（工商管理专业论文）隆科肥业公司营销人员绩效考核方案改进研究.pdf

降科肥业公司7 ￥销人员绩效考核方案改进研究 摘要 随着我国市场经济的不断发展和市场机制的不断完善，企业间的竞争日趋激 烈，而竞争的核心是人才的竞争，因此，人力资源管理的地位日益突出。绩效管 理是人力资源管理中的关键环节，营销人员在企业的经营中担负着重要的作用， 如何对营销人员进行有效的绩效管理，最大程度地提升营销人员的绩效，是企业 一直探索的课题。建立科学、合理、有效的绩效管理体系，能够规范营销人员的 行为，指导营销人员的行动，提高营销人员的积极性和主动性，促使其努力工作， 促进企业经营目标的实现。 本文从绩效考核的理论与方法入手，通过对绩效考核相关理论与方法的深入 总结与探讨，寻找与公司目前发展状况相匹配的绩效考核方法。然后论文对公司 的营销中心及其管理现状进行了介绍，特别是对营销人员的绩效考核的制度及目 前的考核方法进行了深入的阐述，并在此基础上分析了公司营销人员绩效考核中 存在的问题及原因。在明确现存问题及原因的基础上，对公司绩效考核方案设计 的原则与思路进行了梳理，通过确定营销目标、指标选择、权重分布、流程设计 等步骤对公司的绩效考核方案进行了设计。最后，提出了绩效考核方案实施的策 略，以保证绩效考核方案的顺利实施。 本文是是绩效管理理论及绩效考核在实践中的一次应用，旨在为隆科肥业公 司提供一点参考，希望能提升公司绩效考核的科学性与合理性，同时也希望能够 对同行提供一定的借鉴意义。 关键词：隆科肥业；关键绩效指标；绩效考核方案；绩效管理 i l 丁商管理顾 二学位论文 a b s t r a c t w i t hr a p i di n c r e a s i n go fm a r k e te c o n o m ya n dt h e b e t t e r i n g o ft h em a r k e t m e c h a n i s m ，t h ec o m p e t i t i o n sb e t w e e nc o r p o r a t i o n sa r eb e c o m i n gs h a p e r ，a n dt h ec o r e o fc o m p e t i t i o ni sh u m a n ，t h eh u m a nr e s o u r c e sf u n c t i o n sc o n t i n u et ou n d e r g oc h a n g e s a si ts e e k st op l a yam o r ei m p o r t a n tr o l e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti st h ek e y p r o c e d u r eo ft h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，s a l e s m e na r ev a l u a b l er e s o u r c e so f c o r p o r a t i o n ，h o wt om a n a g e t h e mf r o m p e r f o r m a n c ee f f i c i e n t l y ，u p g r a d e t h e s a l e s m e n sp e r f o r m a n c em o s tg r e a t l y , i sa ni m p o r t a n tf i e l dr e s e a r c h ，c o r p o r a t i o nw i l l t r ye v e r ym e a n st od e s i g nas c i e n t i f i c ，r e a s o n a b l ea n d v a l u a b l ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mt om a k es a l e s m e n sb e h a v i o r sr e g u l a r i t y , i n s t r u c t s a l e s m e n s a c t i o n s ，m o t i v a t es a l e s m e n se n t h u s i a s ma n di n n o v a t i o ns p i r i t st oa c h i e v et h e i rg o a l s a n dc u l t i v a t es a l e s m e nb e t t e rp e r f o r m a n c e f r o mt h et h e o r ya n dm e t h o do fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lo fp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t ， b a s e do nt h et h e o r i e sa n dm e t h o d st os u m m a r i z ea n dd i s c u s st h ei n - d e p t h ，l o o k i n gf o r t h ep r e s e n td e v e l o p m e n ts i t u a t i o nw i t ht h ec o m p a n ym a t c hp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n m e t h o d s t h e np a p e r so nt h ec o m p a n y sm a r k e t i n gc e n t e ra n di t sm a n a g e m e n t ，t h i s p a p e ri n t r o d u c e s t h e p r e s e n t s i t u a t i o no fm a r k e t i n gp e r s o n n e l ，e s p e c i a l l yo f p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e ma n dt h ec u r r e n te v a l u a t i o nm e t h o d s ，a n df u r t h e r l y e x p o u n d so nt h eb a s i so ft h i s t h ec o m p a n ym a r k e t i n g p e r s o n n e lp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o nt h ep r o b l e m sa n dr e a s o n s i nc l e a re x i s t i n gp r o b l e m sa n dr e a s o n so ft h e b a s i so ft h ec o m p a n yp e r f o r m a n c e ，t h ed e s i g n p r i n c i p l e sa n di d e a st h r o u g ht h e d e t e r m i n a t i o n ，w h e r e b yt h em a r k e t i n gt a r g e t ，i n d e xs e l e c t i o n ，t h ew e i g h td i s t r i b u t i o n ， p r o c e s sd e s i g nt ot h ec o m p a n y sp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls t e p ss c h e m ed e s i g n f i n a l l y , t h i sa r t i c l ep u t sf o r w a r dt h es t r a t e g yo fp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n tp l a ni m p l e m e n t a t i o n ， t oe n s u r et h es m o o t hi m p l e m e n t a t i o no fp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ts c h e m e t h ep a p e ri st h ec o m b i n i n go fm a n a g e m e n tt h e o r yw i t hp r a c t i c e ，i sab e n e f i c i a l a t t e m p tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h e o r yi np r a c t i c ea n dp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ， a i m i n ga tt h et i m ea p p l i c a t i o no fh u n a nl o n g k ec o ，l t dp r o v i d e ss o m er e f e r e n c e s ， h o p ec a np r o m o t et h ec o m p a n yp e r f o r m a n c es c i e n t i f i ca n dr a t i o n a l i t y , a l s oh o p et ob e a b l et op r o v i d ec e r t a i nr e f e r e n c ef o rc o l l e a g u e ss i g n i f i c a n c e k e yw o r d s ：l o n g k ef e t i l i z e rc o ，l t d ；k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ( k p i ) ； p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns c h e m e ；p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i i i 降科肥业公司营销人员绩效考核方窠改进研究 插图索引 图1 1 目标管理过程示意图5 图1 2 目标管理的实施步骤5 图1 3 鱼骨图：k p i 指标分析法7 图1 4k p i 设计流程8 图1 5 平衡记分卡理论架构9 图1 6 技术路线图一1 1 图2 1 营销部门组织结构图1 2 图3 1 公司营销部门k p i 一2 3 图3 2 公司营销部门各层级目标分解图2 4 图3 3 营销部门各层级人员考核总流程图3 3 图3 4 营销部门各层级人员考核申诉流程图3 4 v i 1 二商管理硕卜学位论文 附表索引 表1 1 绩效考核方法优缺点及适应性分析9 表2 1 乡镇经销商维护和拓展考核表1 5 表2 2 广告宣传落实考核表一1 5 表2 3 门店、物流及关系协调考核表一1 6 表2 4 人员及计划管理考核表1 7 表2 5 物流仓储运输管理考核表1 6 表3 1 区域经理指标体系2 5 表3 2 区域经理考核指标权重分布2 6 表3 3 区域经理考核周期和考核主体2 6 表3 4 销售经理指标体系2 7 表3 5 销售经理考核指标权重分布2 7 表3 6 销售经理考核周期与考核主体2 7 表3 7 业务员指标体系2 8 表3 8 销售人员考核指标权重分布2 8 表3 9 销售人员考核周期和考核主体2 9 表3 1 0 通用指标量化标准。3 0 表3 1 1 正向考核指标负向指标评分举例3 2 表3 1 2 区域经理岗位考核表3 2 v i i 丁商管理硕i j 学化论文 1 1 研究背景与意义 1 1 1 研究背景 第1 章绪论 我国是农业大国，近年来国家的1 号文件精神均体现出国家将加大对“三农” 的投入，大力支持农业和农村的发展，提高农业的综合生产能力，这是化肥企业 发展的良好时机。然而，随着改革的不断深入，竞争促进发展已成定势，特别是 我国加入w t o 以后化肥市场的对外开放，伴随着一片“狼来了”的呼声，外来竞 争者不断涌入，同时农民消费者的消费意识和水平也在不断提高，对化肥的经营 者提出了更高的要求，化肥企业面临全新的挑战和机遇。国内的化肥企业注重生 产管理，而忽视企业管理，尤其是人力资源管理，那么如何进一步提升人力资源 管理效率来获取核心竞争优势，迅速占领市场，进而促进企业的长足发展，是摆 在化肥企业面前的首要问题。 绩效考核作为人力资源管理各种功能中的核心成为了企业界关注的焦点。绩 效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得尤为重要。首先，绩效考核是晋 升和培i ) l l - ! - 作开展的重要依据。定期考核可以使员工自己了解在哪些方面取得了 进展，哪些工作有待提高。其次，绩效考核为组织的各类人员提供了一个畅所欲 言的机会，能够有效发掘并指出工作中的低效行为，互相监督，进而帮助同事提 高工作效率。最后，绩效考核还是奖励的必要依据。那么，企业究竟如何制定适 合自己的考核方案? 怎样选取与企业发展阶段相适应的考核方法? 如何依据不同岗 位的工作性质确定相应考核内容? 如何确定各指标权重? 哪些指标更适合采用定量 考核? 哪些指标应采用定性考核? 这些问题都无法采用统一的标准，必须根据企业 情况确定。因而这就对企业的绩效提出了新的要求。 同样的问题也困绕着隆科肥业公司营销部门。怎样结合现在所处的环境为隆 科肥业公司营销部门设计一套绩效考核方案，已经成为公司营销部门的当务之急。 鉴于此，本文在对公司营销部门各层级人员现有考核方案深入研究的基础上对公 司营销人员的绩效考核方案进行了改进设计。 降科吧业公司 ? 销人员绩效考核方案改进研究 1 1 2 研究意义 隆科肥业公司成立初期，经营战略是快速占领市场，以销售收入的快速增长 作为公司的经营目标，营销人员的销售业绩起着至关重要的作用，因此对营销人 员的考核一直是以结果为导向的单一的对销售收入的考核。但是从2 0 0 9 年开始， 公司决定将战略由数量扩张转到效益优先上来，这就要求对营销人员的销售活动 和销售业绩的管理要更加科学，然而隆科肥业公司对营销人员的管理却存在诸多 问题，尤其在绩效考核方面，现行绩效考核体系表现出与公司战略脱节等严重问 题，所以解决现存问题、建立新绩效考核体系就成了迫在眉睫的问题。 为了解决公司现行营销人员绩效考核体系存在的问题，建立一个既能使营销 人员的绩效考核与公司战略目标相匹配，又能促进营销人员绩效提升的新绩效考 核体系，本文立足于公司实际情况，通过全面的调查研究，对现有的营销人员绩 效考核体系进行诊断并找出存在的问题，在问题分析的基础上提出了绩效考核体 系重新设计的关注点和设计思路，采用理论与实证研究相结合的系统分析方法， 运用k p i 法对公司营销人员的绩效考核体系进行了重新设计，建立了兼顾个人与 团队的营销人员绩效考核体系。 这套绩效考核指标体系是结合公司战略目标来建立的，能够解决现行营销人 员绩效考核体系中存在的种种问题，有利于员工绩效提升、能力发展和潜能的挖 掘，顺应了公司对绩效考核体系变革的需要，为营销人员绩效提升和能力发展建 立了良好的平台。并且研究得出的绩效考核指标体系及其构建过程对同类行业的 同类岗位的绩效考核体系设计具有现实参考价值。 1 2 文献综述 1 2 1 绩效考核理论综述 1 绩效的概念 绩效的定义有很多种，但并未达成共识。b a t e s 和h o l t o n ( 1 9 9 5 ) 指出，“绩效 是一个多维建构，测量因素不同，其结果也会不同。”国内外学术界对绩效的定 义大致可分为三类：绩效结果论、绩效行为论、绩效是行为和结果的结合论。 绩效结果论，即是将绩效定义为完成工作任务的结果、成果【2 】。b e r n a d i n 等 ( 1 9 8 4 ) 认为“绩效应定义为工作结果，因为这些结果与组织战略目标、顾客满意程 度和所投入资金的关系最为密切1 3j ，；k a n e ( 1 9 9 6 ) 也指出“绩效是一个人留下来的 东西，且这些东西与目的是相对独立存在的i 4 】，。不难看出，“绩效是结果”的观点 认为，绩效的工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。 后来，人们对绩效是工作成绩、目标实现、结果、生产量的观点提出了挑战， 普遍接受了绩效行为观点。所谓绩效行为论指将绩效定义为个体在工作中的行为。 2 t 商管理硕f 学f 遁论文 m u r p h y ( 1 9 9 0 ) 认为“绩效是一个人与其工作的组织或组织单元的目标有关的 一组行为p j ，；c a m p b e l l ( 1 9 9 0 ) 和c a m p b e l l ( 1 9 9 3 ) 认为“绩效是行为，应该与结果区 分开，因为结果会受系统因素的影响1 6 】。绩效是由个体控制下与目标相关的行为 组成，是可观察的实际行为表现【5j 。上述认为观点的依据是：第一，许多工作结 果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其他影响因素的影响 ( c a r d ya n dd o b b i n s ，1 9 9 4 ；m u r p h ya n d c l e b e l a n d ，1 9 9 5 ) ”】o ，第二，员工没有平等 的完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关；第三，过分 关注结果会导致忽视重要的过程和人际因素，不适当地强调结果可能会在工作要 求上误导员工。 绩效是结果和行为的结合论，即是认为绩效由结果和行为两部分构成，即包 括员工工作的结果，也包括影响员工工作结果的行为表现、工作过程，以及员工 的素质。因此绩效是指企业内员工个体或群体能力在一定环境中表现出来的程度 和效果，以及个体或群体在实现预定的目标过程中所采取的行为及其作出的成就 和贡献。简单地说，绩效就是工作结果和工作过程的统一体。b r u m b r a c h ( 1 9 8 8 ) 就认为“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。 行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力 和体力的结果，并且能与结果分开进行判断。 b o r m a na n dm o t o w i d l o ( 1 9 9 3 ) 贝j j 提出了绩效的二维模型，认为“行为绩效包括 任务绩效和关系绩效两方面，其中，任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟 练有关的行为；关系绩效指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为【7 1 。”； s w a n s o n ( 1 9 9 9 ) 把绩效定义为行为的结果。仲理峰( 2 0 0 2 ) 认为，“绩效的定义应尽量 宽泛些，应包括行为和结果两方面哺j 。”这些定义告诉我们，当对个体的绩效进行 管理时，既要考虑投入( 行为) ，也要考虑产出( 结果) ，绩效应该包括两个方面：做 什么和如何做。 随着绩效理论的发展，对绩效的定义也是越来越全面，包括的因素也越来越 多。在绩效的定义中，不仅仅有结果、成果、行为、表现、目标等关键词，还包 括了能力、战略、职责、素质等关键词。绩效是由诸多因素构成和决定的，但绝 不是这些因素的简单组合。r o s e n b e r g ( 1 9 9 6 ) 认为“绩效( p e r f o r m a n c e ) 提高的影响因 素包括结果、反馈、环境、能力、动机和技能等方面【9 】”。 在管理领域，我们研究的绩效有三个显著的特征：多因性、多维性和动态性。 ( 1 ) 多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而是由多种因素共同决定 的，主要有激励、技能、环境和机会。 ( 2 ) 多维性是指员工的工作绩效是通过多方面来表现的，对员工考评时，为了 得出正确的结论，应该全面综合地分析。 ( 3 ) 动态性是指绩效是员工在一定时期之内的工作行为和工作结果，也就是说 降科h i 计、l k 公司营销人员绩放考核方案改进研究 员工个人的工作绩效在不同时期可能会有所不同。所以必须用发展变化的观点来 看待员工的工作绩效，同时根据企业内外部条件的变化，及时地修正过时的标准。 认清绩效的多因性、多维性和动态性的目的是要求管理者对员工绩效的评估 应全面、多角度地进行，考虑多种因素对于员工绩效的影响，用权变的、发展的 观点来看待员工绩效，避免考评时的主观、片面和僵化。 综上所述，我们认为绩效的工作所达到的结果，不仅仅是一个人的工作成绩 的纪录。工作的结果可能会受到很多因素的影响，许多结果不是个人行为所决定 的，对结果不能过分关注，应该在观察结果的同时，注重其劳动过程中的工作行 为和行动表现。颜世富先生认为：“绩效是指企业内员工个体或群体能力在一定环 境中表现出来的程度或效果，以及个体或群体在实现预定的目标过程中所采取的 行为及其做出的成就和贡献【l 。” 本文认为绩效是指员工通过其行为、技术、能力和知识的应用，对工作团队 目标和公司目标的贡献程度，包括对人和工作现状的考核，以及人和人的工作对 组织价值的考核【l 。 2 绩效考核的概念 绩效考核( p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ) 通常也称为业绩考评，是用系统的原理和方 法对员工在工作过程中表现出来的工作的数量、质量、工作能力、工作态度和社 会效益等进行评定、衡量，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称， 是选人用人和劳动报酬分配的基础。由于对绩效( p e r f o r m a n c e ) 定义的不同，因此 对绩效考核的定义也有不同的侧重点。 r c s m i t h 认为绩效考核是“对组织中成员的贡献进行排序”，其主要是基于组 织目标的实现【l2 1 。a l o n g s n e r 认为绩效考核是“为了客观制定员工的能力、工作 状况和适应性，对员工的个性、资质、习惯和态度，以及对组织的相对价值进行 有组织的、实事求是的考评，它是考评的程序、规范、方法的总和i l3 】”。e b f l i p p o 认为绩效考核是指“对员工现任职务状况的出色程度，以及担任更高一级职务的潜 力，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的考评【1 4 j 。l a r r o l & s c h n e i r 认为绩 效评价( 即绩效考核) 是“一个识别、观察、衡量和发展员工在公司中绩效的过程 【1 5 】，o 松田宪二对绩效考核的定义是“人事管理系统的组成部分，由考核者( 上司) 对被考核者( 部下) 的日常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上，按照一 定的目的进行考评，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的l l6 j ”。颜世富先 生认为：“绩效考核是对员工担任职务职责的履行程度以及担任更高一级职务的潜 力进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价的过程【9 j 。” 综上所述，我们认为绩效考核应是指对人在组织中的价值和贡献进行考核， 包括对工作相关的行为、工作结果、能力、素质等多方面的考核。 4 丁商管理硕1 j 学位论文 1 2 2 绩效考核方法综述 目前国内外较流行、应用较多的绩效考评方法有：目标管理法、3 6 0 度评估 法、关键绩效指标法和平衡记分卡等，因此本文将对这四种评估方法进行介绍。 1 目标管理法( m a n a g eb yo b j e c t ，m b o ) 1 9 5 4 年，美国著名管理学家彼得德鲁克在管理的实践一书中，首次提 出“目标管理和自我控制”的主张，将目标管理定义为“由下级与上级共同决定具体 的绩效目标，并定期检查完成目标进展情况的一种管理方式，并由此目标的完成 情况来确定奖励或处罚【1 1 7 】 。 这种方法要求企业各级主管让员工参与工作目标的制定，由此决定上下级的 责任和分目标，明确责、权、利；在目标实施过程中，充分信任员工，进行适度 的授权，让员工实行“自我控制”，努力完成工作目标；以目标对下级进行考核， 评定成果，进行奖励，激发员工的积极性，保证企业总目标的实现。因此，目标 管理的实质，是以目标来激励员工的自我管理意识，激发员工行动的自觉性，充 分发挥其智慧和创造力，以期最后形成员工与企业同呼吸、共命运的共同体。 目标管理的过程强调三个共同，如图1 1 所示： 目标管理 l 共同制定目标 确定目标、标准，选择行动方案 j 上 上下级之间共同反馈 下级完成工作任务、上级予以支持 j 上 共同控制 检查任务完成情况、进入下一个周期 图1 1 目标管理过程示意图 实施目标管理法通常分为6 个步骤：设定目标，审议组织架构和职责分工， 确定下级目标，上下级就达成目标所需的条件和目标达成后的奖惩达成协议，实 现目标管理的过程及最后的总结与评估，如图1 2 所示。 图1 2 目标管理的实施步骤 目标管理法的六个步骤作为一种绩效评估工具，目标管理得到了广泛的应用。 设定日标 纠实现目标管理 的过程 u 一 上下级就实现目标的条件和奖惩达成协议剥确定下级目标 一 审议组织架构 和职责分工 剖 没定目际 降科肥、l k 公司f y 销人员绩效考核方案改进研究 许多研究认为，目标管理具有较高的有效性，它通过指导和监控行为而提高工作 绩效，因为目标管理使员工知道期望于他们的是什么，从而把时间和精力投入到 最大程度实现重要的组织目标的行为中去。再者，目标管理的绩效标准是按相对 客观的条件来设定的，因而评分相对没有偏见，是一种比较公平的绩效评估方法。 但目标管理本身也存在一些缺点和潜在的问题，比如，目标管理使员工的注 意力集中在目标上，但它并没有指出达到所要求的行为，这对一些需要指导的员 工来说是个问题。再者，目标管理也倾向聚焦于短期目标，这可能导致员工为达 到短期目标而牺牲长期目标的行为。最后，因为目标是上级与下级共同制定，双 方达成一致的，因此绩效标准可能因员工能力的不同而不同( 为一位“中等”员工所 设置的目标可能比那些“高等”员工所设置的目标挑战性要小一些) ，绩效标准不统 一影响了目标管理的有用性。 2 3 6 0 度绩效考核法 传统的考核，多是自上而下，由上级主管对下属工作进行的单向评定。而3 6 0 度考核是通过不同的考核者( 自己，上级、下级、同级、客户和其他) 从不同的角 度来考核，全方位定位、准确地考核员工的工作业绩。因此，实际上3 6 0 度考核 法就是全视角绩效考核法。3 6 0 度考核法使得被考核人，通过来自各方面的评价 知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。这种考核 方法还有另一个重要优点，在传统的考核方法中，只有直接上级一个人考核，员 工有可能对考核的信息持怀疑态度，因为它只是来自一个人的信息，而这个人可 能有偏见。在3 6 0 度考核法中，如果上司、同事和客户都得到的是同样的信息， 那么这个信息是很难被怀疑的。3 6 0 度绩效考核方法的优势在于： ( 1 ) 全方位，多角度。从任何一个方面去观察人做出的判断都难免片面，而3 6 0 度考核的考核者正是来自企业内外的不同层面，得到的考评信息角度更多，考核 评价更全面，也更客观。 ( 2 ) 误差小。3 6 0 度考核的考核者不仅来自不同的层面，而且每个层面的考核 者都有若干名，考核结果取其平均值，从统计学的角度看，其结果更接近于客观 情况，可减少个人偏见及评分误差。 ( 3 ) 实行匿名考核。为了保证评价结果的可靠性和真实性，减少评价者的顾虑， 3 6 0 度考核使用匿名方式，使考核者能够客观的进行评价。 这种考核方法比较多地适用于以员工行为为指标的考核体系中，侧重绩效考 核结果的反馈，而反馈过程需要大量人力和时间的投入，成本较高，这是由于这 个原因，很多公司忽视了这个环节，忽视了这个关键环节的3 6 0 度绩效考核应用 价值就会大打折扣。 因此，本文试图将3 6 0 度绩效考核思想应用于公司营销人员定性指标的考核 中，目的也是为了降低误差，并使管理层注重绩效反馈这一关键环节，以保证绩 6 工商管砰硕，l ：学位论文 效考核体系重新设计后的应用效果。 3 关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，k p i ) 关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设 置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的 战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础【l 引。k p i 可以 使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。 k p i 法符合一个重要的管理原理“二八原理”。在一个企业的价值创造过 程中，存在着“2 0 8 0 ”的规律，即2 0 的骨干人员创造企业8 0 的价值；而且在每 一位员工身上“- - k 原理”同样适用，即8 0 的工作任务是由2 0 的关键行为完成 的。因此，必须抓住2 0 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住绩效 考核的重心。在绩效考核中，我们可以将“- - k 原理”理解为少数关键的绩效因素 往往从很大程度上决定了绩效结果，少数关键绩效指标的完成能实现大多数的绩 效目标。在某个工作岗位上，其中2 0 的工作内容完成，就能够带动另外8 0 的 工作内容完成，而决定工作成果的2 0 的工作内容提炼出来的指标就是k p i 。我 们可以从以下三个方面深入理解关键绩效指标的具体含义： ( 1 ) 关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的 标准体系。也就是说，关键绩效指标是一个标准化的体系，它必须是可量化的， 如果难以量化，那么也必须是可以行为化的。 ( 2 ) 关键绩效指标体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标。既然关键绩 效指标是针对组织战略目标起到增值作用的产出而设定的指标，那么基于关键绩 效指标对绩效进行管理，就可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。 ( 3 ) 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工和管理者就可以进行工作期望、 工作表现和未来发展等方面的沟通。 ( 4 ) 通过财务指标和非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的 原则，指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程。 关键绩效指标的获取方法通常有两种，鱼骨图法( f i s h b o n ed i a g r a m ) t 1 9 】和九宫 格法。鱼骨图法起源于日本管理大师石川馨，又称石川图法，通过将影响绩效的 众多因素按因果关系进行系统的层层分解，最终得到最基本的关键绩效考核指标。 关键绩效冈素3 图1 3 鱼骨图：k p i 指标分析法 7 隆科肥业公司f 7 销人员绩效考核方案改进研究 九宫格法是一种发展分解法，其具体操作是将最核心目标放在九宫格的最中 间，再将与此核心目标密切相关的各个方面填入外围的八格中，以此类推，最终 确定各级k p i 领域和k p i 指标。 建立k p i 体系，必须遵从s m a r t 原则【2 0 1 ，其中s 代表具体( s p e c i f i c ) 、m 代 表可衡量( m e a s u r a b l e ) 、a 代表可实现( a t t a i n a b l e ) 、r 代表现实性( r e a l i s t i c ) 和t 代表时限性( t i m e b o u n d ) 。k p i 的设计程序如图1 4 所示。 对于k p i 指标权重的设置，要根据每个体系或岗位的每一指标对于决定工作 成果的重要程度赋予权重，权重设置比例一般为最低不低于5 ，否则对综合绩 效的影响太微弱，且为体现各指标权重的轻重缓急的不同，指标之间的权重差异 最好也控制在5 以上，单一指标权重最高的一般不应高于5 0 。 关键绩效指标方法的优点在于：关键绩效指标来源于组织战略，是组织战略 的充分体现；也是对重点经营活动的衡量，而非过程控制；关键绩效指标的层层 分解可以体现组织上下的共识。 反馈 倒 i 作产出l _ _ - _ _ _ - _ _ - - 。- _ - - _ _ - j 毒， - - _ - - _ _ _ _ _ - _ ：- - - - - _ _ _ _ _ _ _ 一 明确组织目 标( 战略) ， 自上而下逐 级分解； 各项工作划 分主次，为 各项工作的 产出分配权 重 建立考 核指标 i l l i 之 ：j：二 对不同的工 作项确定不 同的指标类 型： 依据 s m a r t 原 则为各项指 标分配权重 蓑亲孙 核标准l - j - i i i 夕 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ j - - _ _ _ _ - _ _ _ _ 一 详细描述各 项指标的 考核标准： 明确由谁来 考核： 使考核人和 被考核人 都可以理解 这些标准 审核 k p i 指标 i i _ _ _ - _ _ - _ _ _ - 。_ _ _ _ _ _ _ _ 一 i i 之卜 ：一 k p i 指标与 标准必须符 合四个原 则：科学性、 客观性、全 面性和可操 作性； 配套的反馈 机制 图1 4k p i 设计流程 4 平衡记分卡( b a l a n c e ds c o r ec a r d ，b s c ) 1 9 9 2 年，r o b e r tk a p l a n 和d a v i d n o r t o n 在发表在哈佛商业评论的平衡记分卡：驱动绩效的衡量指标一文 中首次提出了平衡记分卡概念；1 9 9 6 年，k a p l a n 和n o r t o n 在专著平衡记分卡 一化战略为行动中对平衡记分卡作了系统地阐述。平衡记分卡根据组织的使命 和战略来绘制衡量绩效的框架，从财务、客户、内部流程和学习发展的4 个维度 设置考核指标，并通过此4 个维度之间的相互驱动关系来体现企业的战略，从而 达到各维度绩效指标考核一绩效改进一战略修正一战略实现的最终目的，平衡记 分卡理论架构详见图1 5 。 8 下商管卿硕f j 学位论文 我我 形象 客户 提高 意度 们以何 展现给 ，从而 客户满 7 r 一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一一1 ：我们以何种形象展现给股尔， ： ：从而使股东获利? ： 一一 r 一一一一一一一一一 ：我们的内部： ：业务流程是： ：否高效?： ：我们的经营： ：效益如何?： ：我们的员工感觉如何? ： ；员工能力是否在不断提升? ： 图1 5 平衡记分卡理论架构 财务维度主要指如何创造更多的利润，实现股东和投资者价值，使股东和投 资者价值最大化等方面。客户维度指关注市场，维护良好的客户关系，为客户提 供高质量的产品，获得较高的客户满意度等方面。内部流程维度指根据企业的优 势方面和擅长的领域，以何种方法能够在发扬长处的同时弥补不足学习成长维度 指围绕学习和创新能力，分析工作环境、企业文化及人才等方面的发展能力。 b s c 提供了一种全面的战略思路，而具体到某个岗位不一定都要从这四个维 度考核，要结合岗位的任务和目标、公司的目标考虑。也就是说b s c 运用于不同 的环境、不同的企业发展阶段时，其四个维度的解释和目标也会因此而调整。 5 绩效考核方法的优缺点和适应性分析 以上分析的每种绩效考评方法都不是绝对完美的，优缺点及适应性见表1 1 。 表1 1 绩效考核方法优缺点及适应性分析 9 降科肥业公司背销人员绩效考核方案改进研究 1 3 研究内容与方法 1 3 1 研究内容 从绩效考核的理论与方法入手，通过对绩效考核相关理论与方法的深入总结 与探讨，在介绍隆科肥业公司的基础上，分析了公司营销中心的绩效管理现状， 其中重点阐述了营销人员的绩效考核现状，然后深入分析了营销人员原有绩效考 核方案存在的问题及形成的原因。在此基础上，对湖南隆科有限公司的绩效考核 方案进行了改进设计，包括营销人员绩效考核指标体系的设计，营销人员绩效考 核的流程设计，绩效考核结果运用于反馈。并在最后分析了改进方案在实施中可 能遇到的障碍，并针对各个障碍提出了相应的对策以及绩效考核方案的动态调整 方案。主要分以下四个章节： 第一章是绪论，在介绍研究背景与研究意义的基础上，论文对绩效考核的理 论与方法进行了深入全面的综述，目的是寻求与公司目前发展状况相匹配的绩效 考核方法，同时为绩效考核方案的设计做准备。 第二章是隆科肥业公司营销人员绩效管理现状分析，首先对公司进行了简单 介绍，然后论文对公司的营销中心及其管理现状进行了介绍，特别是对营销人员 的绩效考核的制度及目前的考核方法进行了深入的阐述，并在此基础上分析了公 司营销人员绩效考核中存在的问题及原因。 第三章是隆科肥业公司营销人员绩效考核方案改进设计。首先对公司绩效考 核方案改进设计的原则与思路进行了梳理，然后通过确定营销目标、指标选择、 权重分布、流程设计等步骤对公司的绩效考核方案进行了改进设计。 第四章是隆科肥业公司营销人员绩效考核方案的实施，主要提出了绩效考核 方案实施的策略，以保证绩效考核方案的顺利实施。 最后是结论部分，对全文进行了归纳总结，并对进一步研究的方向及论文的 不足之处进行了阐述。 1 3 2 研究方法 本文主要采用了以下三种研究方法： ( 1 ) 基于绩效管理实践的理论分析 本文运用关键绩效指标法与绩效管理理论，并结合隆科肥业公司绩效考核的 具体实践和实际情况，对公司绩效考核现存问题进行了深入分析，以探索先进绩 效考核理论与公司实际情况结合的最佳途径和方法。 ( 2 ) 因果分析法 在构建隆科肥业公司绩效考核指标体系的过程中，围绕影响公司业绩完成的 各种因素进行了因果分析，目的是揭示各种因素与公司业绩之间的因果关系，从 1 0 t 商管理硕i j 学化论文 而构建最为科学的关键指标考核体系。 ( 3 ) 国内外文献阅读的方法。通过网络资源e l s e v i e rs c i e n c e 、中国期刊网、人 大复印资料以及国内名校图书馆图书，获得了关于绩效考核等方面的文献，经筛 选后留用一部分文献作为本文研究的主要素材和理论基础。 本研究将分为四个部分，首先对绩效考核理论与方法进行了国内外研究综述， 其次对隆科肥业公司现有绩效考核现状进行了深入分析，总结了营销人员现有的 问题及形成的原因。然后针对问题对绩效考核方案设计进行了定位，确定了绩效 考核方案改进设计的原则与思路，并在原则与设计思路的指导下对各级营销人员 的指标体系进行了设计改进，接着对考核流程进行了改进设计，并提出了考核结 果的运用与调整方式，最后阐述了绩效考核改进方案的实施障碍及支撑条件。研 究结论是对全文的总结以及进一步研究的方向，研究的技术路线如图1 6 所示。 图1 6 技术路线图 降科肥、l k 公可7 i 销人员绩效考核方案改进研究 第2 章隆科肥业公司营销人员绩效管理现状分析 2 1 隆科肥业公司简介 2 1 1 公司发展概况及人力资源管理现状 隆科肥业公司成立于2 0 0 9 年6 月，是目前湖南省最大的复混肥料生产企业。 公司前身为湖南湘珠化工股份有限公司，始建于1 9 7 6 年，一直从事复混肥料的生 产经营，由于受金融危机和原材料价格大幅上涨的影响，2 0 0 9 年企业严重亏损， 濒临破产，5 月由湖南隆科农业生产资料有限公司控股成立隆科肥业公司，原湘 珠化工的员工9 0 以上由隆科肥业续聘。公司目前拥有4 条复混肥料生产线和1 条硫酸铵生产线，复混肥料生产能力3 5 万吨年，硫酸铵生产能力2 万吨年，年 产值和年销售收入3 亿余元。 公司现有员工4 1 0 人，其中营销人员3 2 名，农化服务人员2 名、营销管理人 员4 名，其中大专及以上学历人员3 0 名，拥有初级以上技术职称的技术人员3 人。营销中心的员工全部为男性，而且年龄均在2 4 到3 5 岁之间，说明隆科肥业 公司拥有一支年轻的营销队伍。 2 1 2 公司营销中心的管理现状 1 营销部门组织结构 如图2 1 所示，隆科肥业公司营销中心组织结构共由营销总监、区域经理、 销售经理及业务员四部分组成。营销中心直接对总经理负责，销售总监负责管理 营销中心。区域经理需要管理整个区域的物流系统以及所辖区域人员的管理与销 售计划的管理。销售经理负责管理业务员外还负责门店日常管理、货物的物流、 保管、运输，公共关系等事务。业务员的主要任务是拜访客户、广告宣传的落实 以及前移库点的管理。 销售总监 区域经理 i i ll l 销售经理 销售经理销售经理l il l li i 业务员业务员业务员 l ll 图2 1 营销部门组织结构图 2 营销业务流程 ( 1 ) 、j k 务洽谈：分产品线执行。即复合肥价格、供货、促销等由隆科肥业分管 1 2 1 = 商臀理硕i ：学位论文 营销副总决定；大化肥价格、