（工商管理专业论文）非项目导向型企业内部项目的组织风险分析与管理.pdf

原创性声明 本入郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不 包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研 究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完 全意识到本声明的法律责任由本人承担。 论文作者签名：日期： 关于学位论文使用授权的声明 本人完全了解山东大学有关保留、使用学位论文的规定，同意学 校保留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论 文被查阅和借阅；本人授权山东大学可以将本学位论文的全部或部分 内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其他复制手段 保存论文和汇编本学位论文。 ( 保密论文在解密后应遵守此规定) 论文作者签名：导师签名：日期： 山东大学硕士学位论文 摘要 项目作为一种社会经济活动形式，现在正日益受到人们的关注，并成为许多 企业的主要经营活动模式。同时，现代企业中仍然存在大量以重复型运作活动为 企业主要经营活动的非项目导向型企业，他们面对多变的市场需求，也必须做好 不断产生的项目工作以适应市场。 非项目导向型企业从事的项目活动多以内部项目为主，内部项目与其他项目 相比有着独特之处。正是这些独特之处使得内部项目的组织风险管理更复杂，用 一般的风险管理方式难以实施有效管理。 本文通过对内部项目组织风险的分析研究，总结出内部项目组织风险的特点 和对管理的要求，提出用系统思维方式在企业层面构建内部项目风险管理体系的 理论，并用知名国际商业集团的实践予以验证。 本文结构分为五章： 第一章绪论部分对内部项目的概念及特点，内部项目风险的特点和当今项目 风险管理的现状做了简要的介绍； 第二章着重对非项目导向型企业中内部项目组织风险进行分析研究，从中详 细分析了组织风险的各种表现形式和原因； 第三章在第二章的基础上总结出内部项目组织风险的特点，指出一般风险管 理模式对内部项目组织风险管理的局限性，提出内部项目组织风险管理的要求； 在第四章中，本文从组织结构调整，人力资源开发，对利益相关者的管理三 个方面阐述了在企业层面构建内部项目风险管理体系的理论； 第五章是结论部分。 本文中有关领航员制度、小团队建设、职能固化的理论对企业的实际工作具 有重要的现实意义。 关键词：项目内部项目风险组织风险 生垄盔堂堡主兰垒兰兰 a b s t r a c t a sas o c i e t ye c o n o m i ca c t i v i t ym o d e , p r o j e c ti sb e i n gp a i da t t e n t i o nb yp e o p i e a n db o m i n gm a i nb u s i n e s sb c 虹v i t ym o d eo fm a n ye m e r p r i s a tt h es a m et i m e ， t h e r ea mm a n yn o n - p r o j e c t - d i r t e de n t e r p r i s e sw h o s em a i nb u s i n e s sa c t i v i t i e sa l e s t i l lt h er e p e t i t i v eo p e m t i n ga c t i v i t i e s f a c et h ec h a n g e f u lm a r k e t , t h e yh a v et od ot h e r u n n i n gp r o j e c t sw e l lt oa d a p tt h e m s e l v e st ot h em a r k e t t h em a i np r o j e c t st h a tb ed o n eb yn o n - p r o j e c t d i r e c t e de n t e r p r i s ea r ei n t e r n a l p r o j e c t s 。n 皓i n t e r n a lp r o j e c th a ss o m ec h a r a c t e r i s t i c sc o m p a r e dw i mt h eo t h e r p r o j e c t st h a tn l a ：k e t h ei n t e r n a lp r o j e c to r g a n i z a t i o n a lr i s km a n a g e m e n ti sm o r e c o m p l e xt h a no t h e r s i tw i l ln o tb ee f f e c t i v et ou s en o r m a lr i s km a n a g e m e n tm e t h o d s t o d o w i t h i t t h r o u g hm a l y z i n ga n dr e s e a r c h i n gt h ei n t e r n a lp r o j e c to r g a n i z a t i o n a lr i s k ，t h i s t h e s i ss u m m a r i z et h r e em a i nc h a r a c t e r i s t i c sa n dm a n a g e m e n td e m a n do ft h ei n t e r n a l p r o j e c to r g a n i z a t i o n a lr i s ka n dp u tf o r w a r dt h et h e o r ya b o u tu s i n gs y s t e mt h i n k i n gt o e s t a b l i s ht h ei n t e r n a lp r o j e c to r g a n i z a t i o n a lr i s ka d m i n i s t r a t i o ns y s t e ma tt h eh e i 【g h to f e n t e r p r i s e i na d d i t i o n ，t h e r ea r e t h ef a m o u si n t e r n a t i o n a lc o m m e r c i a l g r o u p s p r a c t i c e st ot e s t i f yt h et h e o r y t h et e x ti sc o m p o s e do f5c h a p t e r s t h ef i r s tc h a p t e ri se x o r d i u mt h a ti n t r o d u c e s b r i e f l yt h ec o n c e p ta n dc h a r a c t e r i s t i c so fi n t e r n a lp r o j e c ta n di t sr i s k i na d d i t i o n ，t h i s c h a p t e ri n t r o d u c e st h es t a t u so f p r o j c c tr i s km a n a g e m e n tn o w a d a y s t h em a i nc o n t e n t o ft h es e c o n d c h a p t e ri s t h ea n a l y s i sa n dr e s e a r c ha b o u tt h ei n t e r n a l p r o j e c t o r g a n i z a t i o n a lr i s ki nn o n p r o j e c t - d i r e c t e de n t e r p r i s e o nt h ef o u n d a t i o no ft h es e c o n d c h a p t e r , t h et h i r dc h a p t e rs l n n su pt h ec h a r a c t e r i s t i c so fi n t e m a lp r o j e c to r g a n i z a t i o n a l r i s ka n di n d i c a t e st h el i m i to f u s i n gn o r m a lr i s km a n a g e m e n tm o d ei ni n t e m a lp r o j e c t o r g a n i z a t i o n a lr i s ka n dt h i sr i s kh a ss o m ee s p e c i a lm a n a g e m e n td e m a n d s i nt h ef o r t h c h a p t e r , t h et h e o r ya b o u tu s i n gs y s t e mt h i n k i n gt oe s t a b l i s ht h ei n t e r n a lp r o j c o t o r g a n i z a t i o n a lr i s ka d m i n i s t r a t i o ns y s t e ma tt h eh e i g h to fe n t e r p r i s ew i l lb ed i s c u s s e d f r o mt h r e es i d e so fo r g a n i z a t i o nf r a m ea d j u s t ，h u m a nr e s o u r c ee x p l o i t a t i o na n dt h e b e n e f i tc o r r e l a t i v e sm a n a g e m e n t t h el a s tc h a p t e ri sc o n c l u s i o n i nt h et e x t , t h et h e o r ya b o u tp i l o t , s m a l lt e a ma n df u n c t i o ns o l i d i 母h a si m p o r t a n t p r a x i sm e a n i n g t oe n t e r p r i s ep r a c t i c e 2 k e yw o r d s ：p r o j e c t i n t e r n a lp r o j c o tr i s k o r g a n i z a t i o n a lr i s k 山东大学硕士学位论文 第一章绪论 引言 在人类社会经济活动中，存在两种类型的有组织的活动共同形成了人类社会 存在和发展的基础，一种是循环往复、不断重复的活动，该类活动整个过程的不 确定性很小，一致性较高，往往有比较成型的标准性参考依据，人们称之为“运 作或作业”；另一类是临时性，特殊性、一次性的活动，这种活动往往带有一定 的创新性或创造往，不确定性较高，一致性较低，往往缺少现成的标准性参考依 据，人们称之为项目。 随着科学技术的快速发展和人类社会工程实践的不断深入，项目已普遍存在 于我们的工作和生活之中，并对社会发展和我们的工作生活产生了重要影响。许 多企业其中心工作内容已经从传统的运作活动转向了项目活动，这些以对市场 的应变能力为基础竞争力的项目导向型的企业也是最早接触与实践项目管理理 论的企业组织。当技术发展速度更快，企业市场化趋势更为明显时，大量的非项 目导向型的传统企业，如采掘业，制造业，其项目活动在其日常经营中所占的比 例日益加大，项目活动发生的频率的强度远甚从前，项日管理活动成为企业管理 活动的不可缺少的组成部分。 项目的基本特点是临时性，特殊性，一次性，这样的活动面对的不确定因素 远远大于运作活动，因此，项目是高风险的社会经济活动。项目的风险管理是项 目管理中的重要领域之一。现有有关项目风险的大量研究结果是针对一般项目过 程的，但就像其它所有社会经济形式一样，项目也存在多种表现形式，对一般过 程进行的研究只能得到普遍原理和规律，对实际工作只能起到方向性豹指导作 用。项目风险管理是一项实践性很强的管理活动，为了对这一管理活动提供更多 的理论指导和基础，有必要对不同类型的项目风险管理领域进行深入细致地研 究。本文正是对这一管理领域中的一个分支：非项目导向型企业( 运作型企业) 的内部项目组织风险展开分析和研究的。 一非项目导向型企业内部项目的特点 1 内部项目的含义 内部项目是针对外部项目而言。企业开展项目活动无非有这样一些动机： 取得某项实物或服务的商品，交付给客户，获取利益。 山东大学硕士学位论文 市场的变化对企业提出变化的需求，企业对其内部进行某项改变或建设 的活动。 直接从事项目括动的主体可能是企业自身的内部人员，也可能是发包给外部 人员承担，或是两者结合。 从动机和作业主体两方面，本文定义内部项目如下： 由企业内部而起，并由企业内部人员为作业主体的项目称为内部项目。 2 非项目导向型企业中内部项目的特点 非项目导向型企业中，运作是企业活动的重点，项目通常是服务于企业运作 活动的需求的，是典型的内部项目。实际上，在这样的企业中，项目活动是时常 发生的，例如：生产线的技改项目；生产厂房的扩建项目：企业内部信息网络平 台搭建项目等。这些项目同运作相比，是规模较小的活动，只要在企业内部有足 够的技术和管理能力，这些项目通常是由企业内部自行展开( 或为主展开) ，属 于内部项目范畴。 在非项目导向型企业中所开展的内部项目活动，通常具有以下一些特点： 内部项目的利益相关者之间经常存在双重或多重角色的情况。这是内部 项目的基本特点。是内部项目许多风险的根源所在。 内部项目往往缺少对项目利益相关者进行约束的契约文件。由于内部项 目的运行环境仅限于企业小环境之中，从习惯上，人们不会特意制订专门的契约 来约定项目有关事项，只有当项目中某些具体工作需要外包时才会出现以企业为 主体同承包商之间的合同。 内部项目也具有项目目标，是一种结果导向型的活动；但同外部项目相 比，内部项目的过程导向更加强烈。可以说，内部项目是结果与过程导向并重的 活动。 二非项目导向型企业中的内部项目风险的特点 1 内部项目风险的分类 从本文的研究角度出发，可以把内部项目风险分为以下这些主要类型： 项目立项风险 项目组织风险 项目范围风险 项目工期成本一质量组合风险 项目外包风险 项目沟通风险 2 组织风险在内部项目风险体系中的作用力 内部项目的风险是一个系统，各种类型的风险之间有相互作用力，对风险的 分析与管理不能将某一类风险独立对待。 一般来讲，项目风险体系的中心风险是工期一成本一质量风险组成的俗称项 目“铁三角”的组合。风险管理的重心也往往集中在这一风险组合上。 的确，所有项目的基本目标都是要确保项目预期的工期一成本一质量指标得 以落实和实现，这一方面出现风险，直接影响项目成功与否但本文分析认为： 虽然工期成本质量组合在内部项目中依然重要，但在内部项目风险体系中， 组织风险占据风险体系的中心位置。无论从风险概率大小，风险监控应对的难易 程度，还是风险对项目造成的可能的侵害程度上，组织风险赧是内部项目风险体 系中最为严重的一类风险。同时，组织风险是引发许多其它风险的源头。组织风 险对其他风险的作用力是风险体系中最大的。 组织风险的中心位置是因内部项目特点所决定的。内部项目的利益相关者双 霉角色，契约缺失，过程导向三大特点使项目不确定性根源集中在企业组织内的 人和关系上而人与关系是内部项目的中心点因此，组织风险是内部项目风险 体系的中心。对非项目导向型企业中的内部项目组织风险进行专项研究，对提高 此类企业对项目工作的管理能力，指导非项目导向型企业更好的开展项目工作具 有实际意义。 三项目风险管理研究现状 风险管理问题最先起源于第一次世界大战后的德国，因此德国人较早建立了 风险管理的系统理论。而美国早期的风险管理研究比较狭窄，他们以费用管理为 出发点，把风险管理作为经营合理化的手段。在2 0 世纪5 0 年代初，美国一些大 公司发生的重大损失使高层决策者认识到了风险管理的重要性。同时，随着科学 技术的快速发展，技术至上的长期信仰受到了挑战，当人们利用新的科学和技术 来开发新的材料、工艺流程和产品时，也面临着诸多的不确定因素，由于社会、 法律、经济和技术盼压力，风险管理运动在美国迅速开展起来。 从2 0 世纪6 0 年代起，风险管理研究逐步趋向系统化、专业化，使风险管理 成为管理领域中一门独立的科学专业和一项特殊职能，专门处理那些因未发生的 事而带来可能性的负面影响。随藿风险管理被广泛应用到社会经济活动的各个层 面，工商界和学术界对风险管理科学的功能及其重要性也有了全新的认识。风险 当奎盔堂堡主兰堡笙苎 管理成为现代管理科学的一个重要分支，被视为一种广泛的管理职能，其目标是 科学地确定、评估及监控组织内因业务活动而必须承受地所有风险，采取经济有 效的应对策略，趋利避害，使组织可靠、高效地达成预定目标。 在2 0 世纪6 0 年代到7 0 年代，许多美国主要大学的工商管理学院都开设了 风险管理课程，传统的保险系也将教学重点转移到风险管理方面，保险仅作为一 种风险筹资的工具而加以研究，有的工商管理学院把保险系改名为风险管理和保 险系，越来越多的大学开设有关风险管理的主修课程及相关的科目，部分著名学 府更将其列入工商管理( m 队) 以及金融工程学( f i n a n c i a le n g i n e e r i n g ) 必 修课程。随着风险管理研究和应用的深入，风险管理日渐受到了学术界的广泛重 视，逐渐发展为一门比较成熬的学科专业。 随着经济的全球化和社会活动的大型化，世界市场趋向一体化，各行各业正 面对着高不确定性的环境条件，面临着不同层面的风险，风险管理己成为当今社 会的热门话题，工商界和企业界对这方面的需求也越来越大风险管理由原来的 辅助性角色逐渐演变为一个相对独立的专门行业。在美国，大多数大企业都设置 一个专职部门进行风险管理。虽然企业的人事部门单独或部分地管理雇员她福利 计划，但就它处理社会保险金、养老金、医疗保险金、死亡和残疾地抚恤金等而 言，这些仍属于风险管理的职能。 在2 0 世纪7 0 年代，风险管理的概念、原理和实践已传播到加拿大和欧洲、 皿洲、拉丁美洲的一些国家。在欧洲，日内瓦协会( 又名保险经济学国际协会) 协助建立了“歇溯风险耜保险经济学家团体气该学术团体的会员都是英国和其 他欧洲国家大学的教授，讨论风险管理和保险学术问题。英国大学开设风险管理 课程已有2 0 多年历史。日本的一些大学也开设了风险管理课程。之后，在亚洲 地区，我国台湾和香港的部分学者也先后对风险管理进行理论研究和应用，我国 在恢复国内保险业务后也开始重视风险管理研究，并翻译和编写出版了数种教 材。 风险管理协会等组织的建立，风险管理教育的普及，表现风险管理已渗透到 社会的各个领域。美国的风险与保险管理协会( r i m s ) 和美国风险与保险协会 ( a r i s ) 是美国最重要的两个风险管理协会。1 9 7 8 年日本风险管理协会( j r m s ) 成立。英国建立有工商企业风险管理与保险协会( a i r m i c ) 。风险管理方面的课 程及论著数垂大增。z o 世纪7 0 年代中期全美大多数大学的工商管理学院均普 遍开设了风险管理课程。美国还设立了a r m ( a s s o c i a t ei nr i s km a n a g e m e n t ) 证书，授予通过风险管理资格考试者。协会的活动为风险管理在工商企业界的推 6 山东大学硕士学位论文 广、风险管理教育的普及和人才培养诸方面做出了突出的贡献，促进了全球性风 险管理运动的发展。 随着风险管理和项目管理的日益普及，迫切需要更为规范的项目管理科学体 系作为理论基础，于是世界各国的项目管理专业组织纷纷建立各自国家的项目管 理知识体系( p r o j e c tm a n a g e m e n tb o d yo fk n o w l e d g e ，简称p m b o k ) ，在各国 的项目管理知识体系中都把风险管理作为重要的管理内容之一。美国项目管理学 会( p m i ) 项目管理知识体系( p m b o k ) 把项目管理划分为9 个知识领域，风险管 理是其中的一个知识领域。我国也于2 0 0 1 年5 月由中国优选法统筹法与经济数 学研究会项目管理研究委员会( p 躲c ) 正式推出恶劣中国的项目管理知识体系文 件中国项目管理知识体系( c p 船o k ) ，对风险管理也进行了详细规范，以作 为项目管理规范化运作的理论基础和技术指南。 四本文的研究目的、方法与内容 本文着重研究非项目导向型( 运作型) 企业的内部项目组织风险的管理 问题，希望通过研究，有针对性地总结创造出一套能有效管理此类风险的管理办 法，为运作型企业的内部项目管理提供理论支持和实践指导。 本文在研究中，首先对非项目导向型企业中的内部项目组织风险进行分 类细化分析，列举风险的主要因素与表现，并对风险存在的原因进行浅层次的研 究和阐述。之后综合以上章节的分析结果，总结出非项目导向型企业内部项目组 织风险的特点与管理要求。在后面的关于对内部项目组织风险实施系统管理的研 究中，结合国际知名商业集团的实践，以进一步验证系统管理体系的理论。 本文的主要内容她下： 绪论部分一非项目导向型企业中内部项目及风险的特点 风险管理研多二的现状 风险分析一利益相关者风险 实施企业的组织风险 团队风险 项目经理风险 风险管理一内部项目组织风险特点及管理要求 组织结构调整 人力资源开发 利益相关者管理 些奎盔兰堡主兰垡兰苎 一一 第二章内部项目的组织风险分析 一荆益相关者风险分祈 内部项目最根本的特点是利益相关者的角色重叠。一般的内部项目的利益相 关者主要有项目发起人、项目客户、项目经理、项目团队、相关职能部门经理和 供应商及承包商。除了供应商和承包商，其他五个利益相关者，特别是发起人， 客户，项目经理，职能部门经理这四者经常存在一人身兼数个角色的情况。例如， 一个企业的办公楼建设项目。由本企业主管副总经理发起并负责，这名副总经理 就身兼发起人，客户，项目经理三种角色。识别一个项目利益相关者及定义其利 益关系是项目健康运转的基本前提。 1 主体错位和失位风险 顾名恩义。该风险就是在定义利益相关者时，将相关者的角色错误定义，或 漏掉部分利益相关者。在内部项目中，由于相关人员之间的关系多重性和地位不 对等性，此类失误经常发生，从而诱发风险。 此类风险产生的主要原因有： ( 1 ) 项目的盲目启动和无秩序运行 内部项目往往不被视为正规的项目，其管理也比较松懈或混乱，主要是缺少 一个约束性的契约来强制企业予以正规对待。这种情况下，项目经常因领导的一 个想法或一次冲动而开始，之后在无计划的情况下运行。这样的项目从根本上就 有缺陷，利益相关者定义混乱，错误是必然的。 ( 2 ) 沟通的不对等性 沟通的不对等性来自于地位的不对等性。在企业发起对外项目时相关人员 由于契约的存在而使地位产生对等，可以明确地表明自己的目的与愿望。在内部 项目中，由于缺少契约，因为组织固有的人员间的职级差别，使得参与项目的人 员在沟通中存有顾虑，不能或不愿完全表达意愿，造成项目管理者的误解或忽视， 产生主体定义错位和失位。 ( 3 ) 多重角色间的比重差别 角色重叠是内部项目组织特点之一，同一个人可能扮演两个或两个以上的利 益相关者的角色。但对一个人而言，当他同时具有不同利益相关者的身份时并以 不同的身份向项目发生作用时，其作用力是不同的。这是由于某些利益相关者是 写 山东大学硬士学位论文 一个群体，组成群体的人数和人员职级不同，个人在群体内占据的比重也不同。 例如，一个办公楼建设项目中，主管副总身兼发起人、项目经理、客户三种角色， 但从发起人和项目经理位置对项目产生的影响远大于其作为客户所产生的影响。 一般来说，小角色往往被忽略，即那些影响力小的利益相关者往往被忽视。 ( 4 ) 项目专业性造成的本末倒置 内部项目中，很大一部分属于为企业正常运营提供支持和服务的技术性支持 项目，如：某星级酒店为提供知名度和客源，由本公司i t 部门建设自有网站和订 房系统。此类项目专业性强，企业老总往往习惯于直接委派专业部门主管担任项 目直接负责人，即相当于项目经理的角色。有时，虽然项目经理由一名副总担当， 但由于项目专业性太强，在项目执行过程中，非专业项目经理深感不通技术，难 以介入，于是完全授权给专业部门去做，而实际的项目经理是由该专业部门主管 担当的。事实中，专业性越强的部门，其本位主义越强。可以讲，某些纯技术部 门的主管甚至有一种“自恋”倾向。专业性项目不可缺少专业人员的介入，但当 他们介入过深，甚至主导项目时，项目的灾难就出现了。专业人员专注于如何淋 漓尽致地展现自己的技术才华，而忽视这样一个问题：项目是为谁服务的。即忽 略了项目客户的需求。而真正是该项目最终使用者的客户同项目主导者之间横亘 了一座技术壁垒，而实际上造成该类项目的利益相关者失位，项目本末倒置了， 变成了技术人员自娱自乐的游戏。 2 主体利益缺位风险 当一个内部项目的利益相关者地位清晰后，还应该进一步明确每个利益相关 者的利益要求及相关者利益同项目整体利益间的关系。如果相关者的利益不明确， 或个体利益与项目整体利益发生冲突时，主体利益缺位风险就会出现。 主体利益缺位风险发生会比主体缺位本身更加危害项目，利益的缺失会使项 目缺乏有力的支持，从而不得不调整项目利益的分配计划，或甚于改变整个项目 的初衷，使项目的工期和费用发生巨大改变，重者会使项目夭折。 主体利益缺失风险主要发生于以下几方面： ( i ) 项目发起人利益被忽视 在内部项目中，项目发起人对利益的要求往往比项目客户更加重要。这并不 是说项目发起人的利益需求更多，而是相对于外部项目而言，项目发起人对于项 目能否顺利进行，更具有决定性作用。外部项目一般是客户导向型的，客户利益 9 需求是项目的原动力；内部项目是内部需求导向型，其具体体现大多是项目发起 人的需求导向，这时，即使项目发起人的利益需求远远小于客户的需求，如果被 忽视，项目发起人可能丧失对项目的兴趣减少对项目的支持，致使项目成为无 源之水。 任何一个理智的内部项目的项目经理都不会忽视项目发起人的利益，但这种 风险还是会在不经意间引发，具体原因主要有如下几个： 项目发起人对自身利益“隐而不言” 作为项目发起人的领导者总习惯于将个人需求隐含在对整体利益追求的背 后，同时又极不情愿为整体利益而放弃个人需求，但同样不会为个人需求而侵占 项目整体利益，这种情况下，如何明晰项目发起人的利益需求及其同项目整体利 益的关系是至关重要的。 项目发起人对项目整体利益不明确 这种情况往往出现在集体讨论确定的项目中。在这样的内部项目中，项目的 立项经常是出于某个或某些职能部门日常运作的需要，经过集体讨论研究，项目 的愿景目标得到了集体的首肯，从而立项成功。之后，集体会委派一名能够统揽 全局的高层作为项目发起人负责此项目。这时，项目发起人很可能不是该项目成 果的直接使用者，不清楚项目的整体利益有哪些，也就无法定位自己的利益需求。 当项目进展一段时间后，项目发起人逐渐清晰了项目的整体利益，从而产生了对 利益的需求，如果这时，新产生的利益需求不在原先的项目利益分配构架中，问 题就出现了。 同时作为客户的项目发起人的额外期望 如果一个内部项目的客户是一个群体，而项目发起人又同时是该群体的一份 子，这是，项目发起人对其作为客户身份的对项目利益的要求会比其他客户和其 本身应要求的利益份额更多。做为其有发起人和客户的双重身份的利益相关者， 项目发起人在项目整体中占据强势地位，容易出现需求定位错误。一般说来， 双重身份的项目发起人，对项目利益产生双重需求是正常的。但会产生这样一种 现象，发起人因其强势地位，将其作为发起人身份的利益要求权利叠加到其客户 身份上，即作为客户而言，要求项目规划以外更多的利益。这样的利益要求很难 定义其合理性与否，但绝不可忽视，否则，会使项目发起人产生失落感，丧失对 项目的兴趣对项目发展产生不利影响。 ( 2 ) 项目经理及项目团队的利益被忽视 在内部项目中，项目经理及项目团队的利益是最容易被忽视的。其原因有两 个： 璜目工作取日常运营工作的混淆 在非项目导向型的传统企业中，项目工作同日常运营工作相比，权重较低， 因此，项目工作被看作是日常运营工作的补充。从事项目工作的项目经理和项目 团队是因项目而临时征集的各职能部门的职员，在责任、工作时间、工作报酬、 工作评估等各方面，其从事的临时性项目工作被纳入到其日常本职工作考核档案 中。项目做得好，没有额外的积极评价；项目做不好，个人的同常工作考评受到 负面影响。结果是做项目不如不做项目。这是明显的项目经理及团队的利益被忽 视。这种利益缺位风险会使实施项目的主要力量项目经理及项目团队失去从 事项目的原动力，并且会持续影响企业以后的项目工作。 利益主张障碍的存在 同项目发起人一样，内部项目的项目经理和项目团队对自身利益的要求也有 “隐而不言”的现象存在，但原因不同。在非项目导向型传统企业中，因为项目 内部性导致的契约缺乏和企业传统思维和文化的存在，从事内部项目的项目经理 和团队在自身利益主张上存有现实的障碍。障碍之一是当项目经理和团队具备双 重利益相关者身份时，主张利益会被视为“以权谋私”；障碍之二是非双重身份 时，主张利益会被视为“对工作讲条件”。失去对利益主张的自由，比利益要求 被忽视更打击项目从事者对项目的热情，影响项目的正常进行。 ( 3 ) 客户群体中的个体利益被忽视 对项目而言，客户利益是项目存在的根本，内部项目同样如此。但因为内部 项目的特点，客户利益缺位风险远大于外部项目。对内部项目和外部项目中客户 利益同项目的关系做一个比较可以发现，两种项目间，项目驱动力和客户利益保 证手段有着很大差异。对外部项目而言，法律合同或契约是客户利益强有利的保 证手段，同时，客户利益也是外部项目的原始驱动力，即项目因客户而起，因客 户而变，因客户而终。以上这些可以保证客户利益最大程度得到保证。但内部项 目却非如此：首先，内部项目不一定因客户而起：其次，客户利益仅以企业内部 文件予以描述，且界定不清晰，并没有强制约束力。因此，客户利益难以得到保 证。最常见的是当客户是一个群体时，群体中某个或某些个体利益被忽视。产生 这种情况的原因主要有： 山东大学硕士学位论文 客户群体中的某些个体具备项目发起人、项目经理等其他项目利益相关 者身份。从而对项目资源和进程有更大支配力，在没有约束的情况下，过多的侵 占项目资源。 客户群体中的个体在企业内部的地位不平等，造成不同个体对项目的影 响力有差别，影响力强的个体自然可以要求更多的利益，当群体客户中的个体利 益被忽视时，可能对单个项目而言不会产生过大危害，但这一风险绝不可忽视。 少数个体利益受侵害对于内部项目而言，是一个普遍存在的现象，项目不同，受 侵害的个体就不同。对以运营为主体的传统企业而言，从企业文化和原有制度上， 本身就存在对项目活动的排斥元素，如果每次项目活动都有某些个体利益被侵 害，久而久之，会加重企业内部人员对项目的排斥心理，对以后的项目工作开展 产生消极影响。 3 主体关系失调风险 内部项目的利益相关主体主要有项目发起人、项目客户、项目经理、项目团 队、相关职能部门经理，供应商、承包商这七种。对外部项目而言，不同主体间 的关系界定是以合同形式完成的有较强的约束力。关系的界定包含责、权、利 的界定，这些都是有文字说明和认可的，变更也是在合同框架内的有约束力的行 为。内部项目则不然，除了供应商及承包商同企业之间一般以法律合同进行关系 晃定外在同一企业内部的五大相关者之间没有具有法律效力的约束性合同，相 关者之间的关系界定往往是在内部会议上进行口头约定的。随着项目进展，这之 间的关系稳定性是很难保障的，出现主体关系失调的机率很大。 内部项目主体关系失调风险主要存在于以下几方面： ( 1 ) 项目发起人同项目客户之间 一个正常的项目，项目发起人的责任主要是提供支持，保障和监督，审查： 项目客户的主要责任是提出需求与标准。并检查和验收、发起人和客户之间应是 一种服务与被服务的关系，但在内部项目中，项目发起人往往是企业高层经理， 如果其本身就是项目客户，这种关系的维系障碍也就不存在了，但如果发起人并非 项目客户或仅是项耳客户群体中的一员时正常的发起人同客户之间的关系就很 容易变成这个掸子： 发起入团其行政职位高，习惯于以一言代众言。发起人变成唯一的客户， 而客户反而变成了一名质量检查监督员。发起人以自己的喜好和意愿来指挥项目 的方向。而同时要求项目原来的客户去监督这些意愿的实现状况。 山东大学硕士学位论文 发起人在项目启动后，不断地用其行政权威去影响其他项目客户，迫使 其他客户对项目的期望成果不断发生改变，最终目的是完全符合发起入的本身意 愿。而项目本身也在不断改变直到变得面目全非。 项目发起入和项目客户之闯的关系失调，会极大程度挫伤客户对项目的热情， 这一消极影响对企业而言也是具有持续作用的。企业的中层人员会在以后的项目 工作中变得很消极，项目工作将成为项目发起人，即高层经理人员的“一个人的 舞台”。 ( 2 ) 项目发起人同项目经理之间 项目经理是项目发起人指定的。对项目成功负全面的管理责任。发起人提供 资源，项目经理使用资源。这是正常的两者之间的关系。在内部项目中，发起人 和项目经理之间常会发生角色颠倒的关系失调。角色颠倒就是项目发起人直接管 理整个项目运作工作，而项目经理在其指挥下，主要担负协调各职能部门，索取 项目资源，两者责任完全颠倒了。 如果这种颠倒能够持续，项目发起人也就实际变成了项目经理，这对项目本 身两言，也未必是一件坏事。由高层直接挂帅的工作，其进展会更快，效果可能 也会更好。但发起人取代项目经理的现象却只发生在项目的某些阶段和关键点上， 这些关键点主要有： 项目启动阶段，工期及预算的制定。 项目需要同外部供应商或承包商签订合同 项目发生变更，需要对资源进行调整时。 这些是一个项目进程中的重要阶段和事件点，在作用重大决定时，项目发起 人参预并给予主导性意见是有利于项目进行的。但如果发起人介入过于频繁介 入过于深入和细致，就十分不利于项目经理的工作展开。更重要的是，项目经理 是对整个项目成功与否的第一责任人，如果对项目关键事件丧失决事权，项目经 理就很难真正地关注整个项目是否成功，而只是成为一个为贯彻领导医院地办事 员。 ( 3 ) 职能部门负责人同项目团队成员之问 在一个项目中，职能部门负责人是项目所需资源的直接提供者，其中包括项 目团队成员。在典型的非项目导向型企业中，没有任何一个成员是专门为项目而 准备的。整个项目团队均来自于各职能部门，每个项目团队成员均受来自于项目 经理和原部门负责人的双重领导。要求项目组成员在项目期内完全脱离原部门的 山东大学硕士学位论文 管辖是不现实的。必须在两层隶属关系中找到一个平衡点。这个平衡有赖于职能 部门负责人和项目经理双方的沟通与计划。但有一个原则必须坚持，那就是职能 部门负责人决不能通过行政权力来干涉项目工作。实际中，这样的情况是经常出 现的，特别是当某一职能部门是这一项目的客户时，部门负责人往往通过其提供 的项目团队成员试图谋求更大的项目利益。当一旦谋求失败时，往往以撤回人员 相威胁，或用其他方式予以消极对抗。如，减少派出人员的数量，工作时间等。 可以说，此类主体关系失调风险存在的主因就是部门利益同项目利益的矛盾。双 方利益一致性同该风险引发机率的关系可以用如下曲线反映 风险概率 。 l l 利益相背无关 利益一致 图2 一l 风险概率同利益相关性的关系 当部门利益同项目利益无关时，即该部门仅作为一个职能部门对项目提供必 要资源，风险概率最低，即部门对提供的项目成员干涉最低。而当利益相关性增 加时，部门为自身利益考虑，会加大对其派出人员的干涉活动，力求更大的利益。 二内部项目实施企业组织的风险分析 内部项目是企业由内而产生的项目，是一种封闭式的项目。这种项目受企业 内部环境的影响巨大，特别是企业所固有的组织结构，组织文化和可能出现的组 织变革，这些因素都会对项目组织的管理产生作用，是内部项目组织风险诱发的 主要因素。对企业组织风险，可以从结构、文化、变革三个方面加以分析。 1 组织结构风险 组织结构是企业存在的形式表现方式。传统型的企业组织结构是职能导向型， 针对企业经营活动中的主要工作进行任务分解而形成不同职能部门并建立起联 系，而形成较为固定的结构形式。内部项目对于企业经营而言，是必要的补充活 动，某些项目对企业的生存和发展具有重大意义，也是不可忽视的。项目工作同 1 4 企业日常运营工作同样需要一个可以创造高效率的组织结构，但对组织形式的要 求却恰好相反。日常运营工作要求以职能为导向，相对较稳定的结构存在形式， 相对较稳定的人员组成，由此创造出工作的高效率。项目工作要求以任务为导向， 机动灵活的结构方式，无冗余的阶段性的人员组成方式，由此产生项目工作的效 率。由此可见，运营工作和项目工作所要求的组织结构形式是完全不同的，因此， 在非项目导向型组织中，组织固有结构形式对项目工作是一大风险。 对组织结构风险，我们可以从组织结构的结构刚性和权力链两个方面分析存 在的项目组织风险。 ( 1 ) 组织结构的剐性 一般企业的组织结构的刚性是相当大的这有利于形成固定、标准的工作模 式，使企业在组织结构上具备很强的抗风险能力，很难想象一个组织结构经常变 来变去的企业能在变化莫测的世界经济活动中长久地生存下去，但过强地刚性结 构对企业实施内部项目却是一个巨大的风险因素，具体原因有以下几个： 强大的组织刚性的基础是部门职能葛度专业化，这使各部门的职能范围 有很明晰的分界线，不同部门间进行f | 常工作传递是以工作内容的专业化分割为 传递路线的，即某一特殊工作从内容上涉及哪些部门，从逻辑上有先后顺序，就 按特定的内容和逻辑关系分割到各部门，由各部门完成其职能范围内的部分后再 依序汇总。当企业内部有多个特定工作时，就在各个职能部门之间形成多个如此 的不同逻辑内容的工作流，于是多项工作在同时进行，每一个部门也在同时进行 多项工作，运作的效率由此产生。但内部项目工作就是另一码事了。 虽然内部项目和企业运营密切相关，但其性质却不同。项目是一次性的，不 可重复的。一个非项目导向型的传统企业内部很少有同时进行的多个项目。项目 有其自身的进程，进程是以成果导向分割的，即每一进程都有确切的成果为进程 标志，丽每一进程都有可能涉及多个企业部门所辖职能范围。强大的组织刚性会 迫使项目按运营工作的逻辑特征进行，这无疑是一种低效率的项目运作方式。 强大的组织刚性培育出相对封闭的组织文化和部门壁垒。内部项目的成 功有赖于企业内部各职能部门的协作，而封闭的组织文化和部门壁垒无疑是部门 协作的最大障碍。 项目组织的一大特点是有可能被误认为是一个专门对职能部门工作提出批评 的组织，内部项目尤其如此。对组织结构刚性强的企业而言，各职能部门形成己 久，在大的组织文化背景中存有固定的部门间的默契与规则。当一个新的阶段性 的项目型组织出现时，会自然被认为是现有组织中的“另类”而遭到排挤，当项 山东大学硕士学位论文 目组织得不到企业内部其他部门的协作时，项目本身的运作就会受到很大影响， 甚至是无法继续 刚性同柔性对立。组织刚性意味着组织结构柔性差，对变化的应变力小。 内部项目同外部项目相比，启动突然性使启动前准备期短，项目持续时间一般较 短，这样的特点对项目组织的柔性提出更高的要求，而在一个刚性的企业组织结 构内，一个具有很大柔性的项目组织是很难顺利形成并展开工作的。 ( 2 ) 权力链带来的风险 权力链是维系组织运转的一个基本逻辑关系，权力链规定着在一个组织中， 谁向谁汇报，谁向谁负责。权力链的存在与完整，使一个组织的任何个指令能 从组织顶端向底端顺利过渡，得到执行。 权力链的逻辑关系和有效性同组织结构有关系。以下是两种典型的组织结构： 6 生奎盔堂堡主堂垡丝苎 第一种是一种扁平化组织结构，在这种结构中，权力链很短，指令在权力链 中的传递速度很快，失真度小，但作为权力链顶端的总经理管理幅度太宽，对其 能力和精力是一个巨大挑战。 第二种是传统的官僚型组织，权力链很长，有多个链接，指令传播速度慢， 失真度大；但对每个权力链的管理者而言，管理幅度小，可以集中精力于有限的 事件和人上。 权力链的有效性来自于正确的指令和有效率的传递。不同组织结构的权力链 各有优劣之处。但对于项目组织而言，任何一种企业固有的组织的权力链是以职 级为导向建立的，而项目组织的权力链应是以任务分解逻辑为基础建立的。两者 存在矛盾。特别对于内部项目而言，项目组织成员身处项目组织和企业组织的双 重环境中，是在不同的权力链的不同节点上。由于内部项目的角色重叠特点，和 由内而生的存在基础，不同的权力链同时发生作用，当两者发生冲突时，权力链 带来的风险就会引发。 具体而言，权力链风险可能会以这样一些形式体现出来： ( 1 ) 企业组织权力链项目组织权力链 abc a b c 图2 2 正常的权力链 在一个内部项目中，b 、c 同作为项目组织的中心成员，接受项目主营a 的管 理：而在原有的企业组织中，b 是a c 之间的权力链节点，即b 的职级是高于c 的。 这时，b 会将原有权力链中的工作习惯用于项目组织中，即出现下面的情况： 山东大学硕士学位论文 项目组织中的不正常权力链 a 图2 - 3 不正常权力链 指令z 是不应存在的，它是b 不正常加到项目权力链逻辑中的非常指令，z 可 能= x ，也可能 或 x ，甚至于z 根本与x 无关。这样情况下，不如建立如下的 权力逻辑： 莎 b 图2 - 4 替代权力链 b 成为项目组织中的冗余。因此，当传统权力链逻辑错误应用于项目组织中 时，会发生项目逻辑混乱。 ( 2 ) b 1 8 a b cc