（工商管理专业论文）a公司tdscdma项目的实施改进研究.pdf

0 6 2 0 2 5 2 5 9 杨旭 a 公司t d - s c d m a 项目的实施改进研究 摘要 本文通过对a 公司生产运营平台移动产品线t d s c d m a 项目组的生产运营现 状进行研究，深入的分析了其在需求预测，采购，产能规划，产品管理，库存管 理等五个环节中所暴露出来的问题并提出改进措施。同时对每个运营环节可以在 增加时间竞争，降低成本，提高质量和加快交货速度等方面关注什么，放弃什么 进行了探讨。 在需求预测环节，应该放弃传统的效率性供应链管理模式对需求预测的重 视，在响应性上下功夫，笔者建议弱化由需求预测拉动采购的策略，改为由订单 拉动采购。将关注重点放在以最快速度对不可预测的需求做出反应。 在采购环节，应该充分利用与大唐的合作协议和大唐作为研发单位的优势， 使采购价格透明化进一步降低采购成本；同时利用各种方式减少原材料的提前 期，为弱化需求预测提高响应能力服务。 产品管理环节对于在时间竞争和成本竞争的过程中总体上说是有效的，但 是比较被动。项目组必须对由研发管理所引起的问题在生产中所影响的时间和成 本引起足够的重视。同时，积极介入研发后期，排除各种影响大生产的设计问题， 是在时间竞争中争取主动可以探索的方向。 库存管理环节也是一个既能够关注成本，又可以重视时间竞争的过程。同 时也是一个综合的，由运营中的各个环节共同发力的过程。仅靠库存管理本身是 不够的，前面四个环节的综合作用，才能使库存管理环节的工作优质而高效。 本文引用了大量的事例，对生产制造单位在项目管理过程中可能面临的各 种问题进行了阐述和分析，力图找出各个运营环节中关键的有效的竞争点，并试 图提出节约时间和成本，提高生产效率和柔性的建议。希望能够对同类制造单位 在运营管理方面提供参考和借鉴。 关键字：基于时间的竞争成本提前期产能 0 6 2 0 2 5 2 5 9 杨旭a 公司t d - s c d m a 项目的实施改进研究 a b s t r a c t t h i sp a p e rd e s c r i b e dt h eo ma c t i v i t i e so ft h et d s c d m ap r o j e c tf r o m t h eo p e r a t i o np l a t f o r mo fac o m p a n y i ta n a l y z e dt h o r o u g h l yt h ei s s u e s i nf i v ea s p e c t ss u c ha sr e q u i r e m e n tf o r e c a s t ，p u r c h a s e ，c a p a c i t yp l a n ， p r o d u c tm a n a g e m e n ta n ds t o c km a n a g e m e n t ，a n dp r o v i d e ds o m ei m p r o v e m e n t m e a s u r e sf o rt h e m a tt h es a m et i m e ，t h i sp a p e ri n v e s t i g a t e dw h a th a v e t ob ep a i da t t e n ti o nt oa n dw h a tn e e dt ob ea b a n d o n e di ns e v e r a lp o i n t s l i k ei n c r e a s i n gt i m e c o m p e t i t i o n ，c o s td o w n ，i m p r o v i n gq u a l i t ya n d a c c e l e r a t i n gd e l i v e r yd u r i n gt h eo p e r a t i o nm a n a g e m e n t t h ef o c u so nt h er e q u i r e m e n tf o r e c a s tf r o mt r a d i t i o n a le f f i c i e n c y m a n a g e m e n tp a t t e r ns h o u l db ea b a n d o n e d p e o p l en e e dt os p e n dm o r et i m e a n de n e r g yo nr e s p o n s e t h er e q u i r e m e n tf o r e c a s tp u ll e dp u r c h a s es h o u l d b ew e a k e n e d ，a n ds w i t c ht ot h eo r d e r sp u l l e d p r i o r it ys h o u l db ep u to n t h ef a s t e s tr e a c t i o nt ot h er e q u i r e m e n tw h i c hc a nn o tb ef o r e c a s t e d t h ep r o j e c tt e a ms h o u l df u l l yu t i l i z et h ec o o p e r a t i o na g r e e m e n tw i t h d ta n di t sa d v a n t a g eo fr & dc a p a b i li t y m a k et h et r a n s p a r e n c yo fp u r c h a s e p r i c et or e d u c et h ep u r c h a s ec o s t i nt h em e a nt i m e ，u s ev a r i o u sw a y st o c u tt h el tf o rr a wm a t e r i a l st os p e e du pr e s p o n s ea n dw e a k e nt h ef u n c t i o n o fr e q u i r e m e n tf o r e c a s t t h ef u n c t i o no fp r o d u c tm a n a g e m e n ti se f f i c i e n ti nb o t ht h et i m ea n d t h ec o s tc o m p e t i t i o n ，b u ti ti sc o m p a r a t i v e l yp a s s i v e t h ep r o j e c tt e a m s h o u l dp a ym o r ea t t e n t i o nt op r o d u c et i m ea n dc o s ta f f e c t e db yr & d m a n a g e m e n ti s s u e s ，i n v o l v ei nr & dl a t e rp e r i o dp o s i t i v e l ya n dh e l pt h e m t os o l v eb i gd e s i g ni s s u e sw h i c hw o u l da f f e c tt h ep r o d u c t i o n t h a ti st h e p o s i t i v ew a yt og a i nt h ei n i t i a t i v ei nt i m ec o m p e t i t i o n t h es t o c km a n a g e m e n t1 i n k c o u l db eu s e da st h ec o s t f o c u s i n gp r o c e s s a sw e l la st h et i m ec o m p e t i t i o np r o c e s s i ti sa l s oas y n t h e t i c a l l yp r o c e s s w o u l da f f e c t e db yt h eo t h e ro p e r a t i o nm a n a g e m e n t1i n k s i tc o u l dn o t d e p e n do ni t s e l f t h ec o m p e t i t i v ee f f e c t o fo t h e rf o u r1 i n k sm e n t i o n e d b e f o r ec o u l dm a k ew o r k o fs t o c km a n a g e m e n tq u a l i f i e da n de f f i c i e n t t h i sp a p e rq u o t e dal o to fc a s e s v a r i o u si s s u e so c c u r sp o s s i b l yi n p r o j e c tm a n a g e m e n tp r o c e s so fm a n u f a c t u r ef a c t o r yh a v eb e e ne x p o u n d e da n d a n a l y z e d it r i e dt of i n do u tt h ee f f i c i e n tk e yp o i n to fc o m p e t i t i o nf o r a 1 1o ft h em a n a g e m e n tli n k s a n da t t e m p tt os u b m i tt h es u g g e s t i o no ns a v i n g o ft i m ea n dc o s t ，i m p r o v i n go fp r o d u c t i o ne f f i c i e n c ya n df l e x i b i l i t y h o p e t op r o v i d ear e f e r e n c ef o rs a m ek i n do fm a n u f a c t u r ef a c t o r yo no m k e yw o r d s ：t i m e b a s e dc o m p e t i t i o n ，c o s t ，l e a dt i m e ，c a p a c i t y 4 0 6 2 0 2 5 2 5 9 杨旭a 公司t d s c d m a 项目的实施改进研究 前言 进入新世纪，受知识经济，信息化和全球化的影响，下游客户端的需求逐 渐异质化。入时的产品款式，优越的产品质量，尽可能低的成本和快捷的响应成 为了为顾客提供优质服务的评价标准。因此，有效的运营管理和基于时间的竞争 理念渐渐成为现代成功企业关注的焦点。然而传统的企业组织结构和流程设计往 往只追求高质量，低成本，很少确切的衡量价值递送系统的时间损耗及提高系统 的全面反映能力。在实际中，由于流程瓶颈，产品质量问题及组织之间的信息屏 障问题，使得供应链运作的大部分时间在等待中浪费，结果产品丧失时间竞争优 势，造成大量的价值损失。顾客也对等待时间抱怨不休，企业资产运营效率低下， 市场竞争不利，最后给企业造成亏损。因此，重新审视价值取向，流程管理，以 及企业结构，从而增强企业基于时间竞争的能力变得越来越重要t 随着产品的极 大丰富，从规模经济向速度经济的转移，给企业带来了越来越大的压力。顾客对 产品的要求越来越高，如果企业不能够把满足顾客需要的产品及时地送到顾客的 手中，顾客就会转向企业的竞争者去购买其替代品，市场的丧失是所有的企业都 不愿意看见的。所以在面临不可预测和不断变化的市场时，企业只能选择快速响 应市场需求，与时间赛跑，才能在竞争中取胜。 两家制造同一产品的企业，花费时间少的企业具有更大的优势，取得更多 利润。例如，海信从松下引进的彩电生产线，原生产节拍为5 1 秒，改进后缩短 为5 0 秒，节拍改进1 秒，全年节约成本5 0 0 万，也就是说以同样的设备与人力 资源多创造了5 0 0 万财富。基于时间竞争在本质上是时间管理问题，通过时间管 理使物流加速，缩短新产品开发到投放市场的时间。 这并不是不重视成本和质量在竞争中的作用，相反对时间的重视正是源于 对成本的关注，希望通过对资源的节约使用，产生更多的劳动成果。如在海信案 例中，表面上看功夫下在时间管理上，效果却体现在成本改善上，当然也意味着 获得相当的利润。在实际的运营管理中，应该正确认识时间竞争的内涵，任何不 顾成本的时间竞争和不顾时间的成本竞争都是不经济的。只是在不同的环节针对 不同的实际情况需要有所权衡，在什么情况下可以时间优先，在什么情况下必须 考虑成本，保证质量。正确的权衡和选择是有效的运营管理的有力保障。本文将 以a 公司t d - s c d m a 项目为例，探讨在速度经济的时代，提高通信产品生产运营 管理有效性的方向和重点。 1 基础理论 为了提高t d - s c d m a 项目组对生产运营管理的有效性，我们首先需要了解一 0 6 2 0 2 5 2 5 9 杨旭a 公司t d s c d m a 项目的实施改进研究 下制造型企业供应链的种类和运营战略及其发展方向，在此基础上，本文还引入 了在速度经济时代基于时间竞争的理念，该理念将贯穿本文的始终。 1 1 供应链的定义和种类 供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原 材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中 的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络 结构模式。他不仅是一条连接供应商到用户的物料链，信息链，资金链，而且是 一条增值链，物料在供应链上因加工，包装，运输等过程而增加其价值，给相关 企业都带来收益。 供应链根据不同的划分标准可以分为以下几种类型： 稳定的供应链和动态的供应链 平衡的供应链和倾斜的供应链 效率性供应链和响应性供应链 其中效率性供应链与响应性供应链的划分方式具有很强的现实意义，我们 主要来关注一下他们各自的核心内容。 表1 - 1 效率性供应链与相应性供应链的比较 效率性供应链响应性供应链 以最快速度对不可预测的需求做出反 基本目标以最低成本有效提供可预测需求 应( 使缺货，降价，过时库存最小化) 制造设备策略保持设备的高平均使用率配置多余的缓冲产能 提高库存周转率，使整个供应链 库存策略的库存最小化部署足够的零部件和成品安全库存 提前期管理不增加成本的前提下缩短提前期不惜工本缩短提前期 供应商选择准则以成本和质量为主以速度，弹性，质量为主 产品设计策略绩效最大化，成本最小化运用模块设计尽量延迟产品的差异 企业如何选择适合自身实际情况和市场需求的供应链，关系到企业供应链 管理的最终效果。因此，不能简单的照搬别的成功企业的现成模式，也没有必要 从头至尾都采用一种模式，实际上在不同的阶段根据自身需要选择不同的方式也 是非常有效的。 1 2 运营战略和选择 运营战略是制定企业各项主要政策和计划，以利用企业资源最大限度的支 6 0 6 2 0 2 5 2 5 9杨旭a 公司t d - s c d m a 项目的实施改进研究 持企业的长期竞争战略。运营战略的选择需要根据供应链所处行业和产品的特 征，对运营重点进行权衡和选择，找出自己的核心竞争力并确定其为关键参数。 首先，需要了解一下当代企业竞争重点都包括那些内容? 1 成本一使产品便宜 2 产品质量和可靠性一提供优质产品 3 交货速度一更快交货 4 交货可靠性一在规定时间内送达 5 对需求变化的应变能力一改变批量 6 灵活性和新产品开发速度一改变产品 7 其他与特定产品有关的标准一支持产品 在这些竞争重点里，成本是最早被企业采用的竞争策略，而后是质量竞争， 柔性竞争。当各家企业在竞争中达到成本、质量、柔性的趋同后，即进入速度竞 争阶段。也就是我们所说的基于时间的竞争阶段。 1 3 基于时间竞争理念 在2 0 世纪6 0 年代，由于工资比率的提高及技术的进步，发达的工业国家进 入一个基于规模竞争的战略年代，即用机器大批量的生产某种产品，以降低单位 产品的成本，达到规模经济。在这个阶段成本竞争是最主要的因素。到了7 0 年 代，人们开始关注以集中式的工厂生产特定产品和关键元件，从而获得更高的生 产率和更低的成本，在这个阶段质量和成本均成为竞争的因素。随着生活水平的 提高，顾客对产品的多样性和个性化提出了更高的要求。这时才发现成本竞争模 式已经限制了产品的多样化发展，基于柔性的竞争被提上了议事日程。到了2 0 世纪8 0 年代后期，s t a l k 在哈佛商业评论上发表题为时间一下一个竞争优势的 源泉的论文，提出了基于时间竞争的理念。他认为在激烈的市场竞争中，由多 样性驱动的竞争者们根据市场需要，以最快的速度推出新产品，来满足顾客的需 要。这些比竞争对手更快的满足顾客需求的企业，会比同一领域其他企业发展的 更快，获取的利润更多。这就是基于时间的竞争( t i m e - b a s e dc o m p e t i t i o n ，t b c ) 。 基于时间竞争的研究分为两个发展阶段。第一个阶段是压缩产品制造和配 送环节的时间，即压缩产品计划，开发，制造，营销和运输等时间。以客户响应 和快速的新产品导入为战略目标，同时追求具有竞争力的质量和成本。比如，在 运作层上努力缩短生产时间，提高效率以降低成本。在战术层上，缩短调整准备 时间，以增加过程的柔性，进一步降低成本。第二个发展阶段是快速决策。是依 据市场客户的需求和对未来趋势的预期；做出决策，这具有很大的风险。但是对 于那些生产时间已经压缩到极限的企业来说，快速决策是基于时间竞争的最后阵 7 0 6 2 0 2 5 2 5 9杨旭a 公司t d - s c d m a 项目的实施改进研究 地。在越来越多的行业中，基于时间竞争已经成为企业竞争的主要战略之一，3 m ， i b m ，a t & t ，b e n e t t o n ，丰田，北电等大型公司都已经在实际竞争中采用基于时 间的竞争策略，并从中获得了巨大收益，尤其是提前期压缩及提前期管理在很多 企业的实际应用中发挥了较大作用，为企业带来了竞争优势。 如今，市场对时间的敏感度越来越高。尤其是在个人消费市场，顾客的选 择越来越多，比如，要购买一部手机，他们可以同时在n o k i a ，m o t o r o l a ，l g 等多个品牌中做出选择，当产品的质量，功能及价格等难以再以差异化区分时， 时间成本就成为了顾客考虑的因素。那些能够迅速满足市场需求的企业就会在竞 争中争得一席之地。而致使市场对时间敏感的增长因素有哪些呢? 可以主要归纳 为以下几点： 逐步缩短的产品生命周期，也缩短了企业的获利时间，对于后进入市场或 者对市场反应迟钝的企业，其过时的存货将会导致成本的浪费。 客户削减存货的趋势，对供应商提供快速准时交货提出了更高的要求。无 论原材料，部件，在制品还是成品形式的库存，都存在着占用资金的压力，因此 公司对于释放存货占用资金以降低库存持有成本，因而压缩供应链的周转时间， 用快速反应代替存货是降低库存的不二选择。 市场预测的可靠性降低。随着顾客需求的异质化和多样化，市场的不确定 性加剧，这使得市场预测的可靠性越来越低。 由于市场对时间的敏感性直接导致了产品价值对时间因素敏感。尤其对于 电子产品而言，早进入者可以通过撇油定价赚取高额的利润。比如，创新科技的 m p 3 刚推出市场时，仅仅1 6 m 容量的产品定价就达到了i 0 0 0 美金，而随着新技 术的不断发展，m p 3 已基本没有多少市场，现在连其换代产品m p 4 的容量都已经 可以做到6 0 g 了，而且售价也仅为3 0 0 0 人民币。产品价值对市场敏感主要体现 在以下几个方面： 产品市场需求量随时间变化显著，同时顾客的选择也日益理性化，使得早 进入市场的产品的优势越来越明显。 产品价值随时间变化显著。在产品生命周期的不同阶段，产品价格升降变 化较为明显，而且越快响应市场其价格优势越明显。 产品进入市场的契机对产品成功进入市场有关键性作用。其实，基于时间 竞争最主要的原因是产品价值对时间因素敏感。 所以，对时间因素敏感的产品其竞争的主要内容是获得时间优势，也就是 通过基于时间的竞争来获得。 总之，基于时间竞争的主要目的就是缩短价值递送系统运作过程的时间， 以获得市场竞争的优势。对于供应链上的成员企业而言，基于时间竞争需要从两 0 6 2 0 2 5 2 5 9杨旭a 公司t d - s c d m a 项目的实施改进研究 方面考虑。首先是尽量缩短提前期。提前期就是指从订货到交货所经历的整个时 间。无论从资源被占用的时间价值而言，还是从资金被占用的时间价值而言，都 希望这个提前期越短越好。其次，需要尽量减少非增值过程的时间，也就是压缩 系统运作时间，提高企业衔接效率，缩短系统得渠道长度，从而灵活快速的响应 顾客的需求。 s t a l k 按照生产运作过程，将基于时间竞争的理论分为基于时间的创新，基 于时间的制造，基于时间的销售和配送，以及基于时间的服务。在本文中主要 关注的是基于时间的制造过程。 2 a 公司的t d - s c d m a 项目介绍 基于时间的制造，主要采用以顾客需求为导向的竞争策略，根据产品的不 同类型，其具体的生产运作方式也不相同。为此，对企业所处的行业及具体的产 品必须要有准确的认识和定位才能找出适合的运作方式。让我们首先来熟悉一下 a 公司和他的t d - s c d m a 项目 2 13 g 和t d s c d m a 在对t d - s c d m a 项目的实施情况进行了解和分析之前，我们首先需要对3 g 产品和t d - s c d m a 标准有一个初步的认识。 2 1 13 g 技术 3 g 是英文3 r dg e n e r a t i o n 的缩写，3 g 技术就是第三代移动通信技术。与 前两代系统相比，第三代移动通信系统的主要特征是可提供丰富多彩的，比如可 视电话，视频直播，网络游戏，高速下载等移动多媒体业务。国际电信联盟对第 三代移动通信指标规定，其在高速移动环境中可支持1 4 4 k b p s 的传输速率，步行 慢速环境下支持3 8 4 k b p s ，静止状态下支持2 m b s 。可以提供比第二代移动通信 更大的系统容量，更好的通信质量，可在全球范围内实现无缝漫游，为用户提供 多样化，低成本的数据业务。 2 1 23 g 标准 国际电信联盟( i t u ) 在2 0 0 0 年5 月确定了w - c d m a ( 宽频分码多重存 取) 、c d m a 2 0 0 0 ( 多载波分复用扩频调制) 和t d - s c d m a ( 时分同步码分多址 接入) 三大主流无线接口标准，并将其写入3 g 技术指导性文件 2 0 0 0 年国际 9 0 6 2 0 2 5 2 5 9杨旭a 公司t d - s c d m a 项目的实施改进研究 移动通讯计划。 w c d m a 是基于g s m 网络发展出来的3 g 规范，是欧洲和日本的宽带c d m a 技术。 在三个主要3 g 标准中，参与w c d m a 标准的企业是最多的，包括了大多数移动通 信设备厂商，在欧洲以爱立信，诺基亚，西门子，阿尔卡特，北电为代表，日本 以n e c ，富士通为代表。世界上1 0 大移动运营商中有8 家将w c d m a 作为首选。 目前已经商用的3 g 网络，都采用的是w c d m a 。 c d m a 2 0 0 0 是由i s - 9 5 技术发展而来的3 g 规范，是美国主推的宽带c d m a 技 术。c d m a 2 0 0 0 标准由3 g p p 2 组织制订，版本包括r e l e a s e0 、r e l e a s ea 、e v - d o 和e v d v ，r e l e a s e0 的主要特点是沿用基于a n s i 一4 1 d 的核心网，在无线接入网 和核心网增加支持分组业务的网络实体，此版本已经稳定。联通即将开通的c d m a 二期工程采用的就是这个版本，单载波最高上下行速率可以达到1 5 3 6 k b i t s 。 r e l e a s ea 是r e l e a s e0 的加强，单载波最高速率可以达到3 0 7 2 k b i t s ，并且 支持话音业务和分组业务的并发。e v - d o 采用单独的载波支持数据业务，可以在 1 2 5 m h z 的标准载波中，同时提供话音和高速分组数据业务，最高速率可达 3 1 m b i t s 。 t d s c d m a 是由中国大唐独自制定的3 g 标准，1 9 9 9 年6 月2 9 日，中国原邮 电部电信科学技术研究院( 大唐电信) 向i t u 提出。该标准将智能无线、同步 c d m a 和软件无线电等当今国际领先技术融于其中。在频谱利用率、对业务支持 具有灵活性、频率灵活性及成本等方面的独特优势。另外，由于中国内的庞大的 市场，该标准受到各大主要电信设备厂商的重视，全球一半以上的设备厂商都宣 布可以支持t d - s c d m a 标准。 2 1 3 中国t d - s c d m d t 研发和实施现状 最早在中国从事t d s c d m a 研发的主力阵营共有四个，分别以大唐移动，中 兴通信，中国普天和鼎桥通信为代表。这四家公司在研发实力和市场竞争中各有 所长。 1 大唐移动 大唐主导提出了t d s c d m a 技术标准方案，在2 0 0 0 年就成为全球3 g 主流国 际标准之一。大唐的多系统共用室内分布系统方案具有建设快，投资少，维护易 等优势。约可为运营2 到3 个系统的运营商在室内覆盖上的投资减少四成。 t d - s c d m a 技术标准由大唐主导提出，在后续演进方面，大唐提交的t d - l t e 已经 在3 g p p 会议上获得国际认可。 2 中兴通讯 中兴通讯为北京奥运会提供t d - s c d m a 网络和手机、g o t a 应惫通信、宽带接 l o 0 6 2 0 2 5 2 5 9杨旭a 公司t d s c d m a 项目的实施改进研究 入、i p t v 、光传输、奥运通信保障服务在内的全面通信支持。通过创新技术应用 确保高质量移动网络与绿色环保的和谐共生中兴通讯独家承建了北京t d 网络， 同时参建青岛、秦皇岛、天津、沈阳奥运3 g 网络。拥有超5 0 的市场份额。 3 中国普天 中国普天拥有全线自主研发的t d s c d m a 产品，而且可以提供完善的端到端 解决方案，具有集成度、低成本，高频谱效率、高容量、组网配置灵活等特点， 通过了信息产业部的入网测试和t d - s c d m a 测试，普天推出的t d - s c d m a 系列化 系统设备已经全部能够支持h s d p a 。普天正在逐渐回归通信设备主流供应商和 服务商队伍。 4 鼎桥通信 鼎桥通信在t d 系统厂商中率先实现h s u p a 功能，该功能能够提供峰值达 2 2 m b p s 的上行传输速率。这是t d - s c d m a 标准继h s d p a 后的又一次重要演进， 也是在t d 系统厂家中首次宣布可实现h s u p a 功能。2 0 0 8 年7 月，鼎桥又推出了 新一代绿色t d - s c d m a 解决方案，支持i p 化接口和内核，使网络实现端到端全 i p ，大大提升整个系统的带宽和吞吐能力，为用户提供业务体验更好的移动宽带 业务，也为他赢得了新的竞争优势。 在2 0 0 7 年，以这四强企业为中心，由多家中外知名的通信设备供应商，也 组成了四大阵营，分别是以中兴通讯和爱立信为代表的中兴系；以大唐移动，烽 火通信，上海贝尔阿尔卡特和广州新邮通为代表的大唐系；以华为和西门子为代 表的鼎桥系，和由中国普天和诺基亚为首的普天系。 到2 0 0 8 年，主流的t d 系统设备厂商已经演变和分化成了6 家，包括中兴、 大唐、华为、普天、诺西、爱立信，这6 家全部取得工信部颁发的入网许可证， 都为拥有独立研发能力的t d 系统设备商。 2 2a 公司及其t d - s c d m a 项目 2 2 1a 公司简介 作为阿尔卡特朗讯在亚太地区的旗舰公司，a 公司是中国电信领域第一家引 进外资的股份制企业，拥有丰富的国际资源。公司直接隶属于国务院国有资产监 督管理委员会。公司能够提供端到端的电信解决方案和高质量的服务，产品覆盖 固定、移动网络、宽带接入、智能光网络、多媒体解决方案和网络应用。a 公司 拥有一个国际级研发中心，可全面进入阿尔卡特朗讯全球技术库，开发应用于中 国和出口到阿尔卡特朗讯全球客户的原创技术。a 公司拥有一个生产制造平台， 设备先进，工艺一流。a 公司的营销服务网络遍及全国，并在5 0 多个国家开展 0 6 2 0 2 5 2 5 9 杨旭a 公司t d s c d m a 项目的实施改进研究 海外业务。a 公司拥有员工1 0 0 0 0 多名，研发人员4 0 0 0 多名，在阿尔卡特朗讯 全球及亚太地区业务战略中发挥着日益重要的作用。 a 公司的生产制造平台包括9 个职能部门和7 条产品线。在9 个职能部门中， 质量和流程控制部，中央计划部和采购部三个部门将会在后文中有所涉及。而7 条产品线中，除了核心制造部是公共部门外，其他6 条产品线分别是按照产品类 别的不同进行划分的。本文中所介绍的t d s c d m a 项目组就隶属于a 公司生产制 造平台下的移动接入产品线。 2 2 2a 公司与大唐移动在t d - s c d m a 产品的合作 作为通信设备制造商，a 公司全面引入了3 g 三个标准的产品。在t d s c d m a 设备的制造上，大唐移动成为了a 公司的战略合作伙伴。 2 0 0 4 年1 1 月，大唐集团的下属公司大唐移动通信设备有限公司与阿尔 卡特朗讯在中国的旗舰公司a 公司签订了战略合作协议：双方共同投资致力 于t d - s c d m a 产品在中国的发展。2 0 0 5 年4 月，大唐移动与a 公司在北京的 t d - s c d m a 国际峰会上联合演示了端到端的t d - s c d m a 解决方案。2 0 0 5 年8 月，两 家公司宣布为t d - s c d m a 在中国大规模商用做好了充足准备。2 0 0 6 年3 月，大唐 移动与a 公司联合建立t d s c d m a 实验室，在真实网络环境下，致力于g s m 和 t d - s c d m a 系统和应用的互联互通测试，确保为终端用户提供无缝的无线通信服 务。 大唐移动与a 公司签署的战略合作协议中规定了双方在产品转移，产品生 产和产品销售方面的权利和义务。协议的具体内容在此不作赘述，但是由于协议 中所规定的销售和定价方式与a 公司传统的新产品引进后的运作方式有所不同， 而这些不同会影响到运营管理的决策，在这里做一下简单介绍。 以往新产品在引进后，由a 公司对产品进行统一定价，然后再由a 公司进 行营销，销售对象通常是电信运营商。也就是说产品的销售对象和产品的提供者 之间没有任何关系。但是在大唐项目中，a 公司和大唐移动是战略合作关系，这 种合作关系给大唐移动定义了双重角色，首先，她提供产品给a 公司，是a 公司 的产品提供者。然后a 公司生产出来的部分产品也要销售给大唐，于是大唐移动 又变成了a 公司的顾客。因此，在这个项目中，a 公司所生产出来的产品的销售 分为两部分：一部分是由a 公司进行市场营销，所签署的合同是面向最终客户， 也就是运营商的。另部分产品则直接销售给大唐，再由大唐与运营商进行后续 交接。相应的，产品的定价方式也不同。对于a 公司自行销售的部分，按照公司 正常的定价方式进行。而对于销售给大唐的产品，a 公司与大唐有专门的供货协 议，即在材料成本的基础上增加3 0 ，这增加的部分包括损耗，管理费，折旧等， 1 2 0 6 2 0 2 5 2 5 9 杨旭 a 公司t d - s c d m a 项目的实施改进研究 当然也包括利润。 2 0 0 7 年3 月份，中国移动启动了价值超过2 0 0 亿元的t d 网络建设招标，建 成覆盖8 个城市的t d 试验网。这次招标中，四大阵营：中兴系、大唐系、鼎桥 系、普天系分别夺得了约4 6 9 6 、约3 7 、约1 4 和约3 的份额。同时，在中国网 通已经公布的招标中，大唐与a 公司组成的联盟与中兴平分秋色。 2 0 0 8 年9 月1 1 日，中国移动再次启动了t d - s c d m a 二期建网的商务投标， 此次招标计划覆盖城市2 8 个，全部是省会城市以及宁波、大连两个计划单列市， 城市规模大，招标结果将直接决定未来的市场格局。主流的6 家t d 系统设备厂 商中大唐移动报价最低，中兴、华为、普天3 家比较接近，但是4 家的价格都在 每载频2 7 万元以下。爱立信和诺西报价在每载频3 万元以上。截至笔者发稿最 终的结果还未公布，不过中标份额最多的两家厂商仍然是大唐和中兴，两者中标 份额相当，共占据七成以上份额，基本维持一期招标份额。 在这一系列招标中，大唐移动的胜出同时也意味着与之有着战略合作关系 的a 公司抢到了t d 产品制造的大笔合同。 3 a 公司移动产品线的组织结构及改进 要提高整个项目组运营管理的有效性，组织结构的划分也起着不可低估的 作用。职能模块的合理划分和人员的合理分配会为工作的顺利开展带来积极的影 响。下面，为了让大家对项目组的运营方式有个直观的了解，就让我们首先了解 一下移动产品线目前的组织结构。 3 1 移动接入产品线组织结构 图3 一la 公司生产平台移动产品线组织结构图 从有效性上来说，每种组织结构的设置都是有利有弊的，有其合理的出发 0 6 2 0 2 5 2 5 9 杨旭 a 公司t d - s c d m a 项目的实施改进研究 点，当然也有其不利的因素，需要在实践的检验中进行不断的调整。从目前的组 织结构可以看出，项目组在运作中具有以下几个特点： 1 项目组的每个员工均是双重领导，既向其工作职能部门的负责人汇报， 也向项目总负责人汇报。 2 对于项目组独特的没有相关公共流程指导的工作，除了项目组的负责人 之外，没有其他快速响应和制定新流程的人员和方法。 3 各个职能部门的员工均按照自己职能部门的通用流程工作，当根据项目 组的特点必须需要有所改变时，须征得本职能部门负责人的同意。 4 各个职能部门员工的k p i 均由自己职能部门的直接负责人来设定和考核， 与项目组的负责人没有关系。 5 人员招聘，工资和培训等费用由产品线进行统一管理。当出现人员紧张 时，项目组负责人可以向产品线的人力资源负责人提出调用申请或者招聘申请， 但新进员工的人事关系仍然归属于其所在职能部门的负责人。 3 2 对产品线组织结构的思考 笔者认为，从总体上说，这种组织结构的划分是具有优势的。首先，针对 具体职能部门而言。由各个职能部门的负责人对从事该职能工作的所有员工进行 统一管理，既有利于根据本职能的特色制定合理的工作流程，提高工作效率。也 有利于负责不同项目组的工程师之间工作方式的流通和借鉴。而针对具体项目而 言，由项目负责人对涉及该项目的各项工作进度进行统一控制和管理，也更有利 于项目的积极推进。 但是，我们也不难看出一些问题。由于项目组的负责人既没有直接领导的 员工，也没有人事考核的权利，这种人事关系的分配给项目组负责人的工作带来 了一定的难度，或者说不是最利于项目组工作效率的提高。 3 3 产品线组织结构的改进意见 ， 由于组织结构总体上是有效的，因此笔者推荐，在不进行组织关系大的变 动的同时，在其他的工作制度上进行一些改良会有利于这个现状的改观。可参考 的方案有三条： 1 在k p i 的考核方式上进行优化。将原来由职能部门负责人进行全权负责 的考核改为5 0 由项目组负责人考核，5 0 由职能部门的负责人考核。 2 在人员设置上进行优化。除了项目负责人外，为项目组设置助理人员， 用于协助项目负责人的工作，同时协调解决具有项目特色的相关问题，包括协调 新流程的制定和实施。 1 4 0 6 2 0 2 5 2 5 9 杨旭a 公司t d - s c d m a 项目的实施改进研究 3 允许在项目组的总预算中设置一部分预算用于在项目组工作推进中对员 工的奖励。 前面为大家介绍了中国t d - s c d m a 的现状和a 公司与大唐合作的t d - s c d m a 项目的基本情况。很明显，在这个项目上产品的所有权是归属于大唐的。对a 公 司而言，不可能对产品本身有任何的改观，对于生产哪种型号的产品也没有选择 的权力。在产品竞争中可以选择的只有在成本，质量，交货速度和交货可靠性上 做文章。这几个方面都是整个项目组在运营过程中应该关注的方面，但是鱼与熊 掌不可兼得，选择速度，还是选择成本? 在哪个环节应该关注哪些方面是有效 的? 怎样在这几者之间找到平衡? 而且由于产品来源不同于其他项目组，在项目 管理中会面临许多不同于其他项目组的问题，运作起来自然也有其个性，这些都 是笔者写本文的初衷。下面我们就以价值流向为顺序，以提高运营的有效性为出 发点，分别从需求预测，物料采购，产能设计，产品管理，和库存管理五个环节 逐一展开讨论。在每个环节的介绍中，首先会对该环节目前的现状进行描述，然 后对其优劣进行分析，力图找出各个环节中关键的有效的竞争点，并试图提出进 一步节约时间和成本，提高生产效率和柔性的建议。 4 t d - s c d m a 项目组在需求预测环节的实施现状及改进 4 1 需求预测 预测就是根据已知情况，包括历史数据，政策法规等信息，利用一定的技 术和方法去探索和模拟复杂的，不可预知的中间过程而得出的结果。预测是对未 来事物的研究，因此存在着很大的不确定性。在制造业，相对准确的需求预测是 企业有效管理库存的第一步。虽然，预测不仅仅是为了进行库存管理，但对于每 一个重要的经营管理决策而言，需求预测都是至关重要的。有了预测，生产经营 者才能利用其制定周期性决策，比如，工艺选择，生产能力计划，设施布局，生 产计划，调度和库存等连续性的活动。 没有最准确地预测，只有相对准确的预测，为了提高预测的准确性，学者 们提出了许多种需求预测的方法。在当前需求预测模型库中主要概括为两大类型 的预测，时间序列预测法和因果关系预测法。其中时间序列预测法只需要分析历 史数据，根据历史数据所显示出来的规律进行预测。因果关系预测法是筛选和识 别对预测变量起作用的因素，分析这些因素以何种方式起作用，然后建立数学模 型进行预测。目前在各个企业中比较常用的预测方法是移动平均法。然而绝对理 想的预测是不存在的，不同的公司需要根据自己的行业特色和产品特征，找出相 1 5 0 6 2 0 2 5 2 5 9杨旭 a 公司t d - s c d m a 项目的实施改进研究 对适当的预测方法，当然对预测进行反复评估，并学会利用这些预测结果比预测 本身更重要。 4 2 a 公司需求预测现状 在移动产品线，2 g 的产品已经生产了将近5 年，产品稳定，预测方法也比 较成熟。一般是通过分析历史数据，结合公司市场开拓情况综合进行需求预测。 具体步骤是：在宏观层面，在我们公司就是事业部，先收集各个分公司市场部门 根据目前的订单掌握情况和已经明朗化的市场需求对市场的年度预计数据，得出 全年的预测数据，然后分摊到各个季度，做出季度的预测表；在执行层面，就是 生产运营平台中央计划部，根据季度预测数据结合生产情况做出月度预测表，然 后将预测信息下达到s a p 系统中。在宏观层面的预测方式也是采用了移动平均 法。但是随着时间的推移，各种新的情况，包括新的订单，市场情况，国家新的 法令法规的颁布等，都会对实际的生产需求造成影响，所以事业部每个月都会根 据生产完成情况和新的信息在可调整的范围内对本季度和今年的预测信息进行 调整。这个调整作为年度和季度预测的有效的补充，以保证生产的进度跟上市场 的需求。 在所有的预测模型中，几乎无一例外都需要对历史数据进行分析，然后才 能对未来做出预测，而对于3 g 的产品而言，没有任何历史数据可以借鉴。我们 到目前为止生产的三种产品的预测信息都主要来自于大唐，然后根据大唐的信息 结合公司的实际情况进行少量的调整。而大唐的信息也是根据国家对建设 t d s c d m a 网络的整体部署以及对市场占有份额的推测。这些推测的信息具有很 大的不确定性。如果大唐过于乐观，对市场的估计过高，根据预测我们就会准备 相对较多的原材料，这就会给我们带来居高不下的库存；反之如果估计过低，会 使我们由于备货不足而失去抢占市场的先机，加上产品大都还没有成熟和最后定 型，频繁的升级版本和随时会出现的质量问题，都给按时交货带来了很大的压力。 在a 公司，与大唐合作的t d - s c d m a 项目组是从2 0 0 5 年正式开始组建的， 到目前为止共引入了t d b 0 9 a ，t d b l 4 4 a ，t d b l 8 a e 共三种型号的产品，但是到2 0 0 8 年初最早引入的产品t d b 0 9 a 已经宣布停产。这三种产品的基本情况如表4 - 1 ， 从该表可以看出，t d s c d m a 三种产品的销售状况和产品生命周期具有很大的不 确定性。在表4 2 中列出了由大唐提供的需求预测与实际销售情况的对比，从中 可以看出需求预测与实际需求之间有着非常大的差异。 1 6 0 6 2 0 2 5 2 5 9 杨旭a 公司t d - s c d m a 项目的实施改进研究 表4 - 1t d 项目引入的产品种类及销售情况 产品目前状态销售量( 套)持续时间( 月)销售持续时间( 月) t d b o g a停产 2 2 5 02 41 0 t d b l 4 4 a正常3 5 0 0 8 t d b l 8 a e 正常 6 0 0 0 表4 - 2t d 项目三种产品的需求预测与实际销售情况比较 产品引进时间2 0 0 6