（工商管理专业论文）电脑制造企业的运营整合研究——以M公司为例.pdf

论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体己经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 一i - 纭圆谓 醐渺7 年钥吵日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位敝作者签名：纭因靖刷噬各讯刚 日期：节歹肌汨 醐砌1 年r 月叶日 目录 摘j 耍i a b s t r a c t 1 1 1 目录。i v 第1 章绪论1 1 1 研究背景1 1 2 研究意义2 1 3 研究方法2 1 4 结构安排2 第2 章文献综述4 2 1 运营管理4 2 2 生产类型6 2 3 其它有关运营管理的概念7 第3 章生产运营改造方法及实施因素9 3 1 制造流程垂直整合9 3 2 精细化管理1 0 3 3 人工成本控制1 l 3 4 材料成本控制1 2 第4 章产业运营模式及m 公司介绍。1 3 4 1 i t 硬件制造业运营模式介绍一1 3 4 2m 公司介绍1 6 第5 章m 公司制造流程垂直整合实证。1 8 5 1 垂直整合前的制造流程18 i v 5 2 制造流程垂直整合2 0 5 3 制造流程垂直整合的前后比照分析2 2 第6 章m 公司精细化管理实证2 4 6 1 设备、人工费率标准化2 4 6 2 工单管理系统2 5 6 3 生产排程系统2 6 6 4 报价管理系统2 8 6 5 严格的成本控制3 0 第7 章人工成本控制一跨区域生产3 2 7 1 生产组装区域的改变3 2 7 2 跨区域生产组装模式的成本差异对比和交期管理3 3 7 3 南昌生产基地的不利分析3 4 第8 章m 公司采购作业改良实证。3 6 8 1 材料及其成本分析3 6 8 2 钢材采购成本的管理3 7 8 3 改良采购模式与流程一其它材料采购成本的管理4 1 第9 章结论与展望4 6 9 1m 公司运营改造的总结4 6 9 2 展望与同业借鉴4 8 参考文献4 9 v 电脑制造企业的运营整合研究一以m 公司为例 专业：工商管理硕士 硕士生：张国清 指导教师：陈刚讲师 摘要 上个世纪9 0 年代开始，因为低廉的劳工成本，厂房租金，加上执政稳定， 税收优惠等等，中国逐渐成为全球的代工制造基地，结合互联网时代的崛起， 中国无可争议地成了全球i t 重镇，全球8 0 9 6 以上的电脑等3 c 产品在中国大陆生 产。需求带动了供给，大多数工t 业者在过去的十几年间经历了快速增长，获利， 成就了不少企业家及明星制造工厂等。随着产业与科技的发展，技术优势逐渐消 失，在9 0 年代初被定义为高科技产业的i t 制造业在业界已被重新界定为传统产 业，外部的竞争愈演愈烈，进入门槛降低，管理制度日益完善，竞争与经营的关 键要素逐渐回到价格面，如何控制成本已成为电脑制造业持续经营的重中之重。 随着0 8 年中国大陆新劳工法的颁布，用人成本进一步提升，同时对外资与 电脑制造产业的优惠措施不再，而售价不断降低，如何降低成本，找到持续发展 与永续经营的方法正成为整个产业所面临的重大挑战。 本文就将就m 公司因产业及其环境变化，中国大陆投资环境改变后所作的 因应策略进行研究与讨论，旨在找出m 公司于新的环境中在运营方面所作的革新 与调整，有效控制成本，得以存活，发展与持续经营；二是为其它i to e m 制造 业调整公司运营策略提供参考；同时，从理论与实践方面进一步提高本人的专业 知识水平( 研究目的) 。 本文采用实证法将就m 公司在整个环境变化中在运营所作的调整与革新进 行分析，结合实际的业绩与赢利，从实战与绩效来阐述管理与策略成效，具体包 括如下几个方面( 研究方法) ： 第一部份，制造流程垂直整合，从模具设计制造，零部件的生产再到组装， 出货，实现从上到下的制造流程垂直整合。透过垂直整合制程，有效的缩短 产品从接单到试产的时间，另一方面，压缩中间外包成本，减去外包商利润， 从而在时效与成本上与竞争者实现差异化抗衡。 第二部份，实施跨区域的生产组装模式，即对于技术含量低，劳动密集型 制程移转到低成本区域，然后在现有生产基地完成组装后出货给客户，实现降低 人工成本，品质符合要求的生产管理。 第三部份，精细化与实用的生产管理系统( e r p ) ，实现良好的制程e 化管理， 管理者与经营者可以有效的管制公司的运营，鉴别管理盲点。同时，产品生命周 期短，透过系统管理，得以从接单到物料管理，生产管制，出货实现全过程系统 管制，有效控制订单增减之s u r p l u s 风险，提高生产效率和产品良率等。 第四部份，大宗物料策略采购以实现供需双赢，长期合作之联盟模式，采纳 新的议价模式，达成有竞争力的采购成本及良好的供应商关系；另一方面，透过 采购作业流程与模式的改良和改善从而提高采购团队的能力，提升管理效率。 透过本文的研究，可以总结出m 公司在控制成本方面的策略与成效，特别 在目前经济不景气的环境下，更加突显该公司在运营管理的优势，可作为其它 i to e m 公司改善管理之参考。 关键词：成本控制垂直整合跨区域精细化 as t u d yo nt h eo p e r a t i o nm a n a g e m e n t o fc o m p a n ym m a j o r ：i m b a n a m e ：g u o q i nz h a n g s u p e r v i s o r ：g a n gc h e n a bs t r a c t c h i n ah a sb e e no n eo ft h ep r i m a r yo e mm a n u f a c t u r i n gc e n t e r sa r o u n dt h e w o r l ds i n c e19 9 0b e c a u s eo fl o wl a b o rc o s t ，e x p e n s e ，g o o dp o l i t i c a la n de c o n o m i c a l e n v i r o n m e n t ，a n dt a xb i t ee t c a l o n gw i t ht h ed e v e l o p m e n to f i ti n d u s t r i e s ，c h i n ah a s b e e nt h ew o r l dp r o d u c t i o np l a n to fi tp r o d u c ta sm o r et h a n8 0 3 cp r o d u c t sw e r e m a d ei nc h i n am a i n l a n d m a n yi tc o m p a n yw e r ef o u n d e da n dd e v e l o p e dr a p i d l y d u r i l l gt h ep a s t2 0y e a r s b u tt h em a r g i no fi tp r o d u c t sd r o p p e dq u i c k l ya st h ed e v e l o p m e n to ft e c h n o l o g y ； m o r ea n dm o r ec o m p a n i e se n t e r e di n t ot h i si n d u s t r y , a n da l s ot h ei n c r e a s i n gl a b o rc o s t i nc h i n am a i n l a n d h o wt or e d u c et h em a n u f a c t u r i n gc o s t ，i n c l u d i n gm a t e r i a lc o s t ， l a b o rc o s t ，e x p e m e ，a n di m p r o v et h ee f f i c i e n c yh a sb e e nt h ep r i m a r yp r o b l e mt oi t m a n a g e r sa n dp r o d u c e r s t h i st h e s i sa t t e m p t st of r e do u ts o m es o l u t i o n st or e d u c et h em a n u f a c t u r i n gc o s t o fi ti n d u s t r yw h i c ha r ei n c l u d i n gs o m et a c t i c sa n da p p r o a c h e sa sv e r t i c a li n t e g r a t i o n o fp r o c e s s ，l e a np r o d u c t i o n , i m p r o v e m e n to fo u t s o u r c i n ga n dl a b o rc o s tc o n t r o l t h r o u g har e a lc a s eo ft h ei m p r o v e m e n to fo p e r a t i o nm a n a g e m e n ti nm c o m p a n y t h e n , t h i st h e s i sc o n c l u d e ss o m ea d v i c e sf o rt h o s e i tm a n u f a c t u r e r sw h oa r el o o k i n g f o rs u i t a b l em e t h o d sf o rr e d u c i n gc o s t ，i m p r o v i n ge f f i c i e n c ya n dm a k i n gi m p r o v e m e n t o no p e r a t i o nm a n a g e m e n t k e yw o r d s ：c o s tc o n t r o lv e r t i c a li n t e g r a t i o nl e a n p r o d u c t i o nc r o s s - a r e a i i i 1 1 研究背景 第1 章绪论 19 8 0 年，微软改写q d o s 程序后命名为m i c r o s o f td o s ，然后提供给i b m ， p c 机开始普及。伴随着m i c r o s o f t 在操作系统上的不断更新，由d o s 到w i n d o w s 9 5 、9 8 、m e 、2 0 0 0 、x p 、2 0 0 3 直到最新的w i n d o w sv i s t a 以及办公软件o f i c e 和搜索引擎i n t e r n e te x p l o r e r 的相继推出，我们见证了e 时代的到来，网络时代 为我们的商务、学习、生活与娱乐带来了诸多便利，而由此造就了一个新兴产业， i t 硬件制造业，世界五百强的名单中有了h p 、d e l l 、a c e r 、l e n o v o 等i t 大 鳄，这些企业从名不经传到财富五百强仅用了短短一、二十载。在整个产业的兴 起，发展，成长与成熟的过程中，中国大陆长三角与珠三角地区扮演着举足轻重 的角色，成了全球最大和最主要的硬件系统代工生产中心。 然而随着产业的发展，原本为高科技、高利润的i t 产业逐渐变成技术含量 不高，低利润的行业，技术的成熟，产业的透明化，材料，人力和管理成本的不 断上涨，使l t 业者竞争白热化，面临着成长与存活的双重压力。 在产业环境竞争愈加剧烈的同时，由美国次贷危机引发的金融风暴促使全球 性的经济衰退。2 0 0 7 年2 月1 3 日美国新世纪金融公司( n e w c e n t u r yf i n a n c e ) 发出2 0 0 6 年第四季度盈利预警；汇丰控股为在美次级房贷业务增加1 8 亿美元 坏账准备，2 1 世纪初的这一轮金融风暴开始蔓延，2 0 0 8 年9 月15 日，美国第四 大投资银行雷曼兄弟公司陷入严重财务危机并宣布申请破产保护，更加严重的金 融危机来临。2 0 0 9 年1 月1 4 日北美最大电信设备制造商，北电网络公司申请 破产保护。l t 制造业者在原本已经举步为艰的竞争环境下，金融危机的到来加快 了产业的重新洗牌，如何缩身，调整管理与运营，从而能够继续保持赢利，成长 成了各i t 业者所面临的重大难题。 1 2 研究意义 本文将对m 公司( 电脑系统代工厂) 在产业环境变换，竞争加剧情况下，在运 营方面所作的调整，及与竞争者之间的差异管理，经过多年的革新，开拓出自身 的核心竞争力，从而能够持续获利、成长，并能在全球性的金融风暴下处于不败 之地。透过本文的研究，旨在了解m 公司在制程，生产组装模式，管理系统， 采购模式上所作的革新，从而可以在产品生命周期短，需求变化快的情况下有效 控制成本、交期以立于不败的竞争地位。同时，可以作为其它i to e m 公司在调 整运营，提升管理，降低成本时的参考；此外，进一步从理论和实战上提高自己 的专业知识水平。 1 3 研究方法 本文采用实证法来分析m 公司的运营管理。在阐述该公司的运营管理关于 制程变化，跨区域生产组装模式，管理系统的精细化以及采购模式革新方面时， 通过该公司管理绩效的前后变化( 纵向对比) ，和业界管理水平的比照( 横向对比) 来说明其管理所产生的结果。客观的数据，和绩效导向可以让论文读者更清晰地 了解论文论据的科学性，客观性，也更具说服力。 所以在本文案例分析过程中，将尽可能搜集并列出客观的数据，管理指标， 透过图文，结合管理理论策略与实际达成以有效说明，证明论点。 1 4 结构安排 本文将从四个方面阐述m 公司的运营管理，包括制程，系统精细化，跨区域 管理模式，采购模式等，全文共分七章。 第二章为文献综述，介绍本文研究中所用到的理论，概念等，可使读者了解 到论文中所运用到的管理概念和管理思维等，包括运营管理的内容，目标，方法， 范围，生产类型分类和定义，以及本文中有用到和运营管理有关的其它概念等。 2 纠1 ，警 第三章则阐述生产运营改造的方法及原则，包括制造流程的垂直整合和企业 如何作流程的垂直整合，精细化管理，人工成本和材料成本控制等理论知识。 第四章为简要介绍产业的制造流程，i t 硬件生命周期短，需求变化快等特 质，包括接单生产类型，产品研发流程，产品制造流程等，以利于读者可以快速 了解产业的流程特点。紧接下来的管理分析都将围绕产业特质进行阐述与分析。 第五章主要阐述制造流程的改变，由完全外包变为垂直整合，外包与垂直整 合相结合，透过制造流程的垂直整合，有效缩短产品从设计到量产的时间，减少 了中间利润，在时间和成本上与竞争对手进行抗衡。 第六章将从生产系统的精细化客制化阐述m 公司的优势，通过良好的系统 管理提升管理绩效，鉴别与有效控制管理盲点。 第七章主要阐述跨区域的生产组装模式，区域人工成本制造费用存在差 异，将劳动力密集型制造流程转移到人工成本低的江西生产基地，然后将半成品 送到长三角珠三角组装，在降低成本的同时又能有效保证客户的交期需求。 第八章则从采购模式及供应链管理方面分析不同模式促使在成本，供应战略 关系方面与竞争者的差异抗衡量。 最后一章，将综述上述四个方面的管理绩效，管理的改善与革新促使m 公司 可以在日愈剧烈的市场竞争中处理不败之地，找寻发展与成长的核心竞争力，持 续经营。 ” 第2 章文献综述 本章将阐述与本篇论文相关的理论知识，包括运营管理的基础知识，概念、 定义，实施要素，制造业的生产型式，以及其它与运营管理有相关的理论知识， 为本篇论文的论据阐述，论点论证等架构理论基础，从而结合理论知识与实践绩 效，得以有效论证本篇论文的论点与管理术略。 2 1 运营管理 运营管理是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创 造密切相关的各项管理工作的总称( 龚国华，龚益鸣，1 9 9 8 ) 。过去，我们仅仅把 与工厂有关的有形产品的经济活动的控制和管理定义为生产管理，而随着产业 的发展和社会的进步，大量生产要素从传统制造工业，转移到商业，物流运输， 房地产，金融、保险以及其他服务性行业和领域，生产的概念已经不仅是有形产 品的管理，生产制造和商行服务两者都属于运营管理，生产管理由此演化为运营 管理。所以从广义上讲，运营管理指的是为对生产和提供公司主要的产品和服务 的系统进行设计、运行、评价和改进的管理。 本篇论文是围绕m 电脑公司的运营模式进行分析，故本节将着重介绍生产制 造行业的运营管理，包括管理的对象，目标，范围等。 运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入( 包括人力、 物力、财力等等) 、转换( 加工、增值) 、产出( 产品或服务) 的过程，是一个劳动 过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生 产运营活动进行计划、组织和控制。为了实现运营过程，制造产品或提供服务， 必须有相应的方法与手段，作为实现运营过程的方法与手段即是运营系统。其构 成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管 理系统。作为制造业中的运营过程，即为投入设备、厂房、人力，材料、经过生 产，加工，组装成成品后销售给客户，可参见图2 1 ，制造业的运营过程图。 4 j 图2 1 运营过程图 运营管理控制的目标则是品质、成本、交期和服务，具体的说就是以最具竞 争力的生产制造成本在客户需求的时间内提供满足客户需求的产品和服务， 它 是企业核心竞争力的根本和关键。因此，运营管理对任何一家企业都相当重要。 对于成本，企业需要对材料成本，人力成本，制造费用、管销费用、财务费用等 进行管理与控制，料( 材料) 工( 人工) 费( 制造费用) 即为制造业产品的制造成本， 对于大部份产业，制造成本占据销售额相当高的比重，以i t 硬件产业为例，约 占8 0 9 6 左右，故作为运营管理的关键与决胜点之一是如何降低和控制企业的制造 成本，这在o e m 工厂中尤为重要。此外，品质管理在运营过程的控制同等重要， 企业需要制定与建立完善的品质管理体系，将生产的过程规范化，流程化，简单 简洁化，将生产中的潜在不良要素控制到最低，从而生产出优质的产品；当我们 可以用合理的成本生产出符合客户需求的产品时，如何控制、缩短交货期则是赢 得市场与客户的另一个重要因素。这就要求有效的控制材料的采购前置期，生产、 加工周期、组装周期，生产效率等，从而平衡供需，满足客户的交期，并有效控 制库存，兼顾交期与库存周转。 从运营管理的对象和目标我们可以基本上认识到运营管理所涉及的范围，但 随着管理科学的发展和管理思维的不断革新，运营管理已不局限于生产过程的计 划、组织与控制，而是延伸到包括制定运营战略、设计运营系统以及系统运行等 多个层次的内容。系统、高效的运营管理涵盖了战略制定、新产品开发、产品设 计、供应链管理、制造、产品配送直至售后服务，形成了一个完整的“价值链”。 2 2 生产类型 制造业生产类型总体分为两大类：离散型( d i s c r e t e ) 和连续型( p r o c e s s ) 。 细分为六类，分别如下：按定单( 或项目) 设计，按定单装配( 或制造) ，按库存生 产，重复生产，批量生产和连续生产。对于电子业和消费性电子产品，计算机制 造业常用按定单装配( 或制造) ，或按库存生产，本节将简要介绍按定单装配( 或 制造) ，和按库存生产之模式。 按定单装配( a s s e m b l et oo r d e r ，简称a t o ) 或按定单制造( m a k et oo r d e r ) ， 指制造商根据客户对零部件或产品的某些配置的要求，为客户定制的产品。因此， 制造商必须保持一定数量的材料和零部件的库存，以便当接到客户的定单时，可 以迅速按定单生产，装配出产品并送货给客户。为此，需要运用某些类型的配置 系统，以便迅速获取并处理定单数据信息，然后按照客户需求组织产品的生产装 配来满足客户需要。生产企业必须备有不同部件并准备好多个弹性的组装车间， 以便在最短的时间内组装出种类众多的产品。属于此种生产类型生产的产品有： 个人计算机和服务器，消费性电子产品，家用电器，发动机，办公家具，汽车， 某些类型的机械产品等。满足这种生产类型的e r p 软件必须具有以下关键模块： 产品配置，分包生产，车间管理和成本控制，高级的工艺管理与跟踪功能，分销 与库存管理，多工厂的排程，设计界面，以及集成模块。 按库存生产( m a k et os t o c k ，简称m t s ) ，此种生产类型的产品，客户基本 上对最终产品规格的确定没有什么建议或要求，投入很少，为标准化的产品。制 造商生产的产品并不是为任何特定客户定制的。同时，按库存生产时的产品批量 有别于典型的重复生产，批量相对较小。通常，这类生产系统的物料清单只有一 阶，而且生产批量是标准化的，因而一个标准化的成本可以计算出来的。实际的 成本可以和标准成本相比较，比较结果可以用于生产管理。典型的属于按库存生 产类型的产品有：衣服，耐用消费品，零部件等。按库存生产类型是大多数m r p i i 系统最初设计时处理的典型生产类型，因此，基本上不需要特殊的模块来处理它。 在实际生产运营管理中，有些材料因生产工艺，供需关系等，其前置期相当 长，可达两到三个月，甚至更长，这时企业就必须采取按订单采购材料( p u r c h a s e t oo r d e r ) 以管理材料的订单、交期与库存等。即客户的需求为未来的三个月或 6 半年度，或且，公司根据客人需求的f o r e c a s t 与订单准备材料，然后再结合产 品生产周期与出货计划安排生产与出货，从而满足客户的交期需求。 2 3 其它有关运营管理的概念 除了运营管理的内容，目标，范围，生产类型以外，我们将在此一并介绍几 项与运营管理有关的，并且在本篇论文接下来的论述中所用到的概念和方法等。 物料清单( b o m ，b i l lo fm a t e r i a l ) 指的是一个产品所用到的材料，零部件 清单，包装材料等，根据生产制造流程将构成的料件分成不同层次，按公司策略 界定自制件与外购件，并清楚定义每个材料或零件的单位用量等。物料清单贯穿 着整个运营活动的全过程，其准确性对运营过程的控制和管理，以及现代e r p 系 统的应用起着至关重要的作用。 生产周期指的是生产、加工或组装一个零件或半成品或成品所需耗用的时 间，是评估产能，设备投资决策，生产计划排程的重要依据，也是提高生产效率 的途径之一。如何缩短产品的生产周期，提高产能成为运营管理和企业竞争中的 关键，特别是在代工制造厂显得尤为重要。 生产计划，指的是将客户的需求预估和订单按照公司的生产产能，生产加工 周期，转换成产品生产加工计划，组装计划及最终的出货计划。厂房设备产能的 规划，新增投资，物料采购计划和库存管理都将根据生产计划来制定。 物料采购计划与交期管理，以生产排程计划为根据，依据物料清单的单 位用量，加上损耗量，计算出订单所需的材料总量，然后根据库存量，采购 前置期等制定采购订单给供应商，供应商依据订单生产、交货，完成一个物 料采购循环，而后周而复始作业。 库存管理，指因生产经营而在企业内部或供应商仓库存放一定量的材料、零 部件、半成品和成品等。一个产品的产出往往需要几个制程，对于批量生产的产 品，库存的建立与管理对提高产能、提高设备驾动率、人均贡献起着至关重要的 作用，因为一两项材料或零件的缺料会使得整条流水线停线，不能生产。同时， 又不能将库存值定得过高，一方面将占用企业大量的资金，不利于现金流的管理， 另一方面当客户取消订单，或市场萎缩，或产品效期等容易造成呆滞库存。实际 7 经营管理中，常用库存周转率( 包括材料、半成品、成品) 来评估库存管理的合 理与合适。 以上所阐述的关于运营管理的概念与思维，方法将在接下来章节中对本篇论 文的中心论点分析，论证时出现，对于不详之处，在接下来的章节会做进一步的 补充阐述，特别是针对i t 硬件o e m 产业的运营管理过程的分析与说明。 第3 章生产运营改造方法及实施因素 本章将着重阐述生产运营改造的方法，包括制造流程的垂直整合，管理的精 细化，人工成本控制与管理，以及材料采购成本管理从而从材料成本、人工成本、 制造费用等制造成本的三个部份，以及生产管理效率改善来降低产品的制造成 本，提高产品的毛利率与竞争力。 3 1 制造流程垂直整合 垂直整合( v e r t i c a li n t e g r a t i o n ) 是一种提高或降低公司对于其投入和产出 分配控制水平的方法，也即公司对其生产投入、产品或服务分配的控制程度。垂 直整合有两种类型：上游整合( b a c k w a r di n t e g r a t i o n ) 与下游整合( f o r w a r d i n t e g r a t i o n ) 。一个公司对于其生产投入的控制，将现有材料或零配件由外包( 外 购) 改为自制被称之为上游整合，也称后向整合；而对其产出分配的控制，延伸 产品线的整合则被称之为下游整合，也称前向整合。垂直整合意味着公司的价值 链与其供应商、经销商价值链之间的整合水平。 公司战略发展过程中，垂直整合通常被考虑作为一项战略选择。例如，在供 应商过于强大对公司发展造成威胁的情况下，一种战略解决方案就是大量收购供 应商，其将有效降低供应商和顾客的议价能力。另一方面，垂直整合也是降低交 易成本的一种方法，通过向上游制造流程延伸整合，减少供应商的中间利润，从 而降低制造成本( 陈章真，1 9 8 9 0 4 ) 。 当企业在评估是否采取垂直整合战略以及如何进行整合，整合方向( 向上游 或向下游) 时，需要从如下几个方面考虑：是否有经济规模，使得自制的成本可 以低于外购的成本，并保证品质，能够有效的控制投入与产出? 是否有技术和专 利的壁垒，从而使公司能够有效的解决技术工艺问题? 是否有必要追求垄断力 量? 除了上述三个主要评估因素外，企业还需结合自身的资金实力( 现金流是否 可以满足新增投资需求，差额融资等) ，未来的市场需求，人才架构等等( m kp e r r y , 9 v e r t i c a li n t e g r a t i o n ：d e t e r m i n a n t sa n de f f e c t s ；19 8 9 ) 。 制造流程垂直整合可以降低成本，减弱供应商或顾客的威胁，从而可以高度 有效的控制完整的价值链；但现实商业领域里，没有一个完全整合或完全非整合 的公司，所以企业决策时，需综合评估，如何优化垂直整合的程度。 3 2 精细化管理 现代管理学将科学化管理届定为三个层次，规范化，精细化和个性化。精细 化管理指的是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化、数据化，对于生产、 运营管理的细节进行有效的管理、控制，力求第一次就把工作做到位，透过量化 的数据找出管理的效率，品质，结合横向同行业比照，纵向过往经验比较，从而 不断改善管理方法、制度、系统，以持续提升企业的竞争力( d a v i dll e e ，19 9 7 ) 。 精细化管理是现代企业管理发展的趋势，最早起源于2 0 世纪5 0 年代的日 本制造业而后在全球范围内推广普及的一种企业管理理念，它是社会分工的精细 化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上， 并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所 使用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式，包含以下五个部分( 汪中求 等，2 0 0 5 ) ： 1 、操作：是指企业活动中的每一个行为都有一定的规范和要求。从市场分 析、定位，业务拓展，产品研发，制造，供应链管理，到人事财务管理，都有规 范化的制度和要求，每一位企业的员工都应遵守规范，从而让企业的基础运作更 加正规化、规范化和标准化，为企业的拓展提供可推广性、可复制性。 2 、控制：是精细化管理的一个重要方面。它要求企业业务的运作要有一个 流程，要有计划、审核、执行和回顾的过程。控制好了这个过程，就可以大大减 少企业的业务运作失误，杜绝部分管理漏洞，增强流程参与人员的责任感。现 代企业管理发展中，i s 0 9 0 0 0 质量管理体系的推广与普及使得企业的业务管理制 度化，流程化，成为精细化管理的有力基础。 l o 3 、核算：企业的经营活动中，将与财务有关的行为记帐，考核，通过核算 发现经营管理过程的盲点和漏洞，减少企业利润的流失，成为管理者清楚掌握经 营情况的必要条件和最主要的手段。 4 、分析：是企业提高核心竞争力的有力手段，是进行精细化规划的依据和 前提。精细化分析主要是通过现代化的手段，将经营中的问题从不同角度去展现 和从不同层次去跟踪，分析企业的投入与产出效率，人均贡献，投资报酬等等， 从而找出提高企业生产力和利润的方法。 5 、规划：企业的规划包含有两个部份：一方面是企业根据市场预测和企业 的经营情况而制定的中远期目标，这个目标包括了企业的规模、业态、文化、管 理模式和利润、权益等等，即为战略规划；另一方面是企业的经营者根据中远期 目标而制定的实现计划，为达成战略规划目标的具体战术。所谓精细化的规划则 是指企业所制定的目标和计划都是有依据的、可操作的、合理的和可检查的。 3 3 人工成本控制 麦肯锡曾这样评价中国企业：成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。特别 是人力成本方面，由于管理者与员工长期片面形成的“人本观念 ，没有全面理 解“以人为本 的实质，从而进入了“人本陷阱 ，造成人工成本呈现失控状态， 最终导致企业利润与人工成本的失衡，也成了企业管理者最“头疼的顽疾”。改 革开放以后的二十年因为低廉的劳工成本，良好宏观经济环境，稳定的政局铸就 了中国“世界工厂”的地位，但随着中国经济的持续发展与高速成长，人工成本 逐年上涨，尤其2 0 0 8 年的新劳工法的颁布，使延海城市的人工成本大幅上涨， 从而使劳动密集型产业面临人工成本过高而导致亏损，或者没有竞争力产生订单 流失的现象。 如何降低人工成本，从而控制制造成本，提高毛利，成为继续存活与成长的 关键( 朱传法，2 0 0 2 ) 。中国大陆延海与内陆地区的人工成本差异为制造业者带来 降低人事成本的机会。于是，延海地区的制造业开始将制造基地或部份生产工序 向人工成本低的内陆移转。生产基地移转需考虑的因素包括： 1 人工成本降低，但其它各项成本不变或低于现有成本； 2 物流配送方便，增加的物流成本必须远低于人事成本的节省； 3 供应链配套能力足够，以保证稳定、有效的供应链。 3 4 材料成本控制 传统的制造业，材料成本约占售价的5 0 6 0 ，甚至更高的比重，所以材料 的采购成本控制为运营管理中相当重要的环节之一，很大程度地决定着的产品获 利能力。如何制定适合产业特性，并与同业有区别，有竞争优势的采购策略并加 以贯彻实底为企业取得市场领先地位的关键之一( 郑丽文，2 0 0 1 ) 。 材料成本控制的方法与策略包括如下几种： 1 策略采购指的是选择优质或有潜在潜力的供应商作为策略采购伙伴，例 如优先导入该供应商的产品，从而建立长期稳定的策略联盟，从而取得与竞争力 抗衡的采购价格( 林克青，2 0 0 1 ) 。 2 减少供应商层级，直接向原生产厂商采购，从而可以剥除中间商的利润， 达成降低价格的目的。 3 改善采购作业方法与流程，即透过强化采购职能，完善采购流程从而提 高采购的管理绩效，由此强化了材料采购成本的控制力度，得以降低材料价格。 综上所述，从制造流程的垂直整合，系统管理精细化，人工成本管理和材料 成本控制等四个方面整合运营之生产管理，从而降低制造成本，提高效率，实现 提高产品毛利率和竞争力的管理目的。在接下来的章节中，我们将以m 公司为例， 剖析其运用上述的策略与方法对其生产运营所实施的改造，从而总结出i t 硬件 制造业改善运营管理的方法与经验，作为同业改良与改善其生产运营管理的借鉴 和参考。 1 2 第4 章产业运营模式及m 公司介绍 本章将从订单生产模式，研发流程，制造流程等方面介绍i t 硬件制造业的 运营管理特点，分析产品的研发过程，投资需求，制程链的复杂程度，材料前置 期，生产周期等，从而了解与掌握该产业运营管理的核心与关键。同时，简要介 绍m 公司的产品线，发展，成长过程和管理流程，为后续几章的分析作铺垫。 4 1i t 硬件制造业运营模式介绍 4 1 1 按单生产模式介绍分析 i t 硬件系统o e m 厂的生产模式基本上采用按单生产( b u il dt oo r d e r ) 。即 根据客户的需求预估备原材料( 根据前置期长短不同制定采购合约订单，管理材 料交期，库存等) ，然后根据客户的实际订单及出货计划安排生产，出货。图4 - 1 为最常见的按单生产模式的流程图( 也是m 公司的主要订单作业流程) 。 ， 图4 - 1 生产模型图 按单生产模式的特点是生产计划，材料采购计划，库存( 包括材料，半成品和成 品) 管理，都必须围绕着客户的需求与订单，适合于制程链和前置期短，工艺简 单的产品线。而对于制程链长，材料前置期长，零部件多的电脑产品则在运营上 需要采取更具科学，精准的管理，方可在生产效率( 包括机器驾动率，人均产出， 不良损耗等) ，产品品质，产品交期，服务等实现优异的管理绩效。 4 1 2 产品研发流程介绍 产业的特性和客户导向的市场趋势，使得产品研发对电脑制造业的生存和发 展起着相当重要的作用。随着产业的发展，工t 产品的生命周期大幅度缩短，客 户需求多样化，个性化，客户需求越来越高，技术发展迅猛，价格竞争导致利润 持续下滑等等，电脑制造业者必须加大研发的管理力度并形成自身的研发体系和 策略等，以在激烈的市场竞争中处于领先的地位。本节将简要介绍硬件系统从研 发，设计到量产的过程，分析电脑硬件研发所需要的时间，投入等，参考产品研 发流程图如图4 - 2 。 图4 - 2 产品研发流程图 参照上图，从产品概念n ； i - 观机构设计，工模具设计，制造，工艺流程设计， 改模具改良产品设计，试产，客户承认，到最终批量生产，整个过程相当漫长 和复杂。而众多周知，i t 产品更新换代快，技术发展迅速，如何缩短产品研发 过程及控制专门( 专案) 性投资成为运营管理中相当重要的环节之一。 1 4 4 1 3 制造流程分析 i t 硬件产业制程，就是指硬件产品的生产制造工艺流程，包括模具设计、 模具制造、材料采购、零件生产、机构件采购、组件到整机的制造过程。如何设 计制造模具、加工材料，将零件、组件组成一台结构完整、坚固，外形美观的产 品，就是硬件产品制程的工作流程。我们将以电脑硬件的制造工艺流程为例分析 ( 也是m 公司的核心业务之一) ，参考下图4 - 3 。 原材料溅蒌陋 冲压成型卜叫机构件 压铸成型 莞箨卜一竺竺爿竺 嚣ir l 竺圯 材料 元件 组装加工卜叫零配件小五金 e m i 材料 图4 - 3 电脑硬件系统生产制程图 组装加工 包装 出货 o e m 的电脑硬件系统为根据客户需求设计生产成电脑成品或半成品后出货给 客户，对于没有装c p u ，硬盘等插件的系统，业界定义为b a r e b o n e s 系统。电脑 b a r e b o n e s 的部件包括四个类别，外观机构件( 含塑胶外壳，铁件外壳，和铝镁 合金外壳等) ，主机板，电子件( 包括电源供应器，风扇，散热模组等) 以及零 配件( 含连接线材，连接器，e m i 材料，橡胶件，小五金等) 四大类。各类别的 生产工艺，生产时间等有所不同，汇整各类别的材料，工模具，工艺和生产时间 等差异如表4 - 1 。 参照图4 - 3 和表4 - 1 ，电脑b a r e b o n e s 产业有着投资资金需求大，生产制程 链长，零部件多，前置期长等特点，对于供应链、物流，生产计划排程的管理有 相当高的要求。 螺一腩一一一一 表4 - 1 电脑四个类别零部件的工艺比照表 材料 前置期 自制投资 类别模冶具 生产上艺 前置期 自制外购 资金需求 注颦冲压 机构件长需要中中长大量 压铸成型 主机板 中短不需要s m t 贴片短中大量 机构件成型 电子件长需要 中长 中等 后组装 成型加工 其它零部件短依类别短短 梦 组装 4 2m 公司介绍 成立于1 9 8 2 年的m 电脑公司为台湾最大的电脑集团之一，以研究、开发、 生产和销售计算机及电子资讯周边设备并提供广大用户解决方案为主，在科技产 业领域内多元化发展的全球化集团公司。经过近三十年的发展，其在全球已经部 署二十多个子( 分) 公司，并于1 9 8 9 年公司股票上市，发展出全球运筹管理模式。 从o e m 起家，最初的主基板加工，再到系统组装厂，而后垂直整合机构件、模组 生产制程，发展成为国际大厂的幕后英雄，为全球知名大厂设计，开发，生产其 世界先进的科技产品。目前公司形成以江苏省昆山市、广东省顺德市两大系统组 装基地为中心，辐射至顺德市昆山市江西省南昌市越南北宁省等机构件生产 基地的，在人力成本低的区域生产劳动密集型的制程，后通过物流转运到组装基 地完成系统生产组装达到成本优化、库存控制、满足交期的管理绩效，形成与竞 争者抗衡的核心竞争力。公司的主要产品线包括车载g p s ( 卫星导航系统) ，军工 笔记本电脑，服务器和台式计算机等，其中昆山系统组装厂生产g p s 和军工笔记 本电脑，顺德系统组装厂生产服务器和台式计算机产品，机构件生产线则包括塑 胶成型，冲压成型、镁铝合金成型、喷漆( 包括液体和粉体喷漆) 、线材生产与组 装、橡胶件成型、主基板组装等，分布在越南北宁，顺德，南昌，昆山等地，同 时在顺德还投资建立钢材分条切片生产线，在顺德昆t h 越南北宁架设塑胶粒 1 6 抽粒生产线。公司先后通过i s 0 9 0 0 1 质量体系认证，o h s a s1 8 0 0 0 职业健康安全 管理体系认证，制定完善的管理流程，制度以及内部审计机制，并先后导入o r a c l e e r p 系统，推行六西格玛管理方式，不断加强与完善公司的管理体系。参照图4 - 4 为m 公司的产品线，生产基地简略图。 主基板s m t 裹登芏蟹委篓- | i 江苏赢山 笔记本计算机出二三圣三兰三 越南北宁 主基板s m t 函崮面 图4 4m 公司产品线生产基地简略图 器 第5 章m 公司制造流程垂直整合实证 本章将着重分析m 公司在制造流程上的发展变化过程，从垂直分工到垂直整 合和水平分工，透过制造流程的垂直整合带来管理的改善和改良，缩短产品生产 周期，降低成本。 5 1 垂直整合前的制造流程 m 公司最早以电脑主基板生产装配为主，上世纪9 0 年代开始为国外计算机 品牌商代工组装台式计算机，服务器，短短数年即成为全球最大的计算机代工制 造商之一。信息产业时代的到来，加快了硬件制造业全行业的高速成长与发展， 毛利较高，在当时企业所面临的压力是如何把产品做出来，销售给客户，不用担 心是否有订单，管理压力也相对较低。在这段时期m 公司的产品线，制造流程与 生产基地如下： 1 s m t 产品线 公司拥有s m t 贴片设备和配套的流水线，用于生产主基板，应用于台式计 算机，服务器和笔记本计算机。主基板上的电子元件，线路板从国外或中国大陆 的供应商采购后通过s m t 贴片后和产出成品一主基板。其生产基地设在广东省 顺德市，成立初期，因产业的配套供应链缺乏，有些材料在大陆采购不到，或者 品质不符合要求，故从国外采购的比例