。持 续的绩效沟通就是管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程，这些信息 包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决措施以及管理者如何才能 帮助员工等。同时管理者根据相应的情况对绩效计划进行调整，为员工提供资 源支持，帮助员工提高工作效率、提升工作能力。沟遥和辅导是持续豹，一直 到工作任务的结束。绩效沟通和辅导可以通过两种方式实现，一种是正式沟通， 包括书面报告、定期管理者与员工的面谈、管理者参与的小组会议或团队会议、 咨询和进展回顾等。除以上之外的其他方式是非正式沟通，如交谈、闲聊、郊 游或聚会时的谈话、“走动式管理”、“开放办公室”等。 ( 2 ) 信患的收集和分析 信息的收集和分析则是一种有组织的、系统的收集有关员工工作活动和组 织绩效信息的方法，冀雷的在于提供一份以事实为依据的员工工作情况的续效 记录，为绩效评价及相关决策作基础，同时及时发现问题，提供解决方案，对 员工行为、态度的信息掌握，发现长处和短处，以便有针对性地提供培训与再 教育，在法律纠纷时为组织的决策辩护。收集的内容有目标和标准达到或未达 到的情况、员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况、证明工作绩效突出 或低下所需的具体证据、对找到问题栽成续的原因有帮助的其它数据、绩效谈 话的记录等等。收集的方法有观察法、工作记录法、他人反馈法等等。 2 1 3 3 绩效评估与反馈 研究表明，如果支付的工资与员工的业绩表现紧密联系，那么就会带来员 _ i 的生产率与质量的提高。在这个前提下企业所要做的就是，采用什么样的方 法将员工工作状态提高到生产率与质量都最佳的程度。绩效考核就是实现员工 6 回报和付出进行相关联系的重要方法和关键环节。 绩效评估也叫“绩效考核”，指管理者在绩效期结束时，依据预先制定好的 计划，对下属的绩效圜标完成情况进行评估并褥出估计结果。绩效评l 古的依据 是在绩效期间开始时双方达成一致意见的绩效目标，以及在绩效实施与辅导过 程中，所收集的被考核者绩效表现的数据和事实。绩效考核方法有多种多样， 目前企业常见的有：雇员比较系统，有排序法、平行法和硬性分布法；其它方 法，有尺度评价表法、行为定位等级评价法、行为观察量表法( b o s ) 、关键事 件法( c 黼e a l h i e c l e 凌tm e t h o d ) 、目标管理m 8 0 ) 等。 绩效反馈是指将绩效评估结果反馈给被考核员工，它是绩效管理重要的 环也是很多企业容易忽视的一环。进行绩效反馈的目的在于：让员工了解自己 在本续效周期内的业绩是否达到所定蟊标、行为态度是否合格，双方达成对评 估结果一致的看法；探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划；管理者 向员工传达组织的期望；双方对下一个绩效周期的冒标进行协商，形成个人绩 效合约。绩效反馈方式有很多，就评估结果进行面谈是最基本也是最重要的一 种。通过绩效反馈面谈，使上下级就评估的结果达成共识荠共同讨论改进计划、 下一期目标等内容。 2 王。3 4 绩效应用与改进 现代企业将绩效考评的结果广泛而即时地运用于企业管理的方方面面。美 国组织行为学家约翰+ 伊凡斯维其认为续效考评结果应该该在八个方面发挥作 用：员工的升降、调职和离职；组织对员工的绩效考评反馈；员工和团队对组 织的贡献考评；员工的薪酬管理；招聘选择和工作分配；员王和团队的培训和 教育；培训和员工职业生涯规划效采的考评；工作计划、预算考评翻入力资源 规划。 续效改进是绩效管理过程中的一个重要环节，传统绩效管考核的蠢的是通 过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或 降级的标准。而现代绩效管理的目的不限如此，员工能力的不断提高以及绩效 的持续改进从而最终提升企业竞争力才是其根本霹的。因此，绩效改进工作的 成功与否，是绩效管理过程能否发挥效用的关键。绩效改进计划就是采取一系 列具体行为改进部属的绩效，绩效评估的结果是续效改进的根据和衡量绩效改 进效果的依据。在确认考核分析结果和存在绩效差距的原因以后，拟订改进计 划就显得很重要了。针对存在的问题提出具体的改进攒旌，包括具体的改进措 施，建议接受培训的内容等。在可能的情况下，还应该针对特殊闯题提出阶段 性的改进意见，帮助员工有步骤地改变面存在的问题。 7 2 2 绩效管理理论与应用研究 2 2 1 国外内绩效管理理论研究综述 2 2 。l 。王绩效管理的历变演变 绩效管理的思想始于绩效评估。考核、评价是一种社会现象，也是一种社 会需要，因而它有着悠久的历史。根据学者考证 4 ，中国西周时期的周礼大 司徒中记载的乡里教化察举制度和欧美1 9 世纪初建立的公务员制度，是东西 方最早见诸予文献的“制度性考核”，但是人类早期的考核不具备通常意义上 绩效考核的基本形态。只有到了工业社会，随着管理科学的不断发震，制度性 的规范化的考核在社会组织中才得到了广泛的应用。这一时期，从理论脉络上 看，贡献最大龅首推“科学管理之父 泰勒，郎使在现代绩效管理的制度安排 中仍然呈现着泰勒思想的基因。 随着经济与管理水平的发展，越来越多的管理者和研究者意识到绩效评估 的局限性和不足。绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐 渐形成和发展起来的。s p a n g e n g e r g ( 1 9 9 2 ) 认为传统的绩效评估是一个相对独 立的系统，邋常与组织中的其他背景因素相脱离，如组织星标和战略、组织文 化、管理者的承诺和支持等。p a m e n t e r ，f r e d ( 2 0 0 0 ) 指出应该把传统的绩效 评估的目的转移到雇员发展上来。f a n d r a y ，d a y t o n ( 2 0 0 1 ) 指出应该用绩效管 理系统代替每年的绩效评估。 随着时间的推移，研究者们越来越感到传统绩效评估存在着自身的局限性 和不足，于是，基予行为科学的研究成果，研究者们拓展了绩效的内涵，并在 总结绩效评价不足的基础上，于2 0 世纪7 0 年代后期提出了“绩效管理”的概念。 8 0 年代后半期和9 0 年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视， 绩效管理逐步成为一个被广泛认可的入力资源管理过程。 2 。2 。薹。2 何为绩效管理 r o g e r 和b r e d r u p 认为绩效管理是管理组织绩效的过程。如b r e d r u p ( 1 9 9 5 ) 认为绩效管理应包括三个过程：计划、改进和考查。绩效计划包括系统地阐述 组织的预期和战略，定义绩效等；绩效改进是一个过程，包括商业过程重组、 持续过程改进、基准化和全面质量管理等活动；绩效考查包括绩效衡量标准和 评估。这种观点主要从组织的角度来考虑冒标制定，绩效改进和考查，雇员虽 然会受到影响，但不是主要的考虑对象。 a i n s w o r t h 和s m i t h ( 1 9 9 3 ) ，h e i s l e r ( 1 9 8 7 ) ，q u i n n ( 1 9 8 8 ) ，t o r r i n g t o n 和h a l l ( 1 9 9 5 ) 等人认为绩效管理应以雇员为中心。a i n s w o r t h 和s m i t h ( 1 9 9 3 ) 在研究的基础上，提出了绩效管理的过程应该包括：计划、估计、修正。首先 给员工确立謦标并与其达成一致的承诺；然席对实际瓣望的绩效进彳亍客观衡量 或主观评价；最后通过相互反馈进行修整，确定可接受的目标，并采取行动。 8 这种管理系统的主要考虑对象是员工个体。 c o s t e l l o ( 1 9 9 4 ) 提出绩效管理通过将各个雇员或管理者的工作与整个工 作单位的宗旨连接在一起来支持公司或组织的整体事业目标。w a l t e r ( 1 9 9 5 ) 提出绩效管理就是结合组织需要对雇员进行指导和支持，以尽可能高的效率获 得尽可能大的成果。这说明我们必须在几个层次进行绩效管理，在一个极端是 管理组织绩效，在另一个极端是管理雇员绩效，而更全面的模型应涉及组织， 个人和介于两者之间的各个层次。 2 2 1 3 绩效管理的系统 关于绩效管理系统的组成，不同的学者有不同的看法，代表性的观点如下 几种： ( 1 ) 英国理查德威廉姆斯在所著的业绩管理中把绩效管理系统分成 四个部分： 指导计划。即为雇员确定绩效目标和评价绩效的标准。 管理支持。即对雇员的绩效进行监督和管理，提供反馈和支持，帮助他们 排除阻碍绩效目标完成的障碍。 考查评估。即对雇员的绩效进行考核和评估。 发展奖励。即针对考核结果，给员工进行相应的奖励、培训和安置。 ( 2 ) c r a i ge r i cs c h n e i e r ，r i c h a r dw b e a t t y ，a n dl l o y d ss b a i r d 认为 绩效管理系统应是一个完整的周期：包括衡量和标准、达成契约、规划、监督、 控制、评估、反馈、人事决定、开发、衡量和标准，如此反复。 ( 3 ) i m s ( in s t i t u t eo fm a n p o w e rs t u d ie s ，英国的人力研究学会( 现改 名为就业研究学会) 的问卷中把绩效管理系统分成几个部分：与战略相联系的 绩效计划；获得员工承诺；设定单元目标；协商个体绩效目标和标准；观察雇 员绩效；收集雇员绩效资料；给予反馈和指导：进行正式的绩效评估；绩效工 资。 总结上述观点，我们认为绩效管理包括以下几个大的方面： 第一部分，制定目标和绩效计划。这一部分主要是把公司的整体战略与部 门和员工个人的工作目标相联系，确定员工个人具体的标准和行为，为绩效考 核提供依据，同时获得员工对目标的承诺。 第二部分，过程监控。这是员工执行任务的过程。组织在这个过程中，应 该对员工的绩效进行监督和指导。对员工的绩效进行反馈，帮助他们排除工作 中遇到的障碍、进行业务指导和及时调整目标是这一阶段的主要任务。 第三部分，实施考核。组织定期对员工的绩效进行考核，如一年一次或半 年一次等。这一阶段的任务是组织怎样尽可能客观真实地对员工的绩效进行评 价，同时又尽可能让员工感到满意。 9 第四部分，评估结果运用，包括进行人事决策和培训发展。组织根据绩效 评估的结果做出相应的人事决定。如根据评估结果为员工确定薪酬；员工是否 需要更换岗位；是否适合晋升等等。绩效评估另一重要用途是确定发展计划。 绩效评估结果还为员工的发展培训提供依据。 2 。2 圭4 绩效管理翡功能 从组织的根本目的来说，进行绩效管理， 是为了提高组织的绩效。一个 完善、科学的绩效管理系统应该能够帮助组织完成诸多任务，并实现组织和 员工个体的双赢。 ( 1 ) 提高员工工作动机水平。 一是通过绩效工资。按照期望理论的观点，工资与绩效相联系，能激活员 工的工作动机。二是通过提高员工对组织的承诺、满意感等激活员工的工作动 机。对员工的工作进行指导，帮助他们排除工作中的障碍，对他们进行培训等 这些更趋于人性化的管理方式能提高员工对组织的承诺和对组织的满意感，从 而激活员工的工作动机。三是通过目标设定来激励员工。目标能把人的需要转 变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的 目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。 ( 2 ) 促进组织内部信息流通和企业文纯建设 绩效管理非常重视员工的“参与 。它的“参与式”管理方式体现了对员 工的尊重，不仅满足员工的生理需要，同时满足了员工的尊重需要和自我实现 的需要，为组织创造一种良好的氛围。另外绩效管理对于创建一个民主的参 与性的文化也是非常重要的力量。 ( 3 ) 使入力资源管理成为一个完整的系统 绩效管理在企业的人力资源管理系统中处于核心的位置。它把人力资源的 各项功能整合为一个内在联系的整体。 ( 4 ) 提高员工绩效，实现员工和组织的双赢。 绩效管理的一个重要思路是组织通过培训、指导、绩效反馈等方式帮助员 工提高绩效，达到绩效标准。 2 。2 。2国内电信企业绩效管理现状 在伴随着中国电信业的改革与变迁，国内电信业由垄断步入竞争时代，为 了提高竞争力，各大电信运营商纷纷改善管理，引进先进管理模式，并与国际 著名咨询公司进行合作。在绩效管理工作上各家公司都投入了较大的精力，绩 效管理取得了很大的成果，但在实践中仍然存在一些问题。在绩效考评结果应 用方瑟寤现人员提拔与绩效管理相脱节，考核结果无法付之实践，使得绩效考 核流于形式。员工平时的绩效考核结果不与人事考评相结合，或者干部竞聘被 1 0 人为操纵，或者绩效考评与员工奖罚关联不大，这些都导致绩效考评的效用 大大削弱或丧失。员工不知道公司考核程序和考核的详细情况在很多企业是普 遍情况，这方面是员工自身的原因，但是更多的是企业在绩效管理过程中往 往采取不对称的做法，绩效考核成了企业管理者一方的事情，缺少员工的参与 使得企业的绩效管理是利用了现代化的形式，保留着传统做法的本质。如此， 员工便不知道考核指标是如何提出来的、至于自己在工作中存在哪些问题、而 这些问题又是由什么原因造成的、应该如何改进等就更无从得知了。另外，每 年年终对员工进行人事考评时，往往事前就设定优秀、良好、基本合格、不合 格的人员数量或者比例，而不根据客观情况确定，这样使得人数较多的部门每 年都得摊上几个基本合格或者不合格的人员。这样的做法极大地扭曲了绩效考 评的客观性和公正性，严重地挫伤了员工的工作积极性。因此，目前国内电信 运营商的绩效管理还处于学习和发展时期，离成熟还有一段比较长的距离。 2 3 绩效管理的意义 绩效( p e r f o r m a n c e ) 是指完成员工职位任务的程度，它反映了员工能在多大 程度上实现职位要求。p e r f o r m a n c er e f e r st ot h ed e g r e eo fa c c o m p l i s h m e n to ft h e t a s k st h a tm a k eu pa ne m p l o y e e sj o b i tr e f l e c t sh o ww e l la ne m p l o y e ei sf u l f i l l i n g t h er e q u i r e m e n t so fa jo b 5 绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系 统思考。其内涵是对绩效实现中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一 种管理活动 6 】。绩效管理将企业发展战略、任务和目标转化为能够为企业带来 价值的行动，通过员工与其主管持续、动态的沟通，使员工明确工作任务及绩 效目标，明确工作结果的衡量办法，在员工的行动过程中影响员工行为，从而 实现公司的目标，使员工得到个人的发展。 2 2 1 绩效管理是企业战略管理的重要环节 图2 - 2绩效管理是企业战略管理的重要环节 7 战略是企业对未来的期望，企业的发展离不开科学的战略，通过对战略目 标的确定和实施使企业不断向愿景迈进。科学的战略管理是支撑企业发展的前 提，企业的战略是企业未来的总体目标，需要转化为一个个具体的目标。企业 各个目标的实现依赖于所有员工及其所构成的系统的各项活动。绩效管理的内 涵就是通过建立各种机制，引致各项产生绩效的行为发生，而抑制各项不产生 绩效或者有损于企业绩效的行为。同时，绩效管理在部门绩效、岗位绩效与公 司战略、目标和价值之间建立了清晰的联系，有利于保证组织目标的实现。从 整个组织的角度来看，组织的目标被分解成各部门的目标以及各个职位的每个 员工的目标的总成，而个人目标的达成构成了部门目标的实现，组织的整体目 标是由各部门的绩效来支持的，也就是由各个员工的绩效来支持的。因此，绩 效管理是企业将战略转化为行动的过程。 绩效管理就像一条线索把每个职位串联起来，把每一位员工都赋予战略任 务，通过制定每一个员工的绩效目标，使企业战略、岗位、员工合为一体。绩 效管理就是企业战略目标实现的一种辅助手段，通过有效的目标分解和逐步逐 层的落实帮助企业实现预定的战略。并且在此基础上，理顺企业的管理流程， 规范管理手段，提升管理者的管理水平和员工的自我管理能力。 2 2 2 绩效管理是企业人力资源管理的重要构成 l 羔瓣关健 耋霈签_ 詈誓经营业绩 寿梭结果应用业绩指撂业绩台同审核 一 图2 - 3绩效管理是人力资源管理流程的重要组成部分【7 】 绩效管理是人力资源管理的核心环节之一，是人力资源管理流程的重要组 成部分 8 】。它为各项人力资源管理工作提供信息与依据，如薪酬管理、晋升决 策、人员的培训与开发、人员录用与解聘等等。同时，有效的绩效管理体系也 只有与薪酬管理、人员发展等结合在一起，其作用才能真正得以发挥。 有效的绩效管理体系是持续不断的对员工绩效进行沟通辅导，必要时为员 1 2 工工作提供有效的支撑和帮助，并在此过程中使得员工认识到自身的能力和缺 点，更清楚地明白组织的期望、自身所承担的职责，积极主动、高效地完成工 作，达到不断开发员工潜力，提高员工绩效水平的目的。 人力资源管理将成为现代企业管理的代名词，绩效管理是现代企业管理体 系中不可缺少的重要一环，只要管理者投入一定的时间，与员工逐渐形成一种 良好的合作关系，赋予员工必要的知识来帮助他们做出合理的决策，员工们就 可以知道上级希望他们做什么，把工作做到什么样的地步，自己可以做出什么 样决策等等，从而可以为管理者节约时间成本，可以减少员工之间因职责不清 而造成的解和纠纷，可以减少出现当上级主管需要信息时没有信息的局面，可 以通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少偏差。 2 2 3绩效管理能够促进内部信息流通和文化建设 有效的绩效管理是管理者和员工共同的杰作，不同于传统的管理，它注重 员工的参与。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的反馈和指导 到绩效考评、对考评结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工的参与， 需要管理者与员工双方的相互沟通。此种参与式的管理方式给员工带来了心理 上的极大满足，是对员工的尊重和个人价值的展示，体现一种民主管理风格。 在这种管理模式下，员工认识到绩效管理对其已经是一种帮助而不是责备的过 程，员工个人与组织保持高度一致，通过关注个人绩效提升、个人进步，促进 组企业绩效提升、企业进步。企业管理者和员工个人走向合作，从而减少了不 必要的冲突和对抗，降低内部交易成本，相互沟通不再有障碍，为企业带来和 谐，最终形成一种民主管理、共同参与、相互信任、以人为本的企业文化。 绩效管理是一种绩效导向的管理思想，其最终目标是建立企业的绩效文化， 形成具有激励作用的工作气氛，以文化的方式提高人员素质和企业的经营业绩。 2 2 4绩效管理是企业激励制度建立的基础 绩效决定着员工自己的绩效工资。工资与绩效相联系，当员工认识到高绩 效能够给自己带来更多的经济利益的时候，他们就会变得主动积极，绩效管理 由此能激活员工的工作动机。 有效的绩效管理提倡趋于人性化的管理方式，对工作进行指导、帮助员工 排除工作中的障碍。这样的管理方式能提高员工对组织的承诺和对组织的满意 感，激活员工的工作动机。 绩效管理通过绩效目标的设定对员工进行引导，目标本身就具有激励作用， 能把人的需要转变为动机，通过对员工工作目标的设定，对员工的工作动机起 着激励作用。 2 2 5绩效管理有助于组织结构调整和优化 为适应经济环境的变化，企业组织要时刻对其自身加以调整，如减少管理 层次、减小规模、适应性、团队工作、高绩效工作系统、战略性业务组织、授 权等等。组织结构调整后，管理思想和管理风格也要相应改变，如给员工更多 的授权，以便更快更好地满足客户的需求；给员工更多的参与管理的机会，促 进他们对工作的投入，提高他们的工作满意感；给员工更多的支持和指导，不 断提高他们的胜任特征等，而所有这一切都必须通过绩效管理才能实现。通过 绩效管理，各层次员工的价值可以得到体现和认可，并且只要努力，就有发展 的前景。员工有了归属感自然会把本职工作当作自己的一门事业，潜心工作。 员工广泛的参与管理过程，从而改变以往的决策体制和信息沟通的模式。员工 主动性的增强，及时收集、反馈各种有效信息，无形中将组织的触角延伸到更 广阔的领域，这样有利于防范风险，抢占竞争的至高点。通过不断的调整和优 化，组织竞争力不断增强，为进一步的发展打下基础。 1