（工商管理专业论文）HX公司中层生产管理人员关键绩效指标研究.pdf

募姓尝怎霁 名：黔弛 学员姓名：金永新学员签名：、1 。孓。n 导师姓名：杜跃平 导师签名：舭七；囊：绛 摘要 i 在企业的人力资源开发与管理过程中，绩效考核是一项核心的职能。在执行 绩效考核过程中的一个重要问题是如何保证目标在落实过程中始终围绕着企业 的战略目标。从另一个角度讲，就是如何制定各层次的目标以确保企业战略目标 的实现。 在一个原材料生产的企业中，生产成本是企业能否生存的最乡睡指标之一， 而中层生产管理人员正是决定成本是否能确保企业生存的中坚管理力量，其积极 性、主动性和创造性是否能够有效发挥，关键取决于企业对中层生产管理人员是 否有科学公正的绩效考核及其得当的激励措施。而关键绩效指标在相当程度上反 映企业或组织的经营重点和阶段性方向，是绩效考核的基础，如何确定企业中层 生产管理人员的关键绩效指标并科学地对其进行层层分解，是绩效考核首先要完 成的工作。关键绩效指标的研究不仅具有一定的学术价值，而且更具有重要的现 实意义。本文比较系统的阐述了绩效管理、绩效考核和关键绩效指标的相关理论， 并对建立关键绩效指标体系的方法进行了较为详细的论述。最后，本文以呶公司 直属生产单位东方铜业公司为案例单位，利用在本文中阐述的关键绩效指标体系 建设方法，对中层生产管理人员的关键绩效指标进行了确定并进行了层层的分解， 同时对关键绩效考核指标的落实条件进行了一定的分析。 本文是对中层生产管理人员关键绩效指标确定和分解的一次尝试性研究，同 d 【公司实际情况结合较为紧密，希望对整个瞰公司的关键绩效指标确定和分解 有一定的借鉴意义。 【关键词】绩效管理 k p i绩效考核 【研究类型】应用研究 t i t l e ：t h es t u d yo nk e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r so fh x c o m p a n y s i n t e r m e d i a t e m a n a g e r o f p r o d u c t i o n s p e c i a l t y ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tk e yp e r f o r m a n c e i n d i c a t o r p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l n a m e ：y o n g x i n j i n t u t o r ：y u e p i n g d u a b s t r a c t s i g n a 岫渺咿 s i g n a t u r e ：撇弋 一 - i n e n t e r p r i s e s h u m a nr e s o u r c e s d e v e l o p m e n t a n dt h e m a n a g e m e n tp r o c e s s ，t h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a li s ac o r ef u n c t i o n p e r f o r m a n c ea p p r a i s a lp r o c e s si n t h e i m p l e m e n t a t i o n o fa n i m p o r t a n ti s s u ei sh o wt oe n s u r et h a tg o a la l w a y si nt h ep r o c e s so f i m p l e m e n t i n ga ne n t e r p r i s es t r a t e g i cg o a l s s a y sf r o ma n o t h e ra n g l e ， h o wi sf o r m u l a t e sv a r i o u sl e v e l sg o a lt og u a r a n t e et h ee n t e r p r i s e s t r a t e g i ct a r g e tt h er e a f i z a t i o n i nar a wm a t e r i a lp r o d u c t i o ne n t e r p r i s e s ，t h ec o s to fp r o d u c t i o n i so n eo ft h em o s tc r i t i c a li n d i c a t o r s ，a n di n t e r m e d i a t em a n a g e r so f p r o d u c t i o ni s t h ec o r em a n a g e m e n tf o r c et oe n s u r et h es u r v i v a lo f b u s i n e s s w h e t h e rt h e i re n t h u s i a s m ，i n i t i a t i v ea n dc r e a t i v i t yc a n e f f e c t i v e l yp l a yd e p e n d so nw h e t h e rt h e r ei sas o u n ds c i e n t i f i ca n d f a i r p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l a n di n c e n t i v em e a s u r e s t h ek e y p e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s r e f l e c tt h ef o c u so fi t so p e r a t i o n sa n d s h o r t - t e r md i r e c t i o no nac e r t a i ne x t e n t , i ti st h eb a s i sf o r p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l h o wt od e t e r m i n et h ek e yp e r f o r m a n c e i n d i c a t o r sa b o u ti n t e r m e d i a t em a n a g e r sa n dd i v i d et h e mt h r o u g h s c i e n t i f i cm a n n e ri st h ef i r s to fa l lf o rp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l t h ek e y p e r f o r m a n c ei n d i c a t o r sr e s e a r c hn o to n l yh a st h ec e r t a i na c a d e m i c v a l u e ，m o r e o v e rh a st h ei m p o r t a n tp r a c t i c a ls i g n i f i c a n c e t h i sp a p e r c o m p a r e s t h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e md e s c r i p t i o n ， p e r f o r m a n c ea p p r a i s a la n dk e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r sr e l a t e d t h e o r i e s ，a n dt h ee s t a b l i s h m e n to fk e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o rs y s t e m f o ram o r ed e t a i l e de x p o s i t i o n f i n a l l y , ap r o d u c t i o nu n i tu n d e rt h e c o m p a n yi - i xd o n g f a n gc o p p e rc o m p a n yu n i tf o rt h ec a s e ，d e p e n d o nt h em e t h o do fs e t t i n gu pt h ek e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ss y s t e m t h a td e s c r i b e di nt h i s p a p e rt od e t e r m i n ea n dd i v i d et h ek e y p e r f o r m a n c ei n d i c a t o r sa b o u ti n t e r m e d i a t em a n a g e ro fp r o d u c t i o n , i nt h es a m et i m e ，t h i sp a p e rg i v ea na n a l y s i sa b o u tt h ec o n d i t i o n so f i m p l e m e n t a t i o no ft h ek e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s t h i sp a p e ri st h es d u d ya b o u tk e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r so nt h e i n t e r m e d i a t em a n a g e m e r so fp r o d u c t i o no ft oi d e n t i f ya n ds t u d yt h e f i r s ta t t e m p td e c o m p o s i t i o n ，h xc o m b i n e dw i t ht h ea c t u a ls i t u a t i o n m o r ec l o s e l y , a n dih o p et ot h ew h o l eh xa n dt h ed e c o m p o s i t i o no f k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r st od e t e r m i n ear e f e r e n c e 【k e yw o r d s 】p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tk e yp e r f o r m a n c e i n d i c a t o r p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l r e s e a r c ht y p e a p p l i c a t i o nr e s e a r c h 西北大学学位论文知识产权声明书 本人完全了解学校有关保护知识产权的规定，即：研究生在校攻 读学位期间论文工作的知识产权单位属于西北大学。学校有权保留并 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。本人允许论文被 查阅和借阅。学校可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据 库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学 位论文。同时，本人保证，毕业后结合学位论文研究课题再撰写的文 章一律注明作者单位为西北大学。 墨差蓑妻嚣篓囊墨趁指导教师签名：巡 学位论文作者签名：、j 、。￥智l 指导教师签名：班坝刃l 己吼7 苫年i2 r 月，p 日彦b 年f 月f 徊 西北大学学位论文独创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工 作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地 方外，本论文不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含 为获得西北大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我 同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的 说明并表示谢意。 ( ， 学位论文作者签名：j 、￥孕 应急性工作人员：绩效评估目标= 工作量十高效率。 ( 2 ) 按照工作特征划分 7 对每一个岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面 的特征来考察。稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性 是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面 自我决策的程度。 每一个特定岗位对技能、工作经验和个人素质等特征的要求有所 不同，程序性高、稳定性高而独立性低的生产线工人岗位只需要按照 特定的规程进行特定的工作，因此只需要具备较低的和特别专门化的 知识和技能；而高层经理岗位则需要丰富的知识和经验、创新精神和 应变力，以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。 岗位性质的不同、工作特征的差异决定了绩效评估的内容和方法 的差异。比如，对流水线生产上程序性高、稳定性高而独立性低的岗 位的评估，应包含较多可以量化的指标，如上下班时间、操作的熟练 程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和 非稳定性，其评估的内容应该侧重于经理人员的能力和素质、股东的 满意度以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定 的程序性、较高的独立性，因此除了评估销售额处，还应该评估签订 的合同的数目、客户档案管理、项目进度管理：角户满意度等指标。 对各层管理人员运用绩效评估方法大致可以归纳为：基层员工，标准 比较法；中层管理人员，目标管理法；高层管理人员，非结构化法。 d 绩效管理的战略地位 ( 1 ) 绩效管理是现代企业人力资源管理的核心 人力资源管理系统是由人力资源战略规划、企业使命与文化、绩 13 效评估、培训开发、薪酬激励与认可等一系列要素形成的有机整体： 远景与战略是人力资源管理大厦的基石，它为企业绩效管理系统提供 了根基；企业文化与价值观是人力资源管理大厦的平台，也是企业绩 效管理系统运作方针原则的导向；人力资源规划、培训开发、绩效评 估、报酬认可等是人力资源管理大厦的支柱，同时也是企业绩效管理 系统的支持系统；企业中的双向沟通作为纽带，连接了人力资源管理 大厦的各个支柱，同时也是绩效管理系统中有力的调节阀。 企业人力资源管理是一个有机系统，这个系统中各个环节紧密相 连。绩效管理在这个系统中占据核心的地位，起到重要的作用，同时 绩效评估是整个绩效管理系统的中介与核心环节，两且，通过有效的 绩效评估，可以促使人力资源管理的各个组成部分一体化，并使它们 与企业目标紧密地结合起来。( 见图1 - i ) 图l l 绩效管理在人力资源管理系统中的地位 ( 2 ) 绩效管理与人力资源管理其它环节的关系 1 ) 绩效管理与工作分析 工作分析是绩效管理的重要基础。通过工作分析，确定了一个职 位的工作职责以及它所提供的重要工作产出，据此制定对这个职位任 职者进行评估的绩效标准。 一 工作分析是最直接影响绩效的因素，要想有效地进行绩效管理， 必须首先有清晰的职位描述信息；职位的特点决定了绩效评估所采用 的方式i 职位描述是设定绩效指标的基础，对一个职位的任职者进行 绩效管理应该设定那些关键绩效指标，往往是由任职者的关键职责决 定的。虽然从目标管理的角度，一个被评估者的关键绩效指标是根据 组织战略目标逐渐分解而形成的，但是个人的目标终究要依据职位的 关键职责来确定，一定要与个人的关键职责密切相关。 2 ) 绩效管理与薪酬体系 目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是3 p 模型，即以职位决定 薪酬( p a yf o rp o s i t i o n ) 、以绩效决定薪酬( p a yf o rp e r f o r m a n c e ) 和以任职者的胜任力决定薪酬( p a yf o rp e r s o n ) 的有机结合，因此， 绩效是决定薪酬的一个重要因素。对不同性质的职位，在不同的薪酬 体系中，绩效所决定的薪酬成分和比例将有所区别。通常来说，职位 价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部 分。 3 ) 绩效管理与培训开发 由于绩效管理的主要目的是为了了解目前员工绩效状况中的优 势与不足，进而改进和提高绩效，因此培训开发是在绩效评估之后的 重要工作。在绩效评估之后，主管人员往往要根据被评估者的绩效现 状，结合被评估者的个人发展愿望，与被评估者共同制定绩效改进计 划和未来发展计划。人力资源部门则根据员工目前绩效中有待改进的 方面，设计整体的培训计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。 2 1 2 绩效指标体系 a 绩效指标的主要形式与内容 ( 1 ) 关键绩效指标( 1 ( p i ) 1 ) 关键绩效指标的基本概念 k p i ( 关键绩效指标) 是k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s 的英文简 写，是管理中“计划一执行一评价”中“评价”不可分割的一部分， 是反映个体或组织关键业绩贡献的评价依据和指标。也就是说，k p i 是用来衡量某一职位工作人员的工作绩效表现的具体量化指标，是对 完成工作效果的最直接衡量方式。k p i 来自于对企业总体战略目标的 分解，反映最能有效影响企业价值创造的驱动因素。设立k p i 的价值 在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动 上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措 施。 k p i 并不一定能直接用于或适合所有岗位人员的评估，但因为k p i 能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效评 估的基础。k p i 是指标，不是目标，但是能够通过k p i 确定目标或行 为标准；i 【p i 是绩效指标，不是能力或态度指标；k p i 是关键绩效指 标，不是一般所指的绩效指标。 k p i 所具备的特点，决定了k p i 在组织中举足轻重的地位。首先， 作为公司战略目标的分解，k p i 的制定有力地推动公司战略在各单位、 各部门得以执行；其次，k p i 的推出导致上下级对职位工作职责和关 键绩效要求有了清晰的共识，确保各层次各类人员努力方向的一致 性；第三，k p i 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的评估依据； 第四，作为关键经营活动的绩效的反映，k p i 帮助各个职位员工集中 精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回 顾k p i 的执行结果，管理人员能够清晰了解经营领域中的关键绩效参 数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。当企业、部门乃至 职位确定了清晰的k p i 体系后，可以个人和部门的目标与企业的整体 目标联系起来；对于管理者而言，阶段性地对部门或个人的k p i 输出 进行评价和控制，可以引导正确的目标发展；可以集中测量企业所需 要的行为；可以定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献做出评 估。 。 2 ) 关键绩效指标( k p i ) 的特点 k p i 是用于衡量工作入员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划 的重要组成部分。k p i 具备如下几个特点： 首先，e p i 来自于企业战略目标的分解，这有以下几层的含义： 第，k p i 作为衡量各个职位工作绩效的关键指标，所体现的衡 量内容最终取决于企业的战略目标。当k p i 构成企业战略目标的有效 组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现企业战略目标的相 关部分作为自身的主要职责；如果k p i 与企业战略目标脱离，则它所 衡量的职位的努力方向也将与企业战略目标的实现产生分歧。 第二，k p i 是对企业战略目标的进一步细化和发展。企业战略目 标是长期的、指导性的，而各个职位的k p i 内容丰富，针对职位而设 置，着眼于评估当年的工作绩效，具有可衡量性。因此，k p i 是真正 驱动企业战略目标实现的具体因素的发掘，是企业战略对每个职工工 作绩效要求的具体体现。 第三，k p i 随着企业战略目标的发展演变而调整。当企业战略侧 重点转移时，k p i 必须予以修正，以反映企业战略的新内容。 其次，k p i 是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因、外因综合作用的结果，其中内因是 各个职位员工可以控制和影响的部分，也是k p i 所衡量的部分。e p i 应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方 面的影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力 的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总 规模是不可控变量。而在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了 职位绩效的核心内容，更适于作为k p i 。 再次，k p i 是重点生产经营活动的衡量 k p i 不是对所有操作过程的反映。每个岗位的工作内容都涉及不 同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但是k p l 只对较大地影 响企业整体战略目标、对企业战略目标实现起到不可或缺作用的工作 内容进行衡量。 最后，k p i 是企业上下认同的。 k p i 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的， 它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见 的产物。它不是以上压下的工具，两是企业中相关人员对职位绩效工 作的共同要求。 k p i 并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员评估，但是因为 k p i 能在相当程度上反映企业的经营重点和阶段性方向，所以成为绩 效评估的基础。 2 ) 工作目标与过程设定 ， 工作目标与过程设定即由上级领导与员工共同商议，确定员工在 考核评估期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级 领导根据期初所定目标是否实现来为员工绩效打分的绩效管理模式。 它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难 以量化的主要工作任务完成情况的考核评估方法。 3 ) k p i 与工作目标的关系 k p i 与工作目标在绩效管理系统中相互配合，相互补充。 两者的共同点在于：都是依据目标职位的工作职责和工作性质而 设定，反映由企业战略目标分解得出的关键价值驱动因素，并且只反 映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。 两者的不同点在于：k p i 可以用计算公式计算出员工生产经营活 动的量化结果，侧重考察员工对生产经营成果有直接控制力的工作， 它考察的是当期绩效和最终生产经营成果；工作目标是由上级领导以 打分的形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作的情况，侧重考 察员工对经营成果无直接控制力的工作，它考察的是长期性工作和工 作的过程。采用工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全量化的k p i 来评估的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作目标完成 效果评价主要包括工作目标与目标的设定、评估标准的制定、权重的 确定、评估级别的评定等。 2 2 相关方法概述 关键绩效指标体系设计常用的方法有“目标导向分解法”“鱼骨 图”分析法、“九宫图”分析法、“标杆法”和“综合平衡计分卡”法。 在本文中采用“鱼骨图”分析法、“九宫图”分析法和“标杆法”进 行分析。因为舣公司下属的冶炼厂没有对外经营权，不与真正意义 上的客户打交道，采用平衡计分卡法去进行分析不是很得当，有强牵 赴会之感。下面对上述本文用到的方法进行介绍。 2 2 1 关键绩效指标( k p i ) 体系建立 a 关键绩效指标( k pi ) 设计的基本方法 目前常用的k p i 设计方法为“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析 法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛 盾。 ( 1 ) “鱼骨图”分析法 “鱼骨图”分析法的主要步骤如下： 1 ) 确定个人或部门的业务重点，确定那些因素与企业业务相互 影响。 2 ) 确定业务标准，定义成功的关键要素和满足业务重点所需要 的策略手段。 3 ) 确定l 【p i ，判断一项业绩标准是否达到实际因素。 将企业级i 【p i 逐步分解到部门，在由部门分解到岗位，依次采用 层层分解、互为支持的方法，确定各个部门、各个岗位k p i ，并用定 量或定性的指标确定下来。“鱼骨图”分析法示例见图2 1 。 技术创新 图2 - - 1 战略目标分解一一鱼骨幽分析法不侧 ( 2 ) k p i 体系的建立流程 k p i 的提取，可用“十字对焦，职责修正”一句话概括。在具体 的操作过程中，要做到在各个层面都从纵向战略目标分解、横向结合 业务流程“十字提取”并非是一件很容易的工作。k p i 提取流程见图 2 2 。 图2 2k p i 提取流程 1 ) 分解战略目标，分析并建立各个子目标与主要业务流程的联 系。企业总体战略目标在通常的情况下可以分解为几项主要支持性子 目标，而这些支持性的、更为具体的子目标本身需要企业的某些主要 业务流程支持才能在一定程度上达成。在这个环节上需要完成的工作 为： 第一，企业高层确定企业总体战略目标( 可用鱼骨图分析法，见 图2 2 。) 第二，由企业( 中) 高层将战略目标分解为主要支持性子目标( 可 以用鱼骨图分析法) 。 第三，在企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立联系( 见 图2 3 。) 图2 3 战略目标与流程分解不例 2 ) 确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各 业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用 九宫图分析法进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。 见表2 1 。 。 表2 1 确认目标流程示例 流程总目标：低 组织目标要求( 客户满意度高) 成本、快速满足产品性能指标合格率 服务质量满意 工艺质量合格 准时齐套发 客户对产品质量 塞室 货率 产品交付质 和服务的要求产品设计质量工程服务质量生产成本 量 客 质量可靠产晶设计好安装能力强质量管理发货准确 户 价格低引进成熟技术 要 服务好提供安装服务 交货周期 求生产周期短 发货及时 短 3 ) 确认各个业务流程与各个职能部门的联系。通过九宫图分析 法建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的层面建立流程、 职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联 系。见表2 2 。 流程：新产品各职能部门在流程中所承担的任务 开发市场部销售部 财务部研究部开发部 销售数据收技术力量评 新产品概念市场论证可行性研究 集估 选择 产品概念测市场测试 技术测试 试 产品建议开 费用预算。组织调研 发 4 ) 部门级k p i 提取。通过从上述环节建立起来的流程重点、部 门职责之间的联系中提取部门级k p i ，见表2 - - 3 。 k p i 维度指标 测量主体测量对象 测量结果 绩效时间效率管理部门新产品( 开发)上市时间 新产品上市时间 变量成本投资部门生产过程 成本降低生产成本率 维度 质量顾客管理部产品与服务 满足程度客户满意率 数量能力管理部 销售过程 收入总额销售收入 5 ) 目标、流程、职能、岗位目标的统一。根据部门级k p i 、业务 流程以及确定的各个岗位职责，建立企业目标、流程与岗位的统一。 见表2 4 。 表2 4k p i 进一步分解到岗位示例 部门内岗位职责 流程：新产品开发 市场都部门职责 岗位一岗位二 流程步骤 指标产出指标产出 指标产出指标 市场占有 市场占有 市场占有率 率增长率率增长率 发现客户 市场分 销售预测准市场研销售预测制定市销售预测 问题 析与客确率究成果准确率 场策略准确率 发现商业户调研客户接受 销售毛利 机会 市场开拓投 成功率提 入率降低率 率增长率 高率 确认客户 制定市客户研 指导市 销售收入 需求公司市场颁领先对手 场策略究成果 场运作 月度增长 先周期 提前期 幅度 2 2 2 关键绩效指标( k p i ) 设定 目前常用的k p i 指标标准的设定方法常用的是“标杆法”。 标杆法是企业将自身的关键绩效行为与竞争企业或在同行业中 领先的、最有声望的企业的关键绩效作为基准进行评价与比较，分析 这些基准企业的高绩效形成的原因，在此基础上建立企业可持续发展 的关键绩效标准及绩效改进最优策略的程序和方法。 在k p i 指标和指标值的设定上，参考那些在行业中领先的、最有 声望的企业的做法是很有必要的，它能够帮助企业明确目标和方向， 清楚自身的差距，以便更好地确立重点、改进工作。但是，在具体的 k p i 指标的设计上，应该考虑到企业自身的特点与发展阶段。很多在 行业中领先的、最有声望的企业，它由于发展阶段、自身的业务和技 术水平、面临的竞争环境以及管理水平等不同，设定的k p i 相应就会 有所不同，如果一味模仿，很容易将企业引入迷途。 3 企业及其环境分析 3 。1 企业简介 3 1 1 企业概况 h x 公司的前身是成立于上世纪九十年代末的东北有色金属集团 公司经过优良资产整合后成立的，公司位于辽宁省葫芦岛市龙港区， 距离葫芦岛港6 公里，距离葫芦岛火车站8 公里，京哈高速公路从葫 芦岛市穿过，交通十分方便。当时的东北有色金属集团公司是由国家 第一批特大型企业葫芦岛锌厂、沈阳冶炼厂和沈阳有色金属加工厂在 政府部门的主持下成立的特大型有色金属冶炼和加工企业集团，总资 产逾百亿，员工六万余人，总部设在葫芦岛。东北有色金属集团公司 下属的葫芦岛锌厂就是目前h x 公司的主体，其中的沈阳冶炼厂已经 破产重组，沈阳有色金属加工厂已经在辽宁省国资委的主持下从东北 有色金属集团公司剥离，经过沈阳冶炼厂破产和沈阳有色金属加工厂 剥离后的东北有色金属集团公司经过产权调整，改名葫芦岛有色金属 集团有限责任公司，即本文的案例企业i - i x 公司。 葫芦岛锌厂成立于上世纪三十年代的日伪时期，当时是我国第一 家采用竖罐冶炼工艺的锌冶炼厂，经过几十年的发展，特别是改革开 放之后，h x 公司已经发展成为我国特大型的有色金属冶炼基地，拥 有员2 1 22 2 0 0 0 余人，其中的锌业股份子1 9 9 5 年在深圳证券交易所 上市。i - i x 公司主导产品有精锌、电铜和精铅，副产品为硫酸，同时 还生产黄金、白银和精镉等贵金属。目前公司还上了很多新的项目， 如纳米氧化锌、超细锌粉、分析纯精馏锌等产品生产线，从产品的多 样化上看，h x 公司已经走出了原来产品单一的精锌和硫酸生产模式， 增加了抵抗市场风险的能力。从规模上看，h x 公司的精馏锌的生产 能力为2 4 万吨年，电解锌的生产能力为1 3 万吨年，密闭鼓风炉 炼锌的生产能力为8 万吨年，精锌的总生产能力为4 5 万吨年，其 生产能力居亚洲首位，在金属锌的生产上，i - i x 公司在我国目前的生 产格局中处于及其重要的地位；h x 公司租铜的生产能力为6 万吨 年，电解铜的生产能力为1 0 万吨年，在我国目前的铜生产格局中 有非常重要的地位；精铅的生产能力为2 万吨年，我国精铅的生产 能力相对较小，该生产能力在我国铅冶炼格局里，地位亦很重要；该 公司副产品硫酸的生产能力为1 0 0 万吨年，是目前我国最大的副产 品硫酸生产基地；黄金的生产能力为3 吨年，白银的生产能力为2 0 0 吨年。上述产品中，精锌、电铜和精铅为该公司最终产品，粗铜为 该公司中间产品，在电解铜系统出现问题的情况下，粗铜也部分投入 市场，以获取货币的回笼。精锌、电铜和精铅均为国家重要的战略物 资，是许多行业重要的原材料。 3 1 2h x 公司的组织机构 按照建立现代企业制度的要求，进行了公司制改造，于2 0 0 0 年 由东北有色金属集团公司改为葫芦岛有色金属集团有限责任公司。其 组织机构如下图3 1 。其中每个机构下面根据实际情况又设置有相 关处室，分管不同的工作。如人力资源部又设置有干部处和劳资处： 绩效考核办公室等处室，设备部又设置有备品备件管理处、技改处、 炉体处等处室，原燃料部又设置有铜原料处、锌原料处、燃料处等处 室等等。各个机构下设的处室情况与本文相关联不大，不一一列出。 在本文论述过程中涉及到的需要进行详细介绍的机构，在相应章节进 行详细介绍。 图3 1 麟公司组织机构图 3 1 3 下属冶炼厂组织机构设置及其职能人员情况 本文所论述内容主要为中层生产管理人员关键绩效问题，中层生 产管理人员均分布在各个冶炼厂，各个冶炼厂的生产管理是中层生产 管理人员的岗位职务，为在以后的论述中方便起见，有必要对h x 公 司下属冶炼厂的组织机构在本章中予以详细介绍。尽管各个冶炼厂生 产的最终产品不同，但是其组织形式还是相同的。下属冶炼厂的组织 机构见下图3 2 。各个冶炼厂职能部室的配置基本相同，冶炼厂下属 的生产车间和直属专业部门可能会因各个冶炼厂实际情况的不同而 有所不同。各个冶炼厂均配置厂长和书记各个各一入，每个冶炼厂均 设置副厂长岗位三个，分别为生产副厂长、设备副厂长和技术副厂长， 并设置工会主席岗位一个。其中生产副厂长、技术副厂长和设备副厂 长即为本文所研究的中层生产管理人员，三个岗位虽然有分工，但是 他们所管理的是整个生产的不同方面，是在一个不同的角度为整个系 统的生产服务，其中生产副厂长偏重于生产的组织和协调，下达生产 任务，并监督生产任务的完成，是整个生产管理的核心人员，调度室 受生产副厂长的直接领导，按照管生产必须管安全的原则，生产厂长 还是安全环保部的主管领导；设备副厂长主要负责设备的安装、调试、 维护和维修的协调和重大举措的决策，是整个装备系统管理和维护的 核心人员，是冶炼厂设备部和直属检修工段的主管领导；技术副厂长 负责冶炼厂技术指标的制定和监督执行，解决生产过程中遇到的技术 难题，主管厂内的消耗定额指标的完成情况，是冶炼厂技术部和化验 室的主管领导。工会主席岗位非生产管理岗位，与本文的关系不大， 其职能情况在此不予介绍。冶炼厂调度室是正常情况下生产组织的核 心部室，设有正、副调度长岗位各一个，设置有倒班调度员、白班调 度员和生产统计员。白班调度员根据各个冶炼厂的实际情况设置，一 般是每个主要的生产工序设置一个调度员，对于作业过程较简单的生 产工序一般不设置调度员；调度室设置的倒班调度员随着生产班组进 行倒班，在夜间行使生产厂长的权利，统一协调各个生产工序的生产 作业衔接，确保整个生产作业流程的顺畅，同时对各个生产工序在夜 间生产过程中发生的问题进行详细的记录，记录的结果提供给各个生 产车间主管人员，供各个生产车间依据调度记录对夜间发生的事情进 行处理，该记录原则上可以作为岗位绩效考核的依据之一。倒班调度 员设置值班长岗位一个。生产统计员负责生产情况的统计，统计结果 报主管厂长和技术部。技术部负责各个生产车间技术指标的制定并监 督执行，对安全技术操作规程进行修订，同时负责冶炼厂各个生产车 间的考核指标完成情况计算，将计算的数据提供给综合管理部，作为 奖金发放的依据之一。技术部设置技术部主任岗位一个，主管技术部 的全面工作；根据生产工序的实际情况设置专业工程师若干名，每个 专业工程师负责一个主要生产工序的技术指标的执行情况；设置技术 统计一名，负责对各个车间技术指标完成情况进行综合统计，将统计 结果作为发放奖金的依据之一上报给综合办公室。技术部还设置生产 统计一名，在月末对全厂原燃料和能源消耗情况及其金属回收率进行 计算，将计算的结果上报给冶炼厂主管厂长，作为下_ _ 个月生产作业 调整的依据。安全环保部负责整个冶炼厂的安全环保情况，负责安全 隐患的检查并对安全隐患的整改进行监督，同时对现场违章作业现象 进行不定期检查，同时对安全隐患的整改情况和违章作业情况进行统 计，作为奖金发放的依据之一上报到综合办公室。设备部负责备品备 件计划的制定并上报到集团公司设备部和供应部、同时负责冶炼厂大 中型检修计划的制定、监督各个生产车间设备维护情况和设备使用情 况、监督大中修项目的施工质量和施工进度和负责对车间设备管理和 设备维护情况进行统计和考核并将考核结果报综合办公室作为奖金 发放的依据之一。化验室主要负责进厂原料、配料和中间产品的化验 工作，为生产作业管理提供部分分析依据。综合办公室负责全厂材料 的管理、指标完成情况的汇总和确认、工资的发放、奖金的计算和发 放等任务。前面介绍的调度室、设备部、技术部、安全环保部和综合 办公室是与绩效考核的实施有着密切联系的关键部门，可以说，没有 上述几个职能部室，冶炼厂的绩效考核工作便无从做起。其它诸如团 委等单位，与本文所讲的中层生产管理人员关键绩效指标相关联程度 不大，在此不予介绍。 各个生产车间职能部室的设置基本与冶炼厂相同，冶炼厂相应的 职能部室在生产车间均有相应机构与其相配。车间管理人员配置与冶 炼厂管理人员配置大致相似，每个车间设置车间主任和车间书记岗位 各一个，设置有副主任岗位三个，分别为生产副主任、设备副主任和 技术副主任，该三个副主任是车间一级生产管理的核心人员，其职能 与冶炼厂相应副职的职责相对应，在此不作详细介绍。车间的职能科 室设置情况亦同冶炼厂相对应，职能情况相同，只是管理范围有所不 同，冶炼厂职能部室管理的是整个冶炼厂的事情，而车间的职能科室 对应的是本车间的事情。 在各个生产车间还下设有工段，工段管理人员的设置与车间相 似，只是没有职能部门，每个工段设置工段长岗位一个，负责工段的 全面工作，设置副工段长岗位两个，分别为生产副工段长和设备副工 段长，其职能亦与车间的相应岗位管理职能相对应；每个工段还设置 技术员岗位一个，负责本工段生产技术指标的制定和监督执行，对岗 位人员进行考核，并将考核结果报工段长，作为奖金发放的依据。 每个生产工段设有四个倒班班组，倒班班组是完成厂内关键绩效 指标的直接执行者，没有这层人员的努力，是不可能完成有挑战性的 目标的，可以说，所有的关键绩效指标均掌控在他们的手中。而倒班 班组的班长更是整个班组的灵魂人物，是生产作业的直接管理者、组 织者和参与者。 在检修问题上，冶炼厂、车间和工段均有各自的检修队伍，但是 其所承担的检修任务是不同的，冶炼厂的检修队伍主要是负责工程量 和难度较大项目的检修或维护工作，而车间检修人员负责的是中型的 检修和维护工作，而工段的检修人员解决的是日常生产过程中发现的 直接影响生产的小的设备问题。大中型的检修项目是间断的，而工段 的小的检修项目是经常有的，随时都会发现小的设备问题，需要工段 的检修人员进行处理。 各冶炼厂领导班子 上 一l上上j-_ ll上 矗 调技设 属 各综 安 度 术 备 维 生全 团 化 生 修 办 环 验 室部部 生 公保 委队 工 室 段 间室部 j - j j _j _j 一 设 调 安 各 综 士 维 技 备 度 环 击c修 办 术 科室组 工 段 公科 段 室 r 田 乙丙 检 丁 修 班 班班班 班 3 2 企业内部因素分析 图3 - 2 各冶炼厂组织机构 3 2 1 企业人力资源状况分析 ) 【公司是一个具有7 0 余年历史的老企业，有自己的人才培养方 式。在多年的发展过程中培养出了大量的管理人才和技术人才，为国 家有色金属冶金行业做出了重大的贡献。 a 管理人才状况 企业的人才培养和职位升迁均遵循着国企的老模式，即任何一个 人员进厂后，都要从最基础的岗位做起，经历从记录工、岗位操作工、 组长、班长、工段长、车间主任、分厂厂长等岗位，即由基层逐渐向 高层按照步骤升迁，除非有及其特殊的才能和特殊的贡献才有机会被 破格提拔。企业内的党政一把手几乎均从企业内部产生，在历史上只 有改革开放初期从外部企业调_ 位厂长到h x 公司主持工作。从这个 角度讲，企业人员尤其是中高层管理人员对自己的前途均抱有很多想 法，希望有一天得到升迁。舣公司按照过去的模式培养了大量的管理 人才，从这个意义上讲，h x 公司并不缺乏优秀的管理人才。 从企业管理人员的年龄结构看，h ) ( 公司中高层管理人员普遍较为 年轻，且年龄梯度较为合理，年龄基本上是从3 5 - - 4 5 岁之间，在这 个年龄区间外的领导干部较少，往往是情况较为特殊才出现这种情 况。 从中高层管理人员的教育背景看，绝大多数中高层岗位管理人员 从正规普通高等院校毕业，具有本科文凭，且多数接受过系统的管理 课程培训。有少数中高层管理人员有硕士学位，从管理人员高学历这 个角度上看，舣公司同其它公司相比有很大的差距。 b 专业技术人才状况 舣公司专业技术人员的培养也遵循着国企过去的人才培养模式。 企业多年的发展培养了很多优秀的专业技术人才，这中间有很多卓有 成效的教授级高级工程师，他们的科研成果很多在行业内被广泛采 用，有力的推动了行业技术进步；还有很多具有副高级职称的科技人 才，他们的年龄相对较为年轻，虽然年轻，已经是技术开发或技术管 理岗位的顶梁柱，在企业的发展中发挥着不可替代的作用，从这个意 义上来说，m ( 公司的技术人才也是人才济济的。m 【公司共有教授级 高级技术人才十几人，副高级职称的高级技术人才2 0 0 多人，他们中 的许多人都是行业内的知名人物。有中级职称技术人才上千人。年轻 人大学毕业后被招聘到企业，首先要到生产班组倒班见习，熟悉自己 所在冶炼厂或车间的各个岗位的情况，这个过程大约需要半年或一年 的时间，有的时候时间可能会更长。经过这个过程后，他们被分配到 工段、车间或冶炼厂从事技术工作i 在工作的过程中，一边工作一边 深入学习相关知识和技能。到工段、车间或冶炼厂从事的均是技术员 工作，对于大多数毕业生来说，这个过程是最为漫长的，快的也许半 年时间便会得到提拔，慢的或许会超过一年、两年或更长不等，有些 毕业生或许会在同一个技术员岗位上工作_ 辈子，这也是国企很残酷 的一个方面，很多大学毕业生就在漫长的等待过程中被消磨掉了热情 和激情，庸庸碌碌一辈子。但是，是金子总是要发光的，真正的人才 是很难被埋没的，年轻的大学毕业生们在这种人才培养机制下，往往 具有宽松环境培养出来的人才所不具备的优秀品质，如现场经验丰 富、技术精湛、更好的理论联系实际、团队精神、大局意识等等，这 都是在许多私企中企业管理人员对员工反复强调但是员工却很难做 到的事情。 c 生产操作岗位人员状况 h x 公司生产操作岗位人员和基层管理人员大多数从该厂有色金 属技工学校毕业，在学校学习过程中接触了一定的理论知识和岗位操 作知识。该公司生产作业人员基本是在国企培养职工的“传、帮、带” 培养模式中培养出来的作业人员，一定的理论基础加上师傅的“传、 帮、带”，技术水平并不低，从操作技能上看能够满足岗位作业的需 要。从9 0 年代初期开始，工厂