（工商管理专业论文）高士集团360度绩效考评方案设计.pdf

摘要 人力资源管理的目的是为了有效地提高人员的绩效，进而提高企业的绩效， 为企业在激烈的市场竞争中获得更好的发展做出贡献。但目前我国的许多企业和 绩效评估工作未得到足够的重视，评估方法比较陈f e l 。本文根据中国高士公司的 实际情况设计了3 6 0 度绩效考评方案，以期更有效的进行考评，也希望可以对与 高士中国公司企业结构和特点相似的企业有所帮助。 文章通过对以美国和日本两种企业模式的比较和对高士中国公司的介绍， 分析了高士公司的企业管理特点，选择了3 6 0 度绩效考评方案对高士中国公司的 管理层、销售人员、客户服务人员进行绩效考评，以期创造一个良好的工作氛围， 提高企业的竞争力。 绩效考评的最终目的是提高企业的绩效，而不单纯是将其作为晋升、加薪 的一个标尺。因而，考评后的反馈在其中占据了很重要的地位，只有有效地反馈 才会加强公司与员工的相互了解，促进工作绩效的提高。 关键词：人力资源管理绩效考评 360 度绩效考评考评反馈 a b s t r a c t t h ea i mo fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ti sf i r s tt o i m p r o v ee m p l o y e e s p e r f o r m a n c e a n dt h e nt oe n h a n c e c o m p a n yp e r f o r m a n c e h u m a n r e s o u r g e m a n a g e m e n t c o n t r i b u t et of i r md e v e l o p m e n ta m o n gt h ef i e r c ec o m p e t i t i o n n o wm o s t o ft h ec h i n e s ef l r m sh a v e n tp a ym u c ha t t e n t i o nt oi t ，t h ee v a l u a t i o ns y s t e mi sd a t e d t h i sa r t i c l ep r o j e c tb a s e do nc o a t sc h i n ai st oi m p r o v et h ee v a l u a t i o ns y s t e m i ti s a l s ot ob e h e l p f u l t ot h ef i r m st h o s es a l i e n c ea r ec l o s et oc o a t sc h i n a c o m p a r i n gt h ea m e r i e a nf i r m se v a l u a t i o ns y s t e mw i t hj a p a n e s ef i r m s ，t h e a r t i c l ea n a l y z et h ec h a r a c t e r so fc o a t sc h i n a ，t h e ns e l e c t3 6 0 一d e g r e e f e e d b a c ks y s t e m t oc r e a t ef a v o r a b l ea m b i e n c ef o r w o r k i n g ，a n d t oe n h a n c e c o m p a n y s c o m p e t i t i v e n e s s t h eo b j e c to fe v a l u a t i o ni st oi m p r o v et h ec o m p a n y p e r f o r m a n c e ，n o tj u s tt ob e t h el e v e lf o rp r o m o t i n go ra d ds a l a r y s os i g n i f i c a n tf e e d b a c ki s i m p o r t a n c ef o rt h e c o m m u n i c a t i o na m o n gt h es t a f f a n d i m p r o v i n gt h ep e r f o r m a n c e k e y w o r d ：h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t 3 6 0 。d e g r e e f e e d b a c k e v a l u a t i o np e r f o r m a n c e e v a l u a t i o nf e e d b a c k 大连理工大学m b a 学位论文 原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下开展研究工作所 取得的成果。除文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含任何其他个人 或集体已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得大连理工大学或其他教育 机构的学位或证书而产生的成果( 如学位论文等) 。对本文的研究做出重要贡献 的个人和集体均已在文中以明确的方式标明。本人完全意识到本声明的法律后 果，并愿为此承担一切法律责任。 学位论文作者签名：魏冈i ) 日期：2 0 0 4 年1 2 月1 6 日 高士中图3 6 0 度反馈评价方案设计 1 引言 在现在的社会中，各个组织之间的竞争日趋激烈，而企业之间的竞争尤为如 此，为了在市场中取得给更大的利益，每家企业都会用尽一切办法去取得优势， 随着科技的进步，知识的爆炸性发展，企业的独有优势越来越少，所有的技术和 管理方法的不可复制性越来越差，最终市场上独有资源存在的时间也会越来越 短，这时候企业所具有的真正竞争优势是什么昵? 人才，只有能为企业的发展做 出贡献的人才才是企业在市场竞争能够形成他人不可复制的竞争优势的基础，这 就要求企业的人力资源部门能够有一神有效的方法去甄别人才，培养人才，使用 人才，使人才成为企业最具有活力、最具有效用的资源，使人力资源最终成为企 业创造财富的最重要的资本。这就是企业开发行之有效的绩效评估系统的原因。 有效的绩效评估可以为各项人事决策提供客观依据，是人力资源管理不可缺 少的环节，主要有以下作用： 第一，有助于提高企业的工作效率和市场竞争力 表1 1 绩效管理对企业组织成功的影响 t a b l e1 1 瓷料来源：绩效管理对企业组织陵功的影响( 翰戤特公# - - - v ) 上面的表格是翰威特公司对于美国上市公司的一项调研，可以看出具有绩效 管理的公司在利润率、现金流量、股票市场业绩、股票价值等方面，明显优于那 些没有绩效管理系统的公司。 第二，可以为员工的薪酬管理提供依据。 第三，可以为员工的职务调整提供依据。 第四，为培训工作提供方向。 第五，有助于员工更好的进行自我管理。 高士中国3 6 0 度反馈评价方案设计 绩效考评强化了工作要求，使员工责任心增强，明确自己怎么做才更符合期 望，使其在日后的工作中扬长补短，提升绩效。 每一家企业都把绩效考评作为提升企业竞争力和促进企业发展的有效手段， 高士集团作为一家在中国经营了几十年的跨国公司，尤其看重这一点。 高士线业集团是世界上最大的缝纫线生产商，拥有超过五万名员工，致力于 为客户提供高品质的缝纫线，目前占有全球市场的2 2 ，在6 6 个国家中设有超 过i 0 0 家工厂，占据行业领导者的地位。 高士集团是一家历史悠久的英国上市公司，最早可以溯源到在工业革命前 期，1 7 5 5 年在苏格兰的佩斯利，j a m e s & p a t r i c kc l a r k 就开始生产真丝的捻线供 应给织布厂，1 8 0 6 年由于拿破仑战争盼影响，他们迫不得已发明了一种新工艺，使 用棉花作为原料代替丝供应给客户1 8 1 2 年j a m e sc l a r k 在佩斯利东部建立了第 一个绵制缝纫线工厂，1 8 2 4 年一个制作丝围巾的工人j a m e sc o a t s 在佩斯利西部 也建立了绵制缝纫线工厂，1 8 6 4 年c l a r k 家族在新泽西开始设立海外工厂。 1 8 8 0 年c o a t s 商标在英国注册。在1 8 9 0 年一家名字叫j & pc o a t s 的公司在 伦敦挂牌上市，1 8 9 6 年，合并后的c l a r k 家族和c o a t s 家族投资控股了j & pc o a t s 公司成为它的大股东，主营缝纫线生产销售纺线供应，在以后的4 0 年间，高士 公司陆续在欧洲、美洲、日本等地建立了许多工厂。1 9 世纪2 0 年代在上海建立 了第一家中国工厂，高士的投资重心也在随后的2 0 年内转往东南亚。1 9 6 1 年， 收购了英国一家历史悠久的手缝线工厂p a t o n s b a l d w i n s ( 该工厂曾在1 9 世纪 在投资于澳大利亚、加拿大、中国等许多地区) ，然后成立了c o a t sp a t o n s 从 1 9 6 4 年开始，在美国的业务飞速增长，沃尔玛就是早期的客户之一，在美国的 经营及业务的成功使得高士的管理风格渐渐趋向美国化。 1 9 8 6 年，高士又并购了英国顶级的成衣和家居用品生产商v a n t o n av i y e l l a 公司，成立c o a t sv i y e l l a 。1 9 8 9 年开始生产拉链等产品，随着亚洲经济的飞速 发展，低廉生产成本的吸引后，1 9 9 1 年开始，亚洲成为高士集团最为看重的市 场，在亚溯地区的投资逐渐增加。2 0 0 0 年开始集团将资源集中于线业，除缝纫 线、拉链以外的其他生意都已出售给其他公司。2 0 0 1 年，c o a t sv i y e t l ap l c 更 名为c o a t sp l c 。 2 0 0 3 年儿月3 曰，c o a t sp l c 在伦敦重新注册为私人公司。 高士集团中国公司是高士线业集团在中国地区的全资子公司，现有员工一千 多人，2 0 世纪2 0 年代高士集团在上海建立了在中国的第一家纺织厂，在新中国 成立前撤资。在1 9 6 8 年成立香港高士，1 9 7 2 年建立工厂，1 9 8 0 年在澳门设立了 高士中国3 6 0 度反馈评价方案设计 第一家分支机构。 1 9 8 7 年，开始投资于广州第二棉纺厂，1 9 8 8 年，投资于天津第二棉纺厂及 捻线厂，并在1 9 9 1 年将香港的生产设备转移到广州，1 9 9 2 年与广州纺织品联合 进出口公司各出资5 0 成立广州高士线业有限公司，开始在中国大陆生产。从 1 9 9 6 年开始，陆续在上海、大连、青岛、泰国等地建设染厂，在许多地区设立 了办事机构。2 0 0 2 年起，高士集团将未来业务的重心转移到中国，并开始在深 圳建立大型生产基地，至此在中国的投资已经超过一亿美金。中国市场的年销售 额已经超过一亿英镑，在集团内仅低于美国和印度，但高士集团中国公司的发展 仅用了十年的时间。 高士中国3 6 0 度反馈评价方案设计 2 绩效考评的概述 2 1 绩效考评研究的内容和原则 2 ，1 1 什么是绩效考评 要谈什么是绩效考评，首先要弄清两个概念，绩效和绩效管理。 绩效，从广义上说，指企业中所有岗位上的工作人员所取得的工作进展或完 成业务情况。它并不只是指企业中的业务人员取得的那些可以用经济指标衡量的 业务实绩，还包括有些无法用经济指标或者无法直接用经济指标来衡量的“业 绩”。作为企业的绩效考评，我们通常认为员工的工作绩效，是指企业负责人对 各级部门和员工的工作行为、表现及工作产出的要求，这些要求被具体纳入企业 绩效考评体系之中“。 根据上述对绩效的定义，绩效管理就是为了确保管理者期望产生的并纳入考 评的工作行为、表现及其结果而进行的企业内的管理活动，通常是通过企业的绩 效管理规章制度和流程来体现的。绩效管理是一套为保证企业完成其战略目标而 设计的流程和规定，它包括组织目标设计、奖惩计划、反馈、评估和学习机制， 这些将使企业的绩效支持它实现战略目标。 绩效管理系统通常包括如下几部分： 第一，绩效计划 主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要 性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍以及解决方 法等一系列问题进行探讨并达成共识的部分，是整个绩效管理体系中最重要的环 节。 第二，动态、持续的绩效沟通指导 经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况， 及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。这是绩效管理体系的灵魂与核心。 第三，绩效评价考核 针对不同的工作性质或不同的岗位采用不同的考核方法。需要注意的是，真 正有助于提高绩效的不是绩效考核，而是绩效管理过程中沟通指导的质量和水 平。 第四，绩效诊断与辅导 一旦发现绩效低下，最重要的就是找出原因。绩效不佳的因素可以分为两类： 4 高士中国3 6 0 度反馈评价方案设计 一类是个体因素，如能力与努力不够等：一类是组织或系统因素如工作流程不 合理、官僚主义等。绩效诊断应当先找出组织或系统因素，再考虑个体因素。在 这个过程中经理的作用相当于一个导师。 第五，又回至起点再计划 由上面对于绩效管理的概念中就可以看出，绩效考核通常被认为是绩效管理 的一部分，可以把它定义为：采用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上 完成组织目标的工作行为和由此引发的工作效果。在这一过程，乃至于整个绩效 管理活动中，无论是计划还是考核，对于各项指标都要进行评价，来体现系统的 科学性和公平性，因而，在本文中，绩效考核被称作反馈评价。 实行3 6 0 度反馈评价时，选定的评估者包括内部和外部客户，在考评表打分 以后，经理人员汇总全部数据后，进行反馈面谈。通过这方式，使3 6 0 度反馈 评价不仅是一个考评工具，更是一个促进交流、提高员工自身发展和改进工作的 综合体系。 企业对员工的考评要从多方面、多角度进行立体的、多维的、尽可能客观的 考评，而针对管理层的考评是最主要的一个部分。主要包括五个方面：品德、能 力、工作态度、工作业绩以及个性适应。 第一，品德。主要是指职业道德，包括纪律性。责任感和积极性等。 第二，能力。指专业能力，主要包括专业知识，业务技术，组织管理，开拓 创新，能力开发和发展潜力等。 第三，工作态度。主要指员工在企业中的出勤状况及奉献精神。由于受工作 性质不同的影响，对于工作态度的评估需要考虑的客观因素较多，尽可能的剔除 员工自身以外的影响因素会减少评估的主观成分。 第四，工作业绩。是对员工工作质量和数据的考评，主要包括工作方法、成 本、服务意识、部门主要工作目标以及完成效率等。 第五，个性适应。员工就任某一职位是否与他的人品和性格、能力相适应。 个性适应的考评主要涉及到两个层次的内容：一是人与工作，即人的个性、能力 和工作要求是否适应；一是人与人，即合作者的人际关系是否协调，这不但体现 了沟通能力，也间接反映了一定的专业素质“。 2 1 2 绩效考评的原则 在绩效考评中为了达到客观、准确反映员工绩效的目的，应该注意把握以下 几条原则： 商士中图3 6 0 度反馈评价方案设计 第一，客观、公正原则 在进行绩效考评时，应该最大限度的减少考评者与被考评者双方对考评工作 的神秘感。绩效标准的制定要通过协商来确定，多采用可以量化的指标，如果考 评的项目没有事实依据，在考评表上应注明“待深入调查”或“无从观察”等意 见，切忌主观武断或长官意志。考评前要公布考评标准细则，使员工了解考评的 相关事项，以使员工尽可能的接受考评，在将绩效考评活动公开化的同时，考评 结果也应公开。 第二，定性与定量相结合原则 在考评的过程中，定性考评是一种概括性比较强的考评，主要反映员工的性 质特点，定量考评比较清楚的反映了员工完成工作任务的实际状况，精确的定量 考评与模糊的主观判断相结合更有利于准确的得出结论，实现了有效的互补，有 利于对员工的绩效做出全面有效的考评。 第三，可行性原则 考评所需要的时间、人力、物力、财力、考评内容要适应参与考评的各方面 所处客观环境。在制定考评方案时要收集与绩效考评标准相关的资料，分析潜在 的问题，准备应急预案。考评方案的设计要考虑到实际的情况，要从企业的、职 位的、员工的实际出发来设计方案。 第四，制度化原则 员工的绩效考评是一种连续性的人事活动，必须制度化。考评是对过去和现 在的观察，也是对未来表现的预测，因而只有将员工的绩效考评系统化、制度化， 才能较全面的了解员工的潜能，郎时发现组织中的问题，从而有利于企业的有效 管理和健康发展。 第五，积极反馈原则 缺少反馈的考评的实际意义在哪里呢? 被考评者可以看到的比较直接的是 收入、职位的变化，而企业在考评过程中发现的其他有关员工自身不足等问题如 果不通过有效的反馈、沟通，员工在日后的工作学习中就难以去改进。要使考评 的结果能得到有效利用，必须构筑起反馈系统，将结果直接反馈给员工，使其明 确努力的方向”。反馈面谈是充分发挥考评作用的非常重要也是非常有效的手 段。 2 2 绩效考评的程序 绩效考评一般包括如下程序： 高士中国3 6 0 度反馈评价方案设计 第一，制定绩效考核标准 绩效考核要发挥作用，首先要有合理的绩效标准。这种标准必须得到考评者 和被考评者的共同认可，标准的内容必须准确化、具体化和定量化。标准应该以 职务分析中制定的职务证明与职务规范为依据，这些是对员工所应尽的职责的正 式要求”。 第二，对考评者进行培训 通常情况下，直接的考评者都是员工的直线经理，而不是专业的人力资源从 业人员，他们对于考评的方法、考评的内容，在把握原则和尺度上会有不同的理 解，考评前的培训有助于统一认识，使考评的结果更客观，更能反映员工的真实 业绩。 第三，实施考评 将员工的实际工作绩效与工作期望进行对比和衡量，然后依照对比的结果 来考评员工的工作绩效。在考评过程中，考评者、被考评者与人力资源从业人员 之间要保持良好的沟通，确保双方对于考评标准的同一理解，使裁鞠铡锞菩落有 划”。 第四，绩效考评结果分析 人力资源管理者与考评者共同分析考评的结果( 有时被考评者也参与其中) ， 分析绩效形成的原因，寻找内在的规律，探究提高绩效的方法，从而使工作得以 改进。 第五，绩效考评反馈 考评的结果反馈给被考评者，一是由考评者将书面的考评意见反馈给被考评 者，由被考评者予以同意认可，并签名盖章。二是绩效反馈面谈，就是通过考评 者与被考评者之间的谈话，将考评的意见反馈给被考评者，征求被考评者的看法 并与其共同回顾和讨论工作绩效考评结果，通过分析，更好的理解对工作的改进， 并共同探讨出最佳的改进方案，取得更好的工作绩效。这是绩效考评的目的，也 是绩效考评工作中最重要的一环。3 。 2 3 绩效考评的现状 从广义上说，考评存在于人类社会的各种活动之中，应用的范围相当广泛。 据尚书尧典记载，早在三皇五帝时，尧欲将帝位禅让给舜之前，先将其投 放在荒山野林里，因风雨雷震，毒虫猛兽都没有加害于他，证明舜的“玄德”能 高士中国3 6 0 度反馈评价方案设计 够上闻于天，所以授命而获得帝位。这恐怕是存在文字记录最早的绩效考核了。 尧采用自己的方式，对舜进行了考核，总之舜通过了“考验”，证明了自己的神 异能力以及受到神的眷爱，所以获得了帝位。所不同的是，今天的绩效考核，对 象由“舜”变成了“公司的员工”，考核内容由“帝王的素质和能力”转变为 “工作岗位上的工作行为和工作效果”，而对考核结果的运用也不仅限于“封 帝”，而是演变为加薪、升职、培训、调动、解聘等多种形式。 2 3 1 由美日人力资源管理模式看绩效管理的差异 由于各个国家的经济状况和文化的差异，企业的结构和企业的文化也就不相 同，因而绩效管理的模式有很大的差异，但是随着科技的发展和信息交流的日益 通畅，国际交流的增加，经济一体化进程的加快，这些差异逐渐变小、趋同。 当今世界的几个主要经济体中，美国在经济发展和管理科学方面始终走在世 界的前列，在人力资源管理领域也有他独特的特点，日本作为二战后迅速发展的 经济强国，在短短几十年中就创造了世人所瞩目的奇迹，企业的发展模式也成为 世界各国不断探究和模仿的重点，而欧盟，随着欧洲一体化的发展，各国经济合 作的加快、深入，文化的交融程度也越来越高，企业的管理也借鉴了越来越多的 其他国家的先进方法，其中，由于美国经济的高度发达，欧洲和美国在地域上、 文化上、民族同源性方面更接近，因而美国式的管理模式对欧洲企业的影响更大 一些。下面，就简单的介绍一下美国和日本的人力资源管理系统的特点，以加强 对考评方式差异化的理解。 人力资源管理模式的特点，可以通过配置的方式、管理的手段、使用的原则、 激励的措旖四方面，进行概括和描述。 美国人力资源管理模式的特点： 这里谈到的美国人力资源管理模式是在上世纪末本世纪初形成的，至今仍是 美国企业显著特征，它是资本主义大规模生产的典范。 第一，人力资源配置上，主要依赖外部劳动力市场。 美国企业具有组织上的开放性，市场机制在人力资源配置中发挥着基础作 用。作为世界上最为发达的经济体，美国本士民众受教育程度相当高，同时良好 的科技环境、经济环境也吸引了世界各国的优秀人才。因此，作为需求方的企业， 几乎任何时候所需任何人才，都可在劳动力市场上，通过规范的程序招聘，或通 过有目标的市场竞争，从其他企业“移植”，企业过剩的人员，流向劳动力市场。 第二，人力资源管理上，实现高度专业化和制度化。 美国企业管理的基础是契约、理性，重视刚性制度安排，组织结构上具有明 高士中国3 6 0 度反馈评价方案设计 确的指令链和等级层次，分工明确，责任清楚，讲求用规范加以控制，对常规问 题处理的程序和政策都有明文规定。大多数企业都有对其工作岗位所设的工作 岗位要求矩阵，详细描述每个岗位对人员素质，包括知识、技艺、能力和其他 方面的具体要求。企业分工精细、严密，专业化程度很高，员工在各自岗位上工 作，不得随便交叉。 第三，人力资源使用上，采取多口进入和快速提拔。 美国企业重能力，不重资历，对外具有亲和性和非歧视性。员工如果有能力， 有良好的工作绩效，就可能很快得到提升和重用，公平竞争，不必熬年头，论资 排辈。 第四，人力资源激励上，以物质刺激为主。 美国企业多使用外部激因，少使用内部激因，重视外酬的作用。认为员工工 作的动机就是为了获取物质报酬。可以不向员工说明此项工作的意义，但必须说 明此项工作的操作规程，员工可以不理解工作本身的价值，但必须把工作完成好 才能获取相应的报酬，员工得到认为合理的报酬后，就不应该再有其他要求了。 因此，员工的报酬是刚性的工资，收入的9 5 甚至9 9 以上都是按小时计算的固 定工资。这种措施的好处在于，企业景气的时候不用考虑对员工有额外的支付， 减少了发展成本；缺点是如遇经济不景气，企业无法说服员工通过减少工资、降 低成本来帮助企业渡过难关，只能解雇员工清除剩余的生产能力，导致员工对企 业缺乏信任，形成对抗性的劳资关系。这也是在美国以及欧洲企业中，工会的地 位和做用日益提高的一个重要的因素。 由上面的描述可以看出，美国企业中，更注重工作完成的结果，更注重个人 能力的发挥，在美国企业中，每个人的工作描述都很清晰，每个人只需完成好自 己工作职费以内的任务就是一个合格的员工。绩效考评更加偏重的是对于个人能 力的考核。 日本人力资源管理模式的特点： 二战后，日本经济恢复和高速发展时期形成的日本模式和美国相比，是资 本主义灵活大规模生产的典范。 第一，人力资源配置上，主要依靠内部培训。 日本企业具有用人上的相对封闭性，内部培训是满足企业对入力资源需求的 主要方式。认为，高素质的员工，只要经过培训，就能胜任所有工作。所以，在 聘用员工时，特别强调基本素质，不看重个人具体技能。f h 于重素质而轻技能， 在培训员工上要花很大功夫，日本企业在职工培训上的投入是美国企业的2 5 倍。 高士中固3 6 0 度反馈评价方案设计 培训时不仅要学习技术方面的硬技能，还要学习企业内部的管理制度、上下协调 关系等“软知识”和“软技能”。它的一个特点是，职工在本企业继续就业才能 发挥作用，一旦离开就会失去，市场价值较小。这种方式的好处在于，就业稳定 性增强，员工不愿离开熟悉的企业，企业也不愿意放弃自己培养的员工，这有利 于特殊人力资本的形成和积累；缺点是增加了培训费用，阻滞了员工的流动，难 以实现社会范围内，人力资源的最佳配置。中国的部分企业已经把员工参加培训 的内容和效果列入考评的项目之中。 第二，人力资源管理上，具有浓厚的情感式色彩。 日本企业管理的基础是关系，重视富有弹性的制度安排，组织结构上具有含 蓄的职务主义，侧重于靠人对企业进行控制。一方面有严明的纪律和严格的要求， 另一方面又有一种无形的约束和含蓄的控制，企业更侧重于通过树立信仰，灌输 价值观念，潜移默化地影响员工的行为，使其自觉地与企业目标和要求保持一致。 企业内良好稳定的人际关系、情感上的互动，是管理的主要手段。 第三，人力资源使用上，采取有限入口和内部提拔。 日本企业具有保守性和排他性，有新的工作需要时，一是从学校吸收，二是 尽可能通过内部调节来满足，因而日本企业人才使用的入口狭窄，进入企业必须 从基层干起，通过按部就班的培养过程，逐步了解企业、认可企业、完善自身、 创造效益，求得提拔重用。对入的评价与提升采取比较慎重的态度和渐进式的方 法，不以一时一事取人，侧重于全面、历史地考察。这种用人原则的好处在于能 够比较客观深入地对人做出评价，鼓励人们踏踏实实工作，树立长远的工作观念， 避免短期行为，保证人才选拔的正确性；缺点是缩小了人才选择面，不利于吸引 外部人才，不利于企业人才结构的优化。 第四，入力资源激励上，以精神激励为主。 日本企业在重视使用外部激因的同时，更多地使用内部激因，发挥内酬的作 用。采取终身雇佣制度，不轻易解雇工人，即使企业处于困难时期，它可放假、 停工也不会将工人赶出工厂，除非职工犯了严重错误或触犯刑律，才会解职。领 导与员工之间，雇主与雇员之间，以及职工之间，除了工作上互相配合、通力协 作外，还注重不断增强相互间的亲密感和信任感，努力创造一个友好、和谐和愉 快的气氛。使员工有充分的安定感、满足感、归属感，在工作中体味人生的乐趣 和意义。 日本企业人力资源管理的特点决定了绩效考评的主要内容倾向于协作能力、 团队精神。日本企业的考评对象主要是决策层、管理层和执行层。其中，对管理 1 0 查主堕! ! ! 塞垦堡堡竺查窒垦生 一一 层的考评使最重要的一环，主要看重五个方面的能力：统率力、预见力、协调配 合力、培育部下的能力、全局观和创新力。 综上所述，美国企业在进行绩效考评时更注重的个入能力，对于按照计划完 成工作状况的考核结果给予更大的重视，考核结果会用很清晰的数字结果表现出 来，有很强的事实说明力，具有很强的客观性，美国人认为考核的标准不是教条， 它只是为考核提供了可计量性；日本企业中同样看重个人能力，但它对于协作精 神、敬业精神和人际关系等方面看的同样重要，对于部门和单位的考核结果在绩 效考评中占据了很大的份额，这与东方特有的文化精神是分不开的，考核的结果 中，主观意见也占了较大的比重。 2 3 2 中国企业续效考评现状 在中国企业中，引入现代化的绩效考评制度的时间应该是在8 0 年代，外资 企业的进入，不仅带来了先进的生产方式，也带来了经济发达国家的管理方式， 尤其是打破了中国企业的固有的政治性的考核习惯。 中国国内的企业从管理特点上可以分为三种，一是国有企业类型，包括很多 目前已经上市的和没有上市的股份制公司；二是大量的民营企业，尤其是家族性 经营的企业：三是真正融合了国外企业经营特点的合资公司，独资公司和国内的 某些股份制企业。三种企业的资本结构，企业背景，经营模式都有较大的差异， 在绩效考评的特点上也各不相同。 第一类的企业，经营模式和习惯基本上停留在计划经济时代，在考评方面还 具有较强的政治目的，论资排位，老好人，和稀泥等现象还很严重。考核目的还 是发奖金，评先进等，在手段上，也承袭了过去的开会讨论、举手表决、领导统 筹考虑的方式，吃“大锅饭”的现象并没有从根本上改变。考核结果的客观性很 差，也很难起到激励作用”1 。 第二类的企业，企业的所有者往往就是企业的经营者，中国民营企业是在一 个特殊的经济发展阶段的产物，特殊的社会背景决定了多数的中国民营企业家并 不具备相当的文化素质，特殊环境下的成功使他们的自信心很强，在企业管理中， “一言堂”的现象很严重，他们的企业往往不是依靠制度来运做的，而是依靠民 营企业家的个人能力和社会关系来运转。企业的所有者经常要处理亲情与人情的 关系，在这样的企业中绩效考评制度远没有企业家的个人看法重要。随着企业的 发展壮大和在与现代化的企业的经济交往中的实际感受，他们已经逐渐认识到建 立现代化企业制度的重要性，人力资源管理在企业中发挥的作用也越来越重要。 高士中国3 6 0 度反馈评价方案设计 第三类的企业，多数秉承了西方企业的管理制度，在现阶段体现了先进性， 在经营战略、管理手段、人事政策等方面要优于前两类企业。在员工的绩效考评 方面，也使用了许多的科学方法。例如：分级法、考核清单法、量表考核法、强 制选择法、关键事件法、评语法、行为锚定评分法以及近些年比较盛行的3 6 0 度 绩效考评和平衡计分法等。但是并不是越新颖、越复杂的方法所得出的结果就是 更准确、更有效的，企业选择什么样的考核方法主要取决于以下这几个方面：企 业的经营模式、文化背景、组织结构、员工素质、考评人员的能力等。成功的绩 效考评系统必须依据本企业的实际情况制定，做到有针对性，才能对企业的发展 起到促进作用，才能更好的提高企业的绩效。 随着，经济交往的广泛和人才流动的加剧，上述几类企业之间在某些方面的 交流和融合也越来越多，企业管理的科学性也越来越强，未来在市场中能够长期 保持有力的竞争地位的企业也必然是拥有高素质、高绩效的员工的企业。因此， 企业的绩效考评也被提到个更高的高度。 2 3 3 绩效考评中经常存在的问题分析 科学管理的思想是在企业实践中不断的向前发展的，哪一种管理方法更适合 自己的企业是企业家不断思考和不断探究的问题。而企业采用何种方式能够更有 效的提高绩效，提高竞争力，也是企业家给人力资源工作者提出的一个长期的问 题。 在目前的中国企业中，绩效考评已经广泛的应用于企业管理中，但是由于各 种各样的原因，还存在许多的不足和需要改进的地方。 首先，绩效考核的指标设计的过于简单。许多企业在设计绩效考核指标时采 用简单分级法，把表现通常分为优、良、一般( 中) 、及格、不及格等五个级别， 并且各项指标的权重设计无差异，考核的结果准确性差。 其次，评估指标无量化。评估的结果只是简单分级，没有明确控制标准，评 比没有起到有效的激励作用，使得绩效真正超出一般的员工的积极性受到打击。 第三，考评的主体单一。多数考评的考评者r h 被考评者的赢接上级担任，考 评者在考评过程中容易受到主观印象的影响，考评的公正性得不到保证。 第四，对评估的结果缺乏适当的比例控制。评估者在评估时，往往摆脱不了 人情的束缚，以致出现表现优良者所占比例超过8 0 的现象，评估的结果不具有 参考性。这就要求设定指标时明确各等级所占的比例。 第五，考评过程中缺乏沟通的环节。多数考评是单r a 的，被考评者的参与意 识受到压制，不利于调动被考评者的积极参与意识。考评应该是一个沟通的过程， 高士中国3 6 0 度反馈评价方案设计 双方应该相互协调，积极交流，发现问题，解决问题。使考评的功能充分发挥。 第六，对考评者缺乏监督机制。不能有效的保证考评遵循着公平、公正的原 则进行，过程中可能存在打击报复现象。 第七，考评的结果没有积极的反馈给被考评者，考评的最重要的作用没有发 挥。考评的目的是为了提高员工的个人绩效，以帮助企业提高绩效，如果没有反 馈，员工就很难知道自己在那些方面需要提高，企业对自己的要求是怎样的，等 等 9 。 在中国现阶段的政治和经济环境中，具有有效的绩效考核系统的企业在市场 竞争中就已经占据了先机，但是一个有效的绩效考评体系的建立需要很多方面的 要素支持： 第一，要求企业领导层的支持和重视。准确有效的绩效考评一定要有频繁、 诚实的反馈，也必须建立在一个公平、公正的基础之上，这就要求企业中不能有 凌驾于制度之上的特权员工存在，也要求企业领导层以积极的方式参与其中。 第二，要有优秀的企业文化，关键是公平、公正和效率。企业营造一个坦诚、 互助、信用和信任的企业文化，不但可以为绩效考评提供一个良好的企业氛围， 而且有利于实现价值观的融合，有利于管理沟通“。 第三，考评指标的设计要科学。简单的说就是s m a r t e r 原则：七个英文单词 依次是s p e c i a l ( 特定的) ，m e a s u r a b l e ( 可衡量的) ，a c h i e v a b l e ( a g r e e ) ( 可 达到的) r e a l i s t i c ( 现实的) ，t i m e l y ( 有时效的) ，e v a l u a t e ( 可评价的) ， r e f o c u s ( 不断的修正) 第四加强对考评者的监督。可以采用合伙人制，或者采用月报和季报的检 沓监督，以便于及早发现问题，解决问题。 第五，要加强双向的沟通。员工与主管共同制定指标，共同参与评估，共同 对评估结果进行分析，寻找改进方案。 第六，要不断的总结。从没有一蹴而就的绩效考评方案，人力资源管理者要 在实践过程中，不断的完善考评的方案，寻榭嘉阿军 j 于本企i 蛐嗍教笥开访繁“3 。 由于西方企业在经济实力、管理思想上具有一定的先进性，因此，在绩效考评方 面也做出了很多有益的探索，总结了许多行之有效的考评方法，3 6 0 度反馈评价 就是比较有代表性的一种方式。 高士中国3 6 0 度反馈评价方案设计 2 3 43 6 0 度反馈评价方案的应用现状 绩效考评方法是随着经济环境的变化和管理科学的发展而发展的。3 6 0 度反 馈评价方案出现以后，许多成熟的大公司开始意识到该系统的优点，并将其运用 到企业的人力资源管理实践中。 3 6 0 度反馈评价方案起源于英国，因而在英国和美国的组织之中应用更多一 些。目前，英国的地方政府机关工作人员的绩效评估评审团的成员组成为四部分： 一是部门的最高负责人；二是实际的执行人员，相当于我国政府的组织部门；三 是工会的负责人：四是被服务人员。由评审团的组成人员可以看出，与被评估人 员有密切接触的人员均对评估的结果有相当的影响，在评估中占有重要的地位， 这也是3 6 0 度反馈评价的一个特征。 当然，该方案目前主要还是应用于成熟的企业，尤其是大型跨国公司之中。美 国的强生公司实行3 6 0 度反馈评价时，选定的评估者包括内部和外部客户，在考 评表打分以后，经理人员汇总全部数据后。进行反馈面谈。通过这方式，强生 公司期望3 6 0 度反馈评价不仅是一个考评工具，更是一个促进交流、提高员工自 身发展和改进工作的综合体系。 强生公司对管理者全面的采用3 6 0 度反馈评价，事实上部分采用3 6 0 度反馈 评价的企业数量要远远多余全面采用的公司，因为采用这种方法，对企业要求较 高，成熟度高、员工素质高、有良好的内部沟通和充足的经费支持才能更好的完 成，取得满意的效果。因而采用3 6 0 度反馈评价的对象以企业的中高级管理人员 为主。 联想公司在使用e r p 方案时采用透明流程重购权力，在部门经理及高层管理 者中推行了3 6 0 度反馈评价方案，由于业务的透明度高，部门经理直至总裁对自 己的主管领域有一个完全的了解，也可以非常方便的了解其他部门的工作状况， 因而3 6 0 度反馈评价方案可以得到良好的应用，取得了满意的效果。 同时，国内也有较多的企业在采用3 6 0 度反馈评价方案对主管人员进行考 核，如李宁公司，万科集团，金蝶软件公司等，都取得了一定的应用成果。 任何一种管理方法都有其优越性，同时也存在着一定的局限性。作为一种新 兴的绩效考核方法，3 6 0 度反馈评价也存在明显的不足。主要有以下几点： 首先，少数的企业在实施3 6 0 度反馈评价时，考评者的确定主要是由被考评 者本人提名，这样考评结果的真实有效性得不到保证。为了公允，考评者应该由 人力资源部门根据本企业的实际情况和工作关联程度而确定。 其次，由于3 6 0 度反馈评价侧重与被考评者各方面的综合素质，定性考评的 高士中嗣3 6 0 度反馈评价方案设计 比重较大，而定量的业绩考核较少，考核的结果不一定全面，在针对高层管理者 时尤其如此。因而，在设定考评指标时，要将可以量化的业绩指标结合在一起， 使考评结果更全面。 第三，对于考评的认识和信息来源的差异化对考评结果的一致性会产生较大 的影响。例如联想集团员工对财务副总裁在权力使用上的看法就和商层领导的意 见截然相反。这种现象对被考评者的整体评价带来了相当的困扰，因而3 6 0 度反 馈评价更多的应用于员工发展，而不是被作为晋升和薪酬调整的最终依据。 第四，由于3 6 0 度反馈评价收集和分析的数据和信息量很大，进行考核的成 本过高，企业的经济压力过大，如果考评的结果没有得到很好的利用，会造成很 大的浪费，在企业内部也会产生消极的影响。因此，企业在选用3 6 0 度反馈评价 之前，要有良好的资金准备和组织准备。 第五，由于定性考评的比重较大，对于考评者和被考评者的要求都较高。这 就需要进行大量有效的培训。对于人力资源部门的要求较高，也占用了考评者较 多的工作时间，因而，良好的内部沟通系统有助于提高效率，而信息化网络就是 一个有效的工具。 3 6 0 度反馈评价仅仅是件考评的工具，只有与其他的管理手段同时使用才 能更大限度的发挥作用，因此在实际应用时，一定要根据企业自身的实际状况， 尽力避免这些不足，将其作为一种可以促进企业进步、员工发展的工具，客观的 看待它的作用。 高士中周3 6 0 度反馈评价方案设计 3 高士集团现行考评方案研究 3 1 企业发展目标 高士集团是全球首屈一指的缝纫线供应商，而高士集团中国公司又是集团内 部发展最为迅速，发展潜力最为巨大的一个部分，高士集团把中国公司建设成为 全球的生产基地的目标正在逐步实现中，而且快速发展的中国服装制造业也需要 这样一个可以在全球范围内合作的供应商。这也要求高士集团中国公司能适应中 国市场的要求，能够适应中国经济发展的变化，建设一个强大的企业，成为中国 的缝纫线制造业的领跑者，确立在中国缝纫线制造业中的优势地位。 3 2 组织结构特点分析 3 2 1 组织结构变革 企业的健康发展离不开良好的管理，而采用哪一种管理方式又取决于企业所 处的经济环境，企业自身的经营战略以及企业的规模等，并且与企业主的参与程 度有相当的关系。 在高士公司上市之前，企业主要是作为一个单体公司的形态存在，包括早期 的分厂在内，企业的规模不大，基本上是由企业主自行进行经营管理，并且由于 当时基本是卖方市场，企业的经营重心放在生产管理和技术更新上，公司的组织 是一种简单结构。在当时的情况下，这种结构简单易行、反应敏捷、费用低廉， 对企业的壮大发展有很大的帮助。 随着高士公司成为上市公司。海外经营的发展，扁平状的组织结构已经不能 适应企业的发展要求，公司的决策层开始为企业设计了按照地区来划分部门这样 一种组织结构，每个地区委托给一个管理人员。把责任下放到较低层次，鼓励地 区参与决策，并且加强全地区各种活动的协调。管理人员能够特别注意本地区的 需求和问题，这样，他们就可以起用熟悉当地特殊情况的本地区销售人员，在日 渐激烈的市场竞争中占据优势。同时公司也在特定地区建立工厂，按地区组织生 产，在经营成本下降的同时，也给社会提供了就业机会并树立良好的信誉。另外， 因为本地区的管理人员必须行使不同的职能和不同管理内容的很多活动，为培养 全面管理人员提供了良好的培训场所。 1 9 8 6 年以后，随着公司规模的发展和产品线的延伸，组织结构又进行了进 一步的调整，在全球范围内，按照产品类别的不同，分为若干个事业部，每个事 业部内的结构基本上是矩阵式的，但是由于5 0 至6 0 年代时盛行组织结构的影 高士中图3 6 0 度反馈评价方案设计 响和董事会行使控制权的需要，始终存在着官僚结构型组织结构的印记。 高士集团中国公司的成立和发展就处于这样一个时期，因而采用的是矩阵式 组织结构，但在专门化和高度正规化这两点上仍然具有官僚结构的基本特点。 3 2 2 高士集团中国公司的管理特点 高士集团中国公司成立早期，组成人员基本上是香港人，教育背景和思维方 式很接近于英国人，在沟通方面，管理层与一线工作人员基本上没有障碍，公司 的政策、决议很容易贯彻，管理模式也更接近于英国和美国。 高士集团在9 0 年代开始在中国内地进行大规模的投资，十年间，总投资已 经超过一亿美金，建立了十几间工厂，分布南北，在当地雇佣工作人员从事生产 经营，但是企业的高层管理人员均由公司由香港总部派出，这就形成了意识的冲 突问题，在经营运做过程中不可避免的形成了一系列矛盾。管理工作的重点就是 在不断的调和矛盾中寻找并实施有效的方案。 高士集团与日本伊藤忠商社在8 0 年代初期就形成了稳定的合作关系，而高 士集团中国公司因为特殊的地缘关系与日本公司有相同的市场，在经营模式和日 常管理方面受到日本人很大的影响。因而，兼具美( 英) 日公司的管理特点。下 面从人力资源的配置方式、管理手段、使用原则和激励措施这四个方面做简单介 绍： 第一，人力资源的配置方式。高士集团的基层员工基本上是由高士公司在所 在地雇佣，而相对较高级别的员工多是由公司从内部培养提拔产生或由各公司管 理层相互调配而来。在高士公司之中，管理结构层次比较简单，从c e o 到最基层 的职员之间，最多相隔三个层次，但是级别就要相差二十多个，简单的说，就是 在相同工作岗位上，完成相同的工作任务的职员，可能是高级经理，也可能是最 基层的一级员工。出现这个现象的原因是：在高士公司里，与级别相对应的是薪 资、待遇，并不一定是行政权力。因此在高士中国公司，具有相对较高的级别的 员工，多数是在公司内工作了较长时间，为公司做出了比较大贡献的人，这些员 工是公司的核心力量，也是公司花费了比较大的代价培养的人才，在公司开发新 的市场及建立新的工厂时的骨干力量。这就决定了高士公司对员工满意度、岗位 要求、人才培养方面的重视程度非常高。 第二，人力资源管理方式。高士公司的组织结构特点决定了人员的专业化和 行为的制度化，企业管理的基础是契约、理性，重视刚性制度安排，组织结构上 具有明确的指令链和等级层次，分工明确，责任清楚，讲求用规范加以控制，对 常规问题处理的程序和政策都有明文规定。有对