（工商管理专业论文）项目管理在东方锅炉“广东核电岭澳项目设备分包”中的应用研究.pdf

论文摘要 本文研究的对象是东方锅炉岭澳核电设备分包项目，研究的内 容是如何将项目管理这一建立在公认管理原理基础上的方法、技术 运用在东方锅炉核电项目的组织、计划、实施等各个环节，充分发 挥项目管理在解决运作项目中各种具体问题的作用。 首先，在企业现有组织结构下如何构架合适的核电项目组织是 核电项目成败的关键。根据项目管理有关项目组织的理论研究，结 合东方锅炉的实际情况，核电项目采用了矩阵式的组织结构。这样 的组织结构在核电项目的实施中被证明是合适的。 进行项目计划是项目管理的又一项重要工作。东方锅炉核电项 目采用了相对简单、易于使用的甘特图法来编制项目计划，而不是 目前较为流行的一些较复杂的网络计划技术。这体现了项目管理理 论必须与实际相结合的理念，这一理念对于项目管理理论应用与实 际项目是极为重要的。 项目的跟踪与控制是项目管理的重要过程。在有东方锅炉、法 马通、岭澳业主三方参加的核电项目的跟踪与控制过程中，项目控 制会议是控制的主要方法，项目信息的交流，控制措旖的制订大都 是在这些项目控制会议上进行的。东方锅炉核电项目的管理者选择 了项目的制造进度与制造质量作为跟踪与控制的对象，建立了能有 效运行的进度与质量的保证体系，解决了由于计划误差导致的制造 进度严重延误的问题，最终按时提交了合格的产品。 在项目计划、跟踪与控制过程中，项目中的沟通是十分必要和 重要的。核电项目的沟通包括组织内部的沟通和与外部的沟通两部 分。在项目组织内部，建立了倒“y ”型的沟通渠道，采用指示与汇 报，会议与个别交流为主要沟通方式，辅之以内部刊物与宣传栏， 解决了信息如何有效传递的问题。对与法马通、岭澳业主等外部组 织的沟通，项目管理者本着尽早沟通、主动沟通的原则，创造了 个互相信赖的沟通背景，通过合同规定的会议、信函方式进行信息 传递。 项目的采购与分包在核电项目中依然是极为重要的，如何解决 制造中工序外协分包的进度与质量的控制是完成项目的又一个关键 所在。一方面，核电项目人员根据核电的特殊性制订了外协分包的 进度、质量跟踪与控制程序；另一方面，外协工作得到了上级领导 包括省政府相关部门的关心与大力支持。核电项目外部协作的成功 进一步拓宽了核电国产化的道路，具有超出项目本身的重要意义。 从项目管理知识体系的全方面来看，东方锅炉核电项目管理在 风险管理和人力资源管理方面还存在着明显不足。这是由于国企体 制上的痼疾所致，在国企实施全面的项目管理还需要改革的进一步 深化，提高国企管理水平与深化改革是相辅相成的。 关键词： 东方锅炉核电项目管理 a b s t r a c t i nt h i sp a p e r , t h es u b c o n t r a c to fl i n ga on u c l e a rp o w e re q u i p m e n ti s i n v e s t i g a t e da n da n a l y z e db yd o n g f a n g b o i l e rc o m p a n y l t d ( h e r e i n a f t e r r e f e r r e dt oa sd b c ) ，w i t hm a i nc o n t e n t so fh o wt oa p p l y t h e ，m e t h o da n d s k i l l so fp r o j e c tm a n a g e m e n tt h a th a sb e e ne s t a b l i s h e db a s e do nt h e p u b l i c l ya c c e p t e dm a n a g i n gt h e o r yi n t ot h eo p e r a t i o n sa sa r r a n g e m e n t ， p l a n n i n ga n de x e c u t i o no ft h en u c l e a rp o w e rp r o j e c to fd b c ，s ot o r e s o l v et h es p e c i f i cp r o b l e m se n c o u n t e r e dd u r i n gp r o j e c to p e r a t i o ni nt h e s t a t e o w n e dc o m p a n yh u g el i k et h i s f i r s to fa l l ，i ti st h ek e yf o rw h e t h e rs u c c e s so rf a i l u r ef o rh o wt of o r ma s u i t a b l ep r o j e c to r g a n i z a t i o nu n d e rt h ee x i s t i n gc o m p a n y so r g a n i z a t i o n 。 i n c o r p o r a t i n gt h er e s e a r c h e sb yt h er e l a t i v ep r o j e c to r g a n i z a t i o n s 、黼搬t h e a c t u a ls i t u a t i o no fd b c ，am a t r i xs t r u c t u mo fo r g a n i z a t i o nw a sf i n a l l y a d o p t e df o rt h i sn u c l e a rp o w e rp r o j e c t ，w h i c hh a sb e e nt e s t i f i e d a s s u c c e s s f u ld u r i n gi t so p e r a t i o n p r o j e c tp l a n n i n gi sa n o t h e rk e yj o b 。t h er e l a t l w l ys i m p l ea n de a s y - t o o p e r a t e c h a r tm e t h o d , i n s t e a do ft h e c u r r e n t l yp o p u l a r b u tm o r e c o m p l i c a t en e t w o r kf r i l lp l a n n i n g , 壤sr e e dt ow o r k o u tt h ep r o j e c tp l a n f o rt h en u c l e a rp o w e rp r o j e c to fd b c 。t h i sj u s tr e f l e c t e dt h ei d e ao f t h e o r yt h a tm u s tb ei n c o r p o r a t e dw i t hr e a l i t y , w h i c hi sq u i t ei m p o r t a n tf o r p u t t i n gp r o j e e tm a n a g e m e n tt h e o r yi n t os p e c i f i ca p p l i c a t i o n s a sw ek n o wt h ep r o j e c tt r a c ea n dc o n 投o la l et h ee s s e n t i a lp r o c e s so f p r o j e c tm a n a g e m e n t 。i nt h ep r o c e s so ft r a c ea n dc o n t r o lo fl i n ga o n u c l e a rp o w e rp r o j e c tj o i n t l yp a r t i c i p a t e db yd b c ，f r a ( af r e n c h c o m p a n y ) a n dt h eo w n e r ( l a p i c ) ，p r o j e c tc o n t r o lm e e t i n g s w e r e c o n s i d e r e da st h em a j o rw a yf o rc o n t r o l ，a n da l s oi nw h i c hu s u a l l yt o e x c h a n g ei n f o r m a t i o na n dw o r ko u t m e a s u r e s t h em a n a g e m e n to fd b c r e s p o n s i b l ef o rt h en u c m a rp o w e rp r o j e c th a sc h o s e nt h em a n u f a c t u r i n g p r o c e d u r ea n dq u a l i t ya st h eo b j e c to ft r a c ea n dc o n t r o l ，a n de s t a b l i s h e d a ne f f e c t i v ep r o c e d u r ea n d q u a l i t ya s s u r a n c es y s t e m ，o v e r c o m et h es e v e r e m a n u f a c t u r i n gd e l a yd u et op l a n n i n ge r r o ra n dt h e r e f o r e ，t oe v e n t u a l l y d e l i v e r e dt h eq u a l i f i e dp r o d u c t so nt i m e w h i l ep r o j e c tp l a n n i n g ，t r a c i n ga n dc o n t r o l l i n g ，c o m m u n i c a t i o ni sq u i t e n e c e s s a r ya n di m p o r t a n t t h ec o m m u n i c a t i o no fn u c l e a rp o w e rp r o j e c t i n c l u d e st h o s eb o t hi n s i d ea n do u t s i d eo ft h eo r g a n i z a t i o n w i t h i nt h e o r g a n i z a t i o n ar e v e r s e “y s h a p ec o m m u n i c a t i o nc h a n n e lw a s b u i l ta n d w i mt h em a j o rf o r m sl i k ei n s t r u c t i o n s & r e p o r t m e e t i n g & i n d i v i d u a l c o m m u n i c a t i o nh e l p e db yi n t e r n a lp u b l i c a t i o n sa n dp r o p a g a n d ac o l u m n t om a k ea ne f f e c t i v ei n f o r m a t i o nt r a n s m i t a sf o rt h ee x t e r n a l c o m m u n i c a t i o nw i t hf r aa n dl a p i c ，b a s e do nt h ep r i n c i p l eo fe a r l ya n d p o s i t i v ec o m m u n i c a t i o n ，t h ep r o j e c tm a n a g e m e n t h a sb u i l ta c o m m u n i c a t i o nb a c k g r o u n do fm u t u a lt r u s tf o ri n f o r m a t i o nt r a n s m i tb y m e a n so f t h ec o n t r a c ts p e c i f i e dm e e t i n g sa n dm a l le x c h a n g e t h ep r o c u r e m e n ta n ds u b c o n t r a c ta r es t i l lv e r yi m p o r t a n tf o rn u c l e a r p o w e rp r o j e c t h o wt oc o n t r o lt h ep r o c e d u r ea n dq u a l i t yo ft h o s ep a r t s e x t e r n a l l ys u b c o n t r a c t e dd u r i n gm a n u f a c t u r i n gi s a n o t h e rk e yp o i n tf o r f u l f i l l i n gt h ep r o j e c t o n 1 eo n eh a n d 。t h ep r o j e c tm a n a g e m e n t h a sb e e n c o m p i l e d ，a c c o r d i n gt ot h ep a r t i c u l a r i t yo fn u c l e a rp o w e r , ap r o g r a mf o r p r o c e d u r e ，q u a l i t yt r a c ea n d c o n t r o lo ft h es u b c o n t r a c t ；o nt h eo t h e rh a n d ， t h es u b c o n t r a c th a sg o tt h eg r e a tc o n c e ma n dh e l pf r o mt h el e a d e r so f h i g h e rl e v e li n c l u d i n gt h o s eo ft h ep r o v i n c i a lg o v e r n m e n td e p a r t m e n t s r e l a t e d t h es u c c e s s f u ls u b c o n t r a c t i n go fn u c l e a rp o w e rp r o j e c th a s f u r t h e re x t e n d e dt h er o a do fn u c l e a rp o w e rl o c a l i z a t i o n ，w h i c hm a d eg r e a t s e n s ef a rb e y o n di t so w nv a l u e v i e w i n gf r o mt h e o v e r a l lp r o j e c tm a n a g e m e n ts t r u c t u r e ，t h en u c l e a r p o w e rp r o j e c tm a n a g e m e n to f d b ch a so b v i o u sl i m i t a t i o n si nr e s p e c tt o t h er i s ka n dm a nr e s o u r c em a n a g e m e n t b u tt h i si sm o s t l yd u et ot h e c h r o n i cd i s e a s eo ft h es t a t e o w n e de n t e r p r i s e so nt h es y s t e m f u r t h e r 2 d e e p e rr e f o r mi ss t i l ln e e d e df o re x e c u t i n go v e r a l lp r o j e c tm a n a g e m e n t a m o n gt h es t a t e 。o w n e de n t e r p r i s e s d e e p e n i n gr e f o r ma n di m p r o v i r f g m a n a g e m e n tl e v e lo f t h es t a t e o w n e de n t e r p r i s e sa r er e l a t e dt oe a c ho t h e r k e y w o r d s ：d b c n u c l e a rp o w e r p r o j e c tm a n a g e m e n t 刖罱 项目管理作为一f - j q ：科和一种科学的管理方法，最早产生于二 十世纪五六十年代的美国，它是伴随着实施和管理大型项目的需要 产生的。六十年代经华罗庚先生引入中国后，也得到了一定程度的 应用，但主要局限于建筑工程上。近些年随着i t 行业的发展，受日 本、台湾同行业的影响，许多高科技领域也采用了项目管理的方 法。总的来说，项目管理在中国的应用范围还不够广泛，远没发挥 出应有的作用。 本文将以东方锅炉“广东岭澳核电站设备分包”项目这一实例 为对象，研究、讨论项目管理这一公认有效的管理方法，是如何用 于指导东方锅炉核电项目进程，企业如何通过项目管理的应用提高 管理水平，以及将来的东方锅炉的核电项目管理又能从中得到怎样 的经验与启发。文中运用的理论工具除项目管理方面的理论外，还 涉及了“双因素”理论，“马思洛层次需求”理论等激励理论，以及 沟通方面的理论。 。 论文中所描述的情况都是笔者的亲身经历，当时认为，项目管 理做到东方锅炉的程度，已经很不错了。经过对项目管理理论的进 一步学习提高，以及在实践工作中的不断思索和体验，再回过 头来审视当时的工作，就发觉东方锅炉的核电项目管理，距规范 的、全方位的项目管理还存在着差距。推而广之，中国企业在现代 项目管理方法的运用方面有着广阔的前景，大有潜力可挖。可以毫 不夸张地说，当现代项目管理能够在中国被各级政府、部门以及企 业全面运用的时候，一个富强的中国也就出现了。 第一章项闰管理概述 第一节项嗣 、颈目的概念 侮谓项西? 不同的入理解不同。投资者、项雷发起人、项目管 理人员，黪有其理解。多数投瓷者、顼基发起人理解蔻项罄的成果 或目的，项目管理人理嬲为取褥该成果或达到该目的的过程，还有 的人将其理解为这一过程及其成果或目的的综合。许多相关组织与 学者都给项目下过定义。 ( 1 ) 荧国顼西管理协会( p r o j e c tm a n a g e m e n ti n s t i t u t e ，p m i ) 认为， 项基是为创造某个独特戆产熙或曼受务爨徽的暂时性努力。 ( 2 ) 德国d i n 6 9 9 0 1 认为，项耳是指在总体上符会如下条件的唯一 性任务，它 具有特定的目标， 典有器寸闯、财务、入力帮其袍限制条件， 具有专f 1 的组织。 ( 3 ) i s 0 1 0 0 0 6 中认为，项朗具有独特的过程，有开始和结束日 期，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了 达到规定的磊标，包括满足时间、费用和资源等约束条件。 ( 4 “顼目是搔在一定的约束条件下( 主要是限定瓷源，限定时 间) ，具有特定目标的一次性任务。”“3 ( 5 ) “何为项目? 项目就是指为了达到特定目标而临时调集到一起 的资源组合。通俗地讲，项圈就是一项一次性任务。这项一次 性任务是由一个临时性组织，在一定的时间里，在一定的预算 凑，逶过一定浆辩学运筹帮缀织予以完成的，它鳃完成必须达 到规定的质量水平。”娃1 ( 6 ) r 。j 格雷厄姆认为，项强是为了达到特定的目标而调集到一起 的资源组合，它与常规任务之间关键的区别是，项目通常只做 一次；项目是一项独特韵工作努力，即按某种规范及应用标准 导入或生产某种新产品或某项新服务。这种工作努力应当在限 定的时间、成本费用、人力资源及资财等项目参数内完成。 ( 7 )“项目是在一定时间内为了达到特定目标而调集到一起的资 源组合，是为了取得特定的成果而开展的一系列相关活动，因 此，也可以说项目是特定目标下的一组任务或活动。”姐1 总的看来，以上定义都揭示了项目概念的本质特征，可以将上 述定义中的基本要素归纳如下： 要素一：项目的总体属性。项目的实质是一系列的工作，它既 不是组织本身，也不是产品或成果：现实项目的具体定义依赖于该 项目的范围过程，对结果的明确要求及其具体的组织条件。 要素二：项目的过程。项目是必须完成的，临时的，一次性 的，有限的任务。 要素三：项目的结果。项目都有一个特定的目标，或称独特的 产品或服务。 二、项目的特点 ( 1 ) 目的性。 项目是一种有着规定要求的最终产品的一次性活动，它们可以 分解为任务。 ( 2 ) 项目生命期( p r o j e c tl i f ec y c l e ) 地球上的生命繁衍不息，但就个体而言，其存在是短暂的或日 是“一次性”的。正是在这一意义上，项目如同生命。项目全过程 必然经过启动、成长、成熟、终止这四个阶段，对每一个项目而 言，其生命期都是独一无二的。 ( 3 ) 独特性 每个项目都有一些独特的成分，这个特点意味着项目不能完全 用常规方法完成。项目管理必须创造性地解决项目所遇到的问题。 ( 4 ) 依赖性 项目之间常常相互影响，而且项目永远与组织中的标准的、常 规的运作互相影响。这就是说，项目必然受到外部的影响与制约， 具有依赖性。 第二节项目管理 一、项目管理的概念 项目管理知识体系指南2 0 0 0 版中对项目管理的定义为：把 各种知识、技能、手段和技术应用于项目之中，以满足项目的要 求。项目管理是通过如下过程进行的：如启动、规划、执行、控制 和结尾。项目班子管理项目的工作，项目的这些工作一般涉及到： - 对于范围、时间、费用、风险和质量方面提出的互相冲突的 要求 一需求和期望不同的利害关系者。 一已明确的要求。 国内一些项目管理教材的定义又有所差异： ( 1 ) 项目管理就是研究在时间和资金一定的条件下，如何通过 科学地计划、控制和组织达到既定目标的科学。”乜1 ( 2 ) 项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理 论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现 项目的特定目标的管理方法体系。”1 ( 3 ) 项目管理是为使项目取得成功( 实现所要求的质量、所规 定的时限、所批准的费用预算) 所进行的全过程、全方位的规划、 组织、控制和协调。项目管理的目标就是项目的目标。该目标 界定了项目管理的主要内容，那就是三控制、二管理、一协调， 即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协 调。”嘲 比较两类定义可以发现，项目管理知识体系指南2 0 0 0 版强 调项目管理的目的是“满足需求”，国内的认识重点在于“实现目 标”。事实上，目前市场竞争日益激烈，项目利害关系者在项目范 围、时间、费用、风险和质量方面提出的要求可能是互相冲突的， 应当将这些要求理解为制约因素，而非目标。由于项目的独特性、 一次性，以及需要逐步完善的性质决定了项目的范围、时间、费 用、风险和质量等方面往往不能作为确定的目标提出。因此，以笔 者个人认识而言，项目管理知识体系指南2 0 0 0 版中的定义更合 适一些。在后面的东方锅炉核电项目事例中我们可以看到，正因为 本着满足客户要求的理念，项目才取得了令人满意的结果。 二、项目管理的基本内容 ( 1 ) 项目定义。就是项目负责人根据客户要求确定项目的目的 及要实现这一目的必须做的工作。 ( 2 ) 项目计划。项目计划是绝对必要的，它不仅是告诉我们工 作将如何做的路标，而且也是一种制定决策的工具。 计划可以降低不确定性。项目工作不一定能完全按计划进行，但 我们可以考虑到可能的结果并在适当的时候采取必要的纠正行动。 计划可以提高效率。当我们定义了要做的工作和完成工作所需 要的资源后，我们就可以根据资源安排进度计划。也可以平行安排 工作进度而不一定顺序安排，这样就可以最大限度利用资源，也能 比其他方式花更少的时间完成项目工作。 ( 3 ) 项目执行。执行项目计划包括几个步骤。除了组织人员， 还包括确定完成计划所需资源( 人力、材料、资金) ，根据进度计划 安排工人完成他们各自的任务，安排活动的开始与结束时间。 ( 4 ) 项目控制。进度计划规定了将要做什么、何时做、谁去做 以及希望得到什么结果。无论计划时多么细致、投入，事实上项目 工作也不会完全按计划进行。在这种情况下必须有一套系统用来不 间断地监督项目的进展或不足。问题修正程序和一套正式的变更管 理程序是有效控制项目的基础。 ( 5 ) 项目结束。结束阶段非常重要，此时要对所做的工作进行 评价并为今后的项目提供历史信息。 综上所述，项目管理被认为是一种建立在公认的管理原理基础 上的方法和技术，用于计划、估算、和控制项目活动，以根据规范 在预算之内，按时实现项目的最终结果。 三、项目管理在中国 2 0 世纪6 0 年代初，在著名数学家华罗庚教授倡导下，项目管 理被引入了我国，在国民经济各个部门试点应用，当时将这种方法 命名为“统筹法”。中国科学院管理科学与科技政策研究所还牵头成 立了“中国统筹法、优选法与经济数学研究会”。项目管理在水利、 建筑、化工等领域大量被应用，是在改革开放后。比如，联想集团 结合业务对项目管理的需求，配合项目管理相关理论、方法，于 2 0 0 0 年底在天麒、天麟产品的开发过程中编制软件方案，使该项目 在8 个月的时间内完成，达到了全球p c 技术的最高水平。 但是，与发达国家相比，我国的项目管理尚处在较低水平，主 要问题是未能在项目中全面系统地采用项目管理这种先进管理方 法，没有形成专业化。据不完全统计，当前我国从事项目管理的人 数已达上百万。这些人多从属于各企、事业单位或政府部门。上了 新项目就调来做项目管理，项目结束又回去做其他事情。他们往往 只有一两次实践，无法积累经验，管理水平难以提高。而在发达国 家中，高层项目管理人员已逐步走上了专业化道路，像律师、医 师、会计师那样形成了一个有特色的行业。从业者大都要通过培 训、取得专业资质证书，并参加行业协会或学会。而我国至今未建 立项目管理专业人员职业资格制度。 近年来，我国实施积极的财政政策，扩大国内需求，拉动经济 增长，每年的社会投资都达数万亿元。申奥成功，加入世贸组织以 及西部大开发战略的实施，又将带来新的一轮投资项目的热潮。而 实施项目管理几乎已成为国际惯例，如联合国工业发展组织、世界 银行、亚洲开发银行等国际组织和金融投资机构的项目，都要求应 用项目管理。因为实施项目管理，可以在保证项目工期、降低成 本、提高质量、预防和控制风险等诸多方面起到奎关重要的作用。 从1 9 9 9 年开始，项目管理在国内日益被重视，2 0 0 2 年国家学 术委员会发布了中国项目管理知识体系纲要。各种培训、讲座、 认证、考试成为热门。我国的项目管理正在成为一个与国际接轨的 专业化学科。 第二章东方锅炉核电项目背景介绍 第一节中国核电产业现状及发展趋势 在新的世纪，我国已进入全面建设小康社会，加快推进社会主 义现代化的新的发展阶段。随着经济的发展和人民生活的改善，对 能源特别是电力的需求不断增长。这也对我国核电事业的发展提出 了新的要求。党中央从我国的国情出发，制定了“适度发展核电” 的方针。自1 9 9 0 年开始，我国核电实现了1 3 年的持续快速发展。 刚过去的2 0 0 2 年，更是辉煌的一年：秦山二期1 号机组2 月并网发 电；广东岭澳核电站1 号机组5 月投入商业运行；秦山三期( 重水堆) 核电站1 号机组也于1 1 月成功并网发电。加上在建的江苏田湾两台 机组，预计这些机组全部建成后，中国的核电装机容量将达到9 0 0 万千瓦，约占全国总发电能力的3 。但是，这一数字与发达国家相 比，还有较大的差距。 越来越多的研究和实践表明，核电是安全、清洁、经济的能 源。发展核电对推进中国能源多元化，提高能源的安全性，改善能 源结构，合理开发利用能源等方面扮演着重要的角色。在国民经 济和社会发展第十个五年计划纲要中，提出了核电产业发展的目 标： 1 重点与目标 ”十五”核电发展的重点与目标是：统一堆型，开发建设百万千 瓦级压水堆核电机组；通过”十五”核电建设项目，实现百万千瓦级 核电机组的国产化和标准化。 ”十五”期间的核电国产化具体目标如下： ( 1 ) 设计自主化目标 对”十五”期间开工建设的百万千瓦级核电站，从第一个项目 起，采取”以我为主、中外合作”的方式，逐步实现完全自主设计； ( 2 ) 设备国产化目标 对予酋两螽吾万平瓦级聪水堆核电撬缀，要求设备国产纯率达 到5 5 以上；第三、四台机组的设备国产化率达到7 0 ； ( 3 ) 安全性爱标 为继续提高核电站的安全性，”十五”计划期间及以后开工的所 有核电顼露，应符合豳际上关于核安全要求的发展趋势，并满足颈 目建设时的国家核安全法规与要求； ( 4 ) 经济性目标 按全寿期平均计算，”十五”期间在远离煤炭基地的沿海地区开 工建设的核电站的上网电价岛相同蛾区同期建设的含脱硫设施的燃 煤电站相比应舆有竞争能力，以不变价格计算的后续项尽上网电价 应进步降低。 2 。核电发展规模 根据2 0 0 5 年、2 0 1 0 年和2 0 1 5 年我国电力发展规划设想与核电 匿产化发展进程的可行性分析，提擞关手核电装桃规模的设想如 下： 。 ”十五”计划期闻( 2 0 0 1 - 2 0 0 5 ) ，争取颞髯工核惫项目的装枫靓模 为6 0 0 0 兆瓦，使2 0 1 0 年建成的核电机组总容量达到1 5 0 0 0 兆瓦左 袁。 第二节东方锅炉( 集团) 股份有限公司简介 东方锅炉( 集匿) 股份鸯限公司是由黧家一级企业东方锅炉厂 独家发起设立的股份制企业。全公司在册员工5 6 8 2 人，其中高级工 程师1 9 7 人，王程嫖7 5 7 人，助理工程师1 1 9 5 入。以电站锅炉、工 业锅炉、特种锅炉及电站辅机、电站阀门、电站配套的自动控制设 备，核噻及磊漶诧工容器为主导产熬。 公间拥有雄厚的技术实力和完善的质保体系，取得了美国 a s m e 授权证书窝s 、u 、u 2 三枚钢印，溜家核安全局矮发麴民震 核承压设备制造许可证、a 级锅炉生产许可证和三类压力容器设计 制造许可证，并通过了g b t 19 0 01 i s 0 9 0 01 质量体系认证。 公司具有现代化的生产设备，现已形成批量生产3 0 0 m w 、 6 0 0 m w 锅炉的能力，电站锅炉年生产能力达4 0 0 0 m w 。 第三节东方锅炉核电设备分包项目 “八五”末期，公司积极开拓核电产品市场。在国家相关部 委，四川省政府的大力支持下，通过不懈努力，1 9 9 6 年5 月，公司 获得了国家核安全局颁发的民用核承压设备制造许可证。 核电设备制造国产化是实现核电发展战略任务的必由之路。广 东核电集团为配合国家核电发展战略，在“九五”期间实施的岭澳 核电站工程中，要求供货方法国法马通( f r a m a t o m e ，f r a ) 在对 质量和进度全面负责并提供免技术使用费的技术转让的条件下，让 国内企业承担部分具有较高技术含量的核电设备制造任务。由于东 方锅炉的努力赢得了广核集团及法马通的认可，1 9 9 6 年7 月与法马 通公司签订了广东岭澳核电站核岛重型承压设备的分包合同，从而 有幸成为百万千瓦级核电核岛主设备的供应商和免技术使用费的技 术转让受益企业。 分包设备详情如下： 序号产品名称数量交货期 1 硼注射器 1 1 9 9 8 年8 月1 日 2 1 号蓄势器 3 2 号蓄势器 3 1 9 9 8 年1 0 月1 5 日 4 3 号蓄势器 5 稳压器 1 2 0 0 0 年7 月1 日 6 1 号蒸发器 2 0 0 0 年6 月1 日 7 2 号蒸发器 3 2 0 0 0 年7 月1 日 8 3 号蒸发器2 0 0 0 年8 月1 日 合同总金额为1 5 0 0 万法国法郎。除免费的人员来华技术支持及 中方人员赴法国培训外，法马通公司还负责提供所有的原材料。 第四节弓l 入项目管理的必要性 ，分析东方锅炉岭澳核电设备分包项嗣，有如下一些特点： ( 1 ) 合同总盒额虽然不大，毽涉及的内容多，时间跨度大。擞 产篱l 造苁1 9 9 7 年毒莠翔2 0 0 0 笨8 羹，熬生产4 令种类，8 台设备。 其潮述涉及骜培调、评定、设套采戆、王痔乡 携等多方嚣的事务。 ( 2 幽- 7 - 是首次弓l 进技术垒产，从设诗别工艺都是全薪豹，之 前并无经验可畜，必须边学边干。 ( 3 ) 由予是核岛部分的核承难设豁，质量要求很高。常规锅 炉、容器难产的质量保证体系不能满足需要。 ( 4 ) 交货期是网4 性的。具广核集翻方的测算，延误一天的誊接 经济损失是1 0 0 万美元。 ( 5 ) 会网鲍利益褶关方众多，除法爨法玛遵公司、广东核电集 匿羚，逐肖第三方监检苏搦燕王掰、东方邀气集滋公司、露硝省致 蔚等，镌髑各蠡都寄不慝酶翻盏谣求。翔霆弼省改府是憋逶遘广寒 蛉淡联瓣，确立豳j | | 在孩电设餐鬣产纯巾的领先地位，傻德辩这个 重工业基地城市也戏为中国的核电设备制造基地；法马通公司者 方筒是执行它与广核集团的合同，方鬣也是想通过技术转让强化 它在中国的存在，一旦成功，有利予争取厝砸的工程。 藏照踟予这些特殊性，使此合同的执行具备了项目的特点：目 的健、一次憾、依赖性、独特性。如果按照常规的公司运作机制去 缝织核电设务的生产显然就有些力所不及，孳| 入项譬管理方法，建 立个专门憋孩奄顼寒管理祝棱裁藏必东方锅炉的必然选择。壤溪 管理舆露刽造性，对予具有一次性特点豹核逛顼盈，一方蟊使用7 许多公认有效的管理方法、技术，鹅一方面又可以发挥创造饿，襁 据核电项弱的特点采取特别的措施、乎段。项目管理建立的集权领 导和专门的级织，可以大大增强企业不同部门间的横向协调能力， 在解决项瞬实施中出现的各种问题时做出迅速而且相互关联、相鬣 依存的殿映。采爝顼藩管理的方式对东方锅炉岭澳核电设备分包含 图豹联剩执褥具有决定性麴意义。 第三章东方锅炉核电项目管理的内容、组织与计划 第一节核电项目目标及项目范围 根据项目管理理论，项目启动的第一步就要明确项目目标和项 目范围，也就是要明确项目要达到什么结果，为达到目标工作的具 体内容。项目目标和项目范围实际上是为项目实施指明方向，划定 具体活动范围。 一、项目目标 东方锅炉核电项目具有多目标性，首要的目标当然就是：严格 按合同交货时间提供产品。如前面所提到的，只有按时完成，各方 所做的一切工作才有意义。对所有的利益关系方而言，按期交货都 是达到各自目标的先决条件，法马通公司必须执行它与广核集团的 合同，广核集团必须保证岭澳核电站的建设如期进行，等等。 另一个重要的目的是通过此项目的进行，学习、掌握法国法马 通公司相关核承压设备的设计制造技术，建立一支年轻的，业务能 力强的技术队伍。达到这一目标是核电国产化成功的第一步，也是 成功实施东方锅炉企业战略中“常规产品、核电产品两条腿走路” 的保证。 第三个目标在于通过与法马通合作此项目，在项目的实施中全 面推行项目管理，带动公司管理水平的提高。 第四，在保证产品高质量的前提下，努力降低成本。 东方锅炉核电项目在启动之初，许多人不论是参与者还是未参 与者对项目的目标认识不够清楚，觉得不过就是一个两千多万的合 同嘛。各职能部门的参与仅限于应付了事。这种认识显然是不正确 的，因为一个项目的重要性并不完全由总金额大小决定，项目成功 与失败对企业所造成的影响才是真正的决定因素。首先，形成百万 千瓦级核电站承压设备的制造能力是公司发展战略的重要组成部 分，本次核电项目尽管合同金额不大，但涉及到关键技术的转让； 对国家决策层来说，岭澳核电站项目是核电国产化的试金石，能否 高质量的完成对国产化进程影响巨大。而东方锅炉的核电分包项目 是本次国产化尝试的重要环节，如果失败，不能按期交付合格的产 品对岭澳项目的影响极坏，势必不利于国家核电产业的发展，反过 来这对企业自身的核电设备制造与常规火电站锅炉制造并举的发展 战略也将是致命的打击。因此，这种对核电项目的不正确认识，必 须及时加以纠正，使公司上下各部门认真对待核电项目的工作任 务。为达到这个目的，公司高层领导及项目负责人通过开会、培训 等各种渠道多次强调核电项目的重要性，强调核电项目必须完成的 目标，在企业内部刊物上，宣传广播中也经常刊载、播报有关核电 的文章、消息。这样，大家对核电项目的目标逐步清晰，项目从各 职能部门得到帮助明显容易起来，以至与后来只要说是核电项目需 要，就会被优先满足。可以毫不夸张地说，项目目标的确定并为人 接受，对项目的成功实施意义重大。 二、项目范围 根据确定的项目目标，东方锅炉核电项目要完成的工作主要有 以下几个方面： ( 1 ) 计划工作 - 生产进度计划， - 文件准备计划， 文件准备进度。 _ 设备投资计划， 计划。 根据交货期排定每台设备的生产进度。 根据生产进度安排所需相关的技术文件、质保 根据生产需要提出相应设备添置、改造、维修 ( 2 ) 工艺评定 由于是第一次采用法马通的技术进行生产制造，对于从法马通 学来的工艺能否与工厂现有设备人员相适应还应有个确认的程序， 这就是工艺评定，针对焊接、热处理等关键工序，东方锅炉共进行 了9 6 项工艺评定试验。 ( 3 ) 人员培训 要把国外的先进技术学过来并立即进行实践，相关的培训工作 是极为重要的一环。除了派出人员到法国法马通的工厂现场培训以 及法马通专家到东方锅炉的技术支援外，还包括全公司内核文化的 宣讲，质保培训，特殊工种如焊工、热处理工培训及资格认证，探 伤人员资格认证等等，这些培训工作从核电项目开始到结束一直都 在进行。 ( 4 ) 按照进度计划组织制造 ( 5 ) 建立组织内外各相关部门人员间的信息传输渠道，保证沟 通的顺畅 以上各项工作的分解落实将在下节的机构职责划分中体现。 第二节组织 下： 东方锅炉本来的组织结构是层次化的职能式组织，机构图如 东方锅炉组织机构 在核电项目的启动期，也既1 9 9 6 年5 月到1 9 9 7 年3 月这段时 间，核电项目管理机构仅是作为核电容器部的一个小组，涉及其它 几个相关职能部门的工作由各部门领导临时安排人员承担，采用的 是职能式的组织结构。如下图： 核电项目组织机构图 这样做有三个好处：首先，人员使用上有较大的灵活性。项目 所需的工艺、设计管理人员在进行核电项目任务时还可兼顾其他一 些日常工作；第二个好处在于，人员来自同一部门易于交流知识和 经验，能够使项目成员较快适应核电项目的要求；再有一个优点就 是，项目人员有变动时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基 础，同时有利于在过程、管理和政策方面保持连续性。 随着项目逐步进入生产制造阶段，也就是进入成长期后，一些 问题出现了：首先是法马通驻公司代表经常向项目负责人反映某项 工作又没有人去做了，或者是没有人对某项任务负责了；再有就是 一些涉及到其它部门的问题总是不能及时有效解决；一些承担着核 电项目任务的员工积极性下降；项目工作涉及的职能部门越来越 多，相互之间信息传递的准确性与及时性却出现了问题。 根据项目管理的组织理论分析这些问题，就可以发现这些问题 都是职能式组织结构的缺陷带来的：首先，容器核电部还有其它许 多工作，核电项目并不总能被优先考虑；其次，容器核电部处理问 题爵麓限予本郝门，涉及蓟其能部门时常常需要通过上级领导协 诞，这样裁不熊避速、蠢效溅处理、孵决趣题；至予谖配绘顼嚣静 受王辍掇豫下降懿鞭霞凌予，在职藐部门中，顼基经务不被当作主 要王佟，这使一些入簸挺颈譬经务当娥了额外豹受攘。导致最后一 个溺题的暇因袭予，颈霆涉及魏郝羹多了，信惑却仅逶遗各垂麓部 f l 领嚣阊的横窝沟通，这显然是不够的。 既然憝凌予硕弱的职能凌缝织结构导数了这些溺题，要解决这 藏翘麓最蠹羧的方法巍然就是调整顼嚣管遴的缀织结构了。摄据矮 强管理理论，职熊式缀织结构和项嚣式组织结构都轰各自憨不足， 瑟最大限度的竟服这些不足，就簧在职能部门积累专业技术和完成 矮蟊鞴标之闻找到个适宣的平衡点。矩阵式组织结构正是为了最 大限度发挥项鞠式秘职熊式组织豹优势，尽量避免其劣势的一种组 织方式。矩阵式组织的优点在于： ( 1 ) 项圈成为工作的煎点，项髓管理实行统一指挥和协调。 ( 2 ) 项鹾缀织覆盖在职能部门t ，宦可以临时从职能部门抽调所 需蚋人员，因而项目可以分享各个部门的技术人才储备。 ( 3 ) 对客户瓣求的响应与项目式组织一样快捷灵活，而且对公司 组织内的黉求也能较快响应。 ( 4 ) 项跨中祷来自公罚行政部门的入员，有嗣子在公司章程制度 的执行时保持与焱司的致性。 正是幽予矩降式组织的这些优点有助予项目的进一步实施，所 以尽管矩阵式组织结构存在麓诸如项秘负责人与职能部门负责入之 闽容耢发生渖突，协调、的沟逶的工作量较大等不足，在经过慎重 权衡藤，公司篱理层仍然决定采用如下矩阵式的核电项目组织机 构： 凳- f 燹) 在新的组织结构中，核电项霸办公室( 以- 5 简称“核电办”) 不 再是容器处的一个瓣属规构，嚣是独立出来与容器处共圈组成容器 核电部，这就使主疆的项目管理人员从原来的职能郝门分离蹴来， 便于全力推动项目进行。德阳分部主要承担核电项圈的制造任务， 将其从制造部中独立出来，便于在德阳进行生产管瑗及人员管理， 不必事事都要接受自贡总部觞指令，舅一方瑟篱佬了沟遥环节，对 炳快项目麴进发有整